CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS

OBJETIVOS

Cuando haya leído este capítulo el estudiante podrá:

 Comprender la importancia del recurso humano en el cumplimiento de la

estrategia y la ventaja competitiva de la empresa.
 Identificar los desafío y las nuevas tendencias en la gestión de personas en
las organizaciones
 Identificar los subsistemas de la gestión de personas: planificación de
personas, obtención, mantención y desarrollo.
 Resumir los primeros estudios que sentaron las bases para comprender la
motivación de los empleados.
 Comprender y analizar las distintas teorias motivacionales y su evolución
en el tiempo.

13.1 LA DIRECCION DE PERSONAS

13.1.1 La Dirección de Personas y La Estrategia

En la actualidad, en la mayoría de las empresas la función de recursos humanos ha

pasado de ser una función administrativa secundaria a convertirse en una funcion
directiva estratégica que desempeña un rol clave en las decisiones de las empresas.
Ya en el año 1995 un un estudio realizado por Martell y Carroll sobre el rol que
los gerentes generales le atribuyen a los directores de personal, los resultados
mostraban que un 58% de ellos los consideraban como socios estratégicos,
mientras que un 22% los veían sólo como administradores de los programas de
personal de las empresa y un 20% los consideraban en un rol de expertos o
asesores. En las últimas décadas, las condiciones del entorno han cambiado

Apéndices
Pág. 1
dráticamente y las empresas enfrentan escenarios competitivos de alta
incertidumbre y volatilidad, producto del uso intensivo de las nuevas tecnologías,
el internet, el conocimiento, la innovación, la globalización, la economía
compartida, entre otros.

En estos escenarios el recurso del conocimiento juega un rol muy relevante, el cual
se sustenta muchas veces en los empleados de las organizaciones quienes son los
que poseen las habilidades y capacidades que proporcionan una ventaja
competitiva a la empresa. Las teorías de estrategia han evolucionado desde lo
externo a lo interno, y como señala Barney (1991) “La empresa consigue ventaja
competitiva cuando está implantando una estrategia de creación de valor que no
haya sido implantada simultáneamente por algún competidor potencial. Dicha
ventaja es además sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar
los beneficios de dicha estrategia”.

Sumado a lo anterior, las personas han tomado un mayor control de sus carreras
personales y profesionales, valorizando aspectos como la calidad de vida en el
lugar de trabajo, la flexibilidad laboral y el aporte que éste pueda hacer a sus
necesidades de autorealización.

Ahora bien, si las personas son un activo tan importante para la empresa y su
ventaja competitiva, surge la pregunta ¿cómo debemos estructurar su gestión
para obtener de ellos el máximo rendimiento? ¿qué deberían hacer las unidades
encargadas de la gestión de personas?.

En este sentido, David Ulrich (1997) señala que el aporte de valor de la función de
recursos humanos (gestión o dirección de personas en la actualidad) se lleva a
cabo a través de cuatro ámbitos interrelacionadas entre si: socio estratégico,
gestor de sistemas de personas, abogado de las personas y agente de cambio. En
la siguiente figura 13.1 se muestra estas relaciones. En el eje vertical, se
representan a la izquierda las actividades más técnicas que debe realizar el área

Apéndices
Pág. 2
gestión de personas, desde la participación en la formulación de la estrategia hasta
la gestión eficiente de los procesos de la dirección de personas. Por otra parte, al
lado derecho de la figura están los aspectos más humanos de la función,
relacionados con preocuparse de los intereses y necesidades de los empleados,
además de gestionar los procesos de cambio que afectan a las personas. En el eje
horizontal de la figura, a nivel superior se señalan las actividades relacionadas con
la estragia y el largo plazo de la organización, y en el nivel inferior las acciones de
nivel más operativo.

Figura 13.1 Las cuatro caras de la función de recursos humanos

ESTRATEGICO
Enfoque
Socio Estratégico Agente de Cambio

Orientación Orientación
SISTEMAS
PERSONAS

Gestor de Sistemas de
Abogado del empleado
OPERATIVO

Personas
Enfoque

FUENTE: Ulrich, 1997 Gestor de Sistemas de Personas: se refiere a los

procesos básicos como el reclutamiento, la selección
y la retribución de los empleados. Socio Estratégico: la unidad de gestión de
personas desempeña un rol estratégico junto a la alta dirección, involucrándose
en el diseño de las estrategias de la organización. Abogado del Empleado: la
unidad de gestión de personas debe intentar conciliar los objetivos del negocio
con las necesidades e intereses de los trabajadores, manteniendo un canal abierto
con ellos que permita conocer sus preocupaciones y motivaciones. Agente de
cambio: considerando que cualquier proceso de transformación en la empresa
está sustentado por cambios que afectan a las personas, la unidad de recursos

Apéndices
Pág. 3
humanos debe ser capaz de liderar la implantación de los principales procesos de
cambio.

13.1.2 Objetivos organizacionales v/s objetivos individuales

La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente.

Como se señaló en el capítulo 1, si bien en un inicio la administración mantenía un
enfoque científico —centrado en la tarea y en el método—, con el tiempo se dio
lugar a un enfoque en las relaciones humanas —centrado en el trabajador y en el
grupo social. Esta mirada tomó relevancia la diferencia que se genera entre los
intereses del trabajador y los de la organización. Así, las organizaciones deben
reclutar y seleccionar para, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos
organizacionales. Pero se debe tener presente que una vez reclutados y
seleccionados, estos individuos tienen objetivos personales que desean alcanzar y
muchas veces, utilizan la organización para conseguirlos. En la figura 13.2 , se
plantean algunos de estos objetivos.

Figura 13.2 Objetivos organizacionales e individuales

FUENTE: Chiavenato (2007)

De este modo, las empresas deben contratar personas que tengan objetivos
alineados con lo que la organización ofrece. Así mismo, es importante considerar
que cada organización tiene su cultura organizacional y formar parte de una
organización implica formar parte de su cultura.

Apéndices
Pág. 4
 Cuando se llega a un acuerdo de incorporación de una persona a una organización
se genera un contrato entre ambas partes, y se genera una interacción compleja y
dinámica entre ellas. Por un lado las organizaciones ofrecen incentivos o
estímulos, mientras que por el otro, las personas ofrecen contribuciones con su
trabajo y el desempeño de sus obligaciones, esperando que se mantenga la
reciprocidad entre las partes. Para formalizar la relación entre las partes, se
realiza un contrato formal y escrito que es un acuerdo en relación con el puesto a
ser ocupado, las funciones que éste cumplirá, sus horarios de trabajo, etc. Por otro
lado está el denominado contrato psicológico que es una expectativa de lo que
podrán hacer y ganar la organización y el individuo con esa nueva relación. En la
siguiente Figura se presentan las relaciones de intercambio entre personas y
organizaciones.

Figura 13.3 Expectativas de las personas y las organizaciones

Proporcionan contribuciones
PERSONAS

EMPRESAS

Para atender las

necesidades de la
organización como:
 Trabajo
Proporciona puestos de trabajo
 Habilidades
Para atender las  Compromisos
necesidades de las  Esfuerzo
personas como:  Tiempo
FUENTE: Chiavenato, 2007
 Salario
 Capacitación
 Oportunidades
13.1.3 Mejores Prácticas v/s
 Beneficios
 Seguridad Enfoque de Contingencia

Apéndices
Pág. 5
Frente a la pregunta si existe un conjunto de mejores prácticas en la gestión de
personas, la respuesta es afirmativa si analizamos algunos estudios empíricos que
han mostrado el impacto positivo que tienen ciertas prácticas o principios
generales de gestión de personas en el desempeño organizaciones. A modo de
ejemplo, entregar incentivos a los empleados y desarrollar programas de
capacitación de los empleados puede incidir directamente en el desempeño. Sin
embargo, a nivel de acciones más específicas, no es posible encontrar recetas que
se puedan aplicar en todas las situaciones. En este sentido, la teoría de
contingencias plantea que hay multiples formas de abordar una problemática,
dependiendo del contexto de la situación en particular. Por ejemplo en un proceso
de búsqueda de una persona para una vacante, puedo optar por un reclutamiento
interno (alguien que ya trabaja en la organización) o un reclutamiento externo
(traer a alguien nuevo ). Elegir una u otra opción dependerá de varios factores que
deberá evaluar quien toma las decisiones para este caso en particular.

