2324 Apuntes EE Int

Economía de la Empresa: Introducción.
Curso 2023-24
Código: 26961
Grados ADE, E, MK, FAP, ADEDE
Curso: Primero
Troncal
Cuatrimestre: 1º
Créditos: 6
Facultad de Economía y Empresa
Ekonomia eta Enpresa Fakultatea
ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN

Curso: 2023-2024
Departamento: Economía Financiera II
Profesorado:
Olga Ahumada
Covadonga Aldamiz-echevarría (Coordinadora)
Ana Blanco
Yolanda Chica
Ainhize Gilsanz
Jon Landeta
Aritza López de Guereño
Xabier Olabarrieta
Josu Santos
Susana Tejada
Sara Urionabarrenetxea
Belén Vallejo
ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN
ÍNDICE
I PARTE: FUNDAMENTOS................................................................................ 3
TEMA 1: EMPRESA, EMPRESARIO/A Y ENTORNO ............................................................................................... 7
II PARTE: SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ......... 33

TEMA 2: LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA........................................................................................................... 35
TEMA 3: EL PROCESO DE DIRECCIÓN .................................................................................................................. 45
TEMA 4. ESTRUCTURA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................ 59
III PARTE: SUBSISTEMA COMERCIAL Y SUBSISTEMA DE MARKETING ............ 77

TEMA 5: LA FUNCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING ......................................................................................... 79
IV PARTE: SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN ................................................... 113

TEMA 6: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN ........................................................................................................... 115
V PARTE: SUBSISTEMA FINANCIERO ........................................................... 135

TEMA 7: LA FINANCIACIÓN Y LA INVERSIÓN EN LA EMPRESA .......................................................................... 137
TEMA 8: LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 155
TEMA 9: EL PROCESO DE INVERSIÓN EN LA EMPRESA...................................................................................... 169
VI PARTE: SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 185

TEMA 10: LA DIRECCIÓN DE PERSONAS .......................................................................................................... 185
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 193
WEBGRAFÍA ............................................................................................... 194
EJEMPLO EXAMEN REAL DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN 195
2 DEFINICIÓN: ESTRELLA
Economía de la Empresa: Introducción. Curso 2022-23
I PARTE: FUNDAMENTOS
Introducción
En la parte correspondiente a los fundamentos de la Economía de la Empresa

incluiremos conceptos básicos que nos permitirán obtener una visión más profunda de lo que
constituye esta ciencia. En primer lugar, tenemos que considerar que el objeto material de la
Economía de la Empresa lo constituye la empresa en su más amplio sentido, es decir, el objeto
de esta ciencia sería la empresa, o más exactamente las relaciones de significado económico
que se producen tanto en el interior de la misma como las que tienen lugar entre ésta y su
entorno.
Sin embargo, dicho así, se podría estudiar la empresa desde diferentes ópticas, tales
como la jurídico-legal, sociológica, técnico-productiva, etc. Por ello, y con el fin de diferenciar
la Economía de la Empresa de otros campos científicos, debemos delimitar el objetivo último
de esta ciencia, que no es otro que entender y explicar las causas de las variaciones en las
relaciones económicas procedentes de la gestión y administración de la empresa para
mejorar la calidad de las decisiones empresariales en aspectos tales como la elección
correcta de las fuentes de financiación, la decisión acerca de los bienes y/o servicios a producir,
las relacionadas con las necesidades y deseos de la clientela, con la estrategia de dirección a
seguir, etc.
Para conseguir esto, comenzaremos con el análisis del concepto primordial, la empresa,
ya que consideramos que antes de entrar a analizar sus distintas funciones es necesario
comprender íntegramente qué características hacen que una empresa sea considerada como tal.
Este concepto ha sufrido una evolución de vital importancia desde su creación: en un principio
se constituyeron como simples unidades de producción y distribución, pero teniendo en cuenta
la complejidad que han llegado a alcanzar hoy en día, es necesaria una definición más completa.
Así pues, definiremos la empresa acorde a su progresivo desarrollo y para ello, será necesario
definir también los conceptos de explotación, sociedad mercantil y planta industrial como
distintos al concepto de empresa.
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Existen diversas corrientes que entienden el funcionamiento de la empresa de forma
diferente, la perspectiva desde la que vamos a analizarla aquí va a ser como sistema, es decir,
como una organización abierta compuesta por varias funciones que interactúan tanto entre ellas
como con el entorno. Profundizaremos en la naturaleza de ese entorno ya que determina en
gran medida el desarrollo de la actividad de la empresa y para ello, diferenciaremos entre el
entorno general, común para todas las organizaciones ubicadas en un espacio y tiempo dados
y el entorno específico, que afecta a cada empresa en concreto dentro de un mismo sector de
actividad. También plantearemos si a la empresa se le debe atribuir alguna responsabilidad en
cuanto al entorno en el que realiza su actividad o, por el contrario, lo único exigible es el
desarrollo de su función económica lo más eficientemente posible.
Por otra parte, no conseguimos visualizar la actividad empresarial en su totalidad sino

contemplamos en ella la labor realizada por la empresaria o el empresario, pero ¿qué requisitos
o qué funciones debe cumplir para que ella o él sean considerados como tales? A lo largo del
tiempo ha habido gran controversia en su definición entre diversos autores, es decir, a la
empresaria o empresario se le han asignado tareas de muy diversa índole que justifican su
existencia: el hecho de ser quien aporta el capital (capitalista), de asumir el riesgo inherente a
la actividad empresarial, innovar… Actualmente las posturas no son tan divergentes, ya que, a
pesar de que su definición exacta no resulta sencilla, algunas definiciones como atribuir al
capitalista ese estatus, han quedado rechazadas prácticamente por unanimidad.
Objetivos
 Conocer la evolución que ha sufrido el concepto de empresa desde su surgimiento.
 Presentar la empresa como unidad económica de decisión, aunque en su seno se deban tener
en cuenta otras unidades (de producción y distribución, jurídica y física).
 Clasificar las empresas en base a distintos criterios y conocer las funciones principales que
son comunes en todas ellas.
 Plantear el funcionamiento de la empresa mediante un enfoque sistémico.
 Comparación de las definiciones de empresario ofrecidas por la literatura.
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 Presentar la empresa como un ente abierto que interactúa con su entorno y constatar la
importancia de anticiparse a los cambios en él o, cuando menos, adaptarse con la menor
demora posible.
 Plantear enfoques distintos referentes al compromiso que debe adquirir la empresa hacia el
entorno en el que actúa.
Conclusiones
 La empresa es, en definitiva, una unidad económica constituida por una unidad técnica
(explotación), unidad jurídica (sociedad mercantil) y unidad física (planta industrial).
 La función básica de la empresa es crear valor mediante el empleo eficiente de los recursos
económicos.
 El enfoque sistémico nos presenta la empresa como una organización abierta constituida por
distintos subsistemas interrelacionados entre ellos y con el entorno.
 El seguimiento de la evolución del entorno, tanto el general como el específico, es de vital

importancia para poder anticiparse a ella y ser más eficientes que la competencia
 La necesidad de una dirección especializada en las empresas hace necesaria la diferenciación

entre propiedad y dirección.
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TEMA 1: EMPRESA, EMPRESARIO/A Y ENTORNO
1.1. La empresa
1.1.1. La empresa: Realidad socioeconómica
1.1.2. Funciones de la empresa
1.1.3. Elementos de la empresa
1.1.4. La empresa como sistema
1.2. El entorno de la empresa
1.2.1. La empresa y su entorno
1.2.2. El entorno general de la empresa
1.2.3. El entorno específico de la empresa
1.2.4. La responsabilidad social de la empresa
1.3. El empresario y la empresaria
1.3.1. La empresa y el empresario/a: Planteamiento general
1.3.2. Evolución de la figura del empresario/a
1.3.3. Factores definitorios del empresario/a
1.1 LA EMPRESA
1.1.1. La empresa: Realidad socioeconómica
A lo largo del tiempo diversos autores han dado definiciones muy distintas de lo que
constituye una empresa. Cada uno de ellos se ha centrado en aspectos distintos que forman
parte de la empresa a la hora de perfilar su definición, es decir, la empresa es un sistema en el
que se coordinan su aspecto técnico, asociando de esta forma el proceso productivo o de
transformación al concepto de empresa, el aspecto financiero relacionado con las transacciones
comerciales y monetarias del mercado, el aspecto humano que incluye las relaciones y
organización de las personas que forman la empresa, el aspecto legal …
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La empresa se podría analizar de cualquiera de esos puntos de vista, ya que es una
realidad socioeconómica. Así, el contenido de la definición de cada una de ellas sería
sustancialmente diferente y corresponderían a disciplinas diferentes (derecho, sociología,
economía…).
La perspectiva desde la que analizaremos aquí la empresa es la económica. Incluso

dentro de este campo del conocimiento existen definiciones muy divergentes de la empresa. La
definición más clásica, aunque también la más restrictiva, de la empresa es la que se
fundamenta en la teoría económica que considera a la misma como la unidad económica de
producción y distribución, en contraposición a la unidad económica de consumo, que sería la
familia.
En base a esta definición, la empresa es un conjunto ordenado de factores destinado al

fin inmediato de la producción y constituye el elemento básico del sistema productivo de una
economía, ya que cuenta con la capacidad de creación de valor que es la función del sistema
económico. La razón por la que esta corriente de pensamiento es restrictiva es porque se plantea
un modelo perfecto y utópico de comportamiento económico sin entrar en una explicación
profunda y lógica de la estructura y comportamiento de la misma.
Intentando superar las limitaciones de la definición anterior, han surgido otras que
abandonan el punto de vista centrado exclusivamente en la producción para dar paso a una
visión más amplia. Entre ellas se podría destacar el enfoque administrativo, proveniente de la
ciencia de la organización y administración, que concibe a la empresa como un tipo particular
de organización o asociación humana consciente de carácter cooperativo.
A pesar de todo, existen elementos básicos y características conceptuales que superan

el marco institucional y el medio en el que cada empresa desarrolla su actividad. Así pues, sin
entrar en ninguna línea de pensamiento concreta y ciñéndonos a aspectos básicos de la Gestión
de la Empresa, se podría decir que la economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente
de los recursos escasos y la empresa es el agente que organiza con eficiencia1 los factores
económicos con el fin de producir bienes y servicios para el mercado y alcanzar ciertos
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La eficiencia es la capacidad que tiene un agente económico para lograr el cumplimiento de un objetivo
minimizando en lo posible el empleo de recursos. Por lo tanto, además de los resultados están implícitos los
recursos utilizados.
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objetivos. Para ello, se constituye como unidad de decisión, es decir, un sistema de

coordinación central o una unidad de dirección y planificación.
Si analizamos las características principales de la empresa como “unidad económica”

una por una, tendríamos las siguientes:
a) La empresa es una unidad de producción y distribución, lo que implica que combina

un conjunto de factores económicos con el fin de obtener un resultado y, para ello,
posee una estructura interna u organización entre sus elementos.
b) La empresa es una unidad de decisión que se vale de la planificación y el control

para lograr unos objetivos programados previamente.
c) La empresa es una unidad financiera ya que, por una parte, es propietaria de unos
fondos propios y, por otra parte, está inmersa en el mercado financiero para obtener
más recursos financieros necesarios para su crecimiento.
d) La empresa es una organización, es decir, existe un conjunto de personas que

mantienen unas relaciones formales e informales, con sus motivaciones y
comportamientos particulares, que atienden a unos objetivos específicos.
1.1.1.1. Clases de empresas
Es posible establecer diversas clasificaciones de empresa en función de los distintos

criterios utilizados:
1. En función de la actividad económica que desarrolla
 Empresas del sector primario. Agrupa las actividades cuyo elemento básico se
encuentra en la naturaleza. Crean utilidad al situar los recursos de la naturaleza en
disposición de ser utilizados. Incluye empresas agrícolas, mineras, pesqueras,
ganadería…, es decir, explotaciones de recursos naturales.
 Empresas del sector secundario. Desarrollan una actividad productiva en sentido

estricto, ya que se trata de una transformación física de unos factores en unos
productos, dotándolos así de mayor utilidad en cuanto a la posibilidad de los mismos
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de satisfacer necesidades. Este sector agrupa las empresas industriales y de
construcción. En algunos casos, se incluyen también dentro de este sector a la minería
y a la extracción de petróleo, las cuales se consideran parte del sector industrial, en la
medida en la que se produzca una transformación de los recursos naturales extraídos.
 Empresas del sector terciario. Agrupa las actividades cuyos principales componentes
son la actividad humana, la capacidad de las personas y el trabajo que realizan. Es el
colectivo más heterogéneo, pues comprende actividades de muy diversa naturaleza:
empresas de transporte, empresas de comunicaciones (correos, teléfonos…),
empresas de hostelería, turismo y espectáculos, empresas de enseñanza, empresas
financieras (banca, seguros, sociedades de inversión…) empresas hospitalarias y de
servicios sanitarios, etc. El valor de la producción de las empresas del sector de
servicios ha ido en aumento a lo largo del tiempo y es mayor conforme el desarrollo
de la economía se encuentra en un estado superior.
2. En función del tamaño o dimensión: Se engloba a las empresas en una categoría u otra en
función de las personas contratadas que tienen y sus límites financieros. Así, la Comisión
Europea (2003) distingue entre:
 PYME: constituidas por microempresas, pequeñas y medianas empresas, siendo:
o Microempresa: empresa que emplea a menos de 10 personas y cuyo volumen

de negocios anual no supera los 2 millones de euros.
o Pequeña empresa: empresa que emplea a entre 10 y 50 personas y cuyo volumen

o Mediana empresa: empresa que ocupa entre 50 y 250 personas y cuyo volumen
 Gran empresa: empresa que emplea a más de 250 personas y cuyo volumen de
negocios anual supera los 50 millones de euros.
3. En función de la relación entre empresas: A la hora de calcular el número de personas

empleadas por la empresa y su volumen de negocio hay que tener en cuenta si se trata de una
empresa autónoma, asociada o vinculada. Así, una empresa autónoma es aquella que no tiene
relación de capital o derechos de votos sobre otras.
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Son empresas asociadas las que no se pueden calificar como vinculadas y entre las cuales
existe la relación siguiente: una empresa (empresa participante) posee, por sí sola o
conjuntamente con una o más empresas vinculadas, el 25% o más del capital o de los derechos
de voto de otra empresa (empresa participada).
Son "empresas vinculadas" aquellas entre las que existe alguna de las relaciones siguientes:
a) una empresa posee la mayoría de los derechos de voto de los accionistas o socios de otra,
b) una empresa tiene derecho a nombrar o revocar a la mayoría de los miembros del órgano
de administración, dirección o control de otra,
c) una empresa tiene derecho a ejercer una influencia dominante sobre otra, en virtud de un
contrato celebrado con ella o una cláusula estatutaria de la segunda empresa,
d) una empresa, accionista o asociada a otra, controla sola, en virtud de un acuerdo celebrado
con otros accionistas o socios de la segunda, la mayoría de los derechos de voto de sus
accionistas.
Se considerarán también empresas vinculadas las que mantengan alguna de dichas relaciones
a través de una persona física o un grupo de personas físicas que actúen de común acuerdo, si
dichas empresas ejercen su actividad o parte de la misma en el mismo mercado de referencia o
en mercados contiguos (mercados de un producto o servicio situado en una posición
inmediatamente anterior o posterior a la del mercado en cuestión).
4. En función de la titularidad del capital social podemos distinguir:
 Empresas privadas: su propiedad y control está en manos de particulares (accionistas

o socios).
 Empresas públicas: su propiedad y control está en manos de un organismo de la

administración central, autonómica, provincial o local.
 Empresas mixtas: cuentan con parte del capital público y parte privado.
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5. En función de la forma jurídica:
 Empresas individuales: están formadas por un solo propietario, donde no existe

limitación de responsabilidad patrimonial y que corresponde, en general, a empresas
pequeñas o medianas, de tipo familiar…
 Empresas societarias: varias personas se comprometen, a través de un contrato, a poner

en común una serie de bienes, con objeto de obtener un lucro. El contrato da lugar al
nacimiento de una persona jurídica nueva y distinta de las personas físicas o jurídicas
que componen la sociedad. Dentro de ellas se pueden mencionar las sociedades
anónimas, sociedades de responsabilidad limitada, sociedades comanditarias y las
cooperativas.
6. En función del ámbito de actuación, nos encontramos con empresas locales (la mayor parte
de sus ventas se realizan en la población en que están situadas), regionales (empresas que
realizan más del 50% de las ventas en una región o comunidad autónoma), nacionales (cuando
su actividad se desarrolla en todo el territorio nacional), internacionales (con actividad en otros
países) y multinacionales (empresas en las que la mayoría de su negocio se realiza en países
extranjeros).
1.1.1.2. Diferencia entre empresa, explotación, sociedad mercantil y planta industrial
La definición formulada para el concepto de empresa es válida siempre y cuando

cumpla los requisitos exigidos para la constitución de la “empresa”, es decir, existen otros
conceptos tales como explotación, sociedad mercantil y planta industrial que a menudo,
erróneamente, son utilizados para referirse a la misma unidad económica que se refiere la
empresa.
 Sociedad mercantil: representa la “unidad jurídica que regula el conjunto de

relaciones que produce el patrimonio del que son titulares dos o más personas”; en
otras palabras, se define como “el contrato de compañía por el cual dos o más personas
se obligan a aportar al fondo común bienes, industria o alguna de estas cosas para
obtener lucro”. Necesariamente todas las empresas deben tener una personalidad
jurídica y, por lo tanto, se constituirán en sociedades mercantiles, pero la empresa
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puede desbordar el marco de la unidad jurídica, esto es, una misma empresa puede
estar compuesta por varias sociedades mercantiles, integradas todas en un sistema de
dirección común a todas ellas.
 Explotación: se refiere a la unidad técnica, es decir, “el conjunto de procesos

tecnológicos aplicados a un conjunto de factores para lograr ciertos resultados”. Esta
actividad técnica puede ser simple o no y puede organizarse con una o varias unidades
de gestión u operativas, es decir, una misma empresa podría contar con distintas
explotaciones.
 Establecimiento industrial o planta: es la unidad física o espacial donde se localiza y

desarrolla la actividad económica (oficinas, fábricas, almacenes…).
En resumen, una sociedad puede estar compuesta por una o varias unidades técnicas,
unidades físicas o plantas y una empresa puede estar formada por diversas sociedades.
Por lo tanto, una empresa puede contar con varias unidades físicas, jurídicas y técnicas,
siendo la dirección económica común el nexo que hace que esas unidades integren la
“unidad económica” de orden superior por la que, en definitiva, se rigen.
Teniendo en cuenta las consideraciones conceptuales entre explotación y sociedad

mercantil y su combinación dentro de la empresa, se pueden establecer cuatro tipos de
empresas:
 Empresa simple: tiene una sola explotación (monoproductora) y una sola sociedad
(unisocietaria).
 Empresa diversificada simple: empresa multiproductora (más de una explotación) y
unisocietaria. Tiene una organización más compleja que la anterior debido a la
diversidad de unidades técnicas y físicas.
 Empresa compuesta: formada por varias sociedades y cuenta con una actividad
monoproductora, aunque suele tener varias plantas.
 Empresa compleja o conglomerado: formada por varias sociedades, varias
explotaciones y varias plantas. S: 1 - 1
DS: 2+ - 1
C: 1 - 2+ - 1+
CC: 2+ - 2+ - 2+
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Tabla 1.1. Tipos de empresas en función del número de sociedades y explotaciones
Una sociedad Varias sociedades

Una explotación Empresa simple Empresa compuesta
Varias Empresa diversificada Empresa compleja o

explotaciones simple “conglomerado”
Fuente: Bueno Campos et al. (2006)
Una vez diferenciados estos conceptos, podemos volver a reproducir la definición dada
anteriormente de la empresa con algún matiz nuevo: La empresa es la unidad económica que
combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias
unidades técnicas y físico-espaciales, ordenados según determinada estructura de organización
y dirigidos en base a cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos
objetivos determinados.
1.1.2. Funciones de la empresa
La función económica fundamental de la empresa es crear valor y ello exige emplear

de forma eficiente una serie de recursos económicos variados, denominados factores de
producción. La creación de valor se basa en una combinación de estos factores tal que propicie
a la empresa un resultado, fruto de su actividad, de mayor valor que los recursos utilizados para
su obtención. Además, el resultado al que nos hemos referido tienen que ser bienes o servicios
capaces de satisfacer, al menos, alguna necesidad sentida por la sociedad.
A pesar de la función esencial de generar bienes y servicios en condiciones de

eficiencia, o lo que es lo mismo, crear valor, la empresa también cuenta con otra serie de
funciones:
 Función de anticipo del producto obtenido: la empresa adelanta unas rentas a los
factores de producción antes de que el resultado de dicho proceso se haya materializado,
es decir, la empresa paga salarios, compra materias primas… antes de haber obtenido
el resultado o el output y, consecuentemente, antes de recuperar el capital invertido
mediante su venta y posterior cobro.
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 Función de dirección, coordinación y control del proceso productivo. La empresa debe

organizar los factores de producción de tal forma que se consigan los objetivos
planteados.
 Función de asunción del riesgo de la actividad económica inherente a las dos anteriores
funciones, por una parte, se anticipan rentas en base a unas expectativas de obtención
de cierto resultado que pueden cumplirse o no y, por otra parte, cabe la posibilidad de
que la ordenación y organización de los factores de producción no esté bien orientada
a los objetivos propuestos.
 Función social: la empresa contribuye al progreso, desarrollo y mejora del bienestar de

toda la sociedad. La creación de empleo, rentas, la investigación tecnológica, la oferta
de productos y servicios de calidad… son factores que contribuyen al incremento de la
calidad de vida de toda la sociedad.
Para que estas funciones se cumplan adecuadamente la empresa cuenta con cierta organización
que podríamos definir como funciones internas:
 Función de dirección: Se ocupa de gestionar, organizar, planificar y controlar toda la

actividad económica.
 Función de financiación: Trata de obtener los recursos financieros necesarios para

atender las necesidades de fondos de la empresa al menor coste posible y en el momento
adecuado. También se ocupa de controlar su rentabilidad, mediante el análisis de
viabilidad de nuevos proyectos de inversión.
 Función de aprovisionamiento y producción: La función de aprovisionamiento trata de

obtener los recursos necesarios en el momento adecuado al menor coste posible para
sostener las necesidades del ciclo de explotación. La producción es la función que
combina óptimamente las entradas (materias primas, trabajo, energía, dinero…)
eligiendo la tecnología que permita obtener el producto o servicio (output) con el
mínimo coste y con el nivel de calidad deseado.
 Función de comercialización: Trata de colocar el producto o servicio en el mercado

para recuperar los recursos invertidos. Se ocupa de todo lo relacionado con el
Marketing: investigación de mercados, elección de los canales de distribución más
adecuados, ventas, comunicación…
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 Función de gestión del personal: Trata de conseguir en cada momento los recursos
humanos necesarios, es decir, con la cualificación adecuada y la cantidad requerida.
1.1.3. Elementos de la empresa
La empresa, para cumplir sus objetivos y desarrollar las actividades necesarias para ello,
se vale de un conjunto de elementos que se pueden agrupar en tres categorías: las personas o
los factores activos, los elementos materiales o factores pasivos y los elementos inmateriales.
1. Las personas o los factores activos
El elemento humano es el que pone en funcionamiento el resto de los factores de la

empresa. Dentro de este grupo podemos constatar la existencia de subgrupos en función de los
distintos intereses y relaciones que mantienen:
a) Los propietarios o propietarias del capital o socios y socias
- Con ánimo de control: quienes invierten en una determinada empresa con intención
de adquirir una proporción sobre el total de las acciones que les proporcione poder de
decisión en el consejo de administración.
- Simples inversores financieros: únicamente invierten en la empresa para conseguir

cierta rentabilidad.
b) La dirección o administración
c) El resto del personal contratado
d) La empresaria o empresario: Esta figura, que se estudiará más adelante, tiene cierta relación
con la propiedad y la dirección, a pesar de que ninguno de los dos pueda considerarse como
sinónimo a empresario/a.
2. Elementos materiales o factores pasivos
Los elementos materiales son bienes económicos que constituyen el patrimonio de la

empresa. Estos bienes, a su vez, se clasifican en inversiones o duraderos (cuando los factores
no se consumen o se transforman) y en no duraderos (si su duración es menor que el ciclo
productivo de la explotación).
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3. Elementos inmateriales
Es el conjunto de elementos de difícil cuantificación por su naturaleza intangible. Entre

estos elementos podemos mencionar:
a) La organización, como conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y comunicación

tanto entre miembros internos de la empresa como entre la misma empresa y su entorno.
b) La imagen pública y las relaciones exteriores de la empresa (con clientela, entidades

financieras, autoridades…), así como la imagen y el posicionamiento de sus productos.
c) El saber-hacer (know-how) o conocimientos técnicos o económicos, capacidades,

experiencia e información que posee la empresa y es de difícil transmisión.
d) Cultura de la empresa o conjunto de valores, creencias, motivaciones, etc. que, procedentes

del capital humano y del entorno social, conforman la mentalidad de la empresa.
1.1.4. La empresa como sistema
La consideración de la empresa como sistema proviene del enfoque la Escuela del

Enfoque de Sistemas en el cual se concibe la empresa “como un sistema complejo y abierto,
en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y
organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden
la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esta actividad se lleva a cabo en
permanente interacción con el entorno, con el que intercambia materia, energía e información,
que son utilizadas para el mantenimiento de su organización contra la degradación que ejerce
el tiempo” (Domínguez Machuca, 1990). Así, la figura 1.1 representa la interacción de la
empresa con su entorno.
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Figura 1.1. La empresa como sistema
Datos Productos
Dinero
Trabajo Servicios
Tecnología Resultados
Entradas Proceso de Salidas
Entorno Entorno
transformación
Energía Dividendos
Bienes de equipo
Impuestos
Materiales
Información
Control
Regulación
Fuente: Domínguez Machuca, 1990.
El funcionamiento que describe esta figura corresponde a un sistema abierto, es decir

un sistema que se interrelaciona con su entorno y que interactúa con los sistemas más amplios
de los que forma parte (el sistema económico, el sistema social…). La empresa influye en el
entorno y recibe influencias de él: recibe de su entorno entradas o inputs (materiales, fondos
financieros, informaciones, etc.) y envía a su exterior otra serie de salidas o outputs.
Respecto al establecimiento de subsistemas de la empresa, no existe un único criterio

de división de un sistema en partes, pero aquí nos vamos a decantar por un enfoque funcional,
es decir, en base a la diferenciación de funciones y especialización de los órganos por la función
que desempeñan. Estas funciones no tienen capacidad para actuar aisladamente, sino que sus
decisiones deben adoptarse en coordinación con el resto de las funciones, de esta tarea se
ocupará el subsistema de información.
De acuerdo a este enfoque, en la empresa se pueden distinguir los siguientes

subsistemas (Domínguez Machuca, 1990):
 Subsistema de Dirección y Gestión, que penetra en los anteriores a nivel estratégico,

táctico y operativo.
 Subsistema de Recursos Humanos, que proporciona personal al sistema total.
 Subsistema de Información, que relaciona las distintas áreas empresariales entre sí y

con el entorno, posibilitando la dirección y la gestión empresarial.
 Subsistemas relativos a las funciones básicas:
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- Producción y distribución
- Inversión/Financiación
- Comercial y Marketing
En la figura 1.2, el subsistema de información aparece en forma de flechas discontinuas entre

los distintos subsistemas y entre éstos y el entorno. Las flechas continuas representan los
distintos flujos de recursos (dinero, recursos humanos, materiales, etc.).
Figura 1.2. Los subsistemas de la empresa
Fuente: A partir de Domínguez Machuca, 1990.
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1.2 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.2.1. La empresa y su entorno
Siguiendo con el enfoque de sistemas planteado en el primer apartado, la empresa es un

sistema integrado en un suprasistema más amplio: el entorno. Entendemos por entorno todo
aquello que rodea a la empresa e influye sobre la misma.
La empresa no es un sistema cerrado sin relación con el exterior, sino que se ve

condicionada por aspectos como la estructura económica en que se encuentra inmersa, las
materias primas disponibles, las comunicaciones existentes, etc. Además, este entorno va
evolucionando por lo que la empresa debe ir adaptándose a esos cambios.
Por otro lado, la empresa interactúa con el entorno, siendo esta interacción de doble
sentido: la empresa interactúa sobre el entorno y logra influencias que le convienen, y el
entorno, a su vez, ejerce influencias sobre la empresa. La empresa recibe las entradas (o inputs)
que necesita para desarrollar su actividad como capital, trabajo, energía, información y materias
primas. En contrapartida, entrega una serie de salidas (u outputs), como bienes y servicios,
información y rentas.
La empresa por tanto no es pasiva, sino que es capaz de incidir sobre el entorno e
introducir cambios que la favorezcan. Este entorno es de dos tipos:
a) Entorno general: Es aquel común a todas las empresas dentro de una economía y de
una sociedad.
b) Entorno específico: Es aquel que afecta a cada empresa en concreto dentro de un

mismo sector de actividad.
1.2.2. Análisis del entorno general
Dentro del entorno general estudiaremos los siguientes grupos de factores (conocidos
como PEST: económicos, socio-culturales, jurídico-políticos y tecnológicos) que van a ser
compartidos por todas las organizaciones ubicadas en un espacio y en un tiempo dados.
A. Factores económicos: Son de dos tipos: permanentes y temporales
Dentro de los factores permanentes, se encuentran:
1) El tipo de sistema económico que tenga el país: capitalista o de libre mercado

(consideran que las leyes económicas son una ley de la naturaleza por lo que el sistema
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será más eficaz cuanto menos intervenga el Estado); socialistas o planificadas

(consideran que la propiedad de los factores de producción debe estar en manos de la
sociedad y, consecuentemente, la cooperación es el elemento central de la eficiencia)
y las economías mixtas, que se encuentra entre la economía de mercado y la economía
planificada, y consideran que es precisa cierta intervención del Estado para ofrecer un
buen nivel de vida a la población.
2) El nivel de industrialización, desarrollo económico del país y nivel de competitividad

del país.
3) La disponibilidad de recursos como materias primas, recursos financieros y mano de

obra, entre otros.
Dentro de los factores temporales, se pueden destacar:
1) La fase del ciclo económico: recesión, expansión o estancamiento.
2) La política económica seguida: influirá sobre la tasa de inflación y sobre los tipos de
interés. Así, el tipo de interés influirá en las decisiones de financiación e inversión de
la empresa. Cuanto mayor sea el tipo de interés, más elevados deberán ser los
beneficios futuros de cualquier proyecto en relación con los costes actuales de la
inversión para que éste sea aceptable. Si el tipo de interés es alto, pocos proyectos
serán rentables. Y, si la empresa no necesita pedir un crédito para realizar un proyecto
de inversión, el tipo de interés también tiene importancia ya que la empresa debe
utilizar el dinero de la mejor manera posible. Si se dispone del dinero, tendrá que
preguntarse si podría obtener un rendimiento mayor utilizando su dinero de otra
manera: comprando títulos, invirtiendo...
3) Factores con origen en la economía internacional como el tipo de cambio y la situación

de la balanza de pagos.
 Tipo de cambio: Indica relación que existe entre el valor de una y la otra: cuántas
unidades de una divisa se necesitan para obtener una unidad de la otra. Tanto si la
empresa tiene inversiones fuera de la zona euro como si realiza importaciones o
exportaciones fuera de dicha zona, éste será un dato importante. Pero, aunque la
empresa no tenga inversiones en esos países ni realice operaciones con ellos, también
se verá afectada por el tipo de cambio ya que puede variar su posición competitiva
21
(sus precios pueden ser comparados con los de otros productos extranjeros que entren
en el mercado nacional).
 Situación de la balanza de pagos: Se trata de un registro de todas las transacciones
monetarias realizadas entre un país y el resto del mundo en un determinado periodo.
Así, si la balanza de pagos es deficitaria, supone que el país importa más de lo que
exporta lo que tiende a generar, si es posible, restricciones a las importaciones (para
evitar salidas de divisas que incrementen el déficit) e incentivos a las exportaciones.
B. Factores socio-culturales: Se pueden destacar los siguientes:
1) Población: Tamaño, pirámide de edades. Esto es importante por los hábitos de

consumo, ahorro, la calidad de vida, el afán de trabajo...
2) Distribución de la renta: Una buena distribución de la renta contribuye a la expansión

de la demanda global. Sin embargo, una mala distribución de la misma, generalmente
sólo lleva consigo el incremento en la demanda de bienes de lujo.
3) Formación cultural o profesional: A medida que la cualificación del factor trabajo sea
mayor, una economía podrá operar con equipos más complejos. Así, las economías
que cuentan con mano de obra cualificada, utilizan generalmente procesos
tecnológicos intensivos en capital. Por el contrario, las economías donde la mano de
obra es abundante y barata, debido básicamente a la falta de especialización, son
intensivas en trabajo.
C. Factores jurídico-políticos: La administración restringe la actividad de las empresas y

regula muchas de sus actividades:
1) Planificando la actividad económica a través de políticas fiscales y financieras.
2) A través de normas coactivas: Fijación de precios, niveles de competencia, tipos de

publicidad, regulaciones laborales, contaminación ambiental...
3) Creando empresas públicas, que aparecen fundamentalmente, por causas económico-

sociales y políticas:
 Causas económico-sociales:
a) Porque no sean rentables para el sector privado y sean necesarias.
b) Para desarrollar sectores deprimidos o regiones poco desarrolladas.
22
c) En general, porque sea necesario para lograr un mayor bienestar social.
 Causas políticas: Como pueden ser la necesidad de defender el país o por razones
de prestigio.
Al mismo tiempo, la administración pública también influye sobre las empresas,

favoreciéndolas:
4) Les concede financiación y ayudas, a través de subvenciones, políticas de apoyo a la

inversión...
5) Procura mantener el ritmo de la actividad económica: a través de los impuestos, por

ejemplo, puede lograr una mayor distribución de la renta, lo cual contribuye a la
expansión de la demanda y con ella a conseguir un crecimiento económico aceptable.
D. Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos en los últimos años son muy fuertes y
afectan tanto a la oferta como a la demanda. Aparecen innovaciones en todos los campos como
telecomunicaciones, procesamiento y transmisión de la información, bioingeniería...
Estas innovaciones influyen sobre el desarrollo de nuevos productos, pero también

sobre los procesos, por lo que se está transformando la estructura del sistema productivo.
Aunque la innovación tecnológica no afecte por igual a todas las empresas sí que parece
claro que el cambio tecnológico alcanza a todas, proporcionándoles oportunidades, pero
también serias amenazas. Entre las oportunidades, se pueden incluir las nuevas soluciones para
satisfacer a la demanda, nueva o ya existente, a través de la tecnología. Pero también pueden
suponer amenazas al hacer obsoletos sus productos o procesos productivos y provocar un
cambio de valores que la perjudique (o beneficie, en cuyo caso, pasarían a ser oportunidades).
Por tanto, la empresa deberá tratar de evitar las amenazas y aprovecharse de las oportunidades.
Todos los factores a los que se ha hecho referencia, definen el marco general en el que
se desenvuelve la actividad económica, y que es el mismo para todas las empresas. A
continuación, se pasará a analizar el entorno específico.
23
1.2.3. El entorno específico de la empresa
Está formado por los factores externos que afectan a una o varias empresas de una
manera particular. Comprende los elementos del entorno relevantes para el logro de los
objetivos de la empresa.
Estos elementos, también llamados grupos de interés o stakeholders por Freeman