En el ámbito de las buenas prácticas de las mejores, a nivel mundial existen varios
ranking de empresas que utilizan algunos criterios de buenas practicas de gestión
de personas y son medidos anualmente. Uno de ellos es Great Place to Work,
cuyos resultados de los top 5 mejores lugares donde trabajar Chile y a mundial el
año 2016 se presentan en la siguiente figura:

Figura 13.4 Ranking Great Place to work

Apéndices
Pág. 6
FUENTE: http://www.greatplacetowork.cl/mejores-empresas

13.1.4 Desafios que enfrenta la Direccion de Personas

Los desafíos que enfrentan en la actualidad las Gerencias de Dirección de Personas

en las organizaciones son muy diversos y de origen tanto interno como externo.
Éstos se pueden categorizar en desafíos del entorno, de la organización y de los
individuos (Ver Tabla 13.1). A modo de ejemplo, una exigencia de las empresas
que se internacionalizan y comienzan a operar en otros países deben enfrentar
aspectos como la diversidad cultural y las nuevas legislaciones en materias
laborales. Otro ejemplo de desafío relacionado con las exigencias de las personas,
son los nuevos profesionales Millenium quienes valoran de sobremanera la
flexibilidad horaria y tener mayor tiempo disponible para sus actividades

Apéndices
Pág. 7
 personales. En materia de exigencias del entorno, recientemente una empresa que
presta servicios de ingeniería al rubro de la construcción en Chile, debido a la crisis
económica, optó por reducir las jornadas de trabajo a 33 horas semanales (lunes
a jueves de 8:00 a 17:00 hrs) y por ende reducir en un tercio los sueldos. Esto fue
aceptado por todos los trabajadores considerando que la otra opción era despedir
a un tercio de la planta de profesionales. Otro desafío relacionado con las
tendencias tecnológicas: “estamos en la cuarta revolución industrial, impulsada
por la digitalización y la impresión en 3D que acarreará la destrucción de 5 millones
de empleos para el 2020 en las mayores economías ( Informe del Foro Económico
Mundial)1

Tabla 13.1 : Desafíos de la Dirección de Personas.

Exigencias del ENTORNO Exigencias de EMPRESAS Exigencias de las PERSONAS

Económicas • Mantener posición • Trabajadores bien

 Ciclos económicos
 Globalización
 Aumento sector servicios
Legales
• Reformas Laborales
• Seguridad Laboral
• Salario Mínimo
• Flexibilidad Laboral
Demográficas
• Diversidad étnica y cultural
• Envejecimiento población.
• Demandas colectivas
• Mas solteros y mujeres
Tecnológicas
• Tele trabajo
• Redes sociales
• Internet
• Comercio electrónico
competitiva. informados y organizados
(sindicatos)
• Downsizing
• Etica y responsabilidad
• Reestructuraciones social empresarial.
• Fusiones y • Rentas y beneficios
adquisiciones
• Flexibilidad laboral
• Cultura Organizativa
• Seguridad laboral
• Outsourcing o
subcontrataciones • Buen ambiente Laboral

1
Fuente: Emol.com - http://www.emol.com/noticias/Economia/2016/01/18/769338/Avance-de-
robots-eliminara-mas-de-5-millones-de-empleos-en-2020.html

Apéndices
Pág. 8
 13.2 EL PROCESO DE GESTION DE PERSONAS

Como ya hemos analizado en los puntos anteriores, el recurso humano ha pasado

a tener un rol clave en el cumplimiento de las estrategias organizacionales y en
muchos casos, vitales para la mantención de sus ventajas competitivas. Es aquí
donde la gestión o dirección de personas (DP) surge como un área de apoyo
estratégica, velando por proveer , desarrollar y retener al personal ( cantidad,
calidad y oportunidad ).

La Dirección de Personas se refiere a todas las actividades que se requieren para

determinar las necesidades de recursos humanos de una organización, así como
para adquirir, desarrollar y retener a las personas que las satisfacen. De este modo,
Gestión o Dirección de se deben ocupan de maximizar la satisfacción de los empleados y motivarlos a
Personas: todas las
actividades que se
cumplir con los objetivos de la corporación de manera productiva. Otras
requieren para definiciones señalan que: «La gestión de los recursos humanos es el conjunto de
determinar las
actividades puestas en práctica para atraer, retener, motivar y desarrollar a los
necesidades de recursos
humanos de una trabajadores en un ambiente cordial (Bourhis, 2000) »; « La gestión de recursos
organización, así como humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los
para adquirir, desarrollar
y retener a las personas. recursos humanos de una organización (Byars y Rue,1997) »

Como ya fue mencionado, la teoría de las contingencias revela, que la gestión de

personas es situacional, es decir, depende muchas veces de la situación
organizacional. De este modo, un esquema de DP exitoso de una organización en
una época determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma
organización pero en otra época, debido a que las situaciones cambian y las
necesidades se modifican. La DP debe tener en consideración el cambio constante
que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes.

Así, el principal objetivo de la dirección de personas es el de atraer y retener a las

personas en la organización, para que trabajen y den lo máximo de sí a la

Apéndices
Pág. 9
organización, con una actitud positiva y favorable. Resumiendo, los objetivos
principales de la DP son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,

motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,

crecimiento y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.

3. Lograr eficiencia y eficacia en la organización por medio de las personas.

La siguiente figura 13.4 muestra las pricipales actividades que desarrolla la

Dirección de Personas en una organización.

Figura 13.4 Funciones de Dirección de Personas.

PLANIFICACIÓ
N

Dirección
DESARROLLO de OBTENCION
Personal

MANTENCION

Apéndices
Pág. 10

Inventario de personal:
Se refiere a cuantificar el
número de personas que
se requiere incorporar a
la organización, en un
período determinado,
incluyendo las
habilidades y
competencias
requeridas.
13.2.1 PLANEACION DE PERSONAL
Como ya se ha mencionado, el proceso de planeación de personal debe considerar
la estrategia de la empresa y alinearse a ella, contemplado factores como los
cambios tecnológicos, la estructura organizacional, las habilidades, y
competencias del personal, la cultura organizacional, entre otros factores. Al
planear y formular estrategias para alcanzar los objetivos generales de la
organización, se debe considerar si se cuenta con el personal idóneo para llevar a
cabo los planes.
Inventario de Personal
Es así como la Dirección de Personal debe determinar cuántos empleados se
requieren para cubrir las necesidades actuales y futuras de la organización,
cuántos se jubilarán o se separarán de la organización por algún otro motivo
(rotación de personal), de modo tal que se pueda pronosticar cuántos empleados
adicionales deberán incorporarse en el corto y mediano plazo. Esta actividad clave
de planeación se denomina inventario de personal, el cual consiste en :
• Determinar cuántos empleados hay en la organización y qué habilidades y
competencias se requieren para cumplir con los planes de la organización.
• Determinar cuántos empleados se retirarán durante el periodo de
planeación.
• Realizar pronóstico de cuántos empleados se tendrá que contratar y cuáles
deben ser sus habilidades y competencias.
Rotación de personal
Un elemento importante a considerar cuando se planifica el inventario de personal
es la rotación del personal. Esta se refiere al volúmen de personas que ingresan y
que salen de la organización en un período de tiempo. La rotación de personal se
calcula como una relación porcentual entre los ingresos y alejamientos de
Apéndices
Pág. 11
personas en una organización, en relación al nùmero promedio de integrantes de
la organización, en un período de tiempo (mensuales o anuales). Lo relevante es
poder analizar como evoluciona el indice en un período de tiempo y como se
encuentra en relación a los índices de la industria.

Un estudio realizado por el Banco Central de Chile ( 2015) 2 sobre las tasas de
rotación de personas en las empresas chilenas, en el período 2005 a 2014, destaca
que Chile tiene altas tasas (36,9% promedio) en relación a la media de los países
de la OECD ( aproximadamente 20%) . Ver la Figura 13. 5

Figura 13.5 Tasa de Rotaciòn promedio 2005-2014 países OCDE

Este mismo análisis se realizó a nivel de industrias en Chile, donde se puede

destacar que la industrias con mayor tasa de rotacion son la construcción (55,1%)
y la agricultura (42,8%). En ambas industrias es habitual la contratación de
empleados a plazo fijo por la estacionalidad de la demanda de mano de obra (
recolección de fruta por ejemplo en verano). Por otro lado, los sectores con
rotaciones más bajas son el sector público ( 21,8% ) y la minería (26,1% ). (Ver
Figura 13.6)

2
http://www.latercera.com/noticia/chile-es-uno-de-los-paises-con-mayor-rotacion-laboral-de-la-
ocde-37/

Apéndices
Pág. 12
Figura 13.6 Tasa de Rotaciòn promedio por sector Chile 2005-2014

Finalmente, el estudio del Banco Central analiza las tasas de rotación de personal
según el tamaño de la empresa. Las tasas más altas están el la micro y pequeña
empresa (40,9%), lo que se puede relacionar con la mayor proporción de empresas
que abren y cierran ( mayores tasas de mortalidad en estas emrpesas). Mientras
que las grandes empresas tiene tasas de rotación de personal más bajas (34,7%).
Ver Fig. 13.7.

Figura 13.7 Tasa de Rotación Personal por tamaño de empresa Chile 2005-2014

Apéndices
Pág. 13
 Análisis y Descripción de Puestos

Para poder identificar las características que deben tener las personas que se
Análisis del puesto:
incorporan a la organización, se debe realiza un análisis y descripción de puestos,
Corresponde a la
determinación, así como las especificaciones requeridas. Estos instrumentos sirven para el
mediante la observación proceso de selección de los postulantes, y para que los nuevos empleados tengan
y el estudio, de
información pertinente claridad de sus deberes y responsabilidades.
acerca de un puesto, que
incluye tareas El análisis del puesto determina a través de la observación y el estudio, la
específicas, capacidades, información sobre el puesto de trabajo, es decir, las tareas específicas que deben
conocimiento y
cumplir a quienes se les asigna ese puesto, los conocimientos y habilidades que se
habilidades requeridas.
requieren y el entorno en el cual se desempeñará. Con esta información, se
construyen posteriormente la descripción del puesto y sus especificaciones.

La descripción del puesto es una explicación formal por escrito de un puesto

Descripción del Puesto:
es un detalle por escrito específico que, por lo general, incluye el título del puesto, las tareas que se
de un puesto. Incluye desempeñarán (por ejemplo, atender a los clientes), la relación con otros puestos,
título del puesto, las
las capacidades físicas y mentales solicitadas (como levantar cajas pesadas o
tareas, relación con otros
puestos, capacidades calcular datos) y los deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo. Por su
fisicas y mentales
parte, una especificación del puesto describe los requisitos necesarios para un
requeridas, deberes,
responsabilidades y puesto determinado en términos de educación (algunos puestos requieren un
condiciones de trabajo. título universitario, idioma inglés), años de experiencia y otras características
relevantes. Tanto la descripción como la especificación del puesto se emplean para
preparar materiales de reclutamiento, como anuncios en periódicos o web
Especificación del
puesto:
Análisis descripción
del puesto: de especializadas en reclutamiento laboral, así como los procesos de selección.
los requisitos
proceso necesarios
de identificación
para un puesto
de todas las habilidades,
determinado.
saber, herramientas y
Apéndices
capacidades requeridas
por el trabajador para
Pág. 14
 13.2.2 OBTENCIÓN DE PERSONAL

El proceso de obtención de personal representa la puerta de entrada de las

personas al sistema organizacional. Consiste en proveer a la organización de los
talentos requeridos para su funcionamiento. Con la información del análisis de
puestos, la gerencia puede reclutar y seleccionar trabajadores que son aptos para
ocupar las vacantes específicas.

Figura 13. Proceso de Obtención de Personal

RECLUTAMIENTO

T
I SELECCION
E
M
P
INDUCCION O SOCIALIZACION
O
CONTRATACIÓN

Reclutamiento de postulantes

En particular, el reclutamiento consiste en formar una base de solicitantes

Fuentes internas: calificados dentro de la cual se pueda seleccionar a los futuros empleados. En esta
empleados actuales de la
etapa puedo tener un numero considerable de candidatos con el potencial para
organización.
cubrir la vacante del cargo. Las fuentes desde donde se puede obtener a los
Fuentes externas:
solicitantes que no
postulantes pueden ser: fuentes internas y fuentes externas a la organización.
pertenecen actualmente
a la empresa.

Apéndices
Pág. 15
Las fuentes internas de solicitantes incluyen a empleados actuales de la
organización. Muchas empresas tienen como norma considerar en primer término
a los trabajadores actuales o promover internamente al personal. Una razón puede
ser por ejemplo porque los trabajadores ya se han adecuado a la cultura
organizacional, además de ser positivo para la moral y motivación del personal.

En esta línea, las fuentes internas pueden generar que los empleados sean
promovidos o transferidos. Una promoción es un ascenso a un puesto de nivel
superior con mayor autoridad, responsabilidad y salario. Por su parte, una
transferencia es un traslado a otro puesto dentro de la empresa, básicamente al
mismo nivel y con el mismo salario.

Sin embargo, la contratación interna genera otra vacante que deberá ser ocupada.
Por lo mismo, algunas empresas recurren a las fuentes externas. Éstas consisten
en conseguir postulantes que no pertenecen actualmente a la empresa. A modo
de ejemplo están las ferias laborales, avisos en periódicos, head-hunter, agencias
de empleo, universidades, recomendaciones de los empleados actuales, empresas
competidoras, solicitudes espontáneas, anuncios en internet o LinkedIn.

A modo de ejemplo en la Facultad de Economía y Negocios, Nexo-Laboral de la

Escuela de Pregrado, organiza dos veces al año
Ferias Laborales donde asisten destacadas
empresas del país que tienen como meta
reclutar potenciales candidatos, jóvenes
talento, para trabajar en sus organización.

A continuación, se presenta un ejemplo de un llamado a reclutar postulantes de

la FEN de una empresa consultora Montblanc Company. En dicho llamado, se
detallan algunas de las especificaciones del puesto y que es lo que ofrece la
empresa a sus trabajadores con el fin de motivar a los postulantes.

Apéndices
Pág. 16
Apéndices
Pág. 17
 Utilizar fuentes internas o externas de reclutamiento es una decisión que debe
tomar la organización, de acuerdo a diversos factores como: políticas definidas
previamente, tipo de puesto a cubrir, necesidad de incentivar los ascensos o
trasnferenciasal interior de la organización, entre otros. Cada uno tiene ventajas y
desventajas como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 13.2 Ventajas y Desventajas de las fuentes de reclutamiento

Reclutamiento Reclutamiento
INTERNO EXTERNO
Más rápido Nuevas Ideas
VENTAJAS Menos riesgos Enriquecimiento del
Motivación personal
Frustración de los que no Lento
DESVENTAJAS ascienden Menos seguro
Desmotivación interna

Selección de Personal

Una vez que se han reclutado los postulantes al cargo, corresponde desarrollar el
proceso de selección. Este proceso consiste en recabar información sobre los
solicitantes y usarla para decidir a quiénes contratar. En particular, el proceso de
selección incluye la propia solicitud (más curriculum vitae personal), así como
comprobación de referencias, entrevistas y exámenes.