(2012) son:
1) Clientes: A mayor número de clientes, mayor es el poder de negociación de la empresa

y mayor es su independencia, puesto que, si falla un cliente, quedan muchos.
2) Proveedores: Cuanto mayor sea el número de proveedores, mayor será el poder de

negociación de la empresa. Si dependiésemos de un proveedor, éste podría poner unas
condiciones desfavorables que tendríamos que aceptar.
3) Competencia: Dentro de ésta, hay que considerar a: los competidores actuales, los
competidores potenciales y los productos sustitutivos.
Existen factores que imposibilitan o dificultan la entrada de nuevos competidores:
a) Barreras de entrada: éstas dificultan el acceso de nuevas empresas y protegen

la actuación y niveles de beneficio de las ya instaladas. Así tenemos:
 Existencia de economías de escala en dicho sector, que se producen al

descender los costes medios a largo plazo al incrementar la producción.
 Gran fidelidad al producto: Si las empresas ya establecidas tienen
clientes fieles, aquellas empresas que quieran entrar, deberán destinar
grandes cantidades de recursos para diferenciar sus productos y lograr
que los clientes aprecien dichas diferencias.
 Requisitos de capital.
 Costes de cambio: Son los costes que tiene que soportar un comprador
cuando cambia de proveedor. Aquí están incluidos los costes originados
por la formación del personal, la necesidad de renovar el equipo auxiliar
existente, el hardware o software, el rediseño del producto, la prueba de
nuevas fuentes de aprovisionamiento, entre otros.
24
b) Actuación de las empresas ya existentes que, de alguna forma, puede dificultar

la entrada en el sector de nuevas empresas.
4) Componente socio-político: el gobierno, la patronal y los sindicatos son los grupos

reguladores.
Normalmente, el entorno específico será muy similar para todas las empresas de un
mismo sector; es decir, para todas las empresas que empleen procesos productivos o materias
primas similares en la elaboración de uno o varios productos.
Es muy importante hacer un estudio del entorno general y específico ya que, en la

medida que nos adaptemos a él, la consecución de los objetivos será más fácil.
1.2.4. La responsabilidad social de la empresa
Siguiendo a la Comisión Europea en su libro verde (2001), se define la Responsabilidad

Social Corporativa (RSC) o Responsabilidad Empresarial (RSE) como "la integración
voluntaria, por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en
sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores".
IZAITE (http://www.izaite.net/que-es-responsabilidad-social.php, recuperado el 22/7/2020),

distingue dos dimensiones de la Responsabilidad social:
 Dimensión interna: Contempla la empresa desde el interés social, y por lo tanto tiene
que ver con aspectos clave de la gestión de los recursos humanos y de la seguridad
laboral, la formación y desarrollo de los trabajadores, la gestión de la calidad y del
medio ambiente. Las prácticas de RS afectan en primer lugar al personal que trabaja
en la empresa y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la
salud y la seguridad. Las prácticas respetuosas con el medio ambiente tienen que ver
fundamentalmente con la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción.
 Dimensión externa: Esta dimensión está referida a las relaciones de la empresa con
sus agentes externos y entorno social. Lejos de circunscribirse al mundo propio de la
empresa, la RS abarca a un amplio abanico de interlocutores donde estarían las
relaciones de la empresa con su entorno social y ambiental en el sentido más amplio,
25
tales como la comunidad, clientela y proveedores, administración y autoridades
públicas, ONG, comunidades locales, etc…
Algunos de los factores que impulsan el desarrollo de la RS en las empresas son:
- Los criterios sociales influyen cada vez más en las decisiones de inversión de las
personas y de las instituciones.
- La preocupación cada vez mayor sobre el deterioro ambiental provocado por la

actividad económica.
- Las nuevas expectativas e inquietudes de los consumidores, instituciones, inversores.
Pero además de razones sociales y medioambientales, la Responsabilidad Social es también un

elemento diferenciador de la empresa frente a la competencia en la medida en que:
- Mejora de la imagen corporativa, de su reputación pública. Se incrementa la notoriedad

y produce una influencia positiva de la empresa en la sociedad.
- Los clientes actuales toman conciencia de su empresa proveedora y consecuentemente

incrementan su atractivo por la empresa socialmente responsable y son más fácilmente
fidelizables.
- Mejora de la relación de la empresa con el entorno. La actuación de la empresa sobre

conceptos de RS, le permiten una mejor estrategia de comunicación, la sociedad en
general está más predispuesta a los mensajes de empresas con políticas socialmente
reconocidas.
- Asimismo, puede contribuir a la mejora del clima laboral con evidente repercusión
sobre la productividad empresarial:
o Un mejor entorno de trabajo tiende a contribuir a un mayor compromiso del

personal lo que redunda positivamente en la productividad;
o Favorece una cultura corporativa que redunda fundamentalmente en la gestión
de los recursos utilizados en la actividad empresarial, abriendo así una vía para
administrar el cambio y conciliar los intereses del personal con los objetivos de
la empresa.
Queda claro por tanto que a las empresas les interesa tener en cuenta el entorno en el que se
encuentra la empresa e ir más allá de la legislación para influir positivamente sobre su entorno.
26
En esta línea, y con el objetivo de conseguir un compromiso voluntario de las entidades en

materia de responsabilidad social, Naciones Unidas promovió en el año 2000 una iniciativa
internacional conocida como el Pacto Mundial (https://www.pactomundial.org/).
Éste consiste en la implantación de Diez Principios basados en derechos humanos,

laborales, medioambientales y de lucha contra la corrupción y gozan de consenso universal.
Así, los Diez Principios del Pacto Mundial son los siguientes:
Tabla 1.2. Diez Principios del Pacto Mundial

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos
internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.
3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.
Fuente: https://www.pactomundial.org/que-puedes-hacer-tu/, recuperado 20/06/2022.
Las empresas que se unen a la iniciativa, aceptan estos 10 Principios,

comprometiéndose a implementarlos a nivel interno y, por lo tanto, a respetar los derechos
humanos y normas laborales, a preservar el medioambiente y a actuar con transparencia en sus
actividades y operaciones. Además, las empresas deben presentar sus avances en relación a la
implementación cada año, a través de un Informe de Progreso. Pero, desde que en septiembre
de 2015 se aprobaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el Pacto Mundial también
debe sensibilizar y ayudar a las empresas a contribuir a la nueva agenda de desarrollo. Esta
agenda sitúa por primera vez a las empresas como agentes clave de desarrollo y coloca sus
aportaciones al desarrollo sostenible al mismo nivel que las realizadas por los estados y la
sociedad. Naciones Unidas apuesta así, por empezar a concebir a las empresas no solamente
como actores que generen riqueza, sino también desarrollo a nivel mundial.
Para ello, se pretende superar la barrera del respeto o no causar impactos negativos en
sus grupos de interés y en la sociedad en su conjunto, sino que deben empezar a actuar como
27
agentes de desarrollo, causando impactos positivos que cambien la forma de hacer negocios y
mejoren el bienestar del conjunto de la sociedad.
Es aquí donde los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) juegan un papel esencial,
proporcionando a las empresas un marco universal y coherente para guiar sus contribuciones
al desarrollo sostenible y crear valor compartido. Las empresas, según su sector y modelo de
negocio deben identificar sobre qué objetivos y metas tienen capacidad de influencia y empezar
a realizar actividades y operaciones para contribuir al desarrollo sostenible, a nivel local e
internacional.
En resumen, no es suficiente con «no cometer impactos negativos» siguiendo las pautas
de los 10 Principios, sino que se incorpora el impacto positivo en el sector empresarial. Se trata
de que las empresas asuman como suyos tanto los 10 Principios, como los 17 ODS para actuar
responsablemente generando desarrollo sostenible.
Tabla 1.3. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

1. Fin de la pobreza
2. Hambre cero
3. Salud y Bienestar
4. Educación de Calidad
5. Igualdad de Género
6. Agua Limpia y Saneamiento
7. Energía Asequible y No Contaminante
8. Trabajo Decente y Crecimiento Económico
9. Industria, Innovación e Infraestructura
10. Reducción de las desigualdades
11. Ciudades y Comunidades Sostenibles
12. Producción y Consumo Responsables
13. Acción por el Clima
14. Vida Submarina
15. Vida de Ecosistemas terrestres
16. Paz, Justicia e Instituciones Sólidas
17. Alianzas para lograr los Objetivos
Fuente: https://www.pactomundial.org/que-puedes-hacer-tu/ods/, accedido 20/06/2022.
1.3 EL EMPRESARIO O EMPRESARIA
1.3.1 La empresa y la empresaria o empresario: Planteamiento general
Los conceptos de empresa y empresario/a son interdependientes y difícilmente se puede

hablar de uno de ellos sin hacer referencia al otro.
28
Pese a que no existe unanimidad en la definición del concepto de empresario, Suárez

Suárez (1991) trató de sintetizar las existentes hasta ese momento considerando al empresario
como aquella persona o grupo de personas (en el caso de que el empresario sea un órgano
colegial que da vida a una empresa) que coordina, dirige y controla el proceso productivo.
La separación entre propiedad y control de la empresa, y por tanto de los conceptos de

capitalista y empresario/a es un fenómeno característico de gran parte de las empresas en la
actualidad.
De esta manera, son cada vez más las empresas que requieren una dirección colegiada,
empresas donde el empresariado no está representado por una sola persona física individual,
sino por un grupo de profesionales de distintas áreas. Este grupo, denominado por Galbraith
(1967) “la tecnoestructura” constituye un nuevo centro de poder dentro de la empresa, con
características y objetivos propios, a menudo distintos de los objetivos de los accionistas. La
tecnoestructura podría definirse como un grupo general de decisión cuyo objetivo principal es
tomar decisiones. Está compuesta por personal técnico, ejecutivo de ventas, de ingeniería,
diseño y científico que aportan sus conocimientos. Al frente del grupo encontramos un poder
visible: presidente o presidenta ejecutiva, consejero o consejera delegada, director o directora
general y comité de dirección.
Los accionistas, en las juntas generales, nombran al conjunto de directivos y directivas

que gestionarán la sociedad. Estas personas directivas pasarán a ser una pieza fundamental en
la empresa y tendrán que justificar ante propietarios y propietarias del capital las actuaciones
que hayan efectuado y aquellos planes que deseen realizar en el futuro.
Ahora bien, el poder de este grupo no es ilimitado. Así, si actúan siguiendo sus propias
directrices y no proporcionan los beneficios necesarios para poder repartir unos dividendos
satisfactorios, pueden ser destituidos, viéndose afectados tanto su retribución como su prestigio
personal.
1.3.2 Evolución de la figura del empresario/a
Primera etapa: El empresario clásico. Las empresas de comienzos de la revolución

industrial se caracterizaban por su pequeña dimensión. En ellas, quien aportaba el capital era
quien dirigía, planificaba, coordinaba y controlaba todo el proceso de producción. Sobre una
misma persona recaían las funciones de empresario y capitalista. Por esta razón, Adam Smith
(1723-1790) identificaba al empresario con la figura del capitalista.
29
Richard Cantillon (1680-1734) identificó al empresario con el “emprendedor” a quien
definía como el agente que compra los medios de producción necesarios para combinarlos en
un producto que se vende a un precio incierto, asumiendo dicho empresario los riesgos de la
producción.
Alfred Marshall (1842-1924) identificó al empresario con el factor de organización.

Para él, la función del empresario será la de dirección de los negocios.
Segunda etapa: teoría del empresario–riesgo de Knight (1885-1972). Consideraba

al empresario como un asegurador de rentas, el agente que aporta los fondos necesarios,
adquiere los factores productivos y corre el riesgo de que el bien o servicio resultante de su
actividad productiva no tenga acogida en el mercado. Su remuneración, en consecuencia, es de
carácter incierto.
Según esta corriente, la función que caracteriza al empresario es la de asumir el riesgo

inherente a la actividad empresarial, de forma que, si éste no existe, el empresario dejará de
actuar como tal.
Tercera etapa: El empresario – innovador de Schumpeter (1883-1950). Según su

teoría lo que caracteriza al empresario es el hecho de ser la persona que introduce innovaciones
en la empresa, esto es, que identifica y lleva a cabo nuevas posibilidades o combinaciones en
la actividad económica. El empresario es, por tanto, el principal protagonista del avance
económico.
Para Schumpeter el sistema económico tiende a estar en una situación de equilibrio en

la que los beneficios extraordinarios son nulos, es decir, el beneficio del empresario queda
reducido al beneficio ordinario o “salario de dirección”. Esta situación de equilibrio del sistema
económico se rompe cuando un empresario idea una nueva combinación productiva. La
explotación de esta innovación le confiere al empresario una situación de monopolio temporal
que le permitirá obtener unos beneficios extraordinarios. A este empresario innovador (el
verdadero empresario según Schumpeter) le siguen el resto de empresarios (imitadores) que,
aun siendo menos creativos, cumplen la importante función económica de promover la
competencia para que el beneficio extraordinario de los primeros desaparezca.
Cuarta etapa: El empresario–profesional o empresario–control de Galbraith.

Galbraith (1908-2006) dio un paso más adelante nombrando empresario a aquella persona que
controla la empresa. Este autor diferencia claramente entre empresario y capitalista,
identificando al primero con una persona o conjunto de personas capaces de dirigir, controlar
y organizar los procesos productivos para la consecución del fin planteado.
30
1.3.3 Factores definitorios del empresario/a
Hoy en día y a modo de conclusión, podemos determinar un conjunto de factores que

definen la figura de empresario o empresaria, que son los siguientes:
1. Establecer los objetivos empresariales.
2. Tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. Es la función principal y definitoria.
3. Coordinar el proceso productivo para obtener un producto que venderá en el mercado.

Esto implica la necesidad de realizar pronósticos sobre la evolución futura de las
magnitudes económicas, así como la de ensayar innovaciones en los distintos ámbitos
de la empresa (productivo, comercial, organizativo, etc.).
4. Es una persona emprendedora e innovadora.
5. Además, y aunque no es un factor definitorio, debe ser el líder de la empresa para

imponer sus decisiones y coordinar el proceso productivo, ejerciendo su autoridad y
motivando al grupo humano a la consecución de los objetivos empresariales.
31
32
II PARTE: SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA
Introducción
A lo largo de esta parte se van a plantear diferentes conceptos de gran utilidad para la
dirección de empresas. Inicialmente, se explicará en qué consiste una de las principales
actividades de dirección, nos referimos a la definición de los objetivos de la empresa en sus
distintos niveles: misión, objetivos (estos los volveremos a clasificar a un nivel inferior) y
metas. El sistema que forman las metas y objetivos de la empresa posibilitan la dirección y
gestión eficaz de la misma.
Posteriormente, definiremos el concepto de dirección y sus fases para establecer la

relación existente entre la posición jerárquica de los individuos en la organización y las
diferentes actividades que componen el proceso de dirección.
Por último, constataremos la especial importancia que adquiere el subsistema de

información en la dirección y gestión de la empresa. Explicaremos en qué consiste este
subsistema y su configuración.
Los conceptos desarrollados en este tema son básicos y, por tanto, aplicables al resto de
las actividades de las direcciones funcionales que se explicarán en las siguientes unidades
temáticas (dirección financiera, dirección de los recursos humanos, dirección de producción, y
dirección comercial). A tal efecto nos interesarán, especialmente, las fases del proceso de
dirección y el sistema de objetivos de la empresa.
Objetivos:
 Conocer el alcance de la función directiva de la empresa.
 Exponer las distintas fases genéricas del proceso de dirección de la empresa.
 Explicar la relación existente entre el nivel jerárquico que ocupan las personas en la empresa
y las actividades del proceso de dirección.
 Analizar los distintos tipos de objetivos y subobjetivos utilizados en la gestión de empresas.
33
 Justificar cómo se produce el despliegue de metas y objetivos en la empresa.
 Constatar la importancia de recogida, estructuración y uso de la información en la toma de

decisiones.
Conclusiones
 Es necesario definir la misión y los objetivos de la empresa y establecer las relaciones

coherentes entre ellas.
 Las fases generales del proceso de dirección son planificación, organización, gestión y
control.
 Existe una estrecha relación entre la posición jerárquica de los individuos de la organización
y el carácter de la toma de decisiones.
 El subsistema de información requiere especial atención en la toma de decisiones.
34
TEMA 2: LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2.1. Planteamiento general
2.2. Factores condicionantes del planteamiento de objetivos empresariales
2.3. Clasificación y establecimiento de un sistema de objetivos
2.1. PLANTEAMIENTO GENERAL
Los autores clásicos de la Economía de la empresa plantearon, e incluso todavía

muchos autores y directivos mantienen, que el objetivo único y principal de las empresas es
maximizar el beneficio. En este tema vamos a tratar de dejar claro que hoy en día las
empresas no siguen un único objetivo, sino múltiples objetivos. Además, para alcanzarlos
es necesario establecer un sistema de objetivos.
Por otra parte, no se va a pretender maximizar variables, sino obtener niveles

satisfactorios de esas variables. Para maximizar un término (desde un punto de vista
matemático) es necesario conocer exactamente todas las variables (cuáles son, cuáles les
influyen, etc.) y eso no es posible en un entorno económico como el actual, que se caracteriza
fundamentalmente por una gran incertidumbre (múltiples factores, gran influencia y difícil
predicción).
Los objetivos primordiales serán distintos en función de la clase de empresa de que

se trate, no teniendo por qué coincidir los objetivos que plantee una empresa privada con los
de una pública o los de una microempresa con los de una grande.
Así mismo, los objetivos de las empresas no coinciden ni en el espacio ni en el

tiempo. Una empresa tiene distintos objetivos dependiendo del momento y dos empresas
que funcionan en el mismo mercado pueden perseguir objetivos diferentes.
En definitiva, podemos decir que los objetivos empresariales dependen de factores

como el tipo de empresa, el momento, la dimensión del mercado y la situación económica,
tanto de la propia empresa como del entorno en que se encuentra.
2.2. FACTORES CONDICIONANTES DEL PLANTEAMIENTO DE
OBJETIVOS EMPRESARIALES
2.2.1. Análisis DAFO
De forma previa al planteamiento de objetivos, es necesario considerar que éstos se

verán condicionados por un conjunto de factores.
1. La misión de la empresa: su razón de ser.
2. Situación de la empresa en el mercado: análisis del entorno. Analizando el

entorno, podremos saber las amenazas y oportunidades que tiene la
empresa. Habrá que analizar la cuota de mercado, la competencia, los
clientes, los proveedores, los productos sustitutivos, los competidores
potenciales y actuales, la legislación, etc.
3. Situación interna de la empresa: análisis interno de la empresa que

determinará los puntos fuertes y puntos débiles de la empresa (ventajas
frente a la competencia, mejor imagen, etc.). Naturaleza o clase de empresa
(pequeña, grande, pública, privada) y características derivadas de ello.
En definitiva, se trata de realizar un análisis DAFO (debilidades, amenazas,

fortalezas, oportunidades) que servirá de base para establecer unos objetivos u otros.
La correcta realización de este análisis DAFO permitirá a la empresa plantear unos

objetivos ajustados a la realidad de la misma. A partir de ahí deberán definirse tanto el fin,
como los objetivos y los subobjetivos.
2.2.2. Misión, objetivos y subobjetivos
Estos tres conceptos se confunden frecuentemente:
Misión:
La misión de la empresa indica cuál es el negocio de la empresa, su razón de ser,

vinculándola con la clientela a quien pretende satisfacer. Por ello, la misión es el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma
de decisiones estratégicas.
36
Diferente a la misión es el fin. Éste es la supervivencia de la empresa en el mercado

en el que está operando. La supervivencia resume “el buen hacer” de la empresa ya que
implica que la empresa obtiene beneficios y rentabilidad suficiente para seguir funcionando.
Objetivos:
Son obligaciones o retos que se impone la empresa. Constituyen la expresión

concreta de lo que el empresario o empresaria desea conseguir.
a) Elementos de los objetivos:
Para que el planteamiento de los objetivos sea lo más correcto posible es necesario
que en su definición estén presentes los siguientes elementos:
1. Atributo: Es la denominación del objetivo.
2. Norma: Forma en que se mide el objetivo. Es necesario fijarla para que no haya
discrepancias en su medición.
3. Umbral: Cuánto queremos conseguir como mínimo/máximo.
4. Dimensión temporal: En cuánto tiempo debe conseguir la empresa ese objetivo.
Un objetivo así definido (con sus 4 elementos) permitirá realizar un control sobre el
mismo: ver si se ha cumplido o no y en qué medida.
b) Objetivos generales:
A pesar de que, efectivamente, cada empresa definirá los objetivos que considere
oportunos, podemos definir cuatro objetivos generales que, de una forma u otra, están
implícitos en la mayor parte de las empresas.
b.1) Crecimiento interno o externo.
b.2) Autonomía financiera.
b.3) Beneficio y rentabilidad.
b.4) Seguridad.
b.1) Crecimiento: interno o externo
Crecimiento Interno:
37
 Nuevas inversiones por parte de la nueva empresa: Se modifica la estructura
de la empresa y se crea una capacidad productiva nueva, ya sea a través de
crédito o a través de ampliaciones de capital.
 Crecimiento basado en productos y mercados tradicionales (especialización),

alcanzando mayor cuota de mercado o en productos y mercados nuevos
(diversificación e internacionalización).
Crecimiento externo:
Es el que se logra mediante adquisición y control de empresas, mediante operaciones

de fusión y adquisición.
b.2) Autonomía financiera
Se refiere a la independencia o capacidad que tiene la empresa para tomar decisiones

de inversión y financiación a largo plazo de acuerdo con sus objetivos.
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
Si esta ratio es baja, indicará que la mayor parte del activo está financiado por
recursos ajenos, con lo cual el poder de decisión de la empresa estará muy limitado ya que
los bancos y demás prestamistas van a ejercer una gran presión sobre la empresa, no
pudiendo ésta tomar decisiones libremente.
b.3) Rentabilidad
No se debe confundir beneficio alto con rentabilidad alta. La rentabilidad es la

remuneración de los capitales a disposición de la empresa. Es importante distinguir entre
rentabilidad económica y financiera.
 La rentabilidad económica mide y representa la proporción que supone el

beneficio económico, de explotación o bruto de la empresa con respecto a la
inversión total realizada. Indica cuántas unidades monetarias obtiene la
empresa por cada 100 unidades monetarias de inversión total.
38
 La rentabilidad financiera es una medida de lo que ha ganado la propiedad

de la empresa en función de los recursos financieros propios.
Ambas se estudiarán con más profundidad en el tema 7.
b.4) Seguridad: Con este objetivo se trata de lograr la supervivencia de la empresa.
Subobjetivos o Metas
Es el subconjunto de objetivos funcionales (Marketing, Producción, Finanzas,

RRHH…) que permiten que se cumplan los objetivos generales.
El paso de subobjetivo a objetivo se puede entender como una cadena de medios y

fines, en el sentido de que lo que es objetivo para un nivel, se convierte en medio para el
nivel superior, y así sucesivamente.
2.3 CLASIFICACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE

OBJETIVOS
2.3.1. Clasificación del sistema de objetivos
La dirección de la empresa se enfrentará con diversidad de objetivos que se desean

lograr en el mismo intervalo de tiempo (por ejemplo, seguridad, autonomía, crecimiento)
con lo que deberá jerarquizarlos, compatibilizarlos, analizarlos y desglosarlos en diferentes
subobjetivos con el fin de que se puedan llegar a conseguir de la forma más satisfactoria,
configurando de esta manera el sistema de objetivos.
Actualmente los autores están de acuerdo en que existe un conjunto de objetivos a

conseguir, pero en lo que no están de acuerdo es en la forma de estructurar estos objetivos.
Según Ansoff (1998), el sistema de objetivos estará formado por un objetivo

prioritario (por ejemplo, rentabilidad a l/p) y por debajo de él, un conjunto de subobjetivos.
Otros autores defienden que debe existir un sistema de objetivos generales con la
misma importancia (rentabilidad, crecimiento, autonomía, seguridad) y por debajo de ellos,
un conjunto de subobjetivos.
39
Podemos establecer dos clasificaciones de los objetivos:
a) Según la forma en que se miden:
1. Cuantitativos: se expresan numéricamente y pueden tener un umbral.
2. Semicuantitativos: No se expresan numéricamente pero implícitamente son

cuantitativos.
3. Cualitativos: No se pueden cuantificar
Los objetivos, no por poder cuantificarse son más importantes, aunque en la medida
de lo posible, hemos de procurar cuantificarlos para poder comprobar si posteriormente se
cumplen o no (todo objetivo no medible es difícilmente controlable).
b) Según clasificación de Ansoff
1. Objetivos económicos: Son aquellos que están directamente relacionados con el

proceso de transformación de la empresa. Objetivos destinados a optimizar el
proceso input-transformación-output (crecimiento, rentabilidad o beneficio).
2. Objetivos sociales: No están relacionados de forma directa con dicho proceso

(causas sociales, cuidado del medio ambiente...).
De todas maneras, teniendo en cuenta cualquiera de las clasificaciones anteriores,

los objetivos deben cumplir cinco características que quedan resumidas en el acrónimo
SMART (specific, measurable, achievable, relevant and timely) que, además de hacer
referencia a objetivos “inteligentes”, ayuda a recordar esos requisitos de los objetivos. Han
de ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y que se cumplan en el periodo
establecido. Por relevantes entendemos también ambiciosos. Sin embargo, si los objetivos
son ambiciosos, pero no alcanzables se convertirían en una mera aspiración de la empresa
con lo que es preciso que se cumplan todas las características.
Los objetivos deben abarcar a todas las áreas de la empresa (objetivos generales) y a
todos los niveles de la organización (metas o subobjetivos).
40
2.3.2. Estructura y diseño de un sistema de objetivos
Como todas las partes de un sistema, los objetivos se interrelacionan entre sí y no se

deben considerar aisladamente sino en conjunto, ya que juntos contribuirán a ese fin común,
a esa finalidad de la empresa que, de forma general, hemos dicho que era la supervivencia.
Las interrelaciones pueden ser de tres tipos:
1. Positivas: Los objetivos pueden ser compatibles entre sí (la consecución de uno,
implica o ayuda en la consecución del otro).
2. Negativas: Los objetivos son incompatibles.
3. Tipo neutro: Los objetivos son independientes entre sí.
Por lo tanto, para diseñar un sistema de objetivos deberemos:
a) Establecer un orden de prioridades o jerarquía de objetivos.
b) Determinar las compatibilidades e incompatibilidades entre objetivos.
c) Dar coherencia al sistema. Debe estar bien estructurado.
a) Establecer un orden de prioridades
Lo ideal sería que la empresa pudiera conseguir todos sus objetivos a la vez, pero
esto es una utopía.
Como los recursos de la empresa son limitados y además comunes para todos los
objetivos, se establece la necesidad de crear una jerarquía de objetivos.
Pero la empresa no es un sistema cerrado, sino que es un sistema abierto que influye
en el entorno que le rodea y que se ve afectado a su vez por ese entorno. Por ello
periódicamente se deben revisar las prioridades.
Con el tiempo el orden de prioridades puede cambiar y no sólo porque cambien las
circunstancias, sino también porque el tiempo hace que un objetivo se haya cumplido y en
este caso deje de ser prioritario.
41
b) Determinar compatibilidades e incompatibilidades
Nos interesa determinar incompatibilidades entre objetivos y buscar si fuera posible

una forma de evitarlas. No hay reglas generales, sino que dependerá de la situación propia
de cada empresa.
Vamos a ver cuatro casos de incompatibilidades:
b.1) Autonomía financiera–crecimiento:
El crecimiento de la empresa puede ser un crecimiento interno o externo.
Para impulsar el crecimiento (tanto externo como interno), la financiación puede

proceder bien de los recursos propios, en cuyo caso no pierde autonomía financiera (ratio),
o bien del endeudamiento, situación en la que la empresa perderá autonomía financiera,
porque sus decisiones van a verse limitadas por acreedores, proveedores, entidades
financieras...
b.2) Crecimiento–Beneficio
Generalmente se piensa que, a mayor crecimiento, mayor beneficio y viceversa, pero

no siempre es así. Vamos a ver diferentes situaciones:
 Cuando el crecimiento se realiza para alcanzar la dimensión óptima de la empresa

(aquella que permite obtener unos costes unitarios más bajos, al existir economías de
escala), los objetivos de crecimiento y mayor beneficio son compatibles.
 Cuando una empresa está operando al límite de su capacidad productiva y decide

crecer, la posible incompatibilidad varía con el horizonte temporal considerado:
o A corto plazo el beneficio se reduce con el crecimiento, por tanto, resultan

objetivos incompatibles.
o A largo plazo con la utilización de las instalaciones, las tasas de beneficios

superarán a las anteriores, por tanto, serán compatibles, salvo que cambien las
condiciones de mercado.
42
b.3) Rentabilidad–Responsabilidad social
La empresa, para atender a sus responsabilidades sociales, incurre en más gastos que
van a suponer una reducción de la rentabilidad, al menos a corto plazo, pero a largo plazo
estos gastos pueden mejorar la imagen de esa empresa (o alguna otra variable competitiva)
y la rentabilidad puede aumentar.
Además, la empresa puede utilizar las tecnologías más avanzadas que permitan una
mejor utilización de materias primas, el reciclaje y reutilización de factores, lo que puede
suponer un ahorro de costes a la vez que cumplen un objetivo social.
b.4) Crecimiento–Seguridad
Puede ocurrir que, como consecuencia de errores en la planificación de los objetivos

de crecimiento, peligre la supervivencia de la empresa, sobre todo en el caso de empresas
pequeñas.
c) Dar coherencia
Esto se consigue realizando un plan en el que se cuantifican las distintas variables.

Este plan debe contener aspectos como:
1. Previsiones de ventas.
2. Rentabilidad.
3. Tasa de crecimiento.
4. Seguridad.
5. Inversiones a realizar.
6. Financiación.
7. Indicadores de control.
Toda esa información se suele recoger en los “planes de gestión” que incorporan un
conjunto organizado de planes: Plan Financiero, Plan de Producción, Plan de Marketing y
Plan de Recursos Humanos.
43
44
TEMA 3: EL PROCESO DE DIRECCIÓN
3.1. Introducción
3.2. La planificación y el control
3.3. La organización
3.4. La Gestión del comportamiento
3.5. La información como elemento básico en la toma de decisiones
3.1. EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN
3.1.1. Concepto y función de dirección como proceso
El hecho de que exista un grupo organizado plantea inmediatamente la exigencia de

una coordinación y control sobre dicho grupo que sirva para unificar los esfuerzos y
orientarlos de la mejor forma para mantener unido y eficiente en todo momento el grupo.
Estas son las causas principales que justifican la existencia de la función de dirección.
Podemos definir dirección como el proceso articulado de planificar, organizar,

ejecutar, coordinar y controlar el trabajo de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles en la empresa para alcanzar sus objetivos.
La dirección es indispensable y permanece inalterable en su función y en sus

elementos fundamentales cualquiera que sea el tipo, la dimensión, la naturaleza y la
estructura de la organización en la que actúa.
En todos los casos, la dirección tiene la función de lograr los objetivos de la

organización y se articula en las siguientes fases (figura 3.1):
Planificación: Planificar es decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe
hacerse para lograrlo y cómo, dónde, quién y cuándo se hará. Es, por tanto, una actividad de
reflexión previa a la acción. El resultado de la planificación es la fijación del sistema de
objetivos que guiará la organización de los recursos, las acciones que se llevarán a cabo y
los indicadores de control que supervisarán el proceso.
45
Figura 3.1: El proceso de Dirección
Organización: Comprende, por un lado, el establecimiento de una estructura

intencional, formalizada y permanente de roles para las personas que integran la empresa.
Por otro lado, se encargará de establecer la configuración de los procesos que permitan
desarrollar eficientemente la actividad de la empresa. Mediante una organización adecuada
de las personas y los procesos, la función de dirección se asegura de que cada uno de los
elementos que componen la empresa sepa perfectamente lo que debe hacer.
Gestión: Es la función que trata de influir en las personas de la organización para

que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.
La función genérica de dirección se ejerce a través de las subfunciones de liderazgo,
motivación y comunicación.
Control: Es la actividad de seguimiento, encaminada a corregir, por un lado, las

desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos prefijados por la empresa y, por otro
lado, poder explotar el potencial de los recursos empresariales. El control se ejerce mediante
la utilización de indicadores y mecanismos de control, con referencia a los planes previstos,
mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y los resultados obtenidos.
La evaluación de los resultados y la valoración de las desviaciones permitirán establecer las
correcciones necesarias en la fijación de los objetivos, la organización de los recursos e,
incluso, en los mecanismos de control.
Por tanto, todas estas fases están estrechamente ligadas entre sí.
46
3.1.2. Niveles de actuación en la dirección
Considerando el posible alcance de las decisiones, se pueden establecer tres

categorías entre las mismas, categorías que incumbirán de distinta manera a los distintos
niveles directivos.
Tabla 3.1: Niveles en la toma de decisiones.
Alta Dirección Decisiones estratégicas

Dirección Media Decisiones Tácticas
Supervisión directa
Decisiones operativas
Por tanto, a los distintos niveles directivos corresponden distintas tomas de

decisiones.
Alta dirección: Propias de este nivel serán las decisiones estratégicas, decisiones que
presentan gran trascendencia para la organización, a la que afectan de forma global. Son, por
consiguiente, de gran alcance, tanto en lo referente a los recursos involucrados, como al
horizonte temporal que abarcan. La directiva o directivo de este nivel tiene que hacer frente
a problemas no estructurados, puesto que no se repiten o, en caso de darse en más de una
ocasión, no lo hacen en condiciones similares. Por ello, estas decisiones requieren, por parte
de quien ostente la alta dirección unas grandes dosis de creatividad, imaginación, visión
anticipada y sentido de la oportunidad y del riesgo.
Dirección intermedia: Los directivos y directivas encuadrados en este nivel

jerárquico intermedio toman decisiones tácticas: decisiones de mediano alcance, tanto en
tiempo como en recursos comprometidos. Son relativamente frecuentes y repetidas, aunque
con variaciones. Contemplan variables identificables, pero a veces no totalmente
controlables. Se orientan a objetivos conocidos, mensurables, aunque no siempre
conciliables entre sí, por lo que se presentan diversos cursos de acción posibles.
Generalmente, la labor de estas personas está encuadrada dentro de un departamento
funcional, de tal manera que sus decisiones afectan a áreas específicas del negocio.
47
Tabla 3.2: Características de los distintos niveles directivos
Tipo Complejidad Tipo Recursos Factores
Decisión Decisiones Problemas Involucrados Considerados
Alta Dirección Estratégica Alta No Elevados No conocidos, ni

estructurado repetidos
Dirección Táctica Media Medio Medios Algunos conocidos,

Intermedia algunos repetidos
Estructurado
Supervisión Operativa Baja Estructurado Escasos Todos conocidos y

Directa repetidos
Nivel de supervisión directa: Las decisiones que se adoptan a este nivel son de
inferior complejidad a las de los niveles anteriores. Estas decisiones operativas están
caracterizadas por ser rutinarias, cotidianas, de corto alcance en tiempo y recursos, ya que
se refieren a parcelas muy concretas y problemas muy específicos de la actividad normal de
la organización. Este tipo de problemas, por su carácter estructurado, involucra un escaso
número de variables en cada caso. Estas son perfectamente conocidas, controlables y están
dirigidas a rentabilizar las operaciones corrientes bajo criterios de eficiencia.
3.2. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
3.2.1 Planificación
La planificación comprende el establecimiento de los objetivos y la decisión sobre

las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Ésta es una función previa
a todas las demás funciones de la dirección, sin la cual es imposible organizar, gestionar y
controlar con eficacia.
En un proceso de planificación es necesaria la valoración conjunta de la situación se

encuentra la empresa en el entorno competitivo al que se enfrenta, analizando los hechos
pasados y presentes, así como qué situación previsible va a tener la empresa, tanto si se
emprenden o no las acciones oportunas.
48
Pasado
Información: dónde estamos
Presente
Planificación:
Dónde queremos estar
Previsión: Dónde estaremos y cómo llegar allí
Futuro
- si no hacemos nada
- si hacemos algo
La planificación intenta reducir la incertidumbre en las actividades de la empresa,

estableciendo una serie de acciones para conseguir los objetivos. Además, cada plan puede
ser concebido para realizar acciones dentro de uno u otro ámbito de la empresa.
3.2.2. Control en la empresa
Se puede definir como todo sistema que permite revisar de manera adecuada y
periódica, el conjunto de decisiones adoptadas por la empresa. Con el control, el proceso de
dirección se completa, al permitir que éste corrija y mejore permanentemente las decisiones
adoptadas a lo largo del proceso.
Para llevar a cabo el control es preciso:
1. Recoger información sobre los hechos reales.
2. Evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo

previsto (lo real es mayor que lo previsto), se puede suponer que todo va bien o
que los objetivos estaban mal formulados. Si son negativas, hay que preguntarse
por qué.
3. Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras. No siempre serán

necesarias ya que, en ocasiones, se deben a cuestiones fortuitas o a hechos poco
frecuentes.
Una consideración muy importante al implantar un sistema de control es su coste.