En general, la solicitud es la primera etapa del proceso de selección. En ella la

persona solicitante llena una solicitud, entrega su currículum vitae (CV) y, quizá,
asiste a una entrevista inicial breve. El objetivo es conocer a los aspirantes y
Comprobación de las
referencias: verificar el descartar a aquellos que, a todas luces, no son aptos para el trabajo. De este modo,
nivel de estudios y la
muchas empresas tienen características filtros definidas que solicitan en esta etapa
experiencia laboral.
antes de continuar el proceso de selección. Entre éstas puede estar las
pretensiones de renta, motivo por el que busca un nuevo empleo, años de
experiencia, disponibilidad y nivel de interés en el puesto.

Apéndices
Pág. 18
 Una vez que se han pre-selecionado, por los antecedentes presentados, algunos
de los postulantes la empresa debe comprobar siempre las referencias del
Entrevista: es una reunión
presencial que permite solicitante. Por lo regular, la comprobación de referencias implica verificar el nivel
obtener información
de estudios y la experiencia laboral.
detallada acerca de la
experiencia y habilidades
del aspirante actitudes Otro paso importante en el proceso de selección es la etapa de pruebas. Se aplican
hacia el trabajo y una pruebas psicológicas, de capacidad y rendimiento para determinar si un solicitante
idea de si la persona se
adaptará a la compañía
posee las características y habilidades para el puesto. Asimismo, los solicitantes
pueden someterse a exámenes médicos para determinar su aptitud para ciertos
trabajos e, incluso, algunas organizaciones piden pruebas para detectar el
Entrevistas grupales:
entrevista en la que suelen consumo de drogas ilegales. Al igual que el formulario de solicitud y las entrevista
participar entre 4 a 12
preliminares, las pruebas sirven para eliminar a los que no cumplen con las
candidatos y de dos o más
reclutadores. especificaciones del puesto

En relación a las entrevistas, en los últimos años, se utilizan mucho las entrevistas
Pruebas: son evaluaciones
grupales 3 , donde suelen participar entre 4 a 12 candidatos y de dos o más
psicológicas, de capacidad
o de rendimiento para reclutadores. El objetivo es conocer el desempeño de cada candidato frente a los
determinar si un solicitante
demás, determinando habilidades de comunicación, coherencia de su discurso,
posee las características y
habilidades para el puesto. entre otros.

Por último, la siguiente fase del proceso de selección consiste en entrevistas a los
finalistas del proceso de pre-selección (usualmente una terna de postulantes que
cumplen a cabalidad con las especificaciones del puesto ). Las entrevistas finales
de la terna es recomendable que sea realizada por quien será el jefe directo. Esto
permiten obtener información detallada acerca de la experiencia y habilidades del
aspirante, actitudes hacia el trabajo y una idea de si la persona se adaptará a la
compañía y al puesto. Además, es una instancia para que el entrevistador responda

3 Universia (2016). Entrevistas grupales: nueva forma de selección laboral. Disponible en:
http://noticias.universia.cl/en-portada/noticia/2011/04/24/814714/entrevistas-grupales-nueva-forma-
seleccion-laboral.html

Apéndices
Pág. 19
a preguntas del solicitante acerca de los requisitos del puesto, remuneración,
condiciones de trabajo, políticas de la empresa, cultura organizacional, entre otras.

Contratación

Una vez que se escoge al candidato definitivo que ocupará el puesto, se procede
a la firma de un acuerdo formal entre las partes donde se establecen los deberes y
derechos del trabajador. Este documento es el contrato de trabajo. Los contratos
pueden ser a plazo fijo o plazo indefinido y en Chile se rigen por el Código del
Trabajo 4 . En su Artículo 7 el se define el contrato individual de trabajo como:
“Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una
remuneración determinada”. El mismo Código del Trabajo, en su Artículo 10 lista
los contenidos mínimos de un contrato de trabajo:

4
http://www.dt.gob.cl/legislacion/1611/articles-95516_recurso_1.pdf

Apéndices
Pág. 20

Inducción: procesos de
familiarización de los
trabajadores nuevos con
sus compañeros, los
procedimientos y las
instalaciones físicas de la
compañía.
Capacitación: enseñar a
desempeñar las tareas
específicas de su puesto.
Desarrollo: capacitación
realizada a empleados
para aumentar sus
habilidades y
conocimientos.
Inducción o Socialización
Una vez que se han seleccionado el(los) postulantes más competentes, ambas
partes firman un contrato de trabajo y se incorpora el trabajador a la organización.
Aquí cumple un rol muy importante el proceso de inducción o socialización, que
consiste en una serie de acciones que permiten al nuevo integrante de la
organización familiarizarce con las instalacione físicas, con su puesto de trabajo,
los procedimientos, sus colegas y el entorno en el cual se desempeñará. En
algunas empresas se encomienda un tutor que acompaña al recién llegado durante
un período de tiempo específico. Estudios han avalado que un buen proceso de
inducción permite que el trabajador logre de forma más rápida su desempeño
óptimo y, por otro lado, disminuye las tasas de deserción que a veces se producen
en esta etapa del proceso.
13.2.3 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Una vez que las personas se incorporan a la organización, es necesario que pasen
por un proceso de capacitación para aprender a desempeñar las tareas específicas
de su puesto. La capacitación práctica en el trabajo permite a los trabajadores
aprender mientras llevan a cabo las tareas del puesto, en tanto que la capacitación
en el aula enseña a los trabajadores por medio de clases, conferencias, videos,
estudios de caso y capacitación basada en web.
Por otra parte, el desarrollo es la capacitación realizada a empleados para
aumentar sus habilidades y conocimientos, de modo de preparalos para asumir
mayores responsabilidades y ascensos.
Ahora bien, para saber a quién desarrollar y en qué hacerlo se debe recurrir a una
evaluación del desempeño del personal, medir como se está desempeñando un
trabajador y encontrar sus fortalezas y debilidades en el trabajo. De este modo, se
obtiene información sobre en que se debe capacitar al trabajador
Apéndices
Pág. 21
 para tener un mejor resultado. Asimismo, otorga la base para determinar sobre la
calidad de las actividades de selección, capacitación y desarrollo de la empresa.
Evaluación del
desempeño: mide como Las evaluaciones de desempeño pueden ser objetivas o subjetivas. Una evaluación
se está desempeñando
un trabajador y que se
objetiva se basa en medidas fáciles de cuantificar. Por ejemplo, podría evaluarse a
debe hacer para mejorar. un ejecutivo de cuenta de un banco por el número de clientes nuevos que ha
logrado agregar a su cartera durante cierto periodo de tiempo. Por su parte, la
evaluación subjetiva guarda relación con examinar las cualidades de un empleado
y no la cantidad de trabajo. Por ejemplo, se podría mediar cuán bien el ejecutivo
interactúa con su cartera de clientes.

Ahora bien, sea la evaluación objetiva o subjetiva, es primordial que el gerente

analice los resultados con el empleado. De este modo, éste estará al tanto de cómo
se está desempeñando, permitiéndole crecer y mejorar en su puesto. Asimismo,
esto es relevante pues muchas veces las evaluaciones de desempeño se usan para
determinar si se debe ascender, transferir o cesar a un empleado de la
organización.

13.2.4 RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Retener al personal es otra de las funciones de las que debe preocuparse la

dirección del personal, esto pues las organizaciones constantemente se ven
enfrentadas a la rotación del personal como ya fue mencionado anteriormente, la
cual genera costos para la organización (nuevamente contratar, seleccionar,
capacitar).

Para mantener al personal, es usual que las organizaciones otorgan distintos

conjuntos de prestaciones diseñados para mejorar la calidad de las vidas de los
empleados e incrementar su motivación y satisfacción. Algunas elementos
tradicionales son los seguros que cubren gastos médicos, días feriados, vacaciones
y sabáticos con goce de sueldo, becas para educación de hijos planes individuales
de remuneración, entre otros.

Apéndices
Pág. 22
 Remuneraciones e Incentivos
Premio intrínseco: es la
satisfacción y alegría Otro elemento importante de retención se relaciona con las percepciones de los
personal que sienten premios extrínsecos e intrínsecos que tienen los empleados. Un premio intrínseco
cuando han alcanzado
es la satisfacción y alegría personal que sienten cuando han alcanzado una meta.
una meta.
Por ejemplo, la satisfacción de obtener algún puesto deseado dentro de la
Premios extrínsecos son
organización o el sentir que su puesto ayuda a un bien superior. Por su parte, los
los beneficios y
reconocimiento que premios extrínsecos son los beneficios y reconocimiento que provienen de otra
provienen de otra
persona, entre ellas pueden entrar el reconocimiento, los aumentos de sueldo y
persona
los bonos. De este modo, tanto los premios intrínsecos como los extrínsecos
estimulan a los trabajadores para hacer su mejor esfuerzo en pro de las metas de
la organización.
Salario o sueldo: es la
retribución financiera
De este modo, el diseño de un plan de remuneración resulta una tarea difícil
basada en el número de
horas que el empleado porque implica estimar el valor relativo de todos los puestos de la empresa, sin
trabaja o el nivel de
dejar de considerar los esfuerzos individuales y las motivaciones personales de los
producción alcanzado,
según determine el empleados. En particular, la retención de los empleados puede asociarse a un
contrato de trabajo. componente de remuneración financiero y otro no financiero o de prestaciones.
Compensaciones por
Como su nombre lo señala, la remuneración financiera es un tipo de premio
desempeño o bonos:
que son compensaciones extrínseco asociado a dinero, las cuales se pueden dividir en dos categorías: sus
en efectivo no
sueldos o salarios y compensaciones por desempeño.
recurrentes ligadas a
alguna medición de
Un salario o sueldo es la retribución financiera basada en el número de horas que
desempeño pagada a
ciertos integrantes de la el empleado trabaja o el nivel de producción alcanzado, según determine el
organización por el logro contrato de trabajo.
de alguna meta puntual.
Ahora bien, como se señaló, además de los sueldos o salarios básicos que se pagan
a los empleados las organizaciones pueden otorgar compensaciones por
desempeño que son compensaciones en efectivo no recurrentes ligadas a alguna
medición de desempeño pagada a ciertos integrantes de la organización por el
logro de alguna meta puntual. También conocidos como bonos, funcionan como

Apéndices
Pág. 23
 incentivo para continuar actuando de ese modo. Muchos trabajadores reciben un
bono como reconocimiento por el buen trabajo realizado y como incentivo para
que continúen trabajando con ahínco.
Gratificaciones o reparto
de utilidades, que Dentro de tales compensaciones, encontramos otra forma de remuneración
distribuye un porcentaje de
las utilidades de la correspondiente a las gratificaciones o reparto de utilidades, que distribuye un
compañía entre los porcentaje de las utilidades de la compañía entre los trabajadores cuya labor
trabajadores cuya labor
contribuyó a generarlas. contribuyó a generarlas. Este reparto de utilidades puede motivar a los empleados
a trabajar arduamente, ya que los incrementos de la productividad y las ventas
significan que las utilidades también aumentarán.

Prestaciones: son formas
no financieras de
remuneración que se
otorgan a los empleados
buscando equilibrar la
vida personal y el
trabajo.
Ahora bien, desde un punto de vista normativo, en nuestro país las empresas que
persigan fines de lucro, que estén obligadas a llevar libros de contabilidad y que
obtengan utilidades en sus giros comerciales deben entregar una proporción de
tales utilidades a sus trabajadores, la cual no debe ser inferior al treinta por ciento
de dichos excedentes. Lo anterior según se encuentra establecido el artículo 47 del
Código del Trabajo5.
Beneficios no Financieros

Por su parte, las prestaciones son formas no financieras de remuneración que se

otorgan a los empleados buscando equilibrar la vida personal y el trabajo. Entre
ellas podemos nombrar los planes de pensiones para jubilación, los seguros de
gastos médicos, los días festivos y de vacaciones con goce de sueldo, las guarderías
infantiles, sistemas de becas para los hijos, viajes, y otros.

Salud y Seguridad Laboral

5 Dirección del Trabajo (2016). Gratificaciones. Disponible en: http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-

84690.html

Apéndices
Pág. 24
Los accidentes y enfermedades laborales son una de las mayores causas de
ausentismo entre los profesionales6. De hecho, según estudios de la Organización
Mundial de la Salud (OMS), invertir en la recuperación de un trabajador es más
costoso –no sólo en términos monetarios, sino que también de calidad de vida del
personal- que gestionar un plan de protección y prevención de riesgos.

En Chile existe una serie de normativas orientadas a la prevención de accidentes

laborales y proteger al trabajador: La Ley 16.744 sobre Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales y sus decretos auxiliares (1968); El Código del Trabajo
(artículos 184 y siguientes); El Código Sanitario Libro III: “De la Higiene y Seguridad
del Ambiente y de los Lugares de Trabajo”.

La Dirección del Trabajo7 es la entidad pública responsable de velar por el

cumplimiento de las normas de seguridad y salud laborales. Por otra parte, están
las Mutuales que son las instituciones privadas sin fines de lucro encargadas de las
acciones de prevención de riesgos, de los servicios y tratamiento de accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales (creadas por Ley N° 16.744 ) y son tres
instituciones :

 Instituto de Seguridad del Trabajo (IST), es la primera mutualidad chilena,

creada en diciembre de 1957 por la Asociación de Industriales de Valparaíso
y Aconcagua (ASIVA).
 Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) creada el 26 de junio de 1958
(Decreto N° 3.029) y asociada a los socios que integran la Sociedad de
Fomento Fabril (SOFOFA).
 Mutual de Seguridad C.Ch.C., creada en 1966 por la Cámara Chilena de la
Construcción (CChC).

6
Guerrero (2010). La importancia de invertir en la salud de los empleados. Disponible en:
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/la-importancia-de-invertir-en-la-salud-de-los-
empleados
7 Art. 183 -184 y 190-191 del Código del Trabajo 2002

Apéndices
Pág. 25
 13.3 ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS Y
MOTIVACIÓN DE EMPLEADOS

Un tema relevante en el estudio de las relaciones humanas, o del comportamiento

de las personas en contextos organizacionales, es el cómo motivar a los empleados
para que alcancen las metas u objetivos planteados por la alta gerencia de forma
eficiente y eficaz.

En esta línea, debemos entender que la motivación corresponde al motor interno

Motivación: motor
interno que dirige e que dirige el comportamiento de las personas hacia sus metas. Una meta
impulsa el
comportamiento de las representa la satisfacción de una necesidad, entendida ésta como la diferencia
personas hacia sus
entre un estado deseado y uno real. Una persona que siente o reconoce una
metas.
necesidad está motivada para actuar con el fin de satisfacerla y alcanzar una meta.
Es decir, una persona que siente una necesidad estará impulsada (motivada) a
Meta: representa la
satisfacción de una actuar para satisfacerla.
necesidad.
La motivación es mucho más que un instrumento usado para generar lealtad en los
empleados y mejorar la productividad, sino que es un proceso que afecta todas las
relaciones en las organizaciones. Así, algunas formas de motivar a los empleados
Necesidad: es el estado
carencia que se da en su trabajo cotidiano guardan relación con aspectos sencillos. Por ejemplo,
frente a una diferencia
asegurarse que las personas saben qué se espera de ellas, dar retroalimentación,
entre un escenario
actual y uno deseado. dedicar tiempo al trato con las personas, desarrollar las potencialidades de sus
trabajadores, entre otros.

En particular, a lo largo del siglo XX, los investigadores efectuaron infinidad de

estudios tratando de identificar la manera de motivar a los trabajadores. Dichas
investigaciones han generado teorías que han sido aplicadas a los empleados con
distintos grados de éxito. En particular, la teoría clásica de la motivación y los
estudios de Hawthorne sientan las bases para comprender la situación actual de
las relaciones humanas y del resto de las teorías desarrolladas con posterioridad,
que muchas veces resultan ser complementarias entre sí.