Así, el control será conveniente cuando la variación (positiva) de los resultados, como
consecuencia de éste, sea mayor que su coste.
49
3.3. LA ORGANIZACIÓN
3.3.1. Conceptos y principios de organización
La palabra “organización” enuncia de varias maneras, aspectos relacionados con la

empresa.
Así, cabe darle los siguientes significados:
a) Organización como empresa: expresa la consideración de la empresa, como un

conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin común.
b) Organización como actividad: se refiere al conjunto de acciones que se

desarrollan en la empresa con el objeto de ordenar sus elementos, estableciendo
las relaciones y grados de dependencia e interacción necesarios, según las
finalidades propuestas (aquí nos referiremos a este significado).
Para organizar los elementos de la empresa hay que tener presentes los siguientes
principios:
a) Principios reguladores generales: son los principios de unidad de objetivo y

eficiencia (hacer las cosas al menor coste posible).
b) Principios que fijan la organización en su sentido vertical:
1. La jerarquía: Es el principio por el cual se determina la necesidad de crear

distintos niveles ordenados, justificados por las diferencias de autoridad.
2. La autoridad: Es la capacidad de mandar a otros, con el objeto de alcanzar el

propósito u objetivo planteado para el nivel jerárquico correspondiente.
Ambos principios deberán ser concretados sin olvidar que deberá alcanzarse una
correspondencia entre la autoridad y la responsabilidad inherente a ésta. Es decir,
no tendría sentido delegar autoridad de una forma, y responsabilidades de otra.
c) Principios que fijan la organización en horizontal: división del trabajo y

especialización. La división del trabajo supone el reparto de las tareas entre los
miembros que componen la organización, buscando mayor eficacia y eficiencia en
el desarrollo del conjunto de las actividades que lleva a cabo la empresa. Como
consecuencia inmediata, cada persona o unidad de gestión de la empresa, se
especializa (o no) en una tarea concreta.
50
3.3.2. Etapas a seguir en el proceso de organización
Las etapas que básicamente conlleva la implantación de la organización son:
1. Determinar qué actividades es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos (aquí
estaría implícito el principio de división del trabajo).
2. Agrupar estas actividades o tareas en grupos de forma que las personas que las
realicen conozcan perfectamente su labor (principio de especialización).
3. Asignar estos grupos de actividades a una persona administradora o responsable

(principio de jerarquía).
4. Conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido (principio de

autoridad).
5. Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación

(vertical y horizontal) en la estructura.
3.3.3 La estructura organizativa
Llevar a cabo los planes requiere la función de organización, que constituye la

segunda fase del proceso de dirección. Así como la función de planificación genera un
objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la función de organización hace posible que estos
planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.
Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus
actividades. La estructura organizativa, por tanto, es un esquema formal de relaciones,
comunicaciones, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de recursos (humanos,
materiales, económicos...) para la consecución de los objetivos.
Así, una empresa está bien organizada si cada persona sabe lo que tiene que hacer y
si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y
conseguir sus objetivos.
La tendencia en las empresas bien estructuradas es a tener estructuras sencillas. Estas

estructuras deben permitir la definición de los puestos de trabajo, describirlos y determinar
la relación entre ellos. Las relaciones entre las distintas unidades organizativas se representan
en los organigramas.
51
La departamentalización consiste en dividir el trabajo en grupos de personas
llamadas unidades organizativas o departamentos (Principio de Especialización). Este
proceso de división se puede hacer atendiendo a varios criterios (Territorial, Funcional, por
Productos, por Clientes...) que dependen básicamente del modelo organizativo seguido y, en
definitiva, de los principios de organización que se desea que prevalezcan en su estructura.
Cada vez es más frecuente que la estructura organizativa sea mixta, atendiendo a varios
criterios simultáneamente.
3.4. LA GESTIÓN O DIRECCIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Dirigir significa "hacer que los demás hagan lo que está planificado". Por eso, en esta
parte hablaremos de la dirección del comportamiento.
La función de dirección consiste en guiar, liderar y motivar a los recursos humanos,

tanto individualmente como en grupo para lograr los objetivos. Por ello, para realizar esta
función son necesarios el liderazgo, la motivación y la comunicación.
3.4.1. El liderazgo
El liderazgo consiste en la capacidad para dirigir el comportamiento de los demás.
El tema del liderazgo ha sido muy estudiado por una razón fundamental y de orden
práctico: si se conoce la naturaleza de liderazgo, se podrán escoger o seleccionar mejor
dirigentes eficaces y, de la misma forma, quienes ya son dirigentes podrán aprender a
mejorar su eficiencia personal y empresarial.
Hay diversidad de opiniones sobre las razones que hacen que una persona sea líder.
Así, hay teorías que dicen que su capacidad de liderazgo puede provenir de:
 Las características de la persona dirigente, es decir, de la propia personalidad de

quien lidera: "teoría del gran hombre".
 La de las conductas del mismo. En estas investigaciones se pretende descubrir
cuáles son los comportamientos de los y las líderes eficaces. Según este enfoque,
esas conductas podrían ser aprendidas por otras personas que deseen ser líderes.
 La del enfoque contingencial o situacional. Al igual que el enfoque conductista,
considera que las conductas de liderazgo pueden ser aprendidas, pero consideran,
52
asimismo, que deberán modificarse en función de que la situación que rodea al líder
varíe.
3.4.2. La motivación
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de

una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se
encauza la energía. En definitiva, la motivación humana está condicionada por los factores
que ocasionan, canalizan y sustentan el comportamiento de las personas en un sentido
particular y comprometido.
La motivación desde la función directiva va destinada a conducir el comportamiento

del personal hacia los intereses de la organización. Pero, para motivar es preciso conocer las
razones que inducen a las personas a actuar y así lograr que la satisfacción de las mismas se
produzca en la medida que se logran los objetivos de la empresa. Es decir, lograr que el
personal contribuya con interés y ganas a la consecución de los objetivos de la empresa
satisfaciendo al mismo tiempo sus propios intereses individuales.
Para que una directiva o un directivo lleve a cabo correctamente su tarea, es preciso
que comprenda qué es lo que mueve a las personas a actuar de una determinada manera. El
estudio de la motivación pretende comprender las razones de actuación de la naturaleza
humana.
La cadena o proceso motivacional representa una reacción que lleva a relacionar las
necesidades percibidas con la satisfacción de las mismas, tal y como muestra la figura 3.2
Figura 3.2.: El ciclo motivacional
M o t iv o s o C o m p o rt a m ie n t o O b j e tiv o s ,
d ir ig ido h ac ia lo s e s t ím u lo s
n e c e s id a d e s in c e n t iv o s
o b j e t iv o s o e s t ím u lo s
F r u s t ra c ió n
R e d e f ini c ió n d e l p r o c e s o d e m o t iva c ió n / a c c ió n
Fuente: Elaboración propia
53
Por consiguiente, para motivar en la empresa hay que tener presente:
1) Cuáles son las necesidades no cubiertas más importantes para sus partícipes.
2) Qué incentivos o estímulos pueden servir para tratar de satisfacer dichas necesidades.
3) Comunicar claramente a la persona trabajadora los incentivos que puede lograr si
modifica su comportamiento.
4) Facilitar los medios necesarios para que el personal vea factible que, mediante la
modificación de su comportamiento (nivel de esfuerzo) puede alcanzar los objetivos
deseados (formación, incentivos, promoción...).
5) Ser justo y equitativo a la hora de ofrecer y conceder incentivos.
3.4.3 La comunicación
Se entiende por comunicación, la transferencia de información de un emisor a un

receptor de forma que éste la comprenda. En efecto, si hemos definido la dirección del
comportamiento como “hacer que los demás hagan” para ello, han de saber lo que deben
hacer. Si a su vez, queremos conocer las necesidades del personal de la empresa, con el
objetivo de establecer condiciones realmente motivadoras, deberemos establecer canales de
comunicación que nos permitan su descubrimiento.
El éxito de la dirección de la empresa dependerá de la capacidad que tenga para

comprender y hacerse comprender ya que, así como para decidir es necesaria la información
que suministran las personas subordinadas, para realizar las tareas, las personas con nivel
jerárquico superior deberán facilitar a sus subordinados un flujo de informaciones
comprensibles. Para asegurar la comprensión y la ejecución de las tareas, es importante que
se pueda dar retroalimentación o feed-back (comunicación bidireccional).
La comunicación también relaciona a la empresa con el mundo exterior y es uno de

los cauces de interacción del sistema abierto con el entorno.
Sobre todos los temas referidos a organización se profundizará en cursos académicos

sucesivos, en concreto en la asignatura “Economía de empresa: Organización”.
54
3.5. LA INFORMACIÓN COMO ELEMENTO BÁSICO EN LA TOMA DE

DECISIONES
Para desarrollar adecuadamente el proceso de dirección es necesario que la empresa

desarrolle posea un subsistema de información eficiente. La transmisión de la información
es básica para que la planificación que se desarrolle se adecúe a la realidad de la empresa.
La información podemos definirla como un conjunto de datos estructurados y

ordenados de acuerdo con las necesidades del usuario. En el caso de una empresa, esta
información va a servir para poder tomar decisiones que posibiliten actuar de una
determinada forma.
Es importante distinguir entre el término información y el de comunicación: la

diferencia radica en que el segundo permite una retroalimentación, lo que posibilita ajustar
el mensaje. Si en la empresa no se permite esta retroalimentación, no hay comunicación sino
sólo información, o lo que es lo mismo, flujo dirigido de datos.
3.5.1 El subsistema de información
El subsistema de información es el conjunto integrado de personas y equipos que

tiene por objetivo proveer a una organización de la información necesaria para apoyar las
operaciones, la dirección y, en general, la toma de decisiones.
Dentro del sistema empresarial, existen distintos subsistemas: el de producción, el

financiero, el comercial, el directivo, el de RR.HH. y, finalmente, el subsistema de
información. Este es el verdadero tejido nervioso que relaciona las distintas áreas
empresariales entre sí y con el entorno, posibilitando la gestión empresarial.
Para llevar a cabo la gestión en los distintos subsistemas, así como para desarrollar
el conjunto de sus funciones, se necesita disponer de la información adecuada en el momento
oportuno.
3.5.2. Clases de información en la empresa
La información puede llegar a la empresa, o partir de la misma.
55
- Los datos provenientes del interior de la empresa son necesarios para que la empresa
pueda desempeñar su actividad; es decir, para que los miembros conozcan los datos
necesarios para poder tomar decisiones, ejecutar las acciones, lograr la
coordinación necesaria entre los diferentes elementos y, entre todos, lograr los
objetivos fijados.
- Los datos provenientes del exterior proceden del entorno en que está inmersa la
empresa. Aquí se incluiría la información proveniente de clientes, proveedores,
organismos públicos…
Al mismo tiempo, la empresa envía información al entorno, tanto a su entorno

particular (proveedores, clientes, sindicatos…) como al entorno general (Hacienda, medios
de comunicación...). Dentro de esta información se puede distinguir la información
económica y social:
- La información económica es la que se presenta, entre otros documentos, en las

cuentas anuales. Esta información interesa, entre otros grupos, a la dirección,
personal, accionistas, proveedores, clientela, competencia o Hacienda.
Aunque la información financiera cumple una función social en cuanto a que

transmite una imagen fiel de la empresa; para la teoría social, la empresa debe dar
mayor información sobre cuál es su grado de colaboración con la sociedad en su
conjunto. Esta información se transmite en el balance o informe social.
- El balance social es un estado de la situación que la empresa ha alcanzado directa

o indirectamente en su compromiso social y en sus relaciones con los diferentes
agentes sociales. La información que contiene suele ser básicamente cuantitativa.
3.5.3. Funcionamiento y elementos del subsistema de información
El funcionamiento del subsistema de información se podría resumir en:
- Recogida de datos internos y externos.
- Registro y almacenamiento de los mismos.
- Recuperación de los datos almacenados.
- Procesamiento o transformación de dichos datos en función de las necesidades.
56
- Transmisión de los flujos de información hacia el seno de la empresa y hacia el

exterior.
- Presentación de la información requerida.
El subsistema de información consta de los siguientes elementos:
a) La información: conjunto de datos estructurados de acuerdo con los mensajes a

comunicar.
b) Los usuarios o receptores de la información, es decir, los miembros de la

organización y los agentes económico-sociales relacionados con ella.
c) Los elementos soporte: Procesos de tratamiento de la información (medios

informáticos y otros), sistemas de análisis de datos (programas informáticos) y
soportes de información (documentos, vídeos, memorias USB, nube, pantallas
de ordenador a través, por ejemplo, del correo electrónico o la intranet de la
empresa…). A todo esto, se le denomina equipamiento o tecnología de la
información.
El desarrollo de la informática supuso una notable mejora en la gestión de la

información pues permitió realizar las fases anteriormente expuestas para una enorme
cantidad de datos a una velocidad enormes. Pero los ordenadores y los programas
informáticos son sólo una parte del Sistema de Información y para que éste pueda llevar a
cabo su labor, son imprescindibles los otros dos elementos antes mencionados: la
información propiamente dicha y los usuarios de la misma.
Para que una empresa sea competitiva es preciso que tenga una adecuada infraestructura de
información, en cuyo corazón se sitúan las tecnologías de información. Con un buen sistema
de información podrán integrar a su clientela y proveedores en la cadena de valor y
diferenciarse así de la competencia.
3.5.4. Configuración de un sistema de información
Hay confusión entre los sistemas de información y los ordenadores: un ordenador es un

instrumento de trabajo de un sistema de información, por lo que, para un sistema de
información, además del ordenador, es necesario disponer de programas, datos,
comunicaciones. Como hoy en día, los sistemas de información están siempre centrados en
57
las tecnologías de la información y, por supuesto en el ordenador, a menudo se habla
indistintamente de uno y otro.
La empresa actualmente necesita tener más y mejores tecnologías de la información.

Esto es así porque desea integrar a sus clientes y proveedores en la cadena de valor y,
además, porque se siente presionada por la capacidad de diferenciación e innovación de la
competencia. Esta necesidad de mayor tecnología de la información ha supuesto que la
empresa haya integrado los sistemas de información en el negocio y los haya incorporado a
todos los niveles de la pirámide de decisiones.
Esa incorporación, para ser eficaz y eficiente, ha de seguir un procedimiento en el

que quede claro quién necesita qué, para qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. En ese sentido,
para definir un sistema de información, es necesario:
1. Definir los diferentes subsistemas empresariales.
2. Definir las necesidades de información de cada subsistema o proceso.
3. Asignar recursos y responsables al Sistema de Información.
4. Procesar la información.
5. Transmitir los flujos de información (hacer pedidos, pagos, informes estadísticos,

elaboración de las cuentas, circulares, entre otros).
6. Presentar la información.
Con estas acciones bien coordinadas se favorecerá que llegue la información precisa
a la persona adecuada en el momento y forma más oportuna para poder tomar decisiones.
Así, para tomar decisiones a nivel operativo, es preciso disponer de información interna e
histórica; sin embargo, a nivel estratégico, la información necesaria es externa y previsiones
sobre el futuro.
A través de los programas ERP (Enterprise Resource Planning) o programas de

planificación de recursos empresariales se facilita, entre otras cosas, la disponibilidad de la
información de la empresa en una misma plataforma integrando las distintas bases de datos
de una compañía en un solo programa. Por esa razón y porque además permiten automatizar
procesos en la empresa, realizar informes sobre el estado de la empresa con los datos del
ERP y así ahorrar tiempo y costes, cada vez más empresas los emplean.
58
TEMA 4. ESTRUCTURA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA

EMPRESA
4.1. Introducción
4.2. Departamentalización y organigrama de la empresa
4.3. Tipo de departamentalización
4.4. Tipos de autoridad y delegación
4.5. Centralización y descentralización
4.1. INTRODUCCIÓN
A continuación, analizaremos la organización de los subsistemas de la empresa. Este

proceso de organización puede definirse como la forma de dividir el trabajo entre las
personas y los grupos de la empresa y coordinar sus actividades.
Las personas que dirigen las empresas, para llevar a cabo este proceso, deben tener
en cuenta una serie de factores como son los objetivos de la empresa, los planes estratégicos
y la capacidad de la propia organización (capacidad de sus miembros).
Al mismo tiempo, la dirección debe considerar lo que está ocurriendo y lo que

probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. Es decir, deben analizar
tanto el entorno en que se desenvuelve la empresa como a la propia empresa. A partir de ahí
tomarán decisiones que adecúen los objetivos, los planes estratégicos y sus capacidades a
los factores del entorno. Este primer paso, que se deriva de la planificación, es lo que
denominamos diseño organizacional.
Diseño organizacional: Determinar la estructura de la organización que es más

conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de organización.
El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se denomina
estructura organizacional.
59
Estructura organizacional: la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades
de la organización.
Existe una relación entre la estructura organizativa y el desempeño y satisfacción de

las personas que trabajan en la empresa. Por ello, no hay una única estructura ya que no a
todas las personas les satisface el mismo tipo de estructura. Esto supone que cualquier
análisis de la influencia del diseño organizacional sobre el comportamiento de las personas
que forman parte de la empresa debe considerar las diferencias individuales (Robbins, 2010).
A hora de estructurar una organización son varias las preguntas que hay que
plantearse (ver cuadro 4.1)
Cuadro 4.1.- Preguntas y respuestas clave para diseñar una estructura organizativa
adecuada
Preguntas clave Las respuestas se logran con

1. ¿Es bueno subdividir las tareas en puestos de Especialización del trabajo
trabajo independientes?
2. ¿ Cómo se deben agrupar los distintos Departamentalización

trabajos?
3. ¿A quién deben responder las personas Cadena de mando

trabajadoras y los grupos?
4. ¿A cuántas personas puede dirigir eficazmente Alcance del control

y eficientemente una persona directiva?
5. ¿Dónde se encuentra la autoridad para tomar Centralización y descentralización

decisiones?
6. Hasta qué punto se necesitan normas y reglas Formalización

para dirigir y ser dirigido?
Fuente: Robbins y Judge (2010, 250)
Teniendo en cuenta que estrategias y las circunstancias de un entorno organizacional

son diferentes a las de otro entorno, existen diversas estructuras posibles para la
organización. La toma de decisiones sobre el diseño de la estructura es el área que
desarrollaremos en este tema.
60
4.2. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y EL ORGANIGRAMA DE LA

EMPRESA
En una pequeña empresa que fabrique un único producto o servicio, lo normal es que
el propietario o propietaria realice todas las labores directivas. A medida que la empresa
incrementa su oferta de productos, el personal necesario para fabricarlo, sus instalaciones…,
la gestión se complica y la empresa crecerá tanto verticalmente en distintos niveles, como
horizontalmente dividiendo las tareas que antes realizaba la propietaria o propietario entre
distintas personas.
Este proceso de crecimiento horizontal de la organización es lo que denominamos

como departamentalización.
La departamentalización es un proceso que permite una especialización y una

división del trabajo; agrupa actividades simplificando y mejorando el control de la empresa.
Departamento: Agrupación de actividades, que se constituyen en unidades

operativas, que tienen cierta autonomía y dimensión para que la función gestora pueda
realizarse eficazmente.
Esta departamentalización se refleja gráficamente en lo que se denomina

organigrama, que son simplemente gráficos donde se indica la organización jerárquica y
funcional de la empresa. Intentan reflejar la estructura formal de la empresa.
Su principal cometido es:
 Articular las distintas funciones dentro de la estructura de la organización.
 Destacar los distintos puestos y su posición dentro de la empresa.
 Establecer cuáles son las líneas de comunicación formales y las distintas

conexiones entre puestos.
De este modo se consigue ofrecer una visión inmediata y resumida de la forma en

que se estructura la empresa.
El crecimiento vertical de la organización se plasmará en la asignación de los

diferentes niveles de autoridad y responsabilidad, o lo que es lo mismo en la jerarquía dentro
de la empresa.
61
4.3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
A la hora de establecer un tipo de departamentalización u otro, debemos estudiar una serie

de condicionantes internos a la empresa y una serie de factores del entorno: clientes,
competidores. No existe un tipo de departamentalización idóneo. Cualquier criterio que
adoptemos para departamentalizar la empresa o una sección de la misma, va a generar
ventajas e inconvenientes; y la dirección de la empresa tiene que decidir la
departamentalización que más les conviene examinando con cuidado el entorno y la
estrategia de la empresa.
4.3.1. Departamentalización por funciones
Consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones

más importantes que realiza una empresa.
Este tipo de departamentalización ha sido el más empleado a lo largo de los años. La

gran mayoría de las empresas adoptan este tipo de departamentalización en el nivel más alto
de la escala jerárquica. También es corriente que aparezca esta departamentalización a
niveles secundarios.
Ventajas
- Especialización.
- Simplifica la formación.
- Aprovecha la experiencia.
Inconvenientes
- Puede darse una especialización exagerada, perdiendo cada departamento una visión
global de la empresa.
- Dificulta el entrenamiento de personal para sustituir en el futuro al director o directora
general.
- Problemas de coordinación y comunicación entre las funciones.
62
4.3.2. Departamentalización por territorios
La agrupación de las actividades se realiza en función de la zona geográfica donde

se localizan las funciones.
Es utilizada por empresas que tienen fuertemente dispersas sus actividades a lo largo
de un espacio territorial. En estos casos resulta apropiado el agrupar aquellas actividades que
se realizan en una determinada zona.
Ventajas:
- Centra la atención en los mercados y en los problemas locales.
- Aprovecha las ventajas de estar cerca de la clientela, proveedores… y del

conocimiento directo de los mercados.
- Mejora las comunicaciones directas con los intereses locales.
- Ofrece un campo de capacitación para administradores generales.
Inconvenientes:
- Requiere mayor cantidad de personal con experiencia en administración general.
- Pueden surgir duplicidades de servicios, con sus consiguientes costes.
- Aumenta los problemas de control para la dirección general.
4.3.3. Departamentalización por productos
La agrupación se da siguiendo el criterio de actividades asociadas directamente a un

producto o grupo de productos, de tal forma que se crean unidades de explotación
independientes en todas aquellas actividades necesarias para la gestión de cada línea de
producto o servicio.
Este tipo de departamentalización es recomendable en aquellas empresas que tienen

una amplia gama de productos. Normalmente se da a un nivel de departamentalización
secundario, bien en el departamento de producción, bien en el de marketing, pero cada vez
es más común observar este tipo de departamentalización en un nivel principal.
63
Ventajas:
- Concentra la atención en la línea de productos utilizando equipos de capital y

personal especializado en el producto, y mejorando, por tanto, la calidad del mismo.
- La responsabilidad sobre los resultados recae al nivel de la división de producto.
- Mejora la coordinación entre las actividades funcionales.
- Brinda un campo de capacitación para futuros directores o directoras generales.
- Facilita el crecimiento y la diversificación de productos y servicios.
Inconvenientes:
- Requiere una mayor cantidad de personal con experiencia en la dirección general.
• - Tiende a entorpecer el mantenimiento económico de los servicios centrales por

posible duplicidad de servicios y costes.
- Aumenta los problemas de control para la alta dirección.
4.3.4. Departamentalización por tipo de cliente
Surge de la necesidad de atender a la clientela de una manera diferenciada debido a

sus características de edad, capacidad adquisitiva... Para ello, el tipo de clientela a la que va
dirigida la empresa debe estar claramente definida.
Aquí, la subjetividad al dividir el departamento es mayor que en la

departamentalización por productos ya que es más difícil determinar si un cliente presenta
las suficientes características diferenciadoras para tener un tratamiento diferente.
Ventajas
- Concentra la atención en la clientela y en su satisfacción.
- La responsabilidad sobre la clientela recae al nivel de la división.
- Mejora la coordinación entre las actividades funcionales.
- Capacita a futuras directivas o directivos.
- Permite el crecimiento y diversificación de productos y servicios.
64
Inconvenientes
- Requiere mayor cantidad de personal con capacidad de dirección general.
- Tiende a entorpecer el mantenimiento económico de los servicios centrales.
- Aumenta los problemas de control para la alta dirección.
- Se pueden olvidar de otras áreas funcionales y centrarse solo en la clientela.
4.3.5. Departamentalización Matricial, de Malla o por proyectos
La organización matricial radica es una combinación de una departamentalización

funcional y una departamentalización por producto o por proyecto en la misma estructura.
Este tipo de departamentalización surgió en la NASA en los años 60, para acometer
el proyecto de llegar a la luna antes de 1970.
Las dos características principales de este tipo de departamentalización son:
a) La dualidad de mando. Cada persona trabajadora va a tener dos superiores, uno

funcional y otro de producto o proyecto, rompiendo con el principio de unidad
de mando.
b) La comunicación horizontal y el trabajo en equipo entre personas de distintos

departamentos funcionales, plantas o unidades de negocio.
La primera de las características será la fuente de los problemas que se van a dar con
este tipo de departamentalización. Mientras que la segunda característica traerá a la matriz
sus mayores ventajas.
Debemos intentar definir con claridad sobre quién recae la autoridad y la

responsabilidad de las actuaciones, ya que este tipo de departamentalización suele provocar
conflictos entre quienes dirigen los proyectos (o productos) y los responsables de cada área
funcional. Es preciso establecer a quién se da prioridad en cada caso y, por tanto, a quién se
le van a exigir responsabilidades.
Los responsables del proyecto se acaban convirtiendo en “compradores” de los

distintos jefes/jefas funcionales. Los jefes funcionales tienen autoridad sobre el personal de
65
la sección especializada. Se pueden provocar conflictos o fricciones entre los distintos
jefes/jefas que se solucionarán, en última instancia, acudiendo a una autoridad superior.
Ventajas:
- Flexibilidad y adaptabilidad a entornos cambiantes.
• Mayor capacidad de innovación.
- Está orientada a resultados finales.
- Conserva la identificación profesional.
- Fija la responsabilidad producto-resultados.
• Transferencia del conocimiento e intercambio de experiencias.
Inconvenientes:
- Da pie a conflictos entre las autoridades de la organización
- Estrés del personal que cambia de proyecto, de jefe/jefa y colegas de forma

constante.
- Incremento de los costes de administración y el tiempo de reuniones.
Para evitar estos inconvenientes es necesario que en la empresa exista previamente

una cultura, comunicación y procesos también matriciales. En todo caso, sus resultados
resultan nefastos en empresas muy burocráticas, con muchos niveles, comunicación
descendente, resistencia al cambio, y poca interacción interdepartamental.
4.3.6. Equipos auto gestionados o Mini fábricas
Cuando hablamos de equipos auto gestionados nos estamos refiriendo a

organizaciones que se estructuran a través de equipos de personas trabajadoras en los que
estas personas participan activamente en las decisiones sobre su desarrollo y
funcionamiento.
Es decir, estas personas son responsables de su propia gestión y esto significa que
sus miembros no sólo toman decisiones sobre cómo hacer la cosas y quién las hace (esto
66
sería un equipo auto organizado), sino que toman decisiones a un nivel superior, abarcando
aspectos relacionados con la propia gestión. Pueden tomar decisiones sobre la propia
composición del equipo, decidir cuándo el equipo es demasiado grande y debe dividirse,
cómo evaluarse entre los miembros del mismo, la decisión acerca de incorporar a alguien o
de prescindir de un miembro y cómo será el proceso, en qué debe formarse el equipo y el
presupuesto destinado. Es decir, abarcan en muchas ocasiones aspectos más financieros o
presupuestarios que aspectos gestión de personas y talento Lima (2020)2
Ese tipo de estructura tiene algunas ventajas como son la siguientes:
1. Mayor dinamismo en adaptarse a cambios.

2. Aumenta la creatividad en la resolución de problemas.
3. Aumenta la productividad por persona trabajadora.
4. Mejora la coordinación entre departamentos.
5. Se detectan problemas más fácilmente.
En el caso del País Vasco, estos equipos de autogestión han sido adoptados por
diversas empresas del entorno y adquieren nombres diferentes, como mini fábricas (en
Artetxe), Olatxus (en Maier) o mini lantegis, entre otros.
En las empresas que tienen una mayor trayectoria en este tipo de estructuras, como
Maier, cada mini fábrica ha alcanzado una gran autoridad y responsabilidad en aspectos
como programación, acopio, calidad, mantenimiento, ingeniería, formación, producción,
mejora continua. Cada mini lantegi tiene una dotación de recursos para ejecutar su labor o
subcontratarla (en algunos casos se “compran” los servicios de otros departamentos de la
empresa); y tienen una gran autonomía para la definición de objetivos y para ejercer un
autocontrol sobre los mismos.
En las empresas que optan por organizarse en torno a mini fábricas, se tiende a dar
una formación polivalente al personal de forma que tengan un amplio abanico de
competencias y sean capaces de realizar las distintas labores de un proceso productivo.
Cuando el proceso para convertir inputs en productos o servicios es muy largo y complejo,
2
https://www.kelea.es/cual-es-la-diferencia-entre-los-equipos-autoorganizados-y-los-equipos-
autogestionados/
67
ese proceso se divide en distintos procesos, otorgando cada uno de ellos a un equipo de
personas polivalente que se hace dueño de ese proceso (taldes en Orkli). En el gráfico
siguiente presentamos un ejemplo de una posible departamentalización de este tipo.
Marketing
DIRECTOR GENERAL
Comercial
DIRECTOR DE OPERACIONES
Compras
DIVISIÓN AGRO DIVISIÓN

HERRAMIENTAS
Expediciones
Logística Externa
Minifábrica DISCOS y Minifábrica Minifábrica
VERTEDERAS AZADAS y PALAS Recursos Humanos
Pala forjada
Minifábrica REJAS y Minifábrica Minifábrica Financiera

CULTIVADORAS MARTILLOS PALETAS
Aseguramiento
Minifábrica Minifábrica Minifábrica
de calidad
MATRICERÍA CINCELES LIMAS
I+D
Minifábrica Minifábrica
SIERRAS y MANGOS
Llanas Mantenimiento
Además de estos equipos de cada mini fábrica, también suelen surgir otros equipos
formados por miembros de distintas mini fábricas, a veces con personal de los distintos
servicios centrales, para solucionar problemas comunes, para llevar a cabo investigaciones,
mejorar la comunicación entre mini fábricas, compartir el conocimiento...
Como vemos, la tendencia a crear estas mini fábricas en estas empresas industriales,
al igual que en el caso de algunas departamentalizaciones por productos ha supuesto agrupar
a equipos de trabajadores en torno a combinaciones de tecnologías que producen familias de
piezas determinadas. Sin embargo, existen diferencias muy significativas entre ambas
estructuras (departamentalización por productos y los equipos auto gestionados o mini
fábricas).
68
Algunos factores característicos de estas mini fábricas o equipos auto gestionados
Entre estos factores destacan la autonomía, la distribución del poder desigual e

irregular en el tiempo y la redundancia. Pasamos a explicar cada uno de ellos.
•Autonomía
El nivel de autonomía del personal y de los equipos de trabajos en los que se integran
es muy alto y continuado en el tiempo. De hecho, recurrir a estos mini lantegis ha ido unido,
en todos los casos, a un alto grado de descentralización horizontal (cada persona
trabajadora lleva a cabo un número de tareas superiores en el proceso de producción, frente
a la división del trabajo y la repetición de una única tarea del proceso) y de descentralización
vertical (el personal y sus equipos no sólo ejecutan el trabajo, sino que lo programan y lo
evalúan).
Esta mayor autonomía es una “Autonomía gestionada”, es decir, el personal directivo

de las empresas planifica, gestiona y apoya activamente y de forma continuada esa
descentralización.
•Distribución del poder desigual e irregular en el tiempo
Se trata de empresas sumamente flexibles y el poder (autoridad y responsabilidad) se

distribuyen entre distintas mini fábricas; entre los servicios centrales y las mini fábricas; o
entre distintos equipos que se van creando en función de las necesidades de la empresa. Esta
gran fluctuación y flexibilidad se manifiesta en su replicabilidad o facilidad para lanzar
nuevos productos replicando una mini fábrica
•Redundancia
Esta forma organizativa supone una gran redundancia de activos físicos y humanos.
El elevado grado de descentralización que se produce en este tipo de estructuras supone que
muchas de las actividades que antes realizaba la línea media (la tecnoestructura, el staff de
apoyo o el ápice estratégico) las realiza ahora el núcleo de operaciones. Esto ha llevado a
que muchas de las empresas en las que se ha implantado este sistema hayan visto reducido
el número de personal directivo, especialmente, en la línea media. Por otro lado, también se
crean nuevas jerarquías en esa línea media, al contar cada mini fábrica con una persona
gerente.
69
El desarrollo exitoso de las mini fábricas y la descentralización que trae consigo, no sólo
supone un cambio en el número de niveles jerárquicos y en el número de personas directivas,
sino que también provoca cambios en las funciones propias de dichas personas. Estas
personas directivas se van a centrar en aquellas funciones que no pueden realizar las mini
fábricas. De esta forma, crean un marco mínimo de homogeneización entre estas, jerarquizan
los proyectos de las mismas y reparten financiación entre las mini fábricas, administrando
los recursos comunes a las mismas, facilitando y estableciendo vías para que las personas
participen en la gestión, estableciendo mecanismos de comunicación y de gestión del
conocimiento entre las distintas mini fábricas y tomando decisiones estratégicas (alianzas,
compras de empresas, nuevos mercados, relaciones con grandes clientes...).
4.3.7. Departamentalización Compuesta o Mixta
Rara vez se ofrece un modelo de departamentalización en toda su pureza y con

exclusión de todos los reseñados. Así en la práctica se encuentran conjuntamente alternando
en los distintos niveles de la organización.
Las combinaciones que cabe realizar son innumerables, ya que cada empresa difiere
en detalles y debe elegir aquella combinación de departamentalizaciones que mejor se adapte
a sus objetivos.
4.4. AUTORIDAD Y LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Una vez analizada la estructuración horizontal de la empresa a través de la

departamentalización, nos centramos en la estructuración vertical, es decir en la asignación
de los diferentes niveles de autoridad – responsabilidad dentro de la organización.
Podríamos definir la autoridad como el derecho a mandar y el poder de hacerse

obedecer. En esta definición se pueden ver recogidos dos aspectos de autoridad: la
autoridad legal (el derecho a mandar), autoridad conferida a un puesto de trabajo
determinado; y la autoridad personal (el poder de hacerse obedecer), que nos indica la
necesidad de que un directivo o directiva tenga unas cualidades personales que faciliten la
aceptación de la autoridad legal por parte de los subordinados. De hecho, la autoridad existirá
únicamente si es aceptada.
70
Muy unido al concepto de autoridad aparece el concepto de responsabilidad. La

responsabilidad es el deber de la persona de realizar las tareas que le son asignadas por la
organización para la consecución de los objetivos de ésta y conforme a las normas recibidas.
La relación entre autoridad y responsabilidad viene derivada del hecho de que, para
ser responsable de la realización de una determinada tarea, se debe disponer de la autoridad
necesaria para realizarla.
4.4.1. Tipos de autoridad
La autoridad formal o lineal es aquella que el individuo desarrolla en virtud del cargo
o de la posición que ocupa. Esto supone que la autoridad formal está íntimamente ligada al
puesto que se desarrolla. Es una autoridad típicamente clásica y exige que en el diseño de
los distintos puestos se definan la autoridad que va a asumir su ocupante, así como las
responsabilidades que se le van a exigir.
La autoridad de staff constituye el asesoramiento para un mayor logro de los

objetivos organizacionales. Este tipo de autoridad no va a llevar aparejado una
responsabilidad directa o inmediata por su asesoramiento ya que, aún en el caso de que el
asesoramiento sea incorrecto, como quien toma la decisión de llevar a la práctica (o no) este
asesoramiento es la autoridad de línea o formal, ella será la responsable directa.
La autoridad funcional es el derecho que puede tener una persona o un departamento

a dar órdenes vinculantes a personas o departamentos ajenos. Una orden funcional posee, en
cuanto a las consecuencias que de ella se derivan, un rango similar a la autoridad de línea.
Lo más habitual es que la dirección general o algún departamento delegue este tipo
de autoridad en algún departamento staff, que posee los conocimientos requeridos.
Se debe limitar y seleccionar el área en el cual se va a aplicar esta autoridad funcional

ya que se pueden producir conflictos con la autoridad de línea que se puede ver despojada
de autoridad sin contraprestación alguna.
4.4.2. Delegación
71
Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a otro (el
delegado) el encargo de realizar una tarea que entra en la responsabilidad del primero. El
delegado sustituye al delegante en la ejecución de una determinada tarea que es propia de
éste último, para lo cual recibe un poder que poseía esta autoridad-delegante.
Desde el momento en el que el delegado asume la autoridad cedida por el delegante,

asume también la responsabilidad de llevar a buen término la labor delegada. Esta asunción
de responsabilidad por parte del delegado, no exime de responsabilidad al delegante, que
también seguirá siendo responsable de la labor del delegado.
La delegación es un acto de confianza mutua, esto supone que el que delega parte de
su autoridad debe ser capaz de aceptar decisiones distintas a las que él/ella tomaría, pero al
mismo tiempo supone actuar como se cree que actuaría el superior en una circunstancia
similar.
Características de una buena delegación:
- Definir los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con las acciones de la
delegación.
- Efectuar la delegación en aquellas personas que estén en condiciones de asumirla. Es

decir, que se dispongan de los recursos y capacidades necesarios, que disponga del
nivel de autoridad necesario para efectuar la labor.
- Delegar la autoridad necesaria para que se puedan efectuar las tareas necesarias que
requieren esos resultados. Debe existir una igualdad entre autoridad poseída y
responsabilidad exigida.
- La persona delegante, aunque debe mantener un contacto continuo con la persona

delegada, no debe interferir en sus labores. Si no se hace así no tendrá ningún
sentido la delegación, pero el delegado/a también debe ejercitar su poder y actuar y
no consultar siempre que la situación lo requiera, a sus superiores.
- Establecer un medio de control adecuado sobre las actuaciones del delegado/a. Los
controles pueden ser parciales o al final de la actuación dependiendo del grado de
confianza depositado en el delegado/a. En todo caso, el proceso de control no debe
de entorpecer sus labores como delegado/a.
72
Principales dificultades encontradas por delegantes y delegados/as a la hora de efectuar

la delegación
Por parte de quien delega:
- Temor a manifestar la propia incompetencia, tienden a realizar por sí solos el trabajo

para esconder a los ojos ajenos su propia ineptitud.
- Falta de confianza en sus colaboradores.
- Excesivo deseo de perfección, muchas veces injustificado, no estando en condiciones

para desarrollar el trabajo ni siquiera cuando se ocupa personalmente por falta de
tiempo.
- Incapacidad de admitir que el trabajo puede realizarse de forma diferente a la

realizada por el jefe o jefa.
- Temor a perder prestigio en la empresa, como una forma de inseguridad. Puede que
un subordinado o subordinada llegue a ser más experto/a que su propio jefe/a y le
domine.
Por parte de la persona subordinada:

- Falta de confianza en sí misma y temor de no estar en condiciones para desarrollar el
trabajo. Su jefe/a deberá animarle y mandarle tareas dentro de sus posibilidades.
- Deseo de no asumir más responsabilidades.
- Temor a sufrir críticas tanto por parte del superior como por parte del resto de
personal.
- Falta o insuficiencia de incentivos para realizar la tarea.
La persona que ocupa el cargo superior debe valorar lo que puede ganar tras la
delegación en tiempo y en conocimiento; tiempo que podrá emplear en otras actividades que
sean más rentables para la empresa y en las que sea imprescindible su presencia.
73
4.5. LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA CENTRALIZACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
Tanto para los sociólogos como para muchos especialistas en administración de

empresas, la distribución de poder es la característica estructural más importante.
Una empresa estará descentralizada cuando la mayoría de los miembros de la misma

participe en la toma de decisiones empresariales. Cuando la mayoría de las decisiones, y
sobre todo las más importantes, las toma una sola persona o un grupo muy reducido en la
cúspide de la organización, hablaremos de una empresa centralizada.
Factores que influyen en la posible descentralización:
 Formación y capacitación de los recursos humanos.
 Dimensión.
 Diversificación de productos y servicios.
 Eficacia de las comunicaciones internas de la empresa
 Sistema adecuado de comunicación.
El proceso de descentralización en una empresa consiste en alejar del vértice en la jerarquía

la autoridad de decidir y la responsabilidad correspondiente. La autoridad de decidir se
transfiere a niveles inferiores. La descentralización será por tanto mayor cuando mayor
número de decisiones y de mayor trascendencia se tomen en niveles inferiores.
Las empresas de nuestro entorno con una gestión más innovadora, están llevando a
cabo procesos de descentralización en los últimos años. Estos procesos de descentralización
van acompañados normalmente de una reducción en el número de niveles jerárquicos en la
organización. Se reduce la distancia entre los niveles superiores e inferiores, y se da un papel
más determinante a los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa.
El grado de descentralización aumenta:
- cuantas más decisiones sean tomadas por los niveles bajos de la organización,
- cuanto más importantes sean las decisiones tomadas por esos niveles,
- cuanto mayor sea el número de funciones afectadas por las decisiones que se tomen
en los niveles inferiores,
74
- cuanto menor sea el control sobre esas decisiones.
Puede ocurrir que la precisión del superior sea mayor a la hora de resolver los
problemas, pero sólo puede atender a un número limitado por lo que su eficacia decrece a
medida que aumenta el número de tareas que debe realizar. El precio pagado por este
centralismo puede llegar a ser demasiado alto. Pero puede ocurrir no sólo eso, sino que los
subordinados dispongan de conocimientos mayores que el superior por lo que el proceso de
descentralización sería beneficioso para aumentar la precisión. En cualquier caso, es
fundamental mantener la coordinación entre todas las unidades. La mejor forma de lograrlo
es través de un proceso de control adecuado y una buena política de comunicación interna.
Una descentralización proporciona las siguientes ventajas:
- Libera a la alta dirección de una buena parte de la toma de decisiones y obliga a la

delegación por parte de los escalafones superiores.
- Fomenta la toma de decisiones y la aceptación de la autoridad y de la responsabilidad.
- Promueve el establecimiento y uso de controles más amplios que pueden aumentar
la motivación.
- Hace posible la comparación entre los desempeños de distintas unidades de la
organización.
- Facilita la diversificación de productos.
- Fomenta el desarrollo de cargos gerenciales o de dirección general.
- Facilita las adaptaciones a un entorno cambiante.
Siendo los principales inconvenientes que supone la descentralización:
- Hace más difíciles las políticas uniformes. El mayor peligro de la descentralización

puede ser la pérdida de control hasta el punto de llegar a poner en peligro la propia
existencia de la compañía.
- Aumenta las dificultades de coordinación entre unidades organizacionales
descentralizadas.
- Puede verse limitada por técnicas de control inadecuadas.
- Puede verse limitada por la carencia de ejecutivos capaces o que, en caso contrario,
suponga fuertes gastos en captación de ejecutivos.
- Puede no verse favorecida por economías de escala en ciertas operaciones.
75
Por tanto, se deberá buscar el equilibrio en la descentralización que permita aprovecharnos
de las ventajas que conlleva, pero manteniendo una actuación de la organización conjunta.
76
III PARTE: SUBSISTEMA COMERCIAL Y SUBSISTEMA

DE MARKETING
Introducción
A diario, las personas consumidoras adquieren bienes y servicios para cubrir sus
necesidades y obtienen satisfacción con el uso y consumo de los mismos. En líneas
generales, la función comercial es la encargada de llevar a cabo la relación de intercambio
entre la empresa y el mercado.
El proceso de intercambio ha ido evolucionando a lo largo del tiempo que han dado
lugar a diferentes puntos de vista o diferentes filosofías de gestión. El más recomendable
para la mayoría de las empresas es la denominada orientación al marketing.
El marketing se puede entender desde una doble óptica: como filosofía y como
función. Como filosofía, trata de que el intercambio entre empresa y cliente se desarrolle
siguiendo un principio básico: obtener la satisfacción de la clientela y, para ello, es
imprescindible que la empresa conozca las necesidades de dicha clientela. Como función, el
marketing desarrolla un conjunto de actividades, entre las que se encuentran la investigación
de mercados, la gestión de las políticas de producto, precio, distribución y comunicación,
para hacer realidad la filosofía marketing.
Por lo tanto, se trata de que el proceso de intercambio entre empresa y cliente

(función comercial) se desarrolle teniendo en cuenta las necesidades de su clientela (el
marketing como filosofía), para lo cual se desarrollan una serie de actividades (el marketing
como función) como son, la investigación de mercados, definición de la política de producto,
determinación de la política de precio, elección de la forma de hacer llegar el producto a la
clientela (distribución) y de comunicárselo (política de comunicación).
En esta parte, distinguimos ambos subsistemas teniendo en cuenta que el subsistema

comercial se centra en las ventas y el marketing en crear, comunicar, entregar e intercambiar
ofertas que tengan valor para la clientela, socios y la sociedad en general. Lo ideal sería que
ambos departamentos estuvieran muy coordinados y que fueran complementarios, pero,
lamentablemente, la realidad suele ser otra.
77
Objetivos
 Constatación de la existencia de distintas orientaciones en la relación de intercambio entre

empresa y entorno, y la especial importancia del enfoque marketing en la empresa actual.
 Comprender que el marketing es un concepto más amplio que las meras funciones
operacionales del área comercial.
 Estudiar de forma general las variables que forman parte del marketing mix (producto,
precio, distribución y comunicación) y su interrelación para conseguir un funcionamiento
de la actividad comercial como unidad.
 Comprobar la importancia de la coordinación de la función comercial con el resto de las

funciones de la empresa para que sus objetivos resulten coherentes.
Conclusiones
 La tendencia de las empresas actuales es estudiar las necesidades del cliente como paso
previo a la concepción del producto a comercializar.
 El marketing no se limita a las actividades concretas desarrolladas mediante el marketing-

mix (marketing como función), sino que también abarca la forma de concebir la gestión
de la empresa con respecto a la relación con el cliente (marketing como filosofía).
 El marketing-mix o el conjunto de instrumentos básicos que ha de combinar

adecuadamente la función comercial con el fin de conseguir los objetivos previstos, se
resume en cuatro variables controlables: producto, precio, distribución y comunicación.
 Cada una de estas políticas o instrumentos debe ser establecida de una forma coordinada
entre ellas con el fin de ofrecer a la clientela una imagen única de la empresa. Además, es
imprescindible que la política comercial se determine siguiendo la política general de la
empresa, es decir, de una forma coordinada y coherente con las estrategias fijadas para el
resto de funciones que se desarrollan en la empresa.
Otra de las herramientas principales de la función comercial es la investigación del

mercado con el fin de poder identificar el o los segmentos a los que la empresa debe dirigirse,
cómo debe posicionarse, qué tipo de productos/servicios ofertar, a qué precio, cómo
distribuirlos y qué herramientas de comunicación y mensajes pueden ser los más adecuados.
78
TEMA 5: LA FUNCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING
5.1. Orientaciones de las empresas hacia el mercado
5.2. Marketing: Filosofía y actividad
5.3. El sistema de información comercial y la investigación comercial
5.4. Estrategias de segmentación
5.5. La política de producto
5.6. La política de precio
5.7. La política de distribución
5.8. La política de comunicación
5.1. ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO
La función comercial es la que lleva a cabo la relación de intercambio entre la

empresa y el mercado. Esta relación de intercambio no ha sido siempre contemplada por la
empresa de igual modo. Diferentes formas de concebir la gestión empresarial y
especialmente la actividad comercial, han ido sucediéndose a lo largo de los diferentes
momentos históricos o de las diferentes situaciones de mercado determinadas,
principalmente, por el nivel de competencia existente y la relación entre la oferta y la
demanda.
Como consecuencia de ello, las actividades ejercidas por la función comercial han
ido evolucionando para adaptarse a las nuevas formas de gestión empresarial y para ejecutar
esta relación mercado-empresa.
A continuación, se describen cuatro orientaciones: la orientación a la producción, al

producto, a las ventas y al marketing.
5.1.1. Orientación a la producción
Es aquella forma de gestión que se produce en momentos en los que la demanda

supera la oferta y la competencia es mínima. En tales circunstancias, la mayor preocupación
79
de la empresa es aumentar su productividad ya que, todo lo que se produce, se vende. La
actividad comercial comienza después de la fabricación y fijación del precio y engloba tareas
relacionadas con la organización de la salida de los productos fabricados (tramitación de
pedidos, facturación, expediciones y todo lo referente a la asignación de tareas a la fuerza
de ventas, así como su posterior control).
5.1.2. Orientación al producto
A medida que se incrementa la competencia y hay un mayor equilibrio entre la oferta

y la demanda, un buen número de empresas se orientan al producto. La orientación al
producto sostiene que la clientela favorecerá aquellos productos que ofrezcan la mejor
calidad o los mejores resultados. Por ello, el personal directivo de las empresas con esta
orientación centrará sus esfuerzos en hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del
tiempo.
Estas empresas ponen el énfasis en el producto en sí de forma que, si el producto es

bueno, se venderá por sí solo. Esta orientación al producto puede conducir a lo que Theodore
Levitt definió como “miopía de marketing”, que consiste en concentrarse en el producto en
lugar de hacerlo en la necesidad que dicho producto satisface. Con frecuencia, la Dirección
de las empresas se enamora del producto y pierde perspectiva del mercado.
En las empresas que adoptan esta orientación, al ser mayor el esfuerzo necesario para
dar salida a lo producido, las tareas de comunicación comienzan a adquirir cierta importancia
(publicidad, promociones puntuales…).
5.1.3. Orientación a la venta
Cuando la oferta es superior a la demanda, se produce una situación competitiva

intensa y la calidad no basta por sí sola para que el producto sea demandado. Esta sobre-
oferta lleva a un mayor protagonismo de la función comercial en la empresa, para así dar
salida a toda la producción.
La orientación a las ventas mantiene que, si a la clientela no se le empuja, no

comprará suficientes productos de la empresa. Por lo tanto, desde su percepción, la empresa
debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y comunicación.
80
Aunque en esta orientación, la actividad comercial adquiere mayor relevancia que en

las anteriores, no se puede hablar todavía de una filosofía de marketing. El departamento
comercial no asume labores relacionadas con la concepción del producto o la fijación del
precio del mismo. Todas las labores de este departamento, (publicidad, promociones y, como
novedad, la investigación de mercados), van orientadas exclusivamente a la consecución de
una mayor cifra de ventas en el corto plazo, siendo comunes las ventas bajo presión y una
política de comunicación agresiva.
5.1.4. Orientación al cliente, al mercado o al marketing
Esta orientación sostiene que la clave para alcanzar los objetivos de la organización
consiste en identificar las necesidades y deseos del público objetivo y entregar los
satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
El esfuerzo empresarial, al contrario que en el caso anterior, se basará en producir lo

que el mercado demande y, para ello, tendrá que identificar previamente cuáles son sus
necesidades, labor encomendada a la función comercial.
Las empresas con esta orientación ponen a la clientela en el núcleo básico del negocio
y orientan toda su actividad al servicio de sus necesidades, exigencias y deseos. De esta
manera, la actividad comercial comienza antes de concebir el producto, de fabricarlo y de
fijarle un precio; ya que eso se hace tras analizar los requisitos de la clientela a la que se
pretende llegar. Además, la función comercial sigue realizando las tareas que ejecutaba
anteriormente, pero desde esta nueva perspectiva.
Idealmente, el departamento comercial y el de marketing de la empresa deberían estar

muy unidos y alineados. Sin embargo, esto muchas veces no ocurre lo que va en detrimento
de los intereses de la empresa. Asimismo, los nombres de estos departamentos son diferentes
en las distintas empresas. Así, el departamento comercial generalmente se llama así o
departamento de ventas. En el caso del departamento de marketing, tiene distintas
acepciones como Marketing solo, “Marketing y estrategia de Negocio”, “Marketing
Corporativo” o “Trade Marketing” para referirse a la estrategia de marketing con el canal de
distribución, entre otros.
81
5.2. MARKETING: FILOSOFÍA Y ACTIVIDAD
Tras analizar las distintas posibles orientaciones, nos centraremos en la orientación

a la clientela, mercado y marketing por ser la orientación que, en mayor medida, puede
contribuir al éxito de la empresa.
El concepto de marketing puede estudiarse desde dos diferentes enfoques: como

filosofía y como técnica o actividad.
 El marketing es una filosofía, una forma de actividad comercial de la empresa que

ubica a la clientela en el centro del negocio. Esta concepción se basa en la idea de
que los objetivos de la empresa únicamente serán alcanzables identificando,
anticipando y resolviendo los problemas de sus clientes. Esta forma de concebir las
relaciones de intercambio ha surgido por pura necesidad competitiva debido a que
el entorno actual hace muy difícil que una empresa pueda sobrevivir, ser rentable y
crecer si no ajusta su oferta a las exigencias de la clientela a la que pretende llegar.
 El marketing como actividad o técnica. El marketing es una forma de ejecutar las
relaciones de intercambio influida por la filosofía del marketing en la organización
de estos intercambios. Dentro de un enfoque marketing, los instrumentos de los que
dispone una organización y la forma de combinarlos constituyen lo que se
denomina el marketing-mix, conocido normalmente como las “4 P” (Product,
Price, Place & Promotion).
Estos cuatro términos hacen referencia a las diferentes políticas de Marketing:
 Política de Producto
 Política de Precio
 Política de Distribución
 Política de Comunicación
El concepto marketing ha sido definido de diversas maneras por diferentes autores.

La que actualmente tiene más aceptación es la de la Asociación de Marketing Americana
que lo describe como la “actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear,
comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los consumidores, clientes,
82
socios y la sociedad en general” (American Marketing Association, 2013).
5.3. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN COMERCIAL Y LA INVESTIGACIÓN

COMERCIAL
Si el marketing se centra en la clientela deberá conocer su forma de comprar así

como los factores y variables que influyen en su proceso de compra. Así podremos
identificar necesidades actuales y futuras, mejorar la capacidad de comunicación y planificar
las acciones comerciales con mejores resultados.
En la figura 5.1 se recogen esquemáticamente el conjunto de variables que influyen

en el comportamiento de la clientela (qué compra, dónde, cuándo, en qué cantidad, para
quién...). Sólo mediante un buen conocimiento de la clientela se pueden satisfacer sus
necesidades y de ahí, la importancia de la investigación comercial.
Figura 5.1. Modelo de factores que influyen el comportamiento de la clientela
Culturales
Sociales Personales
Ps icológicas
Grup os de Edad y ciclo
Cultura de vida Motivación
referencia
Ocupación
Subcultura Familia Pe rce pción CO M PRA DOR
CLIENTE
C ircunstancias
económicas Cre encias y
Clase social
Role s y Estilo de actitude s
e status vida
Pe rsonalidad y
autoconcepto
Fuente: Kotler y Armstrong (2012)
En este sentido, la investigación comercial persigue la obtención de la información

necesaria para que la empresa pueda ofertar un producto que se adapte a las necesidades de
su clientela, al precio que esté dispuesto a pagar y en el lugar y momento que el mismo
desee, de una forma rentable para la empresa. Esta información se puede obtener de fuentes
internas y externas:
- Fuentes internas. Estas fuentes de información se encuentran en el interior de la
83
empresa. Son baratas y su disponibilidad es inmediata.
- Fuentes externas. Se localiza la información en el exterior de la empresa.
Los métodos de obtención de información hacen referencia a los diferentes

procedimientos o métodos que pueden utilizarse para obtener información del mercado.
Algunos de estos métodos de obtención de información se describen a continuación:
a) La encuesta electrónica: encuestas realizadas en Internet a partir de las respuestas

aportadas por los usuarios en un determinado sitio web.
Las principales ventajas de la investigación a través de Internet son que los costes, en
general, son reducidos y la recogida y análisis de datos, rápida.
Los principales inconvenientes de la investigación a través de encuestas electrónicas son,

en primer lugar, la dificultad de acceso a determinados tipos de informantes y de lograr,
por tanto, muestras representativas y, en segundo lugar, la dificultad en controlar la
selección de informantes (por ejemplo, evitar que la misma persona conteste varias veces
a la encuesta, asegurar que la persona que ha respondido es la adecuada, etc.).
b) La encuesta telefónica: Consiste en un coloquio por teléfono entre persona

entrevistadora y entrevistada.
Entre las principales ventajas de este método destacan su relativa economicidad, que
proporciona rápidamente resultados y que permite acceder a ciertas personas inaccesibles
por otros métodos como la web.
Sus inconvenientes son que debe ser una entrevista breve y no muy profunda, no se puede
presentar material de apoyo ni descubrir la reacción ante determinadas preguntas.
c) Entrevista personal: Coloquio que sostienen cara a cara la persona encuestada con la
entrevistadora (que se ayuda con un cuestionario).
El cuestionario debe servir de guía y auxilio a quien realiza la entrevista durante la misma
de forma que siempre tenga la posibilidad de reconducir la entrevista hacia el tema
central. En la entrevista personal el cuestionario puede ser mucho más amplio y es posible
incluir gran variedad de preguntas. El cuestionario también se puede completar con
material auxiliar. Asimismo, el cuestionario puede estar más o menos estructurado en
84
función de la libertad que se le quiera dejar a la persona entrevistadora.
Dos de las ventajas de la entrevista personal son que se reducen el número de

respuestas incorrectas o evasivas y, además, la entrevista se puede adecuar al nivel
intelectual y cultural de la persona entrevistada.
Entre los inconvenientes se encuentran la necesidad de confiar en la persona

entrevistadora y en su forma de conducir las entrevistas, que es un procedimiento lento
de recogida de información y que requiere una planificación muy minuciosa.
d) Big Data: Consiste en la gestión y análisis de enormes volúmenes de datos que no pueden
ser tratados de manera convencional, ya que superan los límites y capacidades de las
herramientas de software habitualmente utilizadas.
Dicho concepto engloba, por tanto, infraestructuras, tecnologías y servicios que han
sido creados para poder procesar una cantidad enorme de datos, generados por la
tecnología actual. Estos datos pueden preceder de fuentes muy diversas como las
búsquedas y compras en Internet, los mensajes en redes sociales, dispositivos GPS,
centros de llamadas, formularios, encuestas, móviles, sensores incorporados en
dispositivos y un largo etcétera. El Big Data permite a la empresa conocer las necesidades
de cada cliente de manera precisa.
Efectivamente, lo que importa del Big Data no es sólo la cantidad de datos, sino lo
que las organizaciones hacen con los datos ya que proporciona respuestas a muchas
preguntas con información que las empresas ni siquiera sabían que tenían. En otras
palabras, proporciona un punto de referencia. Con una cantidad tan grande de
información, los datos pueden ser moldeados o utilizados de la manera que la empresa
considere adecuada. Al hacerlo, las organizaciones son capaces de aprovecharlos y
utilizarlos para identificar nuevas oportunidades o identificar los problemas de una forma
más comprensible.
Es decir, el Big Data permite a una empresa conocer el perfil, los movimientos,
hábitos de vida y las necesidades de su clientela, respecto a los productos y/o servicios
vendidos, lo que le permite adecuar la forma en la que interactúa con dicha clientela y la
prestación de sus servicios.
Una vez definido el concepto, cabe preguntarse cuál es entonces la diferencia entre
las aplicaciones analíticas y de gestión que se utilizaban antes y el Big Data. Las
85
diferencias se asocian, en la mayoría de los artículos de referencia, a las cinco 'Vs' del
Big Data: Volumen, Variedad, Velocidad, Veracidad y Valor del dato (5Vs).
 Con volumen nos referimos a que el Big Data permite incluir informaciones que
antes no se utilizaban porque la tecnología no permitía procesarlas en un tiempo
razonable.
 Con variedad nos referimos a la inclusión de otros tipos de fuentes de datos
diferentes a las que se utilizaban tradicionalmente (como redes sociales o
información procedente de dispositivos electrónicos).
 Con velocidad se refiere a la rapidez con que los datos se reciben, se procesan y se
toman decisiones a partir de ellos.
 La veracidad hace referencia a la confianza de los datos. Este método permite
extraer datos de calidad eliminado la imprevisibilidad inherente de algunos, como
el tiempo o la economía para, de esta forma, llegar a una correcta toma de
decisiones.
 Finalmente, se añade el valor. La importancia del dato para el negocio, saber qué
datos son los que se deben analizar, es fundamental. Tanto que una de las nuevas
profesiones es la de científico/a de datos, una persona con perfil científico,
tecnológico y visión de negocio.
e) Panel de consumidores: Un conjunto de personas elegidas aleatoriamente, se

comprometen a facilitar periódicamente información sobre el consumo en su unidad
familiar. La información facilitada se instrumenta mediante lectores digitales que la
empresa organizadora facilita.
Es un buen método para analizar fenómenos como fidelidad de la marca, variaciones

en hábitos de consumo y gustos, así como para medir la eficacia de las campañas de
publicidad y de promoción de ventas.
Presenta como inconveniente la dificultad de reunir una muestra suficientemente

representativa, además de ser un método muy costoso.
f) Panel de detallistas: Capta información comercial periódicamente, pero a diferencia del

panel de consumidores, los datos son suministrados por los establecimientos detallistas
oferentes y no por quienes realizan el consumo.
g) Neuromarketing: Permite predecir el comportamiento de compra de las personas y
86
analizar los impactos positivos o negativos de los productos, anuncios… analizando sus
respuestas neuronales. Estudia percepciones: visual, auditiva y tacto. Mediante el
neuromarketing quieren saber qué buscamos, les interesan nuestros pensamientos y sobre
todo nuestras emociones y motivaciones.
5.4. SEGMENTACIÓN Y ESTRATEGIAS
La empresa deberá agrupar toda la información obtenida en función de la

necesidad que tenga. Así, una primera agrupación puede ser por similitudes de
comportamientos para formar segmentos homogéneos.
Podemos definir la segmentación de mercados como la subdivisión del mercado

en una serie de grupos en base a una o varias con el fin de poder aplicar a cada segmento
las estrategias más adecuadas.
Así, la empresa puede plantearse tres estrategias diferentes:
* Marketing Indiferenciado: La empresa trata al mercado como una unidad, ofrece

un único producto y en el resto de las políticas de marketing, tampoco establece
diferencias. La empresa intenta aprovechar lo que es común en el mercado.
* Marketing Diferenciado: Se divide al mercado en grupos homogéneos entre sí y

heterogéneos con los demás y se ofrece a cada segmento políticas de marketing
específicas, de modo que se consiga adecuarse más a las características de cada
segmento.
* Marketing Concentrado: La estrategia de la empresa en este caso es la de dirigirse

a uno o dos segmentos del mercado con un producto específico para cada uno de
ellos. El segmento o segmentos elegidos no tienen que ser necesariamente los más
numerosos (en estos segmentos, el nivel de competencia puede ser muy fuerte),
pero tiene que proporcionarnos una rentabilidad suficiente.
5.5. LA POLÍTICA DE PRODUCTO
5.5.1. Concepto de producto
Desde una óptica de marketing, producto es el conjunto de atributos tangibles o
87
intangibles, que la persona consumidora percibe como algo que le satisface una necesidad o
deseo.
Un producto no es sólo un bien o servicio con cierta entidad física (tangible) sino
que, cuando se compra un producto, se adquieren también un conjunto de elementos
intangibles (servicios adicionales, una imagen del producto y/o de la empresa...). Todo ello
conforma el producto y cualquier variación que se haga en cualquiera de sus atributos, tanto
tangibles como intangibles (calidad, diseño, envase, marca, servicio post-venta, pre-venta,
imagen), hará que el producto sea mejor o peor para la persona consumidora, que satisfaga
mejor o peor sus deseos y necesidades, en definitiva, que elija un producto u otro.
En la planificación de la oferta de un producto, sus responsables necesitan pensar en

tres niveles representados en la figura 5.2:
1. Producto básico: Es aquel servicio o beneficio básico que la clientela busca

cuando decide comprar un producto, esto es, lo que realmente le interesa adquirir.
Se trata, por tanto, del aspecto más fundamental del producto.
2. Producto real: Las personas responsables de marketing deben convertir el

producto básico en un producto real. Éste incorpora básicamente un conjunto de
cinco atributos: nivel de calidad, características, diseño/estilo, nombre de la marca y
envase. Estos cinco atributos se combinan para proporcionar el beneficio básico.
Figura 5.2: Niveles de producto
Producto
básico
Producto real
Producto aumentado
88
3. Producto aumentado: Beneficios y servicios adicionales que se proporcionan a

la clientela sobre la base del producto básico y del producto real (garantías, consejos
a los consumidores, condiciones financieras, servicios post-venta…). En este nivel
del producto, las personas responsables de marketing incorporan al producto una
serie de servicios y beneficios que distinguen la oferta de una empresa de la de sus
competidores. En la actualidad, las actividades competitivas se centran en el nivel de
producto aumentado.
Cuando las personas responsables de marketing, desarrollan un producto deben, en

primer lugar, identificar la necesidad de su clientela que el producto habrá de
satisfacer, en segundo lugar, diseñar el producto real y, por último, encontrar la forma
de aumentar el conjunto de beneficios que proporcionan con su oferta, y que buscan
no sólo satisfacer sus necesidades, sino también superar sus expectativas.
La función de marketing en cuanto a su política de producto consistirá en la

concepción del producto que mejor satisfaga las necesidades del mercado, ahora bien, como
las necesidades y deseos de la clientela no permanecen constantes, la empresa tendrá que ir
descubriendo estas nuevas necesidades y deseos y, en la medida de lo posible, anticiparse a
las mismas.
En la concepción del producto intervendrán otros departamentos, como

Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) que será quien realice materialmente el
nuevo producto; los departamentos de financiación y de producción que establecerán la
futura viabilidad del producto en términos financieros y técnicos.
5.5.2. Gama y líneas de productos
La gama de productos de una empresa es el conjunto de productos que comercializa.

Se divide en líneas de productos que son cada una de las grandes clases de productos que la
empresa fabrica. La característica de los productos de una misma línea es que precisan de
una misma tecnología específica.
En la gama de una empresa, los productos tienen diferentes cometidos:
- Productos líderes: son aquellos que proporcionan los mayores beneficios a la
89
empresa, Representan un elevado porcentaje de las ventas. Son imprescindibles
para la supervivencia de la empresa.
- Productos de atracción: se utilizan como gancho de la marca. Son puestos para que
el público se interese por ellos, pero a la empresa le interesa vender otros productos
que generan un mayor margen. La atracción la consiguen los productos bajos de la
gama, vía precio y, en algunos casos, también el producto más sofisticado de la
misma dando imagen y prestigio a la gama.
- Productos que preparan el futuro: sustituyen a los productos líder cuando éstos
entran en decadencia.
- Productos reguladores: tratan de paliar las variaciones del ciclo para, así, estabilizar
el volumen de ventas.
- Productos tácticos: se utilizan para molestar a la competencia y/o para no perder las
redes de distribución de la empresa.
5.5.3. Ciclo de vida del producto
Desde que un producto se introduce en un mercado hasta que dicho producto

abandona ese mercado se van produciendo una sucesión de etapas, en las que el
comportamiento de la demanda y la competencia van cambiando. Esta evolución en la
demanda de un producto a lo largo del tiempo es el ciclo de vida del producto. Este se
caracteriza por tener distintas fases dentro de su secuencia histórica de ventas:
90
Figura 5.3. El Ciclo de Vida de un producto
ve n tas
B e n e f ic io
m ad urez
d e c li v e
C r ec im ie n to
ve ntas
I n t r o d u c c ió n
B e n e f ic io
T ie m p o
Fase de introducción:
El producto es nuevo en el mercado por lo que existirán pocos competidores.
 Crecimiento lento de las ventas: problemas de puesta a punto de la tecnología,

reducidos canales de distribución, la mayoría de la clientela potencial no habrá
probado el producto, sabrá poco sobre él e irá lentamente cambiando sus hábitos de
consumo.
 Beneficios negativos o muy reducidos: los costes de comercialización y de

producción son muy elevados, al no poder aprovecharse las ventajas de la producción
a gran escala.
Acciones comerciales adecuadas en la fase de introducción:
 Se requiere un esfuerzo importante en comunicación (publicidad, internet, fuerte

promoción de ventas) con el fin de dar a conocer el producto, que la gente lo pruebe.
 La distribución suele ser reducida.

 Los precios suelen ser elevados porque hay poca competencia, interesa dar una
buena imagen al producto, la clientela innovadora suele tener un alto nivel
económico, y porque es necesario cubrir los altos costes de producción y
comercialización. Esta estrategia de precios altos en la fase de introducción no es
general y, en ocasiones, es preferible fijar unos precios bajos para aumentar las
91
ventas y poder así disminuir los costes de producción unitarios.
Fase de crecimiento:
Se trata de un período en el cual el mercado acepta rápidamente el producto y existe

un incremento sustancial de los beneficios.
Acciones comerciales adecuadas en la fase de crecimiento:
 Los gastos en promoción de ventas, internet y publicidad siguen siendo elevados,

pero más reducidos (en relación al volumen de ventas) que en la etapa anterior.
 Se buscan nuevos canales de distribución.