Apéndices
Pág. 26
 De este modo, a lo largo de los años, y bajo el enfoque de estudio de las Relaciones
Humanas, una serie de investigadores buscaron identificar la manera en que se
puede motivar a los empleados e incrementar su productividad. Algunas de esas
teorías han sido aplicadas con grandes éxitos en contextos empresariales. Ahora
bien, como el enfoque de las contingencias plantea, el éxito de la aplicación de las
ideas basadas en estas teorías variará dependiendo de realidad de la empresa, su
administración y sus empleados. Los buenos administradores deben ser capaces
de adaptar sus ideas a sus entornos y realidades diversas. A continuación se
describen los primeros estudios sobre estas materias y las teorías más relevantes
de la motivación

13.3.1 TEORÍA CLÁSICA DE LA MOTIVACIÓN

Como se vio en el primer capítulo de este libro, los primeros estudios de la
administración guardan relación con los principios científicos, donde se analizaba
la forma como los trabajadores desempeñaban un trabajo específico buscando
mejorar su productividad. Así, las tareas se debían descomponer en tareas
específicas (especialización), buscando establecer la mejor forma de desempeñar
cada tarea y especificando la producción que debería obtener un trabajador que
desempeñara esa labor.

De este modo, la Teoría clásica de la motivación postulaba que el dinero es lo

Teoría clásica de la
único que motiva a los trabajadores. Erróneamente se pensaba que los empleados
motivación: postulaba
que el dinero es lo único que ganaran más producirían más, por tanto, tanto ellos como las organizaciones
que motiva a los
trabajadores. estarían mejor. Por tanto, se busca ligar directamente el pago al nivel de

Sistema de destajo: producción que tuviese el empleado, estableciendo un sistema de destajo. Es

pago de una cantidad decir, se pagaba a las personas una cantidad dada por cada unidad que fabrican.
dada por cada unidad
que fabrican. Hoy en día, se sabe que el salario no basta para tener personal motivado.

13.3.2 EXPERIMENTO DE HAWTHORNE: ELTON MAYO

Apéndices
Pág. 27
El aporte más importante para el impulso de la escuela de relaciones humanas
provino de los estudios de Hawthorne, como ya fue descrito en el Apéndice del
capítulo 1. Los estudios fueron diseñados por ingenieros industriales de la misma
empresa como un método de experimento de la administración científica. Ellos
querían examinar el efecto de distintos niveles de iluminación y ruido en sus
trabajadores, descubriendo que la productividad de los trabajadores aumentaba
independientemente de las condiciones materiales (efecto Hawthorne).
Aparentemente, la productividad no sólo se veía influenciada sólo por el nivel de
luz y de ruido.

Así, los extrañados ingenieros solicitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo, que
asesoraran su estudio. El profesor junto con su grupo de investigadores comenzó
un gran proceso de rediseño e investigación que comprobó lo anterior. Ahora bien,
el gran descubrimiento se produjo al preguntarles a los trabajadores el porqué de
su comportamiento. Los empleados señalaron a los investigadores que esto se
producía ya que “sus compañeros de experimento eran amigables” y, por sobre
todo, porque “los supervisores habían solicitado su cooperación y buena
disposición para el estudio”. De este modo, los investigadores llegaron a la
conclusión de que los factores sociales y psicológicos podían influir en la
productividad. En particular, las actitudes y comportamientos se ven influenciadas
por factores sociales, donde cambios en la productividad están más determinados
por estándares grupales que por condiciones materiales.

Los experimentos de Hawthorne dieron inicio al interés por las relaciones humanas
en el trabajo. Donde los teóricos que han adoptado aspectos de esta escuela
enfatizan la importancia de los factores humanos en el comportamiento de los
trabajadores. Aquellos administradores que conocen las necesidades, creencias y
expectativas de las personas consiguen motivar mejor a su personal.

13.3.3 TEORÍAS MOTIVACIONALES TEORÍA DE LAS NECESIDADES:

PIRÁMIDE DE MASLOW

Apéndices
Pág. 28
Como su nombre lo indica, la Pirámide de Maslow fue planteada por Abraham
Maslow, psicólogo humanista, en su artículo “A Theory of Human Motivation” y
reforzada en su libro “Motivation and Personality”. Lo que Maslow postula es que
nuestras acciones están motivadas para cubrir ciertas necesidades. Asimismo,
señala que existe una jerarquía en las necesidades humanas dada por el orden que
siguen las personas al intentar satisfacerlas.

Es decir, existen cierta clase de necesidades que buscaremos satisfacer antes que
otras, en las cuales pensaremos sólo cuando las primeras ya hayan sido cumplidas.
De este modo, conforme se satisfacen las más básicas, los seres humanos
desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

En particular, la pirámide de necesidades planteada se evidencia en la figura 13.5.

En ella, se conciben a las necesidades humanas jerarquizadas desde las
necesidades más básicas hasta las necesidades más complejas, en base a su
capacidad para motivar la conducta.

Figura 13.5 Pirámide de Necesidades de Maslow

Autorealización

Reconocimiento

Sociales / Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Según Maslow, las personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia o

primarias (fisiológicas), para luego ascender en la búsqueda de satisfacer las

Apéndices
Pág. 29
 necesidades de realización o secundarias. Entonces, una vez satisfecha una
necesidad ésta deja de ser un motivador y se pasa a otra necesidad.

Las necesidades fisiológicas son las más básicas y las primeras que deben
Necesidad fisiológica:
esenciales para la vida. satisfacerse pues son esenciales para la vida. Por su parte, las necesidades de
seguridad aluden a la protección contra daños físicos y económicos. A su vez, las
Necesidad de
seguridad: protección necesidades sociales aluden al deseo de ser aceptado por otros. Las necesidades
contra daños físicos y
de estima se refieren al respeto, tanto propio como proveniente de otros. Y,
económicos.
finalmente, las necesidades de realización personal, consisten en ser lo mejor que
Necesidad social: deseo
de ser aceptado por
uno pueda ser, donde una persona realizada es aquella que siente que está
otros. viviendo la vida con plenitud en todos sentidos.

Necesidad de estima:
Maslow también afirma que las personas pueden recorrer la jerarquía tanto en
respeto, tanto propio
como proveniente de sentido descendente como ascendente. Es decir, una persona puede ver
otros. disminuida su necesidad a un escalón inferior que se creía ya cubierto. Esto último
Necesidad de puede darse en caso de un despido, por ejemplo, donde la persona disminuya
realización personal: ser
desde el nivel de afiliación a preocuparse nuevamente del nivel de seguridad.
lo mejor que uno pueda
ser.
Así, la importancia de la Teoría de Maslow radica en que reconoció e hizo hincapié
en la incapacidad de las necesidades satisfechas para motivar la conducta. Lo
anterior implica que para motivar a los trabajadores en la realización de sus labores
es necesario permitirles satisfacer sus necesidades insatisfechas.

Ahora bien, investigaciones realizadas no apoyan la existencia de la jerarquía

exactamente como la concibe Maslow, sino que sólo aceptan la distinción
fundamental entre las necesidades primarias y secundarias. En particular, los datos
demuestran que, conforme quedan satisfechas las necesidades primarias y las de
seguridad, las secundarias se convierten en fuentes activas de la motivación. Pero
no se dispone de evidencia que demuestre que las necesidades entran en acción
de alguna manera constante o jerarquizada.

Apéndices
Pág. 30
 13.3.4 TEORÍA DE HIGIENE O DE LOS DOS FACTORES: F. HERZBERG

La Teoría de Higiene o de los Dos Factores fue elaborada por el psicólogo Frederick
Herzberg a partir de una investigación en la que solicitó a sus participantes que
describiera en qué situaciones se sentía excepcionalmente bien y en cuáles mal en
su puesto de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, y en línea con lo encontrado por Mayo, se postula que
los factores que llevan a la satisfacción en el puesto de trabajo son distintos de
aquellos que conducen a la insatisfacción en el mismo. Así, al eliminar factores que
crean la insatisfacción pueden generar paz, pero no necesariamente la motivación.
En particular, la teoría distingue entre estos dos factores del siguiente modo:

Factores de Higiene o Extrínsecos: Cuando los empleados hablan de sentirse

Factores de Higiene o
Extrínsecos: factores insatisfechos con el trabajo se refieren a factores externos de su labor, es decir, al
que en su ausencia
marco laboral y no al contenido del trabajo. En particular, estos factores son
generan insatisfacción,
pero que su presencia no capaces de generar insatisfacción pero, al estar presente, no necesariamente
genera motivación. Se
asocian al marco laboral generan motivación a largo plazo. Por lo mismo, es necesario mantenerlos sobre
y no al contenido del
un nivel base para que el individuo se encuentre susceptible a que los factores
trabajo en sí.
motivacionales le satisfagan.