 Al aumentar la producción, los costes unitarios se reducen y es posible bajar los
precios. La aparición de competencia hará también necesaria la disminución en el
precio para ser más competitivo.
Fase de madurez:
La madurez del producto llega en el momento en que se reduce el crecimiento de las

ventas y éstas se estabilizan. La empresa está en cotas muy altas de ventas, pero no hay
crecimiento.
También los costes, y como consecuencia los beneficios, tienden a estabilizarse, los
márgenes son bajos debido a la gran competencia existente y sólo las empresas más fuertes
se habrán mantenido en el mercado.
Acciones comerciales adecuadas en la fase de madurez:
 Los gastos en comunicación tenderán a mantenerse o decrecer.
 Los precios se suelen reducir para hacer frente a la competencia. En caso de que el
producto esté bien diferenciado y aporte más valor que su competencia, los precios
se podrán mantener o, incluso, subir.
 Con objeto de prolongar esta fase se intenta acceder a nuevos mercados, buscando
nuevos usos al producto y nueva clientela, aumentando el consumo de la clientela
92
existente e introduciendo modificaciones en el producto.
Fase de declive:
Durante este período, las ventas muestran una tendencia decreciente y los beneficios
disminuyen vertiginosamente. Esto es debido a los cambiantes deseos de la clientela y/o a
la introducción de productos sustitutivos.
La disminución de la producción provoca un aumento del coste unitario y el

beneficio por unidad vendida se reduce. Las pérdidas obligan a la retirada del producto.
Algunas empresas de la competencia se retiran para aplicar los recursos en otros productos
más rentables. La retirada del producto se debe producir antes de incurrir en pérdidas y
respetando en todo momento los derechos de la clientela que había comprado previamente
el producto en materia de servicio post-venta, reparaciones, piezas de recambio, etc.
Dado que los recursos son escasos, la retirada debe realizarse en el momento en que
se haya desarrollado un nuevo producto en el que sea más rentable emplear dichos recursos.
Esta retirada se puede realizar de forma selectiva, abandonando a los segmentos de clientes
no rentables, mientras se mantiene o, incluso se fortalece, la inversión en determinados
nichos.
La duración del ciclo de vida y de cada una de sus etapas depende de muchas
variables: naturaleza y características del producto, grado de éxito o fracaso del mismo, de
las necesidades que satisface, de las políticas de la empresa, evolución tecnológica,
costumbres, mercado al que nos dirigimos, etc. En la medida en que la empresa sea capaz
de predecir cuál va a ser el ciclo de vida de su producto, podrá tomar decisiones más
acertadas y que entrañen menos riesgo.
5.6. LA POLÍTICA DE PRECIOS
5.6.1. Concepto de precio
Citamos a continuación dos definiciones de precio:
 Sacrificio que representa para una determinada persona la adquisición de un

determinado bien.
 Valor que quien compra da, a cambio de la utilidad que recibe por la adquisición
93
de un producto (ya sea utilidad de forma, de lugar, de tiempo, de posesión o de
información.
Este concepto no incluye sólo el valor monetario desembolsado, ya que considera un

conjunto de esfuerzos para la adquisición del bien. Además, ambas definiciones hacen
referencia a la persona que debe hacer frente a ese precio, ya que un producto no supone el
mismo sacrificio o la misma utilidad para toda la clientela.
El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos; los otros
producen únicamente gastos. La fijación del precio de los productos es, por tanto, de una de
las labores más importantes del mix y, al mismo tiempo, una de las más difíciles. Esta
dificultad radica en la elección de un precio que permita el cumplimiento de los objetivos
generales de la empresa al mismo tiempo que tenga en cuenta las variaciones del
comportamiento de compra ante variaciones en dicho precio.
5.6.2. Objetivos de la política de precios
Cuanto más claros estén los objetivos de la empresa, más fácil será fijar un precio,
ya que cada posible precio tendrá un efecto diferente sobre objetivos como beneficios,
ingresos y cuota de mercado. De esta manera, los objetivos perseguidos en la fijación de
precios han de ser congruentes con los objetivos generales de la empresa
Entre los objetivos que puede perseguir una empresa a través de sus precios citamos
los siguientes:
Conseguir una determinada rentabilidad sobre el capital invertido: Si bien la

fijación de precios en la empresa puede perseguir otros objetivos, la consecución de
una rentabilidad adecuada para los y las accionistas debe ser una meta obligada a
alcanzar en el l/p por cualquier empresa, jugando para ello un papel muy importante
la determinación de los precios.
Conseguir una determinada participación en el mercado: La consecución de este

objetivo puede suponer un sacrificio de beneficios a corto plazo. Reduciendo el
precio de un producto, de una línea o de una o varias marcas, se puede intentar
desplazar a la competencia, incrementando con ello la participación de la empresa
en el mercado.
94
Maximización de beneficio: Este objetivo no es adecuado, ni como objetivo general

de la empresa, ni como objetivo de la política de precios. Para conseguir este objetivo
sería necesario conocer previamente las funciones de demanda y costes de la
empresa, cuestión de gran dificultad para la mayoría de las empresas. Además,
aunque la empresa conociera a la perfección dichas funciones, la elección de un
precio que maximice el beneficio actual no garantiza que éste se siga consiguiendo
en el futuro.
Mantenimiento de una cierta situación con respecto a la competencia: En

algunos sectores donde existe una empresa líder, se suele dar el comportamiento
denominado seguimiento al líder. Para evitar la guerra de precios, diversas empresas
seguidoras adoptan como indicador el precio fijado por una empresa (líder) a la que
siguen. Las empresas seguidoras modifican sus precios en el momento en que lo hace
la empresa líder y en la misma proporción aproximadamente. La competencia se
centra en cuestiones al margen de la política de precios, tales como la comunicación,
el diseño del producto, etc.
5.6.3. Factores que influyen sobre la política de precios
Hay que considerar un conjunto de factores que afectarán a la política de precio que
decida seguir la empresa (ver figura 5.4). A continuación, destacamos los más relevantes:
costes, clientela y competencia. También haremos referencia a la influencia de la fase del
ciclo de vida del producto en que se encuentre el producto sobre los precios-,
Figura 5.4. Factores que influyen en la fijación del precio
Marco legal Mercado y

competencia
Objetivos de la
empresa
Ciclo de vida del
producto
Estructura de
Fijación del Precio Proveedores
Costes de la
empresa
Demanda del
producto
Elasticidaes
Interacción entre los
cruzadas
instrumentos
95
5.6.3.1. Fijación de precios basada en los costes
Los costes constituyen la primera referencia a la hora de fijar el precio del producto o
servicio que oferta la empresa. Hay que diferenciar entre tres tipos de precios en cuanto a su
relación a los costes:
Precio objetivo: Aquel que se desearía poner para, partiendo de unas ventas previstas,
alcanzar la rentabilidad que se tiene fijada como objetivo:
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝐹
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐 𝐶𝑉𝑢 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑄
Precio técnico: Es aquel precio que, para un nivel de ventas previstas, hace que la empresa
cubra todos sus costes y ni gane ni pierda.
p*Q- CVu*Q- CF = 0
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒕é𝒄𝒏𝒊𝒄𝒐
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝐹
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒕é𝒄𝒏𝒊𝒄𝒐 𝐶𝑉𝑢
𝑄
Este planteamiento puede ser también empleado en relación a las ventas: se denomina punto
muerto o umbral de rentabilidad al volumen de ventas a partir del cual, a un precio
determinado, la empresa empieza a ganar dinero.
p * Q – CVu * Q - CF = 0
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝐶𝐹
𝑷𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒎𝒖𝒆𝒓𝒕𝒐 𝒐 𝑼𝒎𝒃𝒓𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝐶𝑉𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
Este concepto es de mayor aplicación que el del precio técnico, ya que con frecuencia la
empresa encuentra relativamente predeterminado el precio a fijar, sobre todo por la
competencia, y le interesa conocer cuáles deben ser sus ventas mínimas para ser rentable.
96
Precio mínimo: aquel por debajo del cual, en condiciones normales, una empresa nunca
debería vender ya que, cuanto más venda, más pérdidas tendrá. Este precio mínimo coincide
con el coste variable unitario.
Precio mínimo = Coste variable unitario = CVu
5.6.3.2. La clientela y los precios
La relación entre el precio fijado y la cantidad demandada correspondiente aparece

relacionada con el concepto de la función de demanda. La función de demanda muestra el
número de unidades que el mercado comprará en un determinado periodo de tiempo ante
distintos precios alternativos. En el caso más frecuente, la demanda y el precio estarán
inversamente relacionados, esto es, cuanto mayor sea el precio, menor será la demanda (y
viceversa).
En el caso de bienes de prestigio, la curva de demanda presenta a veces una pendiente

positiva, debido a que los consumidores interpretan un precio más alto como una mejor
calidad.
La curva de demanda muestra la reacción conjunta de todo el mercado ante distintas

alternativas de precios constituyendo la suma de reacciones de numerosos individuos con
diferentes sensibilidades ante el precio. Por tanto, el primer paso es analizar los factores que
afectan a la sensibilidad al precio de la demanda. Entre estos factores destacamos los
siguientes:
1. Efecto precio-calidad: la clientela es menos sensible al precio cuanta más calidad,

prestigio o exclusividad tenga el producto.
2. Productos sustitutivos: la clientela es menos sensible al precio cuanta menos

importancia dé a los productos sustitutivos.
3. Dificultad de comparación: la clientela es menos sensible al precio cuando sea más

difícil comparar la calidad de nuestro producto con el de los competidores.
4. Efecto del gasto total: la clientela es menos sensible al precio cuanto menor sea la
97
relación entre el gasto y la totalidad de su renta.
5. Efecto de los costes compartidos: la clientela es menos sensible al precio cuando

parte del coste sea compartido con otra persona/organismo.
6. Relación con inversión previa: la clientela es menos sensible al precio cuando el

producto es utilizado junto con otros activos comprados previamente.
7. Efecto inventario/almacenamiento: la clientela es menos sensible al precio cuando

el producto no se puede almacenar.
5.6.3.3. La competencia y los precios
Los medios de los que dispone la empresa para competir, entre otros, son: la
innovación, la mejora del producto, la publicidad, la promoción de ventas y la política de
precios.
Nuestros competidores directos a través de su política de precios, imponen una serie

de restricciones a nuestro precio, sobre todo cuando las estrategias son similares y los
productos son poco diferenciables o su diferenciación es poco valorada por la clientela. Por
ello, una de las formas que emplea la empresa para competir es la disminución de los precios.
No obstante, esta acción puede no ser conveniente ya que:
 Es detectada rápidamente por los competidores, lo que les permite actuar

inmediatamente y anular la posible ventaja.
 Es difícil subir el precio después de haberlo bajado.
 Un descenso en el precio no garantiza que se reduzca el precio final ya que los
intermediarios pueden incrementar sus márgenes.
Cuando, ante la reducción iniciada por una empresa del sector, las otras empresas
competidoras bajan el precio de sus productos para no perder cuota de mercado, nos
encontramos ante una guerra de precios. Estas únicamente benefician a la clientela ya que
suelen obligar a desaparecer a las empresas débiles y reducen el beneficio de las fuertes.
En otras ocasiones, la reducción de precios su utiliza como barrera de entrada ante la

amenaza de nuevos competidores en nuestro mercado.
98
5.6.3.4. La política de precios en función del ciclo de vida del producto
En la fase de introducción del producto, la empresa puede elegir entre dos opciones:
Estrategia de descremación: Algunas empresas fijan un alto precio a sus nuevos

productos para “descremar” el mercado. La estrategia de precios elevados
proporciona una imagen de producto superior, y trata de explotar al máximo el
potencial de compra de los segmentos elevados del mercado, segmentos dispuestos
a pagar un sobreprecio dados los beneficios comparativos que el nuevo producto les
reporta con respecto a los bienes sustitutivos disponibles en el mercado. En las
siguientes fases, la empresa baja el precio de forma paulatina, captando así nuevos
segmentos de mercado más sensibles al precio.
Estrategia de penetración: Esta estrategia consiste en fijar precios bajos desde el

principio para conseguir rápidamente una gran penetración en el mercado.
Cuando se alcanza la madurez en el ciclo de vida del producto, se reducen las

diferencias entre las distintas marcas; la utilización de los productos se convierte en habitual
por lo que esta fase es recomendable fijar un nivel de precios similar al de la competencia,
salvo que el producto presente alguna característica diferencial destacada.
5.6.3.5. Otros factores con influencia en el precio
- Proveedores: una determinada política de precios puede hacer cambiar su actitud

hacia la empresa modificando las condiciones de venta, elevando precios,
modificando la forma de pago, etc.
- Marco legal: la Administración puede regular algunos precios y así puede establecer
niveles máximos de precios, limitar márgenes, etc.
99
EJERCICIOS DE PRECIOS
1. Un chiringuito de playa tiene una zona en la que sólo vende bocadillos. Calcula que puede
vender 200 bocadillos al día. El coste de los componentes de cada bocadillo se estima en 1€.
El coste diario del trabajador de la zona de bocatas del chiringuito es de 110€, y los
impuestos, alquiler y otros suponen 60€ de coste al día. Salvo los ingredientes de cada
bocadillo, todos los demás costes son fijos.
a) Calcula el precio mínimo al que deberían vender sus bocatas para no incurrir en
pérdidas. ¿Cómo se denomina a ese precio mínimo?
b) Calcula el precio que deberían poner, si quieren obtener un margen del 60% sobre
los costes totales unitarios.
c) Calcula el precio que deberían poner, si quieren obtener un margen del 60% sobre el
precio final.
d) Si el resto de los chiringuitos vendiera sus bocatas a 3,5€, ¿cuántos bocadillos debería
vender a ese precio (basado en la competencia) para no perder dinero?
2.- Una tienda de artículos de decoración acaba de adquirir un lote integrado por 100 marcos
de fotos que han costado 20€ cada uno. Sabiendo que los costes fijos del negocio ascienden
a 50.000€ y que, de éstos, un 5% corresponden a los marcos, diga qué precio de venta debería
fijar este establecimiento para conseguir un margen sobre el precio de venta de un 40%:
a) 45€
b) 20€
c) 75€
d) 63€
e) Ninguna de las anteriores
100
2b.- Diga cuál de las siguientes afirmaciones en relación al enunciado anterior es cierta:
a) El precio objetivo del producto es de 45€.
b) El precio técnico del producto es de 20€.
c) El umbral de rentabilidad para el precio objetivo es de 46 marcos.
d) El precio mínimo es de 45€.
e) Son ciertas b y c
3. En un pueblo andaluz hay dos gasolineras que venden 3 tipos de combustible: gasolina
E5 y E85 (para vehículos de gasolina que aceptan hasta un 5% de etanol o un 85% de ese
compuesto) y diésel B7 (para vehículos que soportan un 7% de biodiesel). La demanda total
anual de la zona es de 8 millones de litros y, si no hay diferencia de precios, el mercado está
repartido a partes iguales entre las dos gasolineras. Las ventas de estos tres tipos de
combustibles son similares, y en un radio de 30 kilómetros no hay más gasolineras.
El precio medio de venta de cada litro de combustible es de 1,30€ y el de compra de 1,20€.
La gasolinera A tiene unos gastos anuales por amortización de activos de 140.000€,

120.000€ por los salarios de sus trabajadores y 40.000€ en concepto de otros gastos fijos.
a. ¿Cuál es el punto muerto anual y diario de este negocio, suponiendo que abre 365
días al año?
b. ¿Cuál es el precio técnico para una demanda esperada de 4 millones de litros? ¿y el

precio mínimo?
101
c. Si la gasolinera B decidiera bajar 5 céntimos el precio medio del combustible con la
intención incrementar su cuota de mercado, ¿qué tendría que hacer la gasolinera A
en relación a sus propios precios? ¿Podría actuar sobre algún otro elemento del mix
de marketing? Justifica tu respuesta.
d. Si la gasolinera A decidiera igualar los nuevos precios de B, ¿qué consecuencias

tendría en términos de sus resultados económicos anuales? Cuantifícalo.
102
5.7. LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
5.7.1. Introducción
La distribución es aquella variable del mix que relaciona la producción con el

consumo. Consiste en el conjunto de tareas y operaciones necesarias para llevar los
productos desde el lugar de producción a manos de la clientela. Por esa razón, se analiza en
las áreas de producción, marketing y comercial.
El objetivo que se pretende con la distribución, por tanto, es poner los productos al
alcance del mercado. La distribución crea utilidad de lugar y de tiempo; de lugar al acercar
el producto al cliente y de tiempo al poner el producto a disposición del cliente en el
momento en que éste lo precisa.
5.7.2. Funciones de la distribución
Las funciones de la distribución implican el ejercicio de seis tipos de actividades

diferentes:
1. Transportar los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo.

2. Fraccionar los productos fabricados en porciones y en condiciones que correspondan
a las necesidades de los clientes y usuarios.
3. Almacenar los productos desde la fabricación hasta la compra.
4. Constituir conjuntos especializados y/o complementarios adaptados a unas
situaciones de consumo o uso (surtido).
5. Facilitar la accesibilidad de grupos de compradores.
6. Informar sobre las necesidades del mercado y los términos del intercambio
competitivo.
Además de estas seis funciones básicas, las empresas intermediarias añaden unos
servicios a los productos que venden, por el hecho de su proximidad, de su horario de
apertura, de la rapidez de entrega, del mantenimiento, de las garantías acordadas, etc. De
manera general, el papel de la distribución en una economía de mercado es eliminar las
disparidades que existen entre la oferta y la demanda de bienes y servicios.
103
5.7.3. La política de distribución y el ciclo de vida del producto
Aunque obviamente el tipo de producto y las decisiones sobre precio y comunicación

influirán mucho en la política de distribución; veremos que, para un producto que no sea de
consumo masivo; la estrategia de distribución a lo largo del ciclo de vida del producto será
la siguiente:
- En la fase de introducción, el producto se encontrará únicamente en tiendas

especializadas.
- En la fase de crecimiento, se irán incorporando otros establecimientos como, por

ejemplo, grandes almacenes.
- En la fase madurez, la distribución será mucho más masiva e intensiva.
- En la fase de declive, el producto se venderá en pocos sitios; que serán bien aquellos
tremendamente especializados que siguen manteniendo el producto para
proporcionar la gama completa, o bien en aquellos que los están liquidando a precios
bajos.
5.7.4. Estructura de los canales de distribución
El canal de distribución está formado por el conjunto de intermediarios que

participan en el proceso de distribución.
Las decisiones de distribución son decisiones a largo plazo que no se pueden

modificar con facilidad y que condicionan en gran manera el diseño de la estrategia
comercial.
Hay muchas maneras de distribuir el producto y los sistemas de distribución

evolucionan con el tiempo. Para que un producto llegue de la empresa a la clientela final, se
pueden utilizar uno o varios canales básicos.
Como se observa en la figura 5.5, las principales diferencias entre los distintos tipos
de canales corresponden al número de intermediarios por los que pasa el producto.
Si el número de intermediarios es elevado (más de uno), se trata de un canal largo;

en caso contrario, se tratará de un canal corto (un único intermediario). El caso extremo de
canal corto es el canal directo, en el que no hay intermediarios entre quien produce y quien
consume.
104
Figura 5.5. Tipos de canales de distribución

MERCADOS DE CONSUMO
Fabricante Consumidor/a
Fabricante Detallista Consumidor/a
Fabricante Mayorista Detallista Consumidor/a
Fabricante Agente Mayorista Detallista Consumidor/a
Los tipos de intermediarios que aparecen en el cuadro son mayoristas, detallistas y

otros agentes intermediarios.
- Mayoristas son aquellas empresas intermediarias que se dedican a la venta de

productos al por mayor y no a la clientela final.; es decir, los mayoristas solo venden
a minoristas para su posterior reventa.
- Detallistas o minoristas son aquellos intermediarios que realizan sus ventas al por
menor; es decir, aquellos que venden a personas que van a consumir o utilizar
directamente esos bienes.
- Agentes o comisionistas son los intermediarios por excelencia ya que, a diferencia

de los mayoristas y minoristas, no compran ni venden nada, sino que simplemente
se limitan a poner en contacto a quien vender el producto con quien quiere comprarlo.
No asumen ningún riesgo al no comprometer sus patrimonios.
5.7.5. Elección de los canales de distribución
Son muchos los aspectos que influyen en la decisión sobre qué canal o canales de
distribución emplear. Entre estos aspectos, se encuentran:
- las características del producto del que se trate,
- las características del mercado al que vaya dirigido,
- los canales de distribución que emplee la competencia,
- los objetivos de la estrategia comercial,
- los recursos disponibles y
- las limitaciones legales.
105
En función del tipo de producto y del canal elegido, se elegirá la modalidad de
distribución. Pueden distinguirse tres modalidades básicas:
- La distribución exclusiva supone la concesión a la empresa intermediaria de la

exclusiva de venta en una determinada área de mercado. A cambio, dicha empresa
(intermediaria o distribuidora) se compromete a no vender productos de la
competencia. Esta modalidad se emplea para productos que requieren asistencia
técnica y servicios de reparación. Este tipo de distribución permite la utilización de
un canal corto.
- La distribución selectiva supone emplear un número reducido de distribuidores e

implica el cumplimiento de una serie de requisitos por parte de dichos intermediarios
como el compromiso de efectuar un volumen mínimo de ventas.
- La distribución intensiva tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor número posible
de puntos de venta. Es propia de productos de compra frecuente y requiere, por regla
general, canales de distribución largos.
5.7.6. Tipos de detallistas
Existe una gran variedad de empresas de venta al por menor. Aunque se pueden hacer
numerosas clasificaciones, consideraremos los establecimientos detallistas, los detallistas
sin establecimiento y los comercios asociados.
1. Establecimientos detallistas: Pueden vender tanto en los establecimientos

físicos como a través de internet. Los más importantes son:
- Establecimientos especializados: Operan con una línea estrecha de productos,

pero con una gran profundidad en dicha línea.
- Grandes almacenes: Operan con varias líneas de productos como ropa, muebles,
electrodomésticos...
- Supermercados: Venden productos de alimentación, limpieza y mantenimiento

del hogar.
- Hipermercados: Se trata de superficies destinadas a la venta, de tamaño superior

a los 3.500 metros cuadrados. Su surtido va más allá de los alimentos de compra
106
rutinaria e incluyen muebles, accesorios para el hogar, ropa...
- Establecimientos de descuento: Trabajan con productos de calidad media, con

bajo margen y altos volúmenes de venta.
- Establecimientos de conveniencia: Son tiendas relativamente pequeñas que se

encuentran situadas cerca de zonas residenciales. Abren con un amplio horario
todos los días de la semana y operan con productos de conveniencia dentro de
una línea limitada con una alta rotación.
2. Detallistas sin establecimiento: Aunque la inmensa mayoría de bienes se venden

a través de establecimientos, la venta y la distribución sin establecimiento están
experimentado un crecimiento mucho más rápido que la venta en establecimiento.
Dentro de este tipo de venta tenemos:
- Venta por catálogo.
- Venta directa: a través de vendedores itinerantes, en oficinas y en fiestas de

carácter doméstico.
- Venta automática para cigarrillos, cafés, refrescos, bocadillos, aperitivos, tickets

de metro, periódicos… a través de las denominadas máquinas de vending.
- Televenta: fundamentalmente se realiza a través de televisión y teléfono.
- Venta online: puede ser adecuada tanto para empresas que tienen uno o más
establecimientos físicos como para otras que venden exclusivamente a través de
internet, bien productos de una sola empresa o de terceros. Es, sin lugar a dudas,
la que más ha crecido en los últimos años.
3. Comercios asociados: Aunque muchos establecimientos detallistas pertenecen a

compradores independientes, cada vez se tiende a actuar más con otros
distribuidores. Las principales variedades de comercios asociados son:
- Cadenas con sucursales: Están constituidas por dos o más puntos de venta con
una propiedad única que centraliza todas las compras.
- Cadenas voluntarias y cooperativas de detallistas: Varios distribuidores se

asocian para realizar las compras conjuntamente y así competir con las cadenas
sucursalistas.
107
- Cooperativas de consumidores: Son empresas distribuidoras creadas por una
serie de clientes que no están satisfechos con los distribuidores que tienen.
- Franquicias: Una franquicia es una asociación contractual entre un franquiciador

(fabricante, mayorista o empresa de servicios) y un franquiciado (persona de
negocios independiente que compra el derecho a poseer y a operar con una o más
unidades del sistema de franquicia). Las empresas de franquicia normalmente se
basan en algún tipo de producto único, servicio o método para realizar una
actividad económica en relación con una marca comercial o patente que el
franquiciador ha desarrollado.
La compensación del franquiciador puede ser una tasa inicial, un porcentaje

sobre las ventas brutas, una tasa sobre el valor de las ayudas proporcionadas por
el franquiciador, una parte de los beneficios y, en ocasiones, una tasa constante
por la licencia que supone el objeto de contrato.
5.8. LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
5.8.1. Concepto y necesidad de la comunicación comercial
Hoy en día hay muchos productos en el mercado y la mayoría de ellos son de buena
calidad. La calidad de un producto es necesaria para mantener a la clientela, pero por sí sola,
no es suficiente para atraer a nueva clientela.
La posible compradora o comprador recibe diariamente miles de estímulos, que le

invitan a comprar muchos tipos de productos; eso supone que no se va a dedicar a buscar un
producto del que ni siquiera conoce su existencia. Por ello, hoy más que nunca, y si queremos
sobrevivir en el mercado, habremos de comunicar.
La comunicación es información que se dirige desde la empresa vendedora hacia la

clientela actual o potencial. Normalmente, versa sobre productos de la empresa o sobre la
propia empresa.
5.8.2. Objetivos de la política de comunicación
Si bien el fin último de la comunicación es estimular la demanda, pueden llevarse a
108
cabo acciones o campañas de comunicación con objetivos parciales o concretos, tales como
creación de imagen, diferenciación del producto y posicionamiento del producto o de la
empresa que lo vende, reforzar actitudes o modificar las ya existentes.
a) Creación de imagen: Los productos a veces se compran, no por sus características

intrínsecas, sino por la imagen que se tiene de ellos y por la identificación del
comprador con lo que simbolizan sus productos. En general, las acciones
comunicacionales que pretenden crear imagen no se centran en las características
del producto, sino que ponen su énfasis en la creación de impresiones (prestigio,
calidad, posición social, credibilidad...).
b) Diferenciación del producto: Muchas acciones comunicacionales inciden en alguna

característica diferencial del producto. Se trata de realizar proposiciones de venta
resaltando algún aspecto del producto que lo hace diferente de sus competidores y,
hasta cierto punto, único.
c) Posicionamiento del producto o de la empresa: Las acciones de comunicación

también se pueden dirigir a posicionar o reposicionar una marca en el mercado.
Este tipo de acciones también se puede referir a empresas o entidades.
d) Refuerzo de actitudes: Necesaria cuando la actitud de la clientela es la deseada y se
trata de evitar que el paso del tiempo, las circunstancias o los mensajes de la
competencia la hagan cambiar.
e) Modificación de las actitudes existentes: Suele ser un objetivo habitual de las
distintas administraciones públicas o de organizaciones no gubernamentales que,
mediante acciones de marketing social, tratan de cambiar actitudes que no son
buenas para la sociedad en su conjunto. Generalmente, como el resto de casos, la
comunicación sola no es suficiente, sino que hay que trabajar también sobre otras
herramientas de marketing simultáneamente.
5.8.3. Instrumentos de la comunicación
Los instrumentos de comunicación con el público objetivo son publicidad, marketing

directo, promoción de ventas, merchandising, internet, relaciones públicas y venta personal.
Cada herramienta de comunicación tiene sus propias características y costes que los
especialistas en marketing tienen que conocer para hacer una selección adecuada.
109
a) Publicidad: La información se transmite de forma impersonal y remunerada a
través de medios de comunicación de masas (televisión, medio exterior, prensa,
revistas, radio, cine, redes sociales, medios digitales e Internet en general), mediante
anuncios pagados por el anunciante y cuyo mensaje es controlado por el mismo.
La publicidad tiene la capacidad de alcanzar gran número de receptores en un corto

plazo. Los objetivos que pretende la publicidad son:
- Informar sobre las características del producto, sobre las necesidades que cubre,
las ventajas que ofrece, etc.
- Persuadir al comprador potencial de los beneficios que reporta el producto

ofrecido.
- En última instancia, y si se han conseguido los dos objetivos previos, pretende

vender; ya que sin información ni persuasión no hay venta.
b) Marketing directo: se puede definir como el conjunto de técnicas que facilitan

el contacto inmediato y directo con un cliente potencial, para ofrecerle un
producto, servicio o idea mediante sistemas de contacto directo (como
telemarketing, marketing telefónico, e-mail marketing o sistemas multimedia
móviles). Su esencia está en la relación personal que permitirá a la empresa
ajustarse a las necesidades de cada cliente.
c) Promoción de ventas: Es el conjunto de actividades que tratan de estimular la

demanda a corto plazo mediante la utilización de incentivos como premios, regalos,
cupones, descuentos, mayor cantidad de producto, etc. Estas acciones se pueden
dirigir tanto a intermediarios como a clientes finales.
Con la promoción de ventas se modifica el comportamiento del cliente, mientras que

con la publicidad se informa, se motiva y luego se vende. Con la promoción, además,
podemos obtener información de nuestra clientela clientes y, generalmente, los
resultados obtenidos son medibles y cuantificables.
Es una acción táctica (se pretenden resultados a corto plazo) que debe estar
enmarcada dentro de la estrategia de la empresa.
d) Merchandising: Es la función que pretende transformar las compras potenciales

en compras reales. Antiguamente, era el comerciante el encargado de vender el
110
producto, pero hoy en día, con el régimen de autoservicio imperante, el producto se

debe vender y argumentar por sí mismo. Para ello, es preciso presentarlo de una
forma atractiva y en una buena zona.
Hasta llegar al punto de venta, el fabricante se habrá preocupado por tener un buen
producto, a un precio adecuado y lo habrá comunicado en distintos medios. Todo
ello le habrá supuesto un gran esfuerzo, pero no se puede abandonar al producto en
el punto de venta porque se trata de un momento crucial. Por ello, personal del
fabricante deberán asesorar a los minoristas sobre cómo disponer el producto para
asegurarse de que éste tenga un lugar destacado en los establecimientos.
e) Internet: Como hemos indicado al explicar la publicidad, internet se puede

considerar un medio de comunicación de masas en el que realizar publicidad
directamente a través de herramientas como redes sociales, Google Adwords o a
través de terceros, mediante publicidad en medios digitales, por ejemplo. Pero,
además, dada su importancia y trascendencia, se puede considerar en sí mismo un
instrumento de comunicación con la web de la empresa y/o marca, blogs, foros),
presencia en redes de la empresa como Facebook, Instagram, Twitter, TikTok y
YouTube, entre otras. Para ello, es preciso verificar la penetración de nuestro público
objetivo en internet y la frecuencia con la que, por ejemplo, usan sus redes sociales
a fin de conseguir impactos eficaces.
f) Relaciones Públicas: Son actividades llevadas a cabo por las empresas o
instituciones para crear, mantener o mejorar su propia imagen y la de los productos
o servicios que ofrecen, tanto ante los distintos públicos a los que se dirigen como
ante la opinión pública en su conjunto.
Estas actividades van a ir dirigidas hacia numerosos públicos, entre los que se
encuentran el personal que trabaja en la empresa, accionistas, proveedores, clientes,
administración pública, medios de comunicación... Uno de los públicos más
importantes son los medios de comunicación; los instrumentos empleados para
trabajar con ellos son los comunicados y las conferencias de prensa
fundamentalmente. En este caso, la empresa no paga directamente el espacio
ocupado en el medio, por lo que tampoco controla el mensaje.
Es necesario realizar acciones de relaciones públicas:
111
- cuando la empresa hace las cosas bien, para que los grupos sociales con los que
se relaciona, y la sociedad en general, lo sepan y así, acepten a la empresa.
- cuando la empresa actúa de una forma no fácilmente comprensible por los
distintos grupos sociales, son necesarias para explicar los motivos y obtener la
comprensión de la opinión pública.
g) Venta personal: Consiste en transmitir la información de forma directa y personal

al comprador potencial, recibiendo de forma simultánea e inmediata la respuesta del
destinatario de la información. Se tiene que argumentar y convencer a la clientela
potencial de los beneficios que reportará la compra del producto.
5.8.4. La política de comunicación y el ciclo de vida del producto
En general, los gastos de comunicación son más elevados en las fases de introducción
y crecimiento de los productos. En estas fases, la publicidad y las relaciones públicas
adquieren mucha importancia. A medida que el producto entra en la fase de madurez, se
incrementa la importancia relativa de la venta personal y de las promociones de venta.
Durante la fase de declive, las promociones de venta siguen siendo fundamentales y, en
ocasiones, se quedan como únicas herramientas de comunicación.
Pero, aunque se puede observar que se emplean las mismas herramientas para las
distintas fases, los objetivos de las herramientas varían con la fase. Así, por ejemplo, en las
fases de introducción y crecimiento, la publicidad tratará de dar a conocer el nuevo producto,
en la fase de madurez, su objetivo será reforzar las actitudes hacia dicho producto y en la de
declive, mostrar nuevos usos del producto. Vemos cómo empleamos la misma herramienta,
pero con distintos objetivos en cada caso.
112
IV PARTE: SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Introducción
En esta parte se estudiará la función de producción, como aquella encargada de la

transformación y elaboración de los productos que la empresa suministra al mercado.
Producción es con frecuencia el área funcional de la empresa que gestiona una mayor
cantidad de recursos tanto técnicos, como humanos o financieros.
La función de producción y su dirección afectará y es afectada por el desarrollo del

resto de las funciones empresariales, por lo que la dirección y gestión de la producción debe
tomar en consideración al resto de las áreas, así como las estrategias y pautas en ellas
marcadas.
En primer lugar, se describe la función de producción y los objetivos perseguidos

dentro de esta área.
A continuación, se definirán las principales decisiones estructurales a tomar dentro

del área, decisiones que van a condicionar el resto de las decisiones y que tienen
implicaciones a largo plazo. Estas decisiones suponen determinar qué producir, dónde
producir, cuánto producir y cómo producir.
Posteriormente, se marcarán las pautas a desarrollar a la hora de adoptar las

decisiones de carácter táctico u operativo, donde se fijan las cantidades a elaborar, el
momento de inicio de la orden de fabricación, el tamaño del lote de fabricación, etc. Dentro
de las decisiones de carácter operativo resulta de especial relevancia la gestión del flujo de
materiales y de los inventarios. Por último, se presenta la filosofía lean manufacturing, que
se fundamenta en añadir valor a los productos y servicios y en la identificación y resolución
de los problemas que dificultan o impiden esta creación de valor. Lean es básicamente todo
lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto,
en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio.
. Esta filosofía es contraria al pensamiento y práctica tradicional basada en la

producción en masa para aprovechar las economías de escala, con mucho stock y despilfarro
derivado de la fabricación con grandes lotes. Esta filosofía de gestión no se limita al área de
113
producción, afecta y se puede aplicar a la empresa en su conjunto y, de hecho, es un área
fundamental a partir del cual estructurar el resto de actuaciones.
Objetivos
 Percibir la importancia que tiene esta área en la dirección de la empresa.
 Conocer las tareas básicas a realizar dentro del área y las interrelaciones que se producen
con el resto de las áreas de la empresa.
 Conocer las decisiones estratégicas y tácticas que se le plantean a los directores y

directoras de producción.
Conclusiones
 Dado los entornos competitivos actuales, los objetivos perseguidos dentro del área de
producción son minimización de costes, calidad, flexibilidad, entrega, innovación y
servicios/soluciones.
 Las principales decisiones de carácter estratégico encuadradas en la dirección de

producción son: (i) la determinación del producto o servicio a elaborar, para lo cual es
necesario determinar qué parte se subcontratará y cuál quedará bajo el control de la
empresa; (ii) la localización, que estará influida por las condiciones y costes de
adquisición de los recursos necesarios y por la cercanía al cliente; (iii) la capacidad
máxima de producción, que determina la mayor parte de los costes fijos en los que es
necesario incurrir, y por tanto, el punto muerto de la empresa y (iv) el diseño del proceso
productivo, es decir, la configuración del flujo de materiales, información y personas.
 Las principales decisiones de carácter táctico encuadradas en la dirección de producción

son el establecimiento de las órdenes de fabricación y de compra (tamaño y momento).
 Una correcta gestión de la producción requiere la eliminación de todo desperdicio, y de