Factores Motivacionales o Intrínsecos: Cuando las personas hablan de sentirse

bien o satisfechas mencionan factores intrínsecos del trabajo, es decir, a factores
relacionados con el contenido de la labor que desempeñan. Estos corresponden a
los factores que ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero su ausencia
tienen poco efecto sobre la insatisfacción o malestar del trabajador.

Factores de HIGIENE Factores MOTIVACIONALES

Factores
Motivacionales o
Intrínsecos: factores que
en su ausencia no Apéndices
generan insatisfacción,
pero que presentes
motivan. Se asocian al
Pág. 31
  Sueldo y beneficios.  El trabajo en sí mismo

 Ambiente físico.  Reconocimiento

 Supervisión.  Logro

 Seguridad laboral  Responsabilidad

 Política de la empresa y  Progreso y Crecimiento

organización
 Relaciones con compañeros de
trabajo, supervisor y subordinado

13.3.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND

La teoría de las necesidades también fue desarrollada por el psicólogo del

comportamiento David McClelland. McClelland estableció que la motivación
puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes
socialmente adquiridas: logro, poder y afiliación.

Figura 13.6 Teoría de las necesidades de McClelland

Logro Afiliación

Poder

El poder podría considerarse una clase particular de necesidad social o de

Poder: necesidad social
o de estimación por estimación por referirse a las relaciones con las personas y el status. También
referirse a las relaciones
con las personas y el puede guardar relación con la necesidad de seguridad. En particular, en base a ella
status. las personas buscan ejercer influencia y control sobre los demás.

Apéndices
Afiliación: requerir ser Pág. 32
La afiliación es un sinónimo suavizado de lo que Maslow llama necesidad social. Su
rasgo esencial es el requerir ser solicitados y aceptados por otros. Bajo esta
necesidad se persigue la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.

Finalmente, el logro puede recordarnos algunos patrones conductuales relativos a

la autoestima o la autorrealización. A través de ella, las personas buscan el
enfrentamiento a problemas y poder retroalimentarse de los mismos, les interesa
conocer sus resultados y afrontar el triunfo o el fracaso.

Todas las personas tienen en mayor o menor medida estas tres fuentes de
motivación. Sin embargo siempre hay una de ellas que es más preponderante
dependiendo del individuo. A modo de ejemplo, un emprededor se dice que tiene
más alta la motivación de logro, mientras que un político tiene más alta la
motivación de poder. En el caso de un dirigente deportivo o vecinal, tendría más
alta la motivación de afiliación

13.3.6 MCGREGOR: TEORÍA X & TEORÍA Y

Douglas McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió

dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó Teoría X y
Teoría Y. McGregor relacionó los conceptos de Maslow de las necesidades
personales con la administración, comparando las dos visiones de la
administración. Llamó teoría X a la tradicional y teoría Y a la perspectiva humanista.
De este modo, ambas teorías son dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.

Apéndices
Pág. 33
 Teoría X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y

la zanahoria. Bajo la presunción de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo.

Lo anterior plantea como necesario para el éxito de la organización la constante

supervisión y las dinámicas castigo-recompensa.

En particular, las premisas de la Teoría X son:

1. Al ser humano promedio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo;

2. El trabajador necesita que la coaccionen, controlen, dirijan y amenacen con
castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
3. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Teoría Y

Teoría Y: Asume que los Considera que los subordinados (trabajadores)

individuos encuentran
encuentran en su empleo una fuente de
en su empleo una fuente
de satisfacción y que se satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr
esforzarán por sí mismos
siempre para lograr los los mejores resultados para la organización.
mejores resultados.
Por lo mismo, las empresas deben intentar
potenciar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

En particular, los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

1. El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o

el reposo, por lo que al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

Apéndices
Pág. 34
 2. No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Ellos lo harán por sí
mismos;
3. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por ello;
4. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no sólo a aceptar
responsabilidades, sino que a buscarlas;
5. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización, pero la mayoría de las empresas no utilizan debidamente
tales características de sus empleados.

Es evidente que los administradores partidarios de la teoría Y tienen un estilo de

administrar muy diferente de los partidarios de la teoría X. Los primeros controlan
y supervisan menos, no recurren al miedo para motivar y toman decisiones de
modo más democrático. Estos consideran las necesidades básicas, pero también
las de orden superior de la pirámide de Maslow. Actualmente, la teoría Y es
apoyada por muchos y, probablemente, ha desplazado a la teoría X.

13.3.7 TEORÍA Z
Teoría Z: es una filosofía La Teoría Z aparece por primera vez en el libro Theory Z—How American Business
de la administración que
resalta la participación Can Meet the Japanese Challenge de William Ouchi. En particular, ésta es una
de los empleados en
todos los aspectos de la
filosofía de la administración que resalta la participación de los empleados en
toma de decisiones de la todos los aspectos de la toma de decisiones de la compañía. La teoría Z incorpora
compañía.
muchos de los elementos de la teoría Y asociados al planteamiento japonés de la
administración, como la confianza y la cercanía.

En particular, una organización que se rige por la teoría Z, administradores y

trabajadores comparten responsabilidades, la administración es de estilo
participativo y el empleo es de largo plazo, muchas veces para toda la vida. La
teoría Z lleva a los empleados a sentir que son dueños de la empresa,

Apéndices
Pág. 35
 lo que produce efectos positivos en la actitud y conducta de los empleados. De este
modo, como la teoría Y concentra su atención en supuestos acerca de la naturaleza
del trabajador, se puede considerar que la teoría Z es su complemento.

Los programas que operan bajo la teoría Z utilizan nombres conceptos como
“administración participativa”, “inclusión de los empleados” o “equipos de trabajo
auto-dirigidos”, que requieren de una participación incluso mayor. Ahora bien,
independientemente del término, todos procuran otorgar a los empleados mayor
control de sus trabajos y, además, adjudicarles más responsabilidad por el
resultado de sus actividades.

13.3.8 LA TEORÍA DE LA EQUIDAD

Teoría de la equidad:
supone que la medida en
que las personas están A nivel organizacional, el término equidad se define como la relación que se genera
dispuestas a contribuir entre el desempeño de las actividades laborales y las recompensas que obtiene un
con una organización
depende de cómo empleado. Así, la teoría de la equidad planteada por Stacey Adams (1963) supone
evalúen la igualdad o
que la medida en que las personas están dispuestas a contribuir con una
justicia de las diversas
recompensas que organización depende de cómo evalúen la igualdad o justicia de las diversas
reciben a cambio.
recompensas que reciben a cambio.

En una situación justa, una persona recibirá premios en proporción con su

aportación a la compañía. Sin embargo, en la práctica, la equidad o justicia es un
concepto subjetivo. Cada trabajador suele crear su percepción personal de su
desempeño y aporte a la empresa en términos de tiempo, esfuerzo, habilidades y
experiencia, determinando sus premios en una base comparativa con su
percepción de desempeño de otros. Este “otro” en la comparación puede ser un
compañero de trabajo, un amigo que trabaja en otra organización corporación o
un “promedio” de diversas personas.