aquella actividad que no genere valor para el cliente.
114
TEMA 6: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
6.1. La función de producción. Concepto y objetivos.
6.2. Decisiones de carácter estratégico del sistema productivo.
6.3. Decisiones de carácter táctico del sistema productivo.
6.1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN. CONCEPTO Y OBJETIVOS
Toda empresa se caracteriza por tomar una serie de inputs o entradas del exterior
(materias primas, mano de obra, bienes de equipo…) y transformarlos en outputs o salidas
(productos o servicios). El subsistema de producción se encarga de este proceso de
transformación.
Figura 6.1. La función de producción
TRANSFORMACION
INPUTS OUTPUTS
Materiales Producto
Fuerza de trabajo Servicio
Conocimientos
Instalaciones
…
Entendemos la función de producción como un conjunto de procesos que interactúan

con la finalidad de transformar factores productivos en productos (o servicios).
La actividad de producción difiere en función de la actividad que desarrolla la

empresa, no será lo mismo el caso de una empresa de servicios3 que el caso de una empresa
industrial; o el caso de una empresa que trabaje sobre pedido o que el sistema de producción
sea continuo, etc. Cada sistema productivo tiene sus particularidades que hace que resulte
más complicado el abordar su estudio de un modo completo. A pesar de ello, existen una
serie de elementos comunes que se van a intentar desarrollar.
En primer lugar, se han de definir los principales objetivos a alcanzar dentro de este
área o subsistema de la empresa. Tradicionalmente la gestión del área de producción
3
En el campo de los servicios, el término “servucción” hace referencia a la producción de
servicios para tratar de recoger las particularidades que plantea este campo.
115
únicamente se ha preocupado de la minimización de los costes de producción con el objetivo
de optimizar la productividad. Sin embargo, las mejoras en costes presentan un límite, a
partir del cual las reducciones son difíciles. Por tanto, hoy en día, no se puede establecer la
estrategia de la empresa y modo de actuar únicamente en términos de coste, o al menos no
lo pueden hacer todas las empresas y surgen así otros elementos generadores de ventajas
competitivas dentro del área de producción y, por ende, de toda la empresa. Esto supone una
transformación en el modo de gestionar el área de producción, planteándose un sistema de
múltiples objetivos donde los principales objetivos a alcanzar serían: Coste, Calidad,
Flexibilidad, Entrega, Innovación y Servicios/Soluciones.
Tal y como hemos visto en temas anteriores, pueden existir incompatibilidades entre
estos objetivos, por lo que, a la hora de establecer el sistema de objetivos de la empresa, se
ha de buscar en primer lugar las posibles compatibilidades e incompatibilidades entre
objetivos, y en caso de ser incompatibles debe establecer una jerarquía para priorizar uno
sobre otro.
6.1.1. La reducción de costes
La elaboración de los productos o servicios (outputs) requiere del consumo de una

serie de materias primas, mano de obra, energía, etc. (factores, entradas o inputs) que
suponen costes.
Un análisis correcto de los costes ha de considerar las entradas consumidas en

relación a las salidas logradas, lo cual puede ser recogido a través de la ratio:
Producción obtenida
Productividad =
Consumo de inputs
La productividad puede ser medida en relación con un factor de producción o input

o en relación con todos ellos, y lo mismo para el caso de la producción obtenida. En el caso
de decidir integrar distintos factores o inputs, en la medida de la productividad, es necesario
116
determinar una unidad de medida a emplear para agregar los distintos factores o resultados
obtenidos. La medida habitualmente empleada son las unidades monetarias, es decir:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑢. 𝑚. 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑢. 𝑚. 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
6.1.2. La calidad
El concepto de calidad puede ser abordado desde distintas perspectivas,

distinguiéndose entre calidad técnica y calidad percibida. En este apartado únicamente nos
referiremos a la calidad técnica, es decir, la calidad que posee el producto en sí. La calidad
percibida es la opinión del consumidor sobre la superioridad o excelencia de un producto.
Dicha calidad lógicamente está condicionada por la calidad técnica, pero incluye otros
factores relacionados con elementos externos como la marca, la imagen transmitida, etc.
Algunos de estos aspectos se han analizado en el subsistema de marketing.
Una primera aproximación al concepto de calidad sería “adecuación al uso del

cliente” (Juran, 1990). El concepto de calidad necesariamente está asociado al cliente y en
qué medida un producto o servicio posee unas características idóneas para satisfacer las
necesidades del cliente. Dentro de esta aptitud para el uso recogemos distintos aspectos:
 Cumplimiento de estándares. Hasta qué punto un producto o servicio cumple con

una serie de estándares previamente fijados, es decir, se ajusta o no a las
especificaciones exigidas.
 Estética. Aspecto, textura, sabor, olor y sonido del producto. La apariencia exterior
es valorada por el cliente y debe ser considerada como una mayor calidad ofertada.
 Fiabilidad. Transcurrido un determinado período de tiempo en funcionamiento

existe la posibilidad de que el producto o servicio falle. El cliente desea que el
producto o servicio, sobre todo en el caso de bienes de consumo duradero,
desarrolle correctamente la actividad para la cual fue adquirido, no sólo en el
momento actual sino más allá en el tiempo.
 Mantenimiento. Incluye tanto las labores que debe realizar el cliente para mantener
el producto en buen estado, como el servicio ofrecido por la empresa fabricante en
117
caso de sufrir alguna avería. Cualquier mejora en estos aspectos supondrá mejoras
en la calidad.
 Duración. El tiempo de uso que admite el producto antes de deteriorarse

económicamente, es decir hasta que el repararlo deje de compensar y sea más
rentable la sustitución por otro nuevo. Se trata de lograr una mayor vida útil del
bien, aquel bien que puede estar en funcionamiento un mayor tiempo será mejor
aceptado por los clientes.
6.1.3. Flexibilidad
En la actualidad se ha convertido en el objetivo prioritario de muchas empresas y, de

hecho, es una necesidad para casi todas ellas porque la demanda de productos personalizados
requiere de mucha flexibilidad en el área de operaciones. En entornos cambiantes como los
actuales, la capacidad de adaptación a los mismos y el hacerlo con rapidez y sin sufrir
demasiados costes se convierte más que en un objetivo en una necesidad. Flexibilidad puede
definirse como habilidad para adaptarse, cambiar o reaccionar con poco tiempo, esfuerzo,
coste o desempeño. Podemos distinguir distintos tipos de flexibilidad:
 Flexibilidad de producto. Incluirá aspectos como la capacidad para suministrar

productos nuevos (la rapidez en la creación, diseño, fabricación e introducción
de nuevos productos e innovadores), o la adaptación a las exigencias específicas
de cada cliente (capacidad para diseñar el producto siguiendo las
especificaciones del cliente y sus necesidades particulares).
 Flexibilidad en cuanto al volumen. Capacidad para adaptarse a niveles de

producción elevados o reducidos sin elevar en demasía los costes de producción
unitarios.
 Flexibilidad de procesos. Incluye conceptos como la flexibilidad en la

combinación (capacidad para producir una gama amplia de productos, sin
modificar las instalaciones existentes), la flexibilidad de los materiales o
factores de producción (capacidad para producir con modificaciones en los
factores empleados en función de las disponibilidades de éstos).
118
En la actualidad la capacidad de ajustarse al entorno debe ser una de las constantes

en la gestión empresarial, y esta capacidad se ha de reflejar en todas las áreas de la empresa,
incluida la de producción, y en su gestión.
6.1.4. Entrega
Este objetivo comprende básicamente dos aspectos, que configuran la denominada

competencia basada en el tiempo, “entregas rápidas” y “entregas en fecha”. De acuerdo
con ello, se trataría de lograr el menor tiempo posible de entrega, siendo éste el intervalo de
tiempo entre el momento en el que se recibe un pedido y el momento en el que dicho pedido
llega al cliente. Asimismo, se ha de conseguir entregar el pedido en la fecha comprometida
con el cliente.
Además de estos dos aspectos, el objetivo de entrega debe recoger otros como:
 Exactitud. Si se suministra o no correctamente el producto o servicio en cuanto

a cantidades y características solicitadas.
 Estado del producto al llegar a su destino. Es decir, si se ha deteriorado el

producto durante el almacenaje o el transporte.
 Facilidad de pedido. Trata de recoger la sencillez o dificultad que supone la

realización de un pedido por parte de un cliente, incluyéndose posibilidad de
contacto, requisitos para formular una orden de compra, etc.
6.1.5. Innovación
La innovación en aspectos productivos o, incluso medio ambientales, están

adquiriendo mucho peso en el área de producción siendo la I+D+i (Investigación +
Desarrollo + innovación) muy relevante para esta área. Se pueden realizar
innovaciones más radicales o más incrementales.
6.1.6. Servicios / Soluciones
Como cada vez es más difícil competir en costes y en aspectos tangibles del producto.
Así, las empresas están tratando de diferenciarse ofreciendo servicios adicionales y
soluciones aun cuando fabriquen productos físicos. En este sentido, muchas empresas
han variado el discurso “de suministrar productos físicos” a “suministrar soluciones”.
119
Así, Bridgestone no solo vende neumáticos, sino que aporta soluciones a la movilidad.
En el ámbito de marketing industrial, a esto se le denomina “proceso de servitización”.
6.2. DECISIONES DE CARÁCTER ESTRATÉGICO EN EL SISTEMA

PRODUCTIVO
Para lograr estos objetivos es necesario la adopción de decisiones de carácter

estratégico (el diseño del sistema productivo) y decisiones de carácter táctico.
El diseño del sistema productivo implica la toma de una serie de decisiones que se
engloban dentro de la estrategia general de la empresa de modo que las decisiones dentro del
sistema productivo están supeditadas a la estrategia general.
Para diseñar el proceso productivo se debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
 ¿Qué producir?
 ¿Dónde producir?
 ¿Cuánto producir?
 ¿Cómo producir?
Las decisiones de carácter táctico suponen decidir cuándo se lanzan las órdenes de
fabricación para atender un pedido (es decir, cuándo comienza la producción), cuál es el
tamaño de las ordenes de fabricación (es decir, cuánto se fabrica en cada orden de
producción) y cómo se reparten las ordenes de fabricación entre los distintos recursos
productivos, de modo que estas decisiones están supeditadas a las decisiones estratégicas del
sistema productivo.
6.2.1. ¿Qué producir? Definición del producto
La definición del producto o gama de productos es la primera decisión a adoptar.

Resulta evidente que el resto de decisiones estarán condicionadas por el producto a producir
o servicio a prestar.
Esta decisión va a vincular a toda la empresa y su decisión no corresponderá

únicamente al área de producción. Sin embargo, para que la dirección de la empresa pueda
adoptar esta decisión deberá conocer si técnicamente se puede fabricar, cuál va a ser su coste,
120
el nivel de inversión necesario, el personal y cualificación del mismo que serán necesarios,
etc.
El punto de partida para la concreción de un producto no es otro que la definición de

las funciones que debe proporcionar. El siguiente paso sería determinar cómo se van a
atender estas funciones. Asimismo, será necesario determinar tipos, cantidades, calidades,
etc. de los productos deseados. La realización de un diagrama de flujo puede resultar de gran
utilidad en el diseño del producto o servicio ya que permite representar las tareas o
actividades necesarias para generar el producto o servicio, y permite valorar en qué medida
una actividad genera valor para el cliente, es decir contribuye a la satisfacción de la necesidad
pretendida, y en qué medida se puede perfeccionar cada una de las actividades.
Otra herramienta de gran utilidad es la Casa de la Calidad, un diagrama utilizado para

definir la relación entre los deseos de los clientes y las capacidades de las empresa/productos.
Es una matriz de planificación y correlación para relacionar lo que el cliente quiere (deseos)
contra cómo una empresa (que produce los productos) va a cumplir esas necesidades
(mostrando las características del producto).
Cabe destacar que un determinado producto puede estar formado por varios
componentes o elementos, y varios de esos componentes puede que los fabriquen otras
empresas y se puedan adquirir ya fabricados. En estos casos, será preciso determinar si es
más conveniente fabricar el componente o por el contrario comprarlo en el exterior. Esta
decisión condicionará las necesidades de capacidad productiva necesarias, y también tendrá
incidencia en la estructura y el nivel de costes.
6.2.2. ¿Dónde producir? Definición de la localización
Se trata de definir el espacio físico en el que se va a instalar la unidad productiva,

considerando las instalaciones para producción y logística interna y externa.
Las razones que justifican la decisión de instalar la planta en un lugar u otro son:
 Razones de mercado: los factores más importantes van a ser el transporte y la

distribución. Los costes de ambos factores dependen directamente de la distancia
de la planta al mercado. Por tanto, para abaratar costes, hay que intentar ubicar la
planta lo más cerca posible del mercado al que nos dirigimos.
121
 Razones del proceso de producción: hacen referencia a los recursos que
intervienen en el proceso productivo. Así,
- En industrias en las que se emplean materias primas de forma intensiva,

situarse cerca de los lugares de procedencia de las mismas o en zonas
geográficas que abaraten el transporte de los aprovisionamientos y faciliten
su control.
- Otras industrias requieren el uso intensivo de recursos (por ejemplo, mano de

obra) debe estudiarse su localización en zonas en las que estos recursos estén
disponibles a bajo coste y en mejores condiciones.
- A veces algunas industrias necesitan la existencia de industrias auxiliares

para desarrollar su actividad.
 Razones de costes de instalación. Hay que tener en cuenta:
- El precio del suelo
- La legislación vigente.
Además, hay que considerar las posibles subvenciones y/o bonificaciones

fiscales relacionadas con la ubicación de la planta.
6.2.3. ¿Cuánto producir? Definición de la capacidad de producción
La decisión de cuánto producir está ligada a la elección de la capacidad de

producción. Para ello, la empresa debe calcular el nivel de producción máximo por unidad
de tiempo. Siempre debe referirse a un período de tiempo ya que, de otro modo, no
mediríamos la capacidad de producción sino el tamaño de las instalaciones. En caso de que
se tarde exactamente lo mismo en producir cada unidad, la capacidad máxima de producción
será:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝐶𝑎𝑝. 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
La capacidad máxima de producción viene determinada por la disponibilidad de

recursos limitantes que son los que, por su escasez, limita la capacidad de producción del
122
resto de los factores entre el número de unidades consumidas de dicho recurso por cada
unidad de producción4.
La capacidad de producción no debe confundirse con el volumen de producción, que

es la cantidad que se produce en un período de tiempo. Así, por ejemplo, una planta de
ensamblaje de automóviles puede tener una capacidad de producción de 400.000
vehículos/año, pero su volumen de producción ser de 300.000 vehículos. En este caso, la
planta está operando al 75% de su capacidad de producción. La capacidad de producción es
la máxima producción que puede alcanzarse en un periodo de tiempo. El volumen de
producción es el número de unidades realmente producidas en ese periodo de tiempo. La
diferencia entre la capacidad de producción y el volumen se denomina capacidad ociosa y
puede expresarse en valores absolutos o relativos. En el caso de la planta de ensamblaje, la
capacidad ociosa es del 25% ya que la planta está operando al 75% de capacidad.
Para seleccionar la dimensión y la capacidad productiva de la planta, hay que tener

en cuenta los siguientes factores:
 Economías de escala y alcance: hace referencia a la reducción en los costes

medios por unidad producida como consecuencia del incremento de volumen.
 Volumen de ventas previsto: es importante conocer el volumen de

consumidores potenciales a la hora de diseñar el tamaño de la planta.
Estos dos elementos están relacionados a través del análisis del punto muerto. El
punto muerto es el volumen necesario de unidades a vender durante un periodo de tiempo
para alcanzar un volumen de beneficio igual a cero.
La determinación de la capacidad de producción supone el establecimiento de una

estructura fija o cuasi-fija durante un determinado periodo de tiempo, con los consiguientes
costes fijos o cuasi-fijos que ello supone. Así, los costes fijos pueden serlos para rangos de
nivel de actividad, es decir que mientras el nivel de actividad se mantenga dentro de un
4
El recurso limitante puede ser de diferentes tipos. Puede que lo que limite la producción sea, por ejemplo, el
tiempo, en cuyo caso para calcular la capacidad máxima de producción se debería calcular: Tiempo máximo/
tiempos utilizados/unidades consumidas.
123
intervalo los costes fijos no variarán, pero si se supera ese nivel de actividad los costes se
incrementan en una cuantía, fija, válida para otro rango de nivel de actividad.
Normalmente la realización de inversiones que incrementan la capacidad productiva

de la empresa, suponen la automatización del proceso productivo, de modo que suponen
asumir unos menores costes variables unitarios.
El surgimiento de economías de escala se deriva de la reducción de los costes medios

unitarios como consecuencia de que los costes fijos se reparten entre un número mayor de
unidades. El coste unitario de un producto será la suma de los costes fijos unitarios más los
costes variables unitarios. De modo que:
Figura 6.2. Costes Totales y Costes Unitarios
Costes Total
Coste
Costes Variables
Nivel de Unitario
costes
Costes Fijos
Volumen de producción Volumen de producción
Una estructura con elevados costes fijos puede conseguir niveles de costes unitarios
reducidos si el volumen de producción es elevado.
Figura 6.3. Costes unitarios en función de la estructura productiva
Coste
Unitario Costes Fijos menores
Costes variables mayores
Costes Fijos mayores

Costes variables menores
Volumen de producción
Sin embargo, su punto muerto aumenta ya que:
124
Figura 6.4. Punto Muerto
Ingresos Ingresos
Nivel de beneficios
Costes Totales Costes Totales
Costes Variables
Nivel de
costes
Nivel de perdidas
Costes Fijos
Volumen de producción y Punto muerto Volumen de producción

ventas
Matemáticamente, se puede obtener igualando el nivel de beneficio a cero.
Bº  0  Ingresos - Gastos  0  P  q - CV  q - CF  0
𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 𝑞∗
𝑝 𝐶𝑉 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Ejemplo: A una empresa se le presentan las siguientes alternativas:
Estructura A Estructura B
Costes Fijos A= 25.000 u.m. Costes Fijos B= 50.000 u.m.
Costes Variables unitarios A= 20 u.m. Costes Variables unitarios B= 10 u.m.
¿Cuál es el coste unitario si la empresa produce 500 unidades?
¿Cuál es el coste unitario si la empresa produce 2.500 unidades?
125
¿Cuál es el coste unitario si la empresa produce 4.000 unidades?
6.2.4. ¿Cómo producir? Diseño del proceso productivo
Trata de abordar cómo se va a llevar a cabo el proceso de producción. Básicamente

se pueden considerar tres alternativas:
 La configuración por proyectos, se caracteriza porque el producto o servicio

elaborado es único, lo cual supone que, para cada producto, en cierta forma, se deberá
reconfigurar el proceso de producción. Todos los esfuerzos de la empresa durante un
período se centran en un sólo pedido, normalmente grande y de alta complejidad. La
construcción del nuevo museo Guggenheim es un ejemplo de producción por
proyectos.
 La configuración por lotes, se diferencia porque se producen distintos tipos de

productos o servicios. No son productos únicos sino un conjunto de productos
similares que forman lotes. La fabricación de automóviles suele hacerse por lotes:
primero se fabrican un conjunto de automóviles de un modelo, luego otros de otro y
así sucesivamente.
 La configuración continua, aquel tipo de proceso en el cual la conversión de factores

en productos se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Se realiza una
previsión de las ventas a atender y se intentará equilibrar la capacidad de producción
con la capacidad de ventas para el máximo aprovechamiento de las instalaciones y
el resto de los recursos.
En función de cuáles sean las características del producto (más o menos

estandarizado), las labores que precise su elaboración (tareas estándar y repetitivas o más
específicas) y naturaleza de la demanda (volumen de cada uno de los productos) la empresa
se decantará por una u otra alternativa.
126
Variedad de Estandarización Coste Coste

producto del producto Fijo variable
Configuración por Único a medida del Ninguna Bajo Alto

proyectos cliente
Pocos productos Alta Alto Bajo

Configuración por lotes
con varias opciones
Homogéneo y Muy alta Muy alto Muy bajo

Configuración continua
estándar
Fuente: Rodrigo (2008): 205
6.3. DECISIONES DE CARÁCTER TÁCTICO EN EL SISTEMA PRODUCTIVO
En este epígrafe analizaremos tanto la planificación de la producción como la gestión de

los inventarios y el lean manufacturing.
6.3.1 Planificación de la producción
Una vez determinado qué se va a producir, dónde y cómo, es necesario comenzar la

producción. Dentro de la gestión de la producción existen tres niveles en función del grado
de agregación y el horizonte temporal. El grado de agregación a considerar es una decisión
que depende de la estructura de fabricación de los productos.
 Plan de Producción Agregada: Consiste en determinar la cantidad y la secuencia

temporal de la producción para un horizonte de medio plazo (por ejemplo, un año).
Se trata de establecer el plan de trabajo general sin hacer un análisis detallado de la
producción. El nivel de agregación puede ser por ejemplo trimestral, y detallado a
nivel de línea de producto
 Plan Maestro de Producción (PMP): donde se reflejan las necesidades de

producción y el calendario de ejecución para un período más limitado (por ejemplo,
un periodo de tres meses desglosado en quincenas), atendiendo a los requerimientos
externos de la empresa (la demanda) y a las posibilidades internas de la empresa (la
127
capacidad). El PMP debe realizarse acorde al Plan de Producción Agregada, y trata
de determinar un modo más preciso el grado de factibilidad del mismo. El nivel de
detalle será por producto.
 Programa de Producción: Se baja a un mayor nivel de detalle, el horizonte temporal

es menor y los cubos de tiempo5 también (por ejemplo, una quincena dividido en
días). En este nivel se realiza la planificación detallada para el lanzamiento de las
órdenes de fabricación, con el objetivo de hacer cumplir el plan maestro predefinido
con anterioridad.
 Finalmente se obtiene el programa de fabricación, donde se especifican las

cantidades de ítems que han de ser compradas y fabricadas a lo largo del horizonte
temporal considerado.
En cualquier caso, el esquema de trabajo es similar, independientemente del nivel de

agregación. El esquema de trabajo se puede resumir en la figura 6.5.
Figura 6.5. Planificación de la Producción
Previsión de la Demanda Disponibilidad de

recursos o Capacidad
Componentes o Planificación de la Producción Situación de Stocks

Lista de Materiales
Plan de Fabricación Plan de Suministro
Lanzamiento de Ordenes de Envío de Órdenes de Compra

Fabricación
Informe de
desviaciones
5
El horizonte de planificación es el lapso tiempo para el cual se hacen las previsiones, este horizonte temporal
se subdivide en periodos, o cubos de tiempo. Por ejemplo, un horizonte temporal con estimación de órdenes
de trabajo diarias.
128
6.3.2. Gestión de inventarios
Dado que el proceso de entrada de inputs y salida de outputs no es un proceso

uniforme suele ser necesario que las empresas acumulen inventarios en la empresa. Los
inventarios pueden ser tanto de productos finales, como de productos intermedios y de
materias primas. En el caso de los servicios, no es posible acumular productos finales. El
servicio por sus propias características se consume cuando se presta el servicio. Pero sí es
posible la acumulación y gestión de materias primas que se van a emplear para prestar el
servicio, por lo que la gestión de inventarios es igualmente importante en las empresas de
servicios.
¿Cuál es papel de la gestión de inventarios? Los inventarios se constituyen con la

finalidad de servir a los clientes sin que sufran demora y, al mismo tiempo, para mantener la
continuidad del proceso productivo evitando su detención por falta de material.
Sin embargo, la posesión de inventarios supone asumir una serie de costes. Se tratará
de lograr un nivel de inventarios que equilibre los resultados beneficiosos de su
mantenimiento con los costes que ello supone. Determinar el nivel de inventarios a mantener
supone determinar el tamaño de las órdenes de compra (en el caso de inventario de productos
comprados en el exterior) y fabricación (en el caso de inventario de productos en curso o
semi-elaborados), ya que el nivel de demanda (externa o interna) los suponemos dados.
Disponer de existencias supone incrementos de costes: almacenes, espacio, recursos

económicos inmovilizados, trabajadores encargados de su transporte y mantenimiento,
elementos de transporte, obsolescencias, daños, reparaciones, reposiciones, control de
inventarios y medios para realizarlos…
Pese a que se podría considerar que no generan valor más allá de no parar la
producción y no producir demora en la entrega de productos al cliente, son necesarios. Así
si la demanda a la que se enfrenta la empresa no es uniforme, una alternativa sería producir
en exceso en los momentos de menor demanda para atender a los picos de demanda. También
podríamos no disponer de existencias, en cuyo caso, sería necesario dotarse de una capacidad
de producción amplia para atender los picos de demanda, incurriéndose en costes por exceso
de capacidad (por ejemplo, maquinaria infrautilizada durante periodos de demanda baja).
129
Igualmente será necesaria la acumulación de existencias de producto intermedio si la
capacidad de producción de las distintas fases productivas no es la misma, es decir, si no
está perfectamente equilibrado el proceso de fabricación (lo cual requiere una polivalencia
tanto de maquinaria como de personal empleados). De la misma forma, el suministro de
materiales tampoco se realiza de manera continua ya que existen unos costes de transporte
de la empresa proveedora a la empresa cliente en los que es necesario incurrir. A medida que
el número de pedidos aumente (haciendo pedidos de menor cuantía para que el inventario
sea menor), el coste total de los pedidos también se incrementará.
Además, la existencia de inventarios permite ocultar ineficiencias del sistema

productivo, o de la gestión general de la empresa. Precisamente, como consecuencia de este
efecto pernicioso de los inventarios surge el Just in Time (Justo a Tiempo) que, entre otros
objetivos, persigue la reducción de inventarios para poner de manifiesto una serie de
problemas existentes en el flujo de materiales que no son visibles cuando hay muchas
existencias..
La mejor forma para no corregir un problema es ocultarlo. Algunos inventarios

ocultan problemas, sin resolverlos. Las empresas deberían pensar cómo reestructurar sus
operaciones para reducir sus inventarios, eliminando los problemas y no acomodándose a
sus efectos.
Para explicarlo de un modo más claro se puede recurrir a la analogía que compara a
la empresa con un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas).
Un nivel adecuado de agua (existencias) permitirá que el barco continué navegando hasta
que el nivel de la roca sea tan grande que sobresalga y el barco se choque contra él.
El Just in Time lucha contra la estrategia de conformidad. El objetivo es sacar las

rocas del agua de forma que aparezcan los obstáculos que impiden que el barco pueda
circular con seguridad con un menor nivel de agua. Una vez detectadas las rocas se podrán
pulir y eliminar.
Trasladado el ejemplo a la empresa: Píense en una máquina que tiene, desde hace
mucho tiempo, dos o tres interrupciones diarias de diez a quince minutos cada vez. Esto
suponía un obstáculo para el resto de las operaciones, por lo que la empresa podría atajar el
problema amortiguando las interrupciones de esa máquina y otras como ella con una serie
de inventarios reguladores que paliaran las interrupciones. Varios años después, la máquina
130
continúa parándose y nadie es conocedor del problema, sólo el operario que la maneja y la
persona que la repara, ya que el problema no es visible para el resto del proceso, de tal forma
que el problema nunca será resuelto.
Stocks Stocks
Problemas: Problemas:
Averías
Absentismo
Cambios lentos de máquinas
6.3.3. Lean Manufacturing
Lean Manufacturing o “Producción esbelta” o “Producción ajustada” es una filosofía

empresarial que se concentra en reducir el desperdicio en los procesos operativos con el fin
de que éstos sean lo más eficientes posible. El término Lean Manufacturing fue acuñado en
el libro “The Machine that Changed The World” (Womack et al., 1990), que recopila las
mejores prácticas mundiales de la industria automotriz y destaca como sobresalientes las de
Toyota Motor Company.
El Lean Manufacturing es una filosofía general en la que se pueden integrar técnicas

concretas como el Just in Time. El Lean Manufacturing lo que pretende es identificar las
fuentes de valor del proceso productivo y eliminar lo restante o “despilfarros”. En definitiva,
se trata de partir de la cadena de valor e identificar y clasificar las tareas en función de si
realmente aportan valor, frente a aquellas que no aportan valor y son necesarias y las que no
aportan valor y no son necesarias.
Según Lean Manufacturing existen 7 tipos de desperdicios (González y Ganaza,

2007). Recientemente, se ha incorporado un octavo desperdicio que sería no aprovechar el
talento de las personas de la organización.
 Sobreproducción: Producir más de lo que se necesita, producir antes o más rápido

de lo necesario. Ocurre, por ejemplo, cuando se produce según la capacidad de la
línea y no de la demanda. Este desperdicio genera a su vez otro desperdicio: los
inventarios.
131
 Inventarios: Cualquier inventario en proceso que rebase lo que se requiere para
satisfacer las necesidades de la clientela. El exceso de inventario tanto de materia
prima, de productos en proceso y de producto final genera una serie de costes y
además oculta ineficiencias del sistema.
 Sobreprocesamiento: Añadir más elementos al producto de los que el cliente

necesita, desea, o valora (por ejemplo, poner partes lujosas en un lugar no visible).
Es necesario conocer muy bien las necesidades del cliente y la utilización que va a
realizar del producto.
 Transportes innecesarios: Mover el producto más de lo que estrictamente

necesario. Todos los recorridos innecesarios durante el proceso de producción se
deben minimizar o eliminar. En ocasiones se realizan traslados de materiales dentro
de la planta innecesarios con los costes que ello supone y el riesgo de deterioro que
ello supone.
 Espera: Toda demora entre el final de un proceso y el inicio del siguiente resulta un
desperdicio. La falta de coordinación, la falta de materiales, la ausencia de materiales
en condiciones de ser usados, los tiempos excesivos de preparación, la ausencia de
personal operario o de supervisión y la rotura o falta de máquinas y/o herramientas,
generan tiempos de espera innecesarios.
 Movimientos innecesarios: Movimientos extras o sobrantes del personal, tales

como caminar, levantar, alcanzar y estirar. Estos movimientos pueden ser origen de
baja productividad, así como también generadores de bajas productividades,
cansancios físicos y enfermedades, e inclusive los peligros de accidentes.
 Productos defectuosos o reproceso: Un producto defectuoso que debe ser reparado

o desechado supone un coste mayor. Cualquier cosa no “bien hecha a la primera”
que requiera reparaciones o volver a procesar e inspección demandan dedicación de
tiempo y esfuerzo que se pueden utilizar para realizar labores que agregan valor al
producto.
 No aprovechar el talento de las personas: Este es el último tipo de desperdicio

añadido y es importante porque es necesario aprovechar todo el talento de las
personas trabajadoras de la organización.
132
El Just In Time es una técnica que encaja con la filosofía general del Lean
Manufacturing. La diferencia entre el JIT y lean manufacturing es que el JIT es una filosofía
de mejora continua, con un enfoque hacia el interior, mientras que el lean manufacturing
persigue un enfoque externo, dirigido a la creación de valor para el cliente (Heizer y Render,
2007).
Para solventar los desperdicios que identifica el lean manufacturing, además del Just
In Time, existen otras herramientas de gran utilidad como el sistema Kaizen (o de mejora
continua), los sistemas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), los sistemas SMED
(Single Minute Exchange of Die) o de Cambios rápidos, la estandarización de las tareas, etc.
Todo ello plantea una serie de diferencias con el sistema de producción tradicional.
Enfoque convencional: productividad Enfoque avanzado: orientado al cliente

Producción en masa Producción lean o ajustada
• Productos y servicios en grandes • Productos y servicios especializados a
cantidades (economías de escala) solicitud del cliente
• Operativa con stock • Operativa sin stock (nivelación de carga de
los centros de trabajo)
• Operaciones especializadas • Estandarización de las tareas
• Especialización del personal • Personal polivalente
• Tamaño de lote grandes • Tamaños de lote pequeños
• Tiempos largos de cambio de proceso • Cambios de proceso rápidos para nuevo cliente
• Controles de calidad final • Gestión de Calidad Total
• Mantenimiento basado en • Mantenimiento con enfoque preventivo
reparación (fallos y averías inesperados) que asegura continuidad
133
EJERCICIOS DE PRODUCCIÓN
1. A una empresa se le plantean dos posibles alternativas para llevar a cabo su producción.
La estructura A supone incurrir en unos costes fijos de 1.000 um y un CVu de 10 um. Sin
embargo, la estructura B supone unos mayores costes fijos, concretamente de 1.300 um y un
CVu de tan solo 9 um.
Estiman que sus productos se podrán vender en el mercado a 15 um. Se preguntan:
a) ¿Qué estructura resulta más competitiva para un nivel de producción de 200

unidades?
b) ¿Y para 400 unidades?
c) ¿Cuál presenta un mayor punto muerto?
2. Una persona en desempleo está pensando realizar portes como transportista autónomo. El
seguro, licencia fiscal, permisos y demás gastos para poder trabajar le suponen 1.750€ al
año. Se plantea dos alternativas: comprar una furgoneta o alquilarla cada día que le
encarguen un trabajo.
 Si comprara la furgoneta, el coste anual sería de 8.250€ (precio de compra entre años
de vida útil - amortización-, más seguro y mantenimiento).
 Si la alquilara por días, el coste diario del alquiler y seguro sería de 200€.
Pretende cobrar 500€ por cada día trabajado (250€ por medio día). El consumo medio de
gasóleo por día será 50€/día (25€ por medio día).
Se plantea:
a) ¿A partir de cuántos días empezaría a generar beneficios en cada caso?

b) Si trabajara 10 días al año, ¿sería más conveniente alquilar la furgoneta o comprarla?;
¿y si trabajara 50 días al año?
c) ¿Cuántos días tendría que trabajar al año para que le sea más rentable comprar la
furgoneta?
d) ¿Cuánto sería lo máximo que podría ganar con cada alternativa si trabajara todos los
días haciendo una jornada laboral completa (210 días al año)?
134
V PARTE: SUBSISTEMA FINANCIERO
Introducción
En la parte dedicada a los fundamentos de la empresa hemos observado que la
concepción que tengamos de la empresa puede variar dependiendo de la perspectiva desde
la que se haga. Desde un punto de vista financiero, la actividad empresarial exige disponer
de recursos financieros con los que poder adquirir bienes de equipo, naves industriales,
mercancías, materias primas, material de oficina, etc., para poder fabricar el bien o prestar
el servicio para la que ha sido creada. Todo esto justifica que la empresa también se pueda
definir como una sucesión en el tiempo de proyectos de financiación y de inversión.
Antes de entrar en el análisis de la función financiera propiamente, conviene que

conozcamos dos conceptos que lo rodean: el sistema financiero y el mercado financiero. Las
empresas no podrían captar los fondos que necesitan para financiar sus inversiones si no
existiera un sistema financiero que canalice el ahorro de los particulares hacia los
demandantes de fondos de una manera ordenada, segura y eficiente a través de una serie de
mercados (mercados financieros).
A la función financiera se le asignan tareas correspondientes a dos áreas: a la de

inversión y a la de financiación. En cuanto al proceso de inversión, clasificaremos las
inversiones en función de distintas dimensiones para después plantear diferentes métodos de
selección. Una vez hayamos aprendido cómo valorar y elegir el proyecto que más nos
convenga es necesario conocer y evaluar las distintas fuentes de financiación a nuestro
alcance para financiar el proyecto deseado.
Por último, las decisiones de inversión y financiación se encuentran estrechamente

relacionadas siendo fundamental tener en cuenta el equilibrio financiero en la empresa
derivado de estas decisiones.
Objetivos
 Conocer la finalidad de la función financiera en su sentido amplio, es decir, con

respecto a las decisiones de financiación e inversión.
 Comprender los principios de equilibrio financiero de la empresa.
135
 Comprender los conceptos de rentabilidad económica y rentabilidad financiera.
 Analizar las principales características, ventajas e inconvenientes de las fuentes de

financiación más habituales de la empresa.
 Aprender a valorar, comparar y seleccionar las inversiones mediante diferentes

métodos.
Ideas básicas:
 La empresa es una sucesión de proyectos de inversión y de financiación. La empresa

necesita adquirir bienes con los que poder producir o prestar un servicio.
 En numerosas ocasiones la financiación disponible por la empresa no alcanza para

financiar todos los proyectos de inversión que tiene en cartera, por lo que tendrá
que elegir cuáles llevar adelante y cuáles abandonar. Tendrá que seleccionar las
inversiones a realizar. Para tomar esta decisión, la empresa cuenta con distintos
instrumentos, entre ellos el Payback, la Tasa Interna de Rendimiento y el Valor
Actualizado Neto.
 Las fuentes de financiación provienen del interior o exterior de la empresa, pueden

tener una duración de largo o corto plazo y su titularidad puede ser propia o ajena.
 Es necesario el respeto a los principios de equilibrio financiero mínimo y de

solvencia financiera.
136
TEMA 7: LA FINANCIACIÓN Y LA INVERSIÓN EN LA EMPRESA
7.1. La función financiera
7.2. La estructura económico-financiera
7.2.1 El balance de situación
7.2.2. El equilibrio financiero
7.3. Fondo de maniobra
7.4. Los ciclos de la actividad de la empresa y el período medio de maduración
7.5. Ratios de estructura
7.5.1. Ratios de solvencia
7.5.2. Ratios de rendimiento
7.5.2.1. La rentabilidad económica
7.5.2.2. La rentabilidad financiera
7.5.2.3. Apalancamiento financiero
7.1. LA FUNCIÓN FINANCIERA
Desde un punto de vista financiero, la empresa puede ser considerada como una
sucesión en el tiempo de proyectos de financiación y de inversión. La razón de la existencia
de la empresa es satisfacer las necesidades de los consumidores y, para ello, se necesitan
recursos financieros con los que poder adquirir bienes de equipo, naves industriales,
mercancías, material de oficina, etc., que posibiliten fabricar el bien o prestar el servicio.
Así pues, la función financiera abarca las actividades de financiación e inversión de la

empresa, es decir, constituye el punto de contacto entre la obtención y la aplicación de los
recursos financieros de la empresa.
Dado que toda empresa debe aumentar los recursos escasos con los que cuenta, desde
el punto de vista financiero, esto se traduce en obtener capital e invertirlo óptimamente. Más
concretamente, las funciones que debe desempeñar el área financiera son las siguientes:
137
a) Obtener los recursos financieros necesarios en las mejores condiciones de coste,
vencimiento y cantidad. Esos recursos están disponibles en los distintos mercados
financieros. Hay muchos tipos de mercados financieros: algunos son para obtener
recursos por un corto periodo de tiempo (se llaman mercados monetarios), otros
para periodos largos (mercados de capitales, como la bolsa de valores); hay
mercados en los que conseguir recursos en otras monedas (mercados de divisas),
etc. Cada uno de esos mercados tiene sus propias características y son más
adecuados para financiar inversiones que se ajusten a ellas.
Toda fuente de financiación tiene un coste, así que, además de cómo obtener
capital, la función financiera también tiene que ocuparse de cómo combinar las
distintas alternativas de financiación que encuentra en los mercados para llegar a
una situación en el que todas las fuentes de financiación sean coherentes con las
necesidades de financiación de la empresa tratando de minimizar el coste, esto es,
la empresa debe tratar de alcanzar una estructura financiera óptima.
b) Decidir qué inversiones se llevarán a cabo (Presupuesto de Inversión) y cuántos

fondos se van a destinar a cada una de ellas. Como la empresa tratará de ganar la
mayor cantidad de dinero para un nivel de riesgo determinado, tomar bien esta
decisión exige que la empresa va a elegir las inversiones que cuenten con las
mejores condiciones de rentabilidad, riesgo y liquidez. Para desempeñar
correctamente esta función es necesario planificar, analizar y controlar los
proyectos de inversión que vaya a ejecutar.
Estas cuestiones revelan el carácter multifuncional del sistema financiero pues toda
asignación de recursos financieros, va a afectar a las decisiones de otros subsistemas de la
empresa.
Desde el punto de vista financiero, el objetivo de la empresa es maximizar su valor

teniendo en cuenta el nivel de riesgo al que se expone y los beneficios futuros que espera. Si
consigue hacer eso, va también a maximizar su valor de mercado, que a la postre es lo que más
interesa a los accionistas, que son sus dueños. Y esto es así independientemente de que la
empresa cotice en bolsa o que no lo haga. Además, esto también puede ser de interés para su
personal directivo y resto de trabajadores, que tendrán más probabilidades de mantener sus
138
puestos de trabajo porque la empresa encontrará mejores oportunidades de expansión y

crecimiento y disminuirá la probabilidad de quiebra.
7.2. LA ESTRUCTURA ECONÓMICO-FINANCIERA DE LA EMPRESA
En este epígrafe se analizarán tanto el balance de situación como el equilibrio

financiero.
7.2.1 El balance de situación
La estructura económico-financiera de la empresa se refleja en el balance de

situación que es el documento fundamental para su análisis económico y financiero. Así,
dentro del balance, el patrimonio neto y el pasivo representan la estructura financiera, es
decir, el origen o la naturaleza de los fondos financieros para acometer las inversiones. El
activo, en cambio, recoge la estructura económica, esto es, nos dice en qué cosas ha invertido
la empresa los recursos financieros que refleja el patrimonio neto y pasivo.
Las inversiones o activo de la empresa se dividen en dos grupos: activo no corriente

(también llamado inmovilizado) y activo corriente (también llamado activo circulante).
Todos aquellos bienes que permanecen en la empresa durante un período superior al
ejercicio económico (un año) se les denomina activos no corrientes. Estos están formados
por el Inmovilizado Inmaterial (como una patente, una marca, etc.) y el Inmovilizado
Material (como las inversiones en inmuebles, el mobiliario, los bienes de equipo, las
inversiones financieras a largo plazo, etc.). El activo corriente, que recoge aquellos activos
que pueden hacerse líquidos en menos de 12 meses y que, se compone básicamente de las
existencias, el efectivo (que resume el dinero en caja y los saldos a la vista en bancos), de
los deudores comerciales y de otras cuentas a cobrar.
El patrimonio neto y pasivo, como hemos señalado, nos dice las fuentes de
financiación que ha utilizado la empresa para hacer frente a las inversiones que están en el
activo. Estas partidas están ordenadas en función de su exigibilidad, es decir, teniendo en
cuenta el momento en el que la empresa debe hacer frente a la devolución de la financiación
obtenida.
139
El Patrimonio Neto (PN) hace referencia a los recursos a largo plazo que pertenecen
a las personas propietarias de la empresa y que no son exigibles. Estos recursos están
formados por las aportaciones realizadas por las personas propietarias de la empresa
mediante la suscripción de acciones y recogidas en las partidas de Capital Social y reservas
derivadas de la prima de emisión (aportaciones dinerarias o en especie hechas por los socios)
y por los beneficios que a lo largo del tiempo la empresa ha preferido no repartir y
acumularlos en forma de Reservas –autofinanciación-).
Al resto de fuentes de financiación se les llama Pasivo y éstas sí que hay que
devolverlas6.
De todas las fuentes externas que ha usado la empresa y que tarde o temprano tiene
que devolver a sus legítimos dueños, unas se pueden devolver en más de un año (largo
plazo), mientras que otras las tiene que devolver en poco tiempo (menos de un año).
Las fuentes que son exigibles a largo plazo son los préstamos a largo plazo, los
empréstitos, el leasing financiero, etc.
Esas fuentes, sumadas a las que conforman el PN se les denomina Capitales

Permanentes, indicando que no ponen en riesgo inminente la liquidez de la empresa dado
que o bien no son exigibles o su exigibilidad es a largo plazo.
Por último, hay un grupo de fuentes que sólo están a disposición de la empresa por
un corto plazo de tiempo: es el pasivo a corto plazo o pasivo corriente. Está compuesto por
las deudas que vencen en un período de tiempo inferior al ejercicio económico. Son los
créditos que nos conceden los proveedores7, pagarés, préstamos a corto plazo –menos de 1
año-, cuentas de crédito, etc..
7.2.2. El equilibrio financiero
En general, deberá haber una cierta correspondencia entre la liquidez del activo y la
exigibilidad del pasivo. La empresa debe evitar, en lo posible, el riesgo de no poder hacer
6
Si una empresa recibe una subvención a fondo perdido, que no hay que devolver, formará parte del Patrimonio
Neto. Pero si no fuera a fondo perdido, y tuviera que devolverla, sería pasivo porque es exigible por terceros.
7
La ley de Morosidad establece que, como norma general, se debe pagar como tarde hasta 30 días desde que
se reciba la factura. Si se ha pactado alguna otra cláusula se puede alargar el pago, pero nunca más de 60 días
desde la recepción de la factura. Por desgracia para muchas PYMES esta ley no siempre se cumple.
140
frente a sus pagos en el momento en que llegue el vencimiento de éstos. De aquí que el
activo no corriente deba ser financiado con capitales permanentes, y sólo el activo corriente
ha de serlo con el pasivo a corto plazo. A esta norma se la conoce como regla del equilibrio
financiero mínimo. Sería un error mayúsculo comprar un camión con un préstamo a 1 año,
por ejemplo.
Figura 7.1. Equilibrio Financiero Mínimo
AActivo
c t iv o P a s ivNeto
Patrimonio o + Pasivo
A c t iv o n o c o r r ie n t e
Pa t r im o n i o n e t o + p a s iv o
l/ p n o c o r r ie n t e ( l/ p )
A c t iv o C o r r ie n t e P a s iv o c o r r ie n t e
c/p c/p
No obstante, para evitar desfases imprevistos en el ritmo de los cobros generados por
el activo corriente y el ritmo de los pagos debido a la exigibilidad a corto plazo, conviene
que una parte del activo corriente sea financiada con los capitales permanentes. Es decir, el
pasivo a corto plazo ha de ser menor que el activo corriente. La diferencia entre el activo
corriente y el pasivo corriente se denomina fondo de maniobra, fondo de rotación o working
capital. Cuando esta diferencia es positiva una parte de los activos a corto plazo están
financiados con fuentes de financiación a largo plazo, existiendo un colchón financiero que
permite evitar problemas de liquidez en la empresa.
7.3. FONDO DE MANIOBRA O FONDO DE ROTACIÓN
El fondo de maniobra (FM) también llamado fondo de rotación o working capital es

la cantidad de recursos permanentes que financian parte del activo corriente o, lo que es lo
mismo, el exceso de capitales permanentes sobre el activo no corriente. Dado que los
capitales permanentes van a estar mucho tiempo en manos de la empresa, el fondo de
141
maniobra viene a ser un fondo de solvencia o stock financiero de seguridad para hacer frente
a los posibles desajustes de la corriente de cobros respecto a la de pagos generados por el
ciclo de explotación.
El fondo de maniobra puede calcularse de estas dos formas:
Fondo de maniobra (FM) = Activo Corriente – Pasivo Corriente
Fondo de maniobra = Capitales Permanentes – Activo No Corriente (donde Capitales

Permanentes = Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente).
El cálculo del fondo de maniobra a través de cualquiera de las dos expresiones debe
proporcionar el mismo resultado.
Figura 7.2. Fondo de Maniobra
Generalmente, una cifra de Fondo de Maniobra positivo nos da idea de una empresa
saneada desde un punto de vista financiero. Un Fondo de Maniobra igual a cero supone que
la empresa cumplirá al límite la ley del equilibrio financiero mínimo, pero esta situación,
aunque ideal desde el punto de vista de la maximización de la rentabilidad, es arriesgada
porque en el caso de desajustes, la empresa no podría hacer frente a sus pagos8. Por último,
un resultado negativo implica que la empresa está financiando parte del activo no corriente
8
Por ejemplo, tres días antes del 1 de noviembre de 2020 (día de Todos los Santos), el Gobierno Vasco, en su
intento de luchar contra la propagación del COVID-19 prohibió ir a los cementerios. Esto hizo que la gente,
ese año no acudiera, como es la tradición, a poner flores a las tumbas de sus familiares. Las floristerías se
encontraron con un problema muy grave: habían comprado ya las flores y no las iban a poder vender. Si
hubieran financiado esas flores (activo corriente) con pasivo corriente tendrían un problema de liquidez. Para
que la empresa esté cubierta ante sucesos como este, es aconsejable que parte del activo corriente se financie
con capitales permanentes.
142
con pasivos a corto plazo. Esto significa que no existe una adecuación temporal entre los
capitales que la empresa utiliza y los bienes en que se invierten, lo que significa que vamos
a tener que devolver el dinero antes de que se nos haga líquido.
No existen reglas fijas que definan cuál ha de ser el tamaño del fondo de maniobra.
Ello depende, principalmente, del sector o actividad que desarrolle la empresa, del tamaño
de la actividad productiva y de la política desarrollada en la gestión de tesorería. Por ejemplo,
una empresa que cobra al contado sus ventas y en cambio obtiene largos periodos de
financiación de sus proveedores, como es el caso de las empresas de distribución como
Eroski, Carefour o Lidl, pueden tener fondos de rotación muy pequeños, e incluso negativos
y no estar en riesgo de liquidez. En el mismo sentido, una empresa que sea capaz de mantener
elevadas rotaciones de sus existencias o que sea capaz de fabricar con técnicas de producción
ajustada, como el JIT, o bajo pedido, puede permitirse tener menos Fondo de Rotación.
7.4. LOS CICLOS DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Y EL PERÍODO MEDIO

DE MADURACIÓN
Un ciclo es una sucesión de hechos que se repite cada cierto tiempo. En la actividad
económica de la empresa se pueden distinguir dos ciclos:
a) Ciclo Largo o Ciclo de Renovación del Inmovilizado
Es el tiempo que se necesita en recuperar las inversiones realizadas por la empresa en

activo no corriente o bienes duraderos (más de un ejercicio económico). La recuperación es
gradual y tiene un reflejo en los costes de producción a través de la amortización (que es un
coste que se debe incorporar al proceso de producción de manera indirecta).
La duración del ciclo largo viene determinada por la vida útil del bien, se inicia con la
compra o adquisición de los inmovilizados (máquinas, instalaciones, etc.), que se irá
recuperando, como decimos, a lo largo de los ejercicios que dure la vida útil del equipo a través
de la amortización que se imputa en cada ejercicio al coste de producción.
b) Ciclo Corto o Ciclo de Explotación o Ciclo Dinero-Mercancías-Dinero
El ciclo de explotación es el proceso que va desde que se adquieren los bienes

inventariables (materias primas y auxiliares, por ejemplo), se incorporan al proceso de
transformación, se fabrican los productos y se almacenan para posteriormente ser vendidos
143
y cobrados, recuperando así los fondos de dinero con los que retribuir a los factores de
producción.
La renovación de estos activos habitualmente9 es inferior a un ejercicio económico (de

ahí el nombre de ciclo corto) y a su duración media se llama Período Medio de Maduración
(PMM). Está integrado por los siguientes subperíodos:
- Período Medio de Almacenamiento (m1): número de días que las materias

primas y similares permanecen en el almacén.
- Período Medio de Fabricación o de Producción (m2): número de días en que las

materias primas están sometidas al proceso de producción.
- Período Medio de Venta (m3): número de días que transcurren desde que los
productos están terminados hasta que se venden.
- Período Medio de Cobro (m4): número de días que transcurren entre la operación
de venta y el cobro de la factura.
- Período Medio de Pago (m5): número de días que transcurren desde que se
compran las materias primas hasta que pagan.
Podemos diferenciar dos tipos de Períodos Medios de Maduración:
1. PMM Económico: es el tiempo medio que transcurre desde que se invierte una unidad
monetaria en dicho proceso hasta su recuperación final mediante el cobro.
PMM económico = m1 + m2 + m3 + m4
2. PMM Financiero: es el tiempo medio que transcurre desde que se paga una unidad
monetaria en dicho proceso hasta su recuperación final mediante el cobro (constituye el
periodo neto a financiar).
PMM financiero = m1 + m2 + m3 + m4 - m5
Cuanto más corto sea el PMM, mejor es para la empresa. Las ventajas de un menor PMM
son:
- Menor inversión y, por lo tanto, menor necesidad de financiación.
9
Hay algunas actividades donde el ciclo de explotación puede durar mucho más que un año: una bodega que
haga vinos de reserva, una naviera que construya transatlánticos, una empresa de construcción que hace obra
civil como el Canal de Panamá, la ampliación del Puerto de Bilbao, etc.
144
- Mayor rentabilidad económica, porque aumenta la rotación.
- Mayor flexibilidad.
- Menor riesgo.
- Servicio más rápido, porque plazos como los de entrega son menores.
El PMM financiero nos dice cuánto Fondo de Maniobra debemos tener para no quedarnos
cortos y tener riesgo de liquidez y para no pasarnos y perjudicar la rentabilidad, porque las
fuentes a largo plazo son, generalmente, más caras que las de corto plazo.
7.5. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO: RATIOS DE ESTRUCTURA
Una ratio es siempre un cociente, así que debe tener un numerador y un denominador.
Las ratios son instrumentos para el análisis por lo que, para que la ratio tenga sentido, el
numerador y el denominador tienen que tener alguna relación significativa entre sí. Para
poder sacar conclusiones, se pueden comparar las ratios de la empresa con las ratios
establecidas como óptimas, con las ratios del pasado o con las de otras empresas. El análisis
de las ratios de la empresa en un momento del tiempo, puede estar sujeto a situaciones
coyunturales que no sean representativas, por lo que analizar las ratios de una empresa en
distintos momentos del tiempo puede aportar información adicional sobre la tendencia de la
empresa y ser mucho más más representativo.
7.5.1. Ratios de solvencia
Las decisiones de financiación deberán tener en cuenta la proporción de recursos

financieros propios y ajenos. Una ratio que muestra esta relación es la ratio de
endeudamiento:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑗𝑒𝑛𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜

𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
En la empresa debe existir un equilibrio ente recursos propios y ajenos, que no lleve
a comprometer la autonomía financiera.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒗𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒂 𝒍𝒂𝒓𝒈𝒐 𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑗𝑒𝑛𝑜𝑠 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
145
Esta ratio representa un índice de seguridad para los acreedores y suministradores de
que la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas con ellos. En general se puede
considerar que, si es igual o mayor que 2, la empresa es solvente, ya que al menos el 50%
de sus inversiones están financiadas con capitales propios.
También se entiende que esta ratio es un índice de la capacidad de expansión de la

empresa, ya que cuanto mayor sea, mayor facilidad tendrá la empresa de encontrar
acreedores dispuestos a concederle préstamos.
Por otro lado, un valor muy alto en esta ratio podría suponer que la empresa está
infrautilizando sus posibilidades de endeudamiento con los que acometer nuevos proyectos.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒆𝒛 𝒐 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
La liquidez en la empresa atiende a su capacidad para hacer frente a las deudas más
inmediatas. La ratio de corriente ilustra la proporción de los activos corrientes respecto de
los pasivos a corto plazo. Se ve claramente que no es más que una forma de expresar el fondo
de maniobra. Por lo que, en principio, se recomienda que su nivel sea mayor que uno.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒆𝒛 𝒊𝒏𝒎𝒆𝒅𝒊𝒂𝒕𝒂
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Esta ratio evalúa la liquidez de la empresa en un sentido aún más estricto que el
anterior, ya que determina la capacidad de ésta para hacer frente a sus deudas a corto plazo.
En principio, se toma como adecuado un nivel de 0,1 aunque esto, al igual que lo dicho para
el fondo de maniobra (e igualmente válido para todas las ratios), depende del sector y de las
circunstancias de la propia empresa.
7.5.2. Ratios de rendimiento
Así como el balance de situación representa la naturaleza económica y financiera de

la empresa, la rentabilidad también se estudia desde esos puntos de vista: del lado del activo,
cabe definir la rentabilidad económica, y la rentabilidad financiera por el lado del pasivo y
patrimonio neto del balance.
146
Los resultados de la empresa, además de mediante ratios (rentabilidades) se puede

medir a partir de otras variables como el BAII (Beneficio antes de intereses y de impuestos),
el BDI (Beneficio después de intereses) o el EBITDA10 (Beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización), entre otros.
Los beneficios son variables absolutas que no permiten realizar comparaciones entre
empresas cuando sus características difieren. Por ello, para evaluar los resultados de las
empresas y poder establecer comparaciones, se utilizan las ratios de rentabilidad que son
medidas relativas y las más habituales son la rentabilidad económica (ROI: Return on
Investment) y la rentabilidad financiera (ROE: Return on Equity).
7.5.2.1. La rentabilidad económica o ROI
Mide y representa la proporción que supone el beneficio económico, de explotación

o bruto de la empresa con respecto a la inversión total realizada. Indica cuántas unidades
monetarias obtiene la empresa por cada 100 unidades monetarias de inversión total.
La expresión empleada para calcularla es la siguiente:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝐵𝐴𝐼

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 ∗ 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Un desarrollo muy útil de esta expresión se obtiene multiplicándola y dividiéndola

por las ventas del ejercicio económico:
𝐵𝐴𝐼 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑎 ∗ ∗ 100 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 ∗ 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
En dicha expresión se muestra cómo la rentabilidad económica de una empresa

depende de dos factores. Por un lado, los beneficios entre las ventas son una medida del
margen, es decir del beneficio que obtiene la empresa por cada unidad que vende. Es
evidente que a Apple fabricar un teléfono móvil no le cuesta mucho más que a un
competidor, sin embargo, es capaz de venderlo mucho más caro, así que Apple tiene mucho
10
EBITDA es el acrónimo de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
147
más margen en los móviles que sus competidores, y esa es una de las razones por las que
esta empresa es la más rentable en su sector.
Pero la rentabilidad también depende de la rotación de lo vendido por la empresa

respecto del activo total, es decir, de lo eficiente que sea la empresa. Xiaomi no vende los
teléfonos móviles a un precio tan elevado como Apple, pero también es una empresa bastante
rentable porque es capaz de vender muchísimos teléfonos; más que sus competidores con el
mismo nivel de inversión. De aquí que las variaciones en la rentabilidad económica pueden
tener dos causas: pueden deberse a cambios en la rotación, cambios en el margen o ambos
factores conjuntamente.
7.5.2.2. La rentabilidad financiera o ROE
La rentabilidad financiera es una medida del beneficio que obtiene la empresa y que
corresponde a las personas propietarias en función de los recursos financieros propios que
hayan aportado. Es decir, el ROE indica la rentabilidad obtenida por los accionistas de la
empresa teniendo en cuenta el capital invertido en la misma.
Antes de calcular el beneficio perteneciente a los accionistas o propietarios del

capital, habrá que deducir la remuneración de los recursos ajenos.
é
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 *100
7.5.2.3. El apalancamiento financiero
La rentabilidad financiera, obtenida por los accionistas, depende de los resultados

obtenidos en la actividad empresarial desarrollada por la empresa, medida a través de la
rentabilidad económica, y de la estructura financiera de la empresa y su nivel de
endeudamiento o apalancamiento financiero. La rentabilidad financiera se expresa en
función de estas dos variables como sigue:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑗𝑒𝑛𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 𝑅𝐸 𝑅𝐸 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 ∗
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
148
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 𝑅𝐸 𝑅𝐸 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 ∗
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
Se observa a través de la expresión que cuando la rentabilidad económica es superior

al coste medio de las deudas, la rentabilidad financiera será tanto mayor cuanto mayor sea
el nivel de endeudamiento. Así, desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, cuanto
más se endeude la empresa (más apalancada esté) aparentemente será mejor. La ratio
Pasivo/Patrimonio Neto constituye el efecto palanca y la empresa está apalancada
positivamente si la RE es superior al coste de la deuda.
Decimos “aparentemente” porque esa superior rentabilidad financiera no es gratis: se

consigue a cambio de aceptar un mayor riesgo de insolvencia. De hecho, la rentabilidad y el
riesgo son dos elementos que van siempre unidos, son un binomio inseparable; y en
condiciones competitivas siempre ocurre que intentar obtener más rentabilidad tiene que ser
a costa de tener que aceptar más riesgo.
Vamos a ver cómo funciona el efecto palanca mediante el siguiente ejemplo:
Calcular la rentabilidad económica y financiera de una empresa con un activo de 100

u.m., que genera un BAI= 20 u.m. y con un coste de la deuda del 10%.
a) Suponiendo que el 50% del Activo está financiado con recursos ajenos
b) Suponiendo que el 70% del Activo está financiado con recursos ajenos
c) Suponiendo que el 90% del Activo está financiado con recursos ajenos
149
Calculemos ahora la rentabilidad económica y financiera de la misma empresa (activo 100
u.m. que genera un BAI= 20 u.m.) si el coste de la deuda se incrementa al 30%.
d) Suponiendo que el 50% del Activo está financiado con recursos ajenos
e) Suponiendo que el 70% del Activo está financiado con recursos ajenos
f) Suponiendo que el 90% del Activo está financiado con recursos ajenos
150
EJERCICIOS DE FINANZAS - TEMA 7
VIDROSA
VIDROSA S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de vidrio para el sector de la
construcción. Para la elaboración del vidrio sigue los pasos de la figura, desde la
introducción de la materia prima, pasando por el fundido hasta el corte de las láminas
resultantes para su almacenamiento (todo el proceso de fabricación se desarrolla a lo largo
de un día).
Figura 1. Elaboración del vidrio
Fuente: http://www.extralum.com/es-es/Productos/Vidrio
El día 5 de noviembre compramos a nuestros suministradores carbonato de sodio, arena y el

resto de materias primas necesarias para poder fabricar y almacenar producto elaborado y
así poder servir rápidamente a nuestros clientes habituales. El coste de las materias primas
lo tenemos que abonar en una media de 12 días.
Los materiales comprados permanecieron en el almacén 3 días, y como es habitual el

proceso de fabricación duró 1 día. El vidrio ya terminado se vendió un día después de
terminar la fabricación, ya que recibimos un pedido urgente de la empresa BASONDO
CONSTRUCCIONES S.A. por lo que sólo estuvo en el almacén un día. Hemos llegado a un
acuerdo para que Basondo nos pague en 15 días.
1. Teniendo en cuenta esta información,

a) ¿Cuántos días han pasado desde que realizamos la inversión en materias primas
hasta que recuperamos dicha inversión?
b) ¿Cuánto tiempo pasa desde que pagamos a los proveedores hasta que recuperamos
lo invertido?
151
c) ¿Cuál es el periodo neto a financiar por parte de la empresa?
d) ¿Durante cuánto tiempo los proveedores financian el proceso?
El día 15 de noviembre recibimos un pedido urgente por parte de RAMACOR S.A, que
debía ser entregado lo más rápidamente posible, por lo que una vez terminado el producto,
el material será transportado al cliente directamente. En este caso realizamos el pedido al
proveedor de materias primas y en cuanto nos llega a la empresa comenzamos a fabricar
(tardamos 1 día) y, además, conseguimos una ampliación en el pago a mis proveedores y no
tendremos que abonar el coste de las materias primas hasta dentro de 30 días. Asimismo,
RAMACOR S.A., como agradecimiento a mi buen servicio, me va a pagar en el plazo de 10
días.
2. Con los nuevos datos:

a) ¿Cuántos días pasan desde que se realiza la inversión en materias primas hasta que
se recupera dicha inversión?
b) ¿Cuánto tiempo pasa desde que pagamos a nuestros proveedores hasta que
recuperamos lo invertido?
3. El 3 de diciembre recibimos un nuevo pedido y, como no tenemos existencias de productos

terminados ni de materias primas, vamos directamente a los proveedores a recoger las
materias primas. A diferencia de las veces anteriores, tenemos un problema con el horno de
fusión y tardamos 3 días en producir el vidrio y lo entregamos directamente a nuestro cliente,
que nos pagará en 30 días.
Por otra parte, nuestros proveedores, ante la situación de antiguos competidores nuestros que
les dejaron importantes deudas de muy difícil cobro, deciden que, a partir de ahora, les
debemos pagar al contado y no tenemos ningún otro proveedor que nos ofrezca condiciones
más ventajosas.
a) ¿Cuántos días pasan desde que se realiza la inversión en materias primas hasta que
recuperamos dicha inversión?
152
4. En esta misma situación, si el proveedor decide que le paguemos por adelantado, un

día antes de enviarnos el material:
a) ¿Cuántos días pasarían desde que invertimos en materias primas hasta que
recuperamos dicha inversión?
5. Supongamos una empresa con la siguiente estructura económico- financiera:

 Recursos Propios: 10.000 €
 Recursos Ajenos: 2.500 € de los cuales la mitad son a corto plazo
 Activo corriente: 2.000 €
 BAI: 1.500 €
 Coste endeudamiento: 10%
5.1 El Fondo de maniobra de esta empresa:

a) Es positivo, puesto que parte del activo corriente será financiado mediante recursos
a l/p.
b) Es negativo puesto que los recursos ajenos son superiores al activo corriente.
c) Es de 500 euros.
d) Es una cantidad negativa, en concreto de –750 euros
e) Ninguna de las anteriores.
5.2 Determinar cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:

a) Es una empresa con graves problemas de solvencia a largo plazo.
b) Es una empresa con una ratio de endeudamiento muy elevado y, por tanto, con una
capacidad de endeudamiento, muy baja.
c) Es una empresa con una solvencia a largo plazo muy elevada
d) Son ciertas a y b
153
5.3. Se puede afirmar que:

a) Los accionistas se verán beneficiados cuanto más endeudada esté la empresa.
b) El grado de apalancamiento financiero de la empresa es positivo, ya que la
rentabilidad económica es inferior al coste de la deuda.
c) Los accionistas se verán más beneficiados cuanto menos endeudada esté a empresa.
d) El grado de apalancamiento financiero de la empresa es negativo, ya que la
rentabilidad económica es superior al coste de la deuda
Las preguntas anteriores han sido preguntas de examen. Para contestarlas

adecuadamente, habría que haber calculado fondo de maniobra, ratio de solvencia,
ratio de endeudamiento, rentabilidad económica y rentabilidad financiera con los datos
de los que se dispone. Si no se ha hecho, y con el fin de practicar, calcular ahora esos
datos. Hacer también el cálculo de la rentabilidad financiera si la empresa tuviera
5.000€ de recursos ajenos para financiar el mismo activo (para así, ver el efecto del
apalancamiento financiero).
6. Calcular el Fondo de Maniobra de una empresa que tiene el siguiente Balance.

Comentar el significado del resultado.
BALANCE
ACTIVO* PATRIMONIO NETO Y PASIVO*
Terrenos 100 Capital Social 300

Edificios 50 Reserva legal 40
Maquinaria 70 Obligaciones 15
Elementos de transporte 25 Proveedores 20
Mobiliario y enseres 15 Acreedores C/P 25
Equipos informáticos 5
Amortización acumulada del Inmovilizado material ‐40
Existencias de productos terminados 40
Existencias de materias primas 70
Clientes 30
Caja 35
TOTAL ACTIVO 400 TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 400
*cifra en miles de euros
154
TEMA 8: LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA
8.1. Concepto de financiación y clasificación de las fuentes financieras
8.2. Los mercados financieros
8.3. La financiación interna o autofinanciación
8.3.1. Autofinanciación de mantenimiento
8.3.2. Autofinanciación de enriquecimiento
8.3.3. Ventajas e inconvenientes de la autofinanciación
8.4. La financiación externa de la empresa
8.4.1. Financiación externa a corto plazo
8.4.2. Financiación externa a largo plazo
8.1. CONCEPTO DE FINANCIACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES

FINANCIERAS
Se denomina financiación a la consecución de los medios necesarios para efectuar

inversiones. A cada una de las formas de consecución de esos medios se le denomina fuente
financiera. Los recursos financieros de la empresa son, en definitiva, lo que le permite
adquirir bienes y derechos a favor de la empresa, pagar los salarios, etc. Estas fuentes se
pueden clasificar siguiendo diferentes criterios:
a) Según su origen. Se distingue entre recursos financieros externos e internos:
- Recursos financieros externos: son los conseguidos en el exterior de la empresa.

Las fuentes de los recursos financieros externos son las aportaciones de los socios,
emisiones de obligaciones y todas las demás formas de endeudamiento.
- Recursos financieros internos: son los generados dentro de la empresa como

consecuencia de su actividad. Las fuentes de los recursos financieros internos son
las amortizaciones y la retención de beneficios. Ambas forman lo que
denominaremos autofinanciación.
155
b) Según su duración. Las fuentes financieras se clasifican en capitales
permanentes, también llamados recursos a medio y largo plazo y pasivo corriente o
recursos a corto plazo:
- Capitales permanentes: Patrimonio neto + Pasivo no corriente: son aquellos que

permanecen en la empresa durante un periodo superior al ejercicio económico.
Las fuentes de estos recursos son las aportaciones de los socios, emisión de
obligaciones, otras formas de endeudamiento a medio y largo plazo y la
autofinanciación.
- Pasivo a corto plazo o corriente: se refiere a los recursos que sólo permanecen en
la empresa durante un periodo de tiempo inferior al ejercicio económico. Sus
principales fuentes son la financiación de los proveedores de los factores y los
préstamos y créditos bancarios a corto plazo.
c) Según su titularidad. Se distingue entre recursos financieros propios y ajenos:
- Los recursos propios son aquellos que no son exigibles por terceros. Sus fuentes
son las aportaciones de socios y la retención de beneficios.
- Los recursos ajenos son aquellos cuya devolución le será exigida a la empresa en
un periodo de tiempo más o menos amplio. Las fuentes de estos recursos
provienen de las distintas formas de endeudamiento.
Todos los fondos ajenos son externos y, sin embargo, los fondos propios provienen
tanto de fuentes externas (aportaciones de los socios) como internas (autofinanciación).
Una vez hecha la clasificación de las fuentes financieras, el esquema que tomaremos
como referencia en el estudio de dichas fuentes es el siguiente:
156
Retención de beneficios (propio y a l/p)

Financiación
interna
Amortización (propio y a l/p)
Propia Emisión de acciones (l/p)
Empréstitos (l/p)
Financiación Préstamos a l/p
externa Leasing y renting (l/p)
Ajena Crédito comercial (c/p)
Pagarés (c y m/p)
Hacienda, seguridad social (c/p)
Créditos a c/p
Descuento comercial (c/p)
Factoring
8.2. LOS MERCADOS FINANCIEROS
Los responsables de la función financiera de la empresa deberán buscar los fondos

necesarios en los mercados financieros para financiar sus actividades. El mercado financiero
es un mecanismo a través del cual se produce el intercambio de activos financieros y se fijan
sus precios, por tanto, a través de un mercado financiero se ponen en contacto los agentes
económicos, se fijan los precios y se facilita la liquidez de los activos financieros.
El mercado financiero cumple varias funciones:
- Pone en contacto a los agentes que intervienen en él (ahorradores e inversores).