Si las percepciones al comparar resultan ser similares, la persona sentirá que está
recibiendo un trato justo. No obstante, si percibe que la proporción de esfuerzo-
Teoría de las recompensa es inferior a la de otro, quizá pensará que está recibiendo un trato
expectativas: plantea
que la motivación no
sólo depende de la
intensidad con que una Apéndices
persona desea algo, sino
que de las expectativas Pág. 36
de obtenerlo.
 injusto y tendrá motivos para buscar un cambio. Este cambio podría comenzar
buscando incrementar sus retribuciones, por ejemplo solicitando un aumento de
sueldo, o bien le bajen la carga de trabajo. Si no encuentra la equidad, tal vez tenga
motivos para buscar empleo en otra compañía.

13.3.9 LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas fue planteada por el psicólogo Victor Vroom (1960)
Ésta plantea que la motivación no sólo depende de la intensidad con que una
persona desea algo, sino de la probabilidad de que lo obtenga, es decir, de las
expectativas de obtenerlo. De este modo, un individuo que desea algo y que tiene
motivos para ser optimista estará muy motivado. Por ejemplo, si una persona
anhela fervientemente un ascenso y ha obtenido muy buenos resultados en todas
sus evaluaciones organizacionales, la persona puede tener confianza en que posee
calificaciones y capacidad suficientes para manejar un nuevo puesto. Por lo tanto,
se siente motivado para tratar de conseguir un ascenso. En cambio, si piensa que
no es probable que obtenga lo que quiere, tal vez no esté motivado para tratar de
conseguirlo, a pesar de que lo desee enormemente.

ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Con base en las distintas teorías de la motivación, las empresas pueden generar
diversas estrategias para motivar a sus trabajadores. Algunas de dichas técnicas
son la modificación de la conducta y el diseño de los puestos, así como los
programas de horario flexible y la participación de los empleados que se ha tocado
en las secciones anteriores del capítulo.

El modificar la conducta implica cambiarla y fomentar las acciones correctas

Modificar la conducta:
implica cambiarla y relacionando las consecuencias de la conducta con la conducta misma. Es decir,
fomentar las acciones
correctas relacionando premiar las buenas conductas y/o sancionar las malas. Ahora bien, las dos
las consecuencias de la estrategias podrían no ser igualmente efectivas. Sancionar las conductas
conducta con la
conducta misma. indeseables podría dar resultados más rápido, pero, también, conducir a efectos

Apéndices
Pág. 37
 secundarios indeseables a largo plazo, como el malestar de los empleados y una
mayor rotación. En general, premiar la conducta correcta es una vía más efectiva
para modificar el comportamiento.

Asimismo, partiendo de la teoría de la Higiene de Herzberg, que identifica al

trabajo en sí mismo como un factor motivacional, el diseño de puestos puede
mejorar la motivación de los empleados. Entre dichas estrategias se encuentra la
rotación de puestos, ampliación de puestos, enriquecimiento del puesto y
estrategias de horarios flexibles.

La rotación de puestos permite a los empleados cambiar de un puesto de trabajo

a otro con la intención de corregir el aburrimiento que suele generar la
especialización laboral. Pese a que se suele pensar que la especialización ayuda a
incrementar la productividad, la sobre-especialización puede generar que los
trabajadores –sobre todo los más jóvenes- se aburran y su motivación disminuya.
Así, la rotación de puestos les permite desempeñar una mayor variedad de tareas
y, además, les brinda la oportunidad de aprender otras habilidades.

Por su parte, la ampliación del puesto se relaciona más a cambiar las tareas
Ampliación del puesto:
se relaciona más a asignadas a un puesto, en lugar de cambiar a la persona de puesto. Al igual que la
cambiar las tareas
asignadas a un puesto, rotación de puestos, la ampliación del puesto ha sido creada para superar el
en lugar de cambiar a la aburrimiento que conlleva la sobre-especialización. Esta estrategia se sustenta en
persona de puesto.
la idea de que los puestos producen más satisfacción a medida que el número de
tareas que desempeña un individuo se incrementa.

Finalmente, el enriquecimiento del puesto incorpora factores de motivación al

puesto, como la posibilidad de obtener logros, reconocimiento, responsabilidad y
ascensos. Así, esta estrategia no sólo asigna más tareas a los trabajadores dentro
de su puesto, sino que también da mayor control y facultades para desempeñarlo.
Los programas de enriquecimiento de los puestos acrecientan el sentimiento de
responsabilidad del trabajador y le brindan oportunidades para crecer y ascender
cuando es capaz de asumir tareas más desafiantes.

Estrategia de horario Apéndices

flexible: programa que
permite a los empleados Pág. 38
fijar su hora de entrada y
Por su parte, otro modo de incrementar la motivación de los empleados puede
ligarse a estrategias de horarios flexibles. Una estrategia de horario flexible es un
programa que permite que los empleados elijan su hora de entrada y salida,
siempre y cuando trabajen durante un periodo principal especificado, como señala
la figura presente a continuación.

Figura 13.7 Estrategias de horario

Fuente: Ferrell, Hirt & Ferrell

De este modo, no disminuye el número total de horas que laboran los

trabajadores, pero les permite más flexibilidad para decidir durante cuáles horas
lo harán. Por ejemplo, una empresa puede determinar que sus trabajadores
comerciales deben estar presentes entre las 10:00 A.M. hasta las 15:00 P.M. Así,
un empleado puede optar por entrar a las 7:00 A.M. y salir cuando termina el
tiempo que debe cumplir por contrato, o bien puede entrar a las 9:00 A.M. y
ajustar en base a ello su horario de salida.

REFERENCIAS

1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo

cambiante, 7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo 10 y 11.
2. KELLY, MCGOWEN (2012). BUSN, 4ta Ed., CENAGE Learning. Capítulo 14 y
15.

Apéndices
Pág. 39
 3. WAYNE MONDY, & NOÉ (2005). Administración de recursos humanos, 9na
Ed., Pearson Prentice-Hall. Capítulo 1.
4. CHIAVENATO, I. (2007). Administración de Recursos Humanos, 8va Ed.,
Colombia: Mc Graw Hill.

DESARROLLE SUS HABILIDADES

CASO DE ANÁLISIS: TELETRABAJO EN EL SECTOR PUBLICO

A modo de ejemplo de la tendencia al

Teletrabajo, recintemente en Chile el
Instituto Nacional de Propiedad
Intelectual (INAPI), dentro del
proceso de Modernización del
Estado, informó que entre el 2017 y
2018 se encuentra un sistema de
teletrabajo para ciertas funciones
que no requieran de la presencia física del trabajador (10% de la dotación
aproximadamente). Este comprende 4 días de trabajo desde sus casas y un día
presencial en INAPI. El objetivo es aumentar la productividad y mejorar la calidad
de los servicios que se entregan a los clientes ( registro de marca, patentes, diseños
industriales y denominaciones de origen), y aumentar la calidad de vida de sus
fucionarios promoviendo una mejor conciliación entre roles profesionales y
familiares, reducir el estrés y los tiempos de desplazamiento. Se están midiendo y
monitoreando los resultados, para ver si se amplía a otros trabajos dentro de la
institución o a otros serviciso públicos.8

“Los beneficios son múltiples: al Estado le permite aumentar su productividad y

eficiencia por ahorros de energía, inmuebles y equipamiento. Para el trabajador,
significa disminuir tiempos de traslado, gastos de transporte, alimentación y
vestimenta formal, mejorar su calidad de vida. A nivel societal, impacto en
disminución de contaminantes derivados del transporte y congestión vehicular,
posibilidad de mejorar la contratación de personas de regiones y con
discapacidades, mejorar la empleabilidad de mujeres y también la participación de

8
https://www.publimetro.cl/cl/economia/2017/04/04/inapi-primer-organismo-implementar-
teletrabajo.html

Apéndices
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ambos progenitores en el cuidado de los hijos, entre otros efectos”, afirma el
director nacional de Inapi, Maximiliano Santa Cruz.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN:

¿ Cuàles son las ventajas y desventajas de la medida implementada por INAPI?

¿ En que tipo de organizaciones considera usted que es más difícil incorpopar el

Teletrabajo? ¿Por qué?

Apéndices
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