- Fija los precios de los activos, de acuerdo con la situación del mercado y los tipos
de interés.
- Proporciona liquidez a los activos.
- Reduce los plazos y los costes de intermediación al poner rápidamente en contacto
a los agentes que participan en ese mercado.
Los mercados financieros se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios, entre ellos:
157
a) En función del momento en el que se crea el título: mercados primarios y
secundarios.
- Los primarios se refieren a los activos de nueva creación: títulos que salen a la
venta por primera vez, tales como nueva deuda pública, nuevos bonos de
empresas, acciones emitidas a través de una ampliación de capital en una
empresa, etc.
- Los mercados secundarios son aquellos en los que se intercambian activos ya

existentes. La Bolsa es el mercado secundario más importante.
b) En función del plazo de los fondos: mercados monetarios y mercados de

capitales.
- Los mercados monetarios o de dinero (corto plazo): buscan distribuir y emplear

óptimamente los fondos líquidos y semilíquidos, es decir, se ocupan de los
fondos con vencimiento a corto plazo (Letras del Tesoro, pagarés de empresa,
mercado interbancario –préstamos entre bancos-, etc.).
- Por el contrario, los mercados de capitales se ocupan de las operaciones de

colocación y financiación a largo plazo, es decir, se ocupan de los fondos con
vencimiento a largo plazo (acciones, bonos y obligaciones del Estado,
préstamos a largo plazo).
8.3. LA FINANCIACIÓN INTERNA O AUTOFINANCIACIÓN
La autofinanciación de una empresa está formada por los beneficios que ha ido
obteniendo a lo largo del tiempo y que no se han repartido, sino que se han ido reteniendo
para financiar el crecimiento o el mantenimiento de su capacidad económica.
8.3.1 Autofinanciación de mantenimiento
La autofinanciación de mantenimiento hace referencia a las amortizaciones técnicas

o económicas de activos. Contablemente, las amortizaciones son gastos que se deducen de
los ingresos para calcular los beneficios. Las amortizaciones acumuladas se recogen en el
158
pasivo del balance, o bien en el activo con signo negativo, reduciendo el valor de las
inversiones a las que corresponden.
Las causas por las que se produce la depreciación o desgaste de los bienes de activo
no corriente suelen ser principalmente:
 Depreciación física, es decir, por el mero transcurso del tiempo.
 Depreciación económica: por razones de tipo económico como, por ejemplo, el

rápido avance tecnológico, variaciones en la demanda del bien producido, etc.
Debido a este desgaste que sufren, los bienes de inmovilizado tienen una vida útil
limitada. Llegará un momento en el que no servirán y habrá que sustituirlos por otros para
mantener la actividad.
A la pérdida de valor que experimentan los elementos de inmovilizado por su

funcionamiento, uso u obsolescencia se le llama amortización. Las funciones de la
amortización son:
 Función económica: reflejar el desgaste de estos bienes, contabilizando un gasto

del ejercicio.
 Función financiera: crear un fondo que permita a la empresa reponer el bien por
otro de características similares al terminar la vida útil del elemento.
El fondo se crea al incorporar la depreciación por amortización como un coste más

de los productos terminados o mercancías –objeto de actividad de la empresa–; de esta
forma, se consigue que, al vender y cobrar los productos, se recupere con esos fondos así
obtenidos, todos los costes de la empresa, incluida la pérdida de valor del inmovilizado. Ese
fondo es el que precisamente servirá para reponer el inmovilizado. Además, hasta que llegue
el momento de utilizar esos fondos para la reposición de los activos, se encontrarán
invertidos en la propia empresa o en cualquier otro activo, de forma que produzca algún
rendimiento.
Por lo tanto, la función principal de las amortizaciones es mantener la capacidad

económica de la empresa.
No hay que confundir la amortización técnica (analizada aquí) con la amortización

financiera, que es la que hace referencia a la devolución de los capitales percibidos por la
159
empresa. Mientras la amortización técnica proporciona liquidez a la empresa, la
amortización financiera le resta liquidez porque supone la salida de dinero.
8.3.2 Autofinanciación de enriquecimiento
La autofinanciación de enriquecimiento está formada por los beneficios que no se

reparten a los socios, sino que se retienen en la empresa para la realización de nuevas
inversiones y, en definitiva, para que la empresa crezca.
El beneficio no es una cantidad que se encuentra en la caja de la empresa o en una

cuenta corriente al final del ejercicio económico pendiente de que se decida sobre su reparto.
En realidad, este beneficio suele estar materializado en bienes y derechos de diversa índole.
En efecto, el ciclo de explotación comienza con la adquisición de materias primas que son
objeto de un proceso de transformación hasta obtenerse el producto final que se vende a un
precio que se determina incrementando un margen de beneficio a su coste. Este margen se
puede aplicar en el siguiente ejercicio aumentando la capacidad de la empresa adquiriendo
nuevas máquinas, instalaciones, aplicaciones informáticas...
8.3.3. Ventajas e inconvenientes de la autofinanciación
Las principales ventajas hacen referencia a que:
* Permite a la dirección de la empresa trabajar con mayor autonomía.
* No tiene que pagar intereses por ella, pues no tiene coste explícito, como ocurre
con un préstamo11.
* Es una alternativa financiera adecuada para las PYMES que tienen dificultades
para conseguir financiación ajena a largo plazo.
* Mejora la solvencia de la empresa, lo que le ayuda a reducir su riesgo financiero e

incluso puede contribuir por ello a facilitarle el acceso a otras fuentes financieras.
11
Sin embargo, que no tenga coste explícito no significa que sea gratis. De hecho, puede ser bastante cara
porque sí tiene coste implícito.
160
En cuanto a los inconvenientes, hay que distinguir entre aquellos que lo son para los
accionistas de los que lo son para la empresa.
Así, para los accionistas la retención de los beneficios supone una reducción de
dividendos, lo cual podría ir aparentemente en contra del objetivo de rentabilidad inmediata.
Además, una política de dividendos bajos puede generar una imagen distorsionada de la
situación por la que atraviesa la empresa. No obstante, una política de dividendos baja
también puede indicar unas posibilidades de crecimiento muy altas de la empresa. Y
viceversa, una política de dividendos muy alta, puede estar transmitiendo al mercado que la
empresa no tiene proyectos de inversión atractivos en los que invertir y por eso prefiere
devolver el dinero a sus dueños. Por otra parte, la rentabilidad del accionista no sólo viene
por los dividendos, sino también por la apreciación de las acciones. Así, la rentabilidad de
las personas accionistas viene determinada por la suma de los dividendos más la apreciación
de las acciones (se les llaman plusvalías). Algunas personas (especialmente muy mayores o
de rentas bajas) prefieren dividendos y, sin embargo, las personas más jóvenes o con mucho
patrimonio tienden a preferir la apreciación de las acciones12. En general, los mercados
maduros (tipo empresas de alimentación o eléctricas) tienden a dar muchos dividendos y,
sin embargo, las empresas tecnológicas tienen mucho CAPEX (CAPital EXpenditure o, lo
que es lo mismo, inversión) y, por tanto, menos dividendos y más revalorización de sus
acciones.
Si hace 20 años una persona hubiera comprado 1000 acciones de Apple a un dólar y
ahora cada acción vale 145 dólares, ahora tendría 145.000 euros frente a los 1000
inicialmente invertidos. Como se observa, Apple ha dado mucha más rentabilidad por la
apreciación de sus acciones que por los dividendos que, hasta hace poco, han sido nulos.
El hecho de que la financiación interna no tenga coste explicito puede llevar a un uso
inadecuado, destinándolo a inversiones poco rentables, lo cual perjudicaría la rentabilidad y
en última instancia al valor de la empresa. No obstante, este problema queda mitigado si la
empresa usa métodos de selección de inversiones basados en la rentabilidad como el VAN
o el TIR, que veremos más adelante.
12
Además, habría que considerar que el efecto fiscal no es neutro (es distinto en el caso de los dividendos
que en el de las plusvalías fruto de la revalorización de las acciones). En estos aspectos se profundizará en
cursos posteriores.
161
8.4. La financiación externa de la empresa
Dentro de la financiación externa, podemos encontrar la que hay que devolver en menos de
un ejercicio económico (financiación externa a corto plazo) y la que permanecerá más
tiempo en la empresa (financiación a largo plazo).
8.4.1. La financiación externa a corto plazo
Aquí mencionaremos la financiación de los proveedores de los factores y de otras empresas

y entidades no financieras, los créditos bancarios a corto plazo y los pagarés de empresa.
8.4.1.1. La financiación de los proveedores de los factores y de otras empresas y entidades

no financieras
Los casos más habituales son los siguientes:
a) El crédito comercial: proviene del aplazamiento de pago de las adquisiciones de

materias primas y mercancías. Si la empresa no paga al contado a los proveedores
de los factores de producción, las deudas que tenga con ellos forman una fuente
de financiación que figurará en el pasivo del balance.
b) El aplazamiento del pago de las remuneraciones del personal (salario mensual en

lugar de diario, pagas extras...).
c) Otros ejemplos son las deudas con Hacienda Pública y organismos de la

Seguridad Social, ya que ni los impuestos ni las cuotas de la Seguridad Social se
abonan diariamente.
Las principales ventajas de estas fuentes de financiación es que habitualmente no

requieren un proceso de negociación, sino que se aceptan tácitamente y que, generalmente,
no tienen coste, al menos explícito.
8.4.1.2. Los créditos bancarios a corto plazo
A menudo la financiación de los proveedores de los factores no es suficiente y la

empresa necesita solicitar un crédito a corto plazo a entidades financieras para cubrir sus
necesidades de financiación del activo corriente. Estos créditos requieren un proceso de
negociación con las entidades financieras que pueden condicionar la concesión de dichos
créditos a la presentación de garantías personales o reales.
162
Los instrumentos financieros que el banco puede ofrecer a la empresa son,

principalmente, tres:
a) El préstamo simple a corto plazo.
b) La línea de crédito.
c) El descuento comercial.
Los préstamos a corto plazo suelen ser concedidos para financiar operaciones
concretas del ciclo de explotación. Sin embargo, es frecuente que las empresas precisen
créditos bancarios para hacer frente a necesidades imprevisibles. Para estos casos, en lugar
de un préstamo simple, suele ser mejor la apertura de una línea de crédito, que es una
modalidad crediticia muy extendida en la práctica. Consiste en la firma de un contrato
mediante el cual, el banco abre una cuenta corriente de la que la empresa puede disponer
cuando lo desee hasta un cierto límite. La empresa sólo pagará una comisión sobre el importe
total solicitado y no usado (comisión de disponibilidad) e intereses por las cantidades de las
que haya dispuesto, en lugar de por el límite total que se haya concedido, como ocurre con
el préstamo.
Veámoslo con un ejemplo: una empresa cree que puede llegar a tener una necesidad
de financiación a corto plazo para comprar materias primas de hasta 200.000 €, pero no está
segura de cuánto va a necesitar realmente. Por ello, negocia con el banco una línea de crédito
por esa cantidad con un periodo de duración de 1 año. En el momento de concederle la línea
de crédito la empresa retira 50.000 €. Unos días más tarde, retira otros 25.000€. Si se hubiese
tratado de un préstamo, la empresa tendría que retirar los 200.000 € desde el principio y
pagar interesas por todos ellos. Al ser una línea de crédito, sólo paga intereses por los 50.000
€ y los 25.000 € que ha sacado, por lo que paga menos intereses, aunque, a cambio, el banco
le obliga a pagar una comisión por los 150.000 € y 125.000€ que tiene disponibles y que no
está usando.
Por último, el descuento comercial. Se puede materializar en letras de cambio o en

otros efectos comerciales como facturas. Se convierte en una fuente de financiación cuando
la empresa negocia con una entidad financiera el anticipo de los créditos que aquélla tiene
sobre sus clientes. Hay que tener en cuenta que el banco no compra la deuda, simplemente
le adelanta el dinero, por lo que el riesgo de impago sigue correspondiendo a la empresa.
163
Por tanto, si el cliente no paga, el banco reclamará a la empresa el importe financiado
restándoselo de su cuenta corriente. Funciona de la siguiente manera: Una empresa vende
una máquina por 1.000 €. Acuerda con el cliente que le va a permitir pagar en 60 días.
Materializan el derecho de cobro en una letra de cambio. Si la empresa está necesitada de
financiación, puede recurrir a su banco, con el que tiene previamente abierta una línea de
descuento, a descontar la letra. El banco le anticipa el dinero: los 1.000 € menos los intereses
que calcula que se devengan por 30 días de financiación (que, supongamos, son 50 € y los
gastos de gestión (supongamos 5€). La empresa recibe, por lo tanto, 945 € del banco por
descontar la letra. A su vencimiento, es decir, pasados los 30 días, el banco que ha
descontado la letra la pasará al cobro al cliente de su cliente (por los 1.000€), generalmente
a través de un banco de este último. Si el cliente de la empresa finalmente no pagara al
banco, el banco le cobraría la deuda a la empresa, más nuevos gastos y comisiones. Como
se observa, el riesgo comercial lo sigue teniendo la empresa: no se lo pasa al banco.
En el caso de que se quiera asegurar el cobro por parte de la empresa, la fórmula

financiera a emplear sería el factoring. El factoring, por tanto, es una modalidad de
financiación con la que, además de anticiparse unos créditos no vencidos (similar al
descuento), se puede cubrir el riesgo de impago (en la modalidad de factoring sin recurso).
En el factoring, la empresa transfiere al factor (generalmente, un banco) las facturas

que tiene a cobrar y con ellas el riesgo comercial, por lo que el coste que carga el banco es
superior al del descuento13. Y dado que es el factor el que corre con el riesgo de impago, el
factor puede seleccionar previamente los clientes de la empresa de los que aceptará adelantar
el importe de sus facturas.
8.4.1.3. Los pagarés de empresa
El pagaré de empresa es un documento o título valor por virtud del cual una empresa,
que precisa de financiación, se compromete a abonar una cantidad determinada, en un plazo
determinado, al titular de ese documento emitido por la empresa. Suelen ser de corto o medio
plazo. Estos títulos son aceptados por proveedores de la empresa o comprados por otros
inversores, de forma que se logra una relación directa entre agentes demandantes de fondos
13
Además del riesgo de impago, el factor también se encarga del servicio de cobro.
164
(la empresa que se quiere financiar) y oferentes de los mismos (quien le deja el dinero con
la garantía del pagaré). Permite a las empresas obtener financiación sin depender
exclusivamente de las entidades financieras siendo, por tanto, un caso de desintermediación
financiera. Además, suele ser menos costosa, puesto que se emiten a un tipo de interés
ligeramente inferior a los tipos que establecen los bancos, y permite obtener importantes
volúmenes de financiación a corto plazo.
El éxito en su colocación depende de la confianza existente sobre la empresa emisora

del pagaré y su solvencia, ya que este tipo de títulos presentan como garantía el patrimonio
y la solvencia de la empresa emisora, razón por la cual este instrumento de financiación está
limitado a las empresas grandes con prestigio reconocido y un alto grado de aceptación entre
los pequeños inversores como por ejemplo Telefónica, Iberdrola o Inditex, entre otros.
8.4.2. Financiación externa a largo plazo
8.4.2.1. Emisión de acciones
Una empresa puede incrementar su financiación exterior a largo plazo mediante la

ampliación de capital. Cuando el capital se encuentra dividido en partes alícuotas, a dichas
partes se les denomina acciones. Las ampliaciones de capital se realizan mediante la emisión
de acciones.
Se trata de recursos financieros propios que no han de devolverse y que, en

consecuencia, permanecen en la empresa un plazo largo de tiempo. Puesto que el accionista
es copropietario de la empresa, por una parte, tiene derecho a participar en su gestión y, por
otra parte, está ligado a la suerte de la empresa (en caso de quiebra, recuperará su inversión
sólo después de que lo hayan hecho los acreedores).
La remuneración de las acciones se hace a través del reparto de dividendos que está
supeditado a que la empresa obtenga beneficios y se acuerde repartirlos.
8.4.2.2. Emisión de obligaciones y bonos (empréstitos)
Los empréstitos son préstamos que se encuentran fraccionados en múltiples títulos

de crédito (obligaciones o bonos), adquiridos por un número elevado. La emisión de
165
obligaciones (a más de 5 años) y bonos (normalmente a menos de 5 años) realizada por una
empresa confiere a su titular, el obligacionista, el derecho al cobro de intereses y a la
devolución del principal al vencimiento. Se emplean porque algunas empresas -
especialmente las grandes- necesitan, en muchas ocasiones, capitales de tal cuantía que no
es sencillo encontrar entidades financieras dispuestas a concedérselos como préstamos en
condiciones económicas aceptables. En esos casos para conseguir los fondos que precisan,
dividen estas grandes cantidades en un número elevado de títulos de valor nominal reducido,
que son adquiridos por ahorradores privados, grandes o pequeños. Estos títulos son
negociables en el mercado secundario, es decir, pueden ser transferidos de unos ahorradores
a otros antes de su vencimiento, por lo que pueden tener liquidez para estos ahorradores
prestamistas.
8.4.2.3. Préstamos a largo plazo
Se trata de préstamos cuyo vencimiento es superior al ejercicio económico. En

general, el proceso de consecución de los fondos es tanto más prolongado y complejo cuanto
mayor es su plazo y su importe.
En términos generales, el interés puede ser fijo o variable –con respecto a un índice
como el Euribor–. Además, la empresa incurre en unas comisiones o gastos adicionales a la
hora de formalizar el préstamo, como es el caso, por ejemplo, de estudio, apertura,
cancelación, etc.
8.4.2.4. Leasing
Es una operación de financiación que tiene como fundamento jurídico un contrato

de arrendamiento de bienes con opción de compra a favor del usuario. En el leasing pueden
intervenir tres sujetos: el proveedor (fabricante o distribuidor), la empresa de leasing
(sociedad de financiación) y el usuario.
Gracias al leasing, el usuario podrá emplear el activo sin necesidad de ser el

propietario del bien siendo su mayor inconveniente el coste, que suele ser superior al de
otras alternativas de financiación. Una ventaja adicional que conlleva este instrumento de
166
financiación es su tratamiento fiscal favorable (IVA diferido en las cuotas, posibilidad de

amortizaciones fiscales aceleradas).
El renting es una fórmula similar al leasing en la que no existe opción de compra y

en la que los gastos relacionados con el uso del bien (mantenimiento, reparaciones, seguros,
impuestos, etc.) los asume la empresa de renting.
Como conclusión de este tema, podemos afirmar que hay múltiples fuentes de
financiación y que la empresa, en función de sus propias características, así como del
coste y de la calidad (disponibilidad) de las fuentes financieras, empleará una u otra o
un conjunto variado de fuentes. No se puede, por tanto, decir que existe una fuente de
financiación siempre mejor que otra, sino que depende del momento, empresa,
situación...
167
168
TEMA 9: EL PROCESO DE INVERSIÓN EN LA EMPRESA
9.1. Concepto y elementos de la inversión
9.2. Clasificación de las inversiones empresariales
9.3. Pasos para la selección de proyectos de inversión
9.4. Cálculo de los flujos monetarios derivados de la inversión
9.5. Métodos estáticos de selección de inversiones
9.6. Métodos dinámicos de selección de inversiones
9.6.1. El valor actual neto (VAN)
9.6.2. La tasa interna de rendimiento (TIR)
9.6.3. Comparación entre VAN y TIR
9.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS DE LA INVERSIÓN
La inversión consiste en el sacrificio del disfrute de una cantidad presente contra la

esperanza de unos mayores resultados futuros. Es decir, el acto de invertir inmoviliza un
conjunto de recursos financieros durante un periodo de tiempo, esperando que los resultados
a obtener en el periodo sean superiores a dichas inmovilizaciones de dinero.
Por lo tanto, toda inversión consta de los siguientes elementos:
- El inversor o inversora (quien aporta los fondos).
- El objeto de la inversión.
- El coste de oportunidad: es el coste de sacrificar el disfrute inmediato del capital.
- El premio o rendimiento de la decisión de invertir.
- Los flujos netos de caja (diferencia entre las entradas y salidas monetarias anuales
derivadas de la inversión).
169
9.2. CLASIFICACIÓN DE LAS INVERSIONES EMPRESARIALES
a) Por la finalidad de las inversiones: Son diversos los motivos que empujan a las empresas
a realizar inversiones, pero en general, podríamos agruparlas en alguna de estas cuatro
razones:
1. para renovar equipos que se han quedado antiguos u obsoletos. (Inversión de

renovación). Es el caso de la sustitución de un ordenador, de la renovación
de la flota de automóviles por parte de una empresa de alquiler, etc.;
2. para innovar o mejorar la cartera de productos (Inversiones de innovación o
modernización). Es el caso de una empresa que sustituye un proceso manual
por uno automatizado o inversiones para lanzar un nuevo producto al
mercado;
3. para ampliar la empresa (Inversiones de expansión). Es el caso de la compra
de más maquinaria, de la construcción de un nuevo almacén o de montar una
nueva delegación.
4. las empresas con una inversión pueden estar buscando asentar su posición en
el mercado frente a los competidores (Inversiones estratégicas). Es el caso
de la empresa de automóviles que invierte en construir un coche eléctrico o
una empresa eléctrica que invierte en energía renovable.
b) Por la relación entre las inversiones: Entre las inversiones que tenga planeado
realizar la empresa puede haber relaciones de complementariedad o de
sustitución, al igual que ocurre con los productos.
1. Inversiones complementarias Cuando la realización de una inversión
favorece o impulsa que se acometan otras adicionales. Por ejemplo, cuando
Nestlé hizo las inversiones que le llevaron a crear la cafetera Nespresso,
también tuvo que realizar otras inversiones para crear la cápsula de café.
Ambas inversiones eran complementarias.
2. Inversiones sustitutivas. Cuando para llevar a cabo una inversión la empresa
tiene que dejar de lado otras. Por ejemplo, una empresa tiene que decidir en
qué planta va a realizar las inversiones para su nuevo modelo eléctrico: si la
situada en Francia o la ubicada en Chequia. Si se decanta por Francia,
entonces los directivos de Chequia verán mucho más difícil sacar adelante
sus proyectos de inversión. En tal caso estamos ante inversiones de carácter
170
sustitutivo. Igualmente, son proyectos de inversión alternativos comprar una

furgoneta Mercedes o una Fiat.
3. Inversiones independientes. Son inversiones que no tienen relación alguna
entre sí y que la asunción de una de ellas no favorece ni perjudica que se lleve
a cabo otra. Son las inversiones independientes. Es el caso de una empresa
que se plantea invertir en un nuevo tipo de producto y también en la
introducción de un ERP en la gestión o la compra de una furgoneta y
adquisición de un torno de mecanizado.
9.3. PASOS PARA LA SELECCIÓN DE INVERSIONES
Los pasos para seleccionar entre distintos proyectos de inversión son los siguientes:
a) Identificar los proyectos posibles (de comercialización, producción, etc.

presentados y factibles en principio).
b) Delimitar los proyectos aceptables, que se deberán permitir alcanzar los objetivos
deseados por la empresa. Para ello, se pueden emplear distintos criterios de
selección:
 Criterios basados en rentabilidad: los más habituales son el VAN y la TIR.
 Criterio estratégico: el conjunto de proyectos en función de objetivos a largo

plazo de la empresa.
c) Delimitar el conjunto óptimo de proyectos, considerando objetivos,

consecuencias y recursos disponibles.
9.4. CÁLCULO DE LOS FLUJOS MONETARIOS DERIVADOS DE LA

INVERSIÓN
Desde el punto de vista financiero, el interés de una inversión se analiza tomando en

consideración tres criterios principales:
A.- La rentabilidad, determinada por:
- El desembolso inicial que requiere
171
- Los flujos de caja que cabe esperar
- Los momentos en los que se espera cada uno de esos flujos, y
B.- El riesgo que el proyecto de inversión supone en la medida en que los flujos de caja
puedan sufrir desviaciones frente a lo esperado.
C.- La liquidez, o el tiempo y facilidad para recuperar lo invertido.
Cronológicamente representaremos toda inversión de la siguiente forma:
-A FNC1 FNC2 FNC3 FNC4 FNCn
|------ |------- |------- |------- |------------------------ |

0 1 2 3 4 n
Donde,
A: desembolso inicial
FNCi: flujo neto de caja (FNC) del i-ésimo año, siendo FNCi = Ci – Pi
Ci: cobros del período i
Pi: pagos del período i
n: duración de la inversión
Para calcular los FNC hay ciertos principios o reglas que deben ser considerados:
 Se utiliza el criterio de caja en lugar del de devengo.
Las decisiones sobre los proyectos de inversión se deberán basar en las diferencias
entre cobros y pagos, y no en los beneficios, que son las diferencias entre ingresos y
gastos.
Las amortizaciones contablemente se consideran gastos, pero no pagos, porque no
suponen salidas monetarias.
Por tanto, para simplificar, supondremos que los ingresos son iguales a los cobros
y que los gastos menos las amortizaciones son iguales a los pagos. Así,
Ingresos (I) = Cobros (C) Pagos (P)=Gastos (G) – amortización (a)
FNCi = Ci - Pi = Bºi + ai siendo ai lo amortizado en el año i
 Se tiene en cuenta el efecto fiscal.
172
Si un período el proyecto genera beneficios, habrá que pagar a Hacienda. El

resultado de aplicar a los beneficios la tasa de gravamen del Impuesto de Sociedades
y ese pago deberá computarse para calcular el FNC de ese período, pues supone una
salida monetaria.
Como el beneficio en i: Bi = Ci – Pi – ai y, llamando T a la tasa impositiva,
El FNC en i será igual a:
FNCi = Ci – Pi – BiT = Ci – Pi – (Ci – Pi –ai)T, o lo que es lo mismo:
FNCi = (Ci – Pi) (1 – T) + aiT
 La decisión de realizar el proyecto de inversión se toma comparando el rendimiento
obtenido con alguna referencia que será, o bien los intereses de los capitales ajenos
con los que se ha financiado (coste explícito), o la mejor inversión alternativa posible
(coste de oportunidad o coste implícito), si se ha financiado con capitales propios.
 Al analizar un proyecto de inversión, los únicos cobros y pagos que se deben tener en
cuenta son los que se derivan directamente del proyecto.
 Finalmente, supondremos que no existe inflación en todo el tiempo de realización del
proyecto de inversión.
Dicho todo esto, calculamos los FNC de la siguiente manera:
A.- Desembolso inicial:
A = Pc donde Pc: Precio de compra
B.- Flujos Netos de Caja hasta el período n-1
FNCi = (Ci – Pi) (1 –T) + aiT
C.- Flujo Neto de Caja del período n
FNCn = (Cn – Pn)(1-T) + anT + VL– (VL-VRn)T
Siendo,
VL: Valor de liquidación del proyecto.
VRn: Valor residual contable. Valor no amortizado porque desde el principio se
cuenta con dicho valor residual.
(VL-VRn)T : Pago fiscal por la plusvalía generada. Cualquier plusvalía obtenida de
vender los equipos del proyecto se considera un beneficio sometido a
gravamen.
173
9.5. MÉTODOS ESTÁTICOS PARA LA SELECCIÓN DE INVERSIONES
Denominamos métodos estáticos a aquellos métodos de selección de inversiones que

no tienen en cuenta el momento del tiempo en el que se invirtió, ni el de los FNC generados
por el proyecto de inversión.
Únicamente veremos el método del plazo de recuperación o Payback aunque existen

otros muchos, como el flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida, el flujo
neto de caja medio anual por unidad monetaria comprometida o la tasa de rendimiento
contable. El Payback calcula el tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial A.
Así, cuando los FNC son constantes, es decir, FNC1= FNC2= … FNCn= FNC, el
plazo de recuperación o Payback vendrá dado por la fórmula:
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝐴
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎 𝐹𝑁𝐶
Si los FNC no son constantes, el plazo de recuperación se calcula acumulando los

distintos FNC hasta que su suma sea igual al desembolso inicial. Y, si en los primeros años
los FNC son negativos, se sumarán al desembolso inicial A y el plazo de recuperación será
el tiempo en que tarde en recobrarse todo lo perdido e invertido.
Según este criterio, las mejores inversiones son aquéllas que tienen el plazo de
recuperación más corto.
Los inconvenientes que tiene este método son los siguientes:
 No considera los FNC obtenidos después del plazo de recuperación.

 No tiene en cuenta el momento de generación de los FNC.
 No establece cuál ha de ser el plazo más conveniente para el proyecto. Este tiempo
lo deberá establecer el decisor.
Sus principales ventajas son su facilidad de cálculo y su utilidad en los períodos en los que
la liquidez es tan importante como la rentabilidad. Esto puede ser un buen criterio de
selección cuando la empresa se enfrenta a un entorno de gran incertidumbre e inestabilidad14.
14
Por ejemplo, Venezuela con la presidencia de Nicolás Maduro se ha convertido en un país tremendamente
inestable, en el que además de sufrir en 2020 la inflación más alta del mundo con más del 1.000.000%, que
deteriora gravemente el valor de los activos en poco tiempo, existe una elevada inseguridad jurídica que lleva
a que la empresa no pueda saber si podrá mantener en el futuro las condiciones pactadas en el proyecto de
inversión, como por ejemplo la repatriación de beneficios o la denominación de los flujos monetarios en dólares
174
9.6. MÉTODOS DINÁMICOS PARA LA SELECCIÓN DE INVERSIONES
A diferencia de los métodos estáticos de selección de inversiones, los métodos

dinámicos incorporan el cambio en el valor del dinero por efecto del tiempo.
9.6.1. El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto es igual al valor actualizado de todos los flujos netos de
caja/resultados de la inversión, es decir, es igual al valor actualizado de los cobros esperados,
menos el valor actualizado de los pagos previstos (incluida la inversión).
Por lo tanto, el VAN se calcula de la siguiente forma:
FNC 1 FNC 2 FNC 3 FNC n

VAN   A o     ... 
(1  k) (1  k) 2
(1  k) 3
(1  k) n
Donde FNCi es el FNC del año i y k es el coste de capital (tipo de interés sin riesgo
más la prima de riesgo exigida al proyecto).
Según este criterio, sólo aquellas inversiones cuyo VAN resulte positivo pertenecerán al
grupo de proyectos aceptables por la empresa, ya que contribuyen a la consecución del
objetivo general de aumento de valor de la misma. Al mismo tiempo, atendiendo a criterios
exclusivamente financieros, cuando existan varios proyectos de inversión con un VAN
positivo, se debe dar prioridad a aquellos cuyo VAN sea mayor.
El VAN determina la rentabilidad de la inversión en términos absolutos, es decir, en

unidades monetarias.
Ventajas del criterio VAN:
 Tiene en cuenta los diferentes vencimientos de los flujos de caja, porque parte de
que para poder compararlos hay que hacerlos homogéneos refiriéndolos a una
misma fecha. Es decir, tiene en cuenta el diferente valor que tiene el dinero en el
tiempo.
para protegerse de la inflación. En tal caso, a la empresa le puede ser más útil, en términos prácticos, decidir la
selección de inversiones en función de la liquidez que en función de la rentabilidad. Y se decantaría por
inversiones con el payback más corto, porque presentan menos grado de incertidumbre. Este criterio, en
cambio, no tendría sentido si la inversión se realizara en un país como Suecia o Canadá.
175
 Coincide con el objetivo financiero de la empresa que es el de maximizar la riqueza
del accionista: cuanto mayor sea el VAN de los proyectos de inversión de la
empresa, mayor será la riqueza de ésta y, por lo tanto, más valdrán los títulos de los
accionistas.
El principal inconveniente del criterio VAN es la dificultad de calcular o establecer el tipo

de actualización k.
9.6.2. La tasa interna de rendimiento
La TIR o tasa interna de rendimiento, retorno o rentabilidad es la tasa de

actualización r que anula el valor actual neto (que lo iguala a 0).
𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶

𝑉𝐴𝑁 0 𝐴 ⋯
1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅
𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶 𝐹𝑁𝐶

𝐴 ⋯
1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅 1 𝑇𝐼𝑅
A diferencia del VAN, que determina la rentabilidad absoluta, la TIR determina la

rentabilidad en términos relativos.
El criterio de aceptación de los proyectos de inversión es el de escoger sólo aquellos

cuya tasa interna r sea mayor que el coste de los recursos financieros k.
El cálculo de la tasa r es difícil cuando el número de años es mayor de dos (n>2) ya

que se trata de hallar las raíces de un polinomio de grado n. En este caso, el procedimiento
aproximado que se emplea consiste en escoger mediante tanteo dos valores r1 y r2, por encima
y por debajo del VAN=0 y los más cercanos posible y, a partir de éstos, hacer una
“interpolación lineal”. El resultado es un r* aproximado al verdadero valor.
Ventajas del criterio TIR:
 El rendimiento relativo es una variable fácil de comprender y comparable
176
 Para su cálculo no es necesario conocer la estructura financiera de la empresa,

aunque su conocimiento nos valdrá para clasificar los proyectos con ayuda del
criterio TIR.
Inconveniente principal del criterio TIR es que su resultado podría no tener sentido
económico, en el caso de inversiones en las que existe más de un cambio de signo en la
corriente de entradas y salidas de dinero asociadas al proyecto y como consecuencia del
efecto de la reinversión.
9.6.3. Comparación entre VAN y TIR
El VAN y la TIR son criterios que se apoyan en supuestos distintos y que miden
aspectos diferentes de una inversión: el VAN mide la rentabilidad absoluta mientras que la
TIR la mide en términos relativos.
Pese a que para un proyecto el VAN y la TIR siempre coinciden a la hora de decir si
es aceptable o no, no siempre coinciden a la hora de ordenar los proyectos de inversión de
mejor a peor.
El VAN es un valor NETO: ya se ha descontado el valor de la inversión y por ello,

la regla de decisión es que sea mayor que 0. Sin embargo, la TIR es un valor BRUTO porque
no se ha descontado el coste de capital. Por ello, la regla de decisión no es que la TIR sea
superior a 0, sino que sea superior al coste de capital.
177
EJERCICIOS SELECCIÓN DE INVERSIONES
1. Calcular el período de recuperación de los siguientes proyectos de inversión:
FNC en u.m. FNC en u.m. FNC en u.m. FNC en u.m. FNC en u.m.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Proyecto A -1.500 500 500 500 500
Proyecto B -1.500 700 800 300 400
Proyecto C -1.500 500 600 600 400
2. Estamos valorando la posibilidad de acudir a la licitación del servicio de comedor de un

colegio. El pliego de condiciones especifica que la duración del contrato es de tres años a
contar desde la firma del contrato. Transcurrido dicho plazo, la explotación revertirá al
colegio que sacará un nuevo concurso. Para poder explotar el comedor deberíamos acometer
unas obras de acondicionamiento de las cocinas y comedores que estimamos en 18.000 euros
(amortizables de un modo lineal en tres años).
Los ingresos a obtener lógicamente van a depender del número de personas que utilice este
servicio, y del precio cobrado. El precio a cobrar por menú a cada estudiante es de 5 euros/día
según las condiciones de la licitación. Sabemos que a lo largo de un curso medio hay 180
días lectivos. Estimamos que utilizará el servicio de comedor el 70% del alumnado
matriculado (como estimación, sabemos que el curso anterior había 250 alumnos
matriculados).
En cuanto a los gastos, sabemos que debemos subrogarnos con el personal que actualmente
dispone el centro dedicados a labores de cocina, lo que supone 40.500 euros cada curso. En
cuanto al coste de los alimentos necesarios para elaborar un menú medio ascienden a 3,2
euros/menú.
El adjudicatario estará obligado a abonar un canon mensual de 300 euros (9 meses/año), por
el uso de los locales. El centro escolar nos cobrará un 1% de los ingresos que logremos en
concepto de deterioro del menaje y un 2% en concepto de consumos (electricidad. agua y
gas).
Si el tipo de gravamen del impuesto de sociedades el del 21% y el coste del capital del 10%,
¿es rentable llevar a cabo la explotación del comedor en estas condiciones?
Nota: Supondremos que las magnitudes (número de estudiantes, costes, precio y demás) se
mantendrán a lo largo de los tres años de licitación.
En base a esta información:

a) Calcula los FNC de este proyecto.
b) Calcula el PAYBACK y el VAN de este proyecto de inversión explicando el
significado del resultado obtenido.
178
3. VENTO S.A. es una empresa de Bilbao dedicada a la producción y comercialización de

aparatos de climatización. Hasta ahora, se ha dedicado a fabricar productos destinados a
usuarios industriales. Una investigación comercial reciente, no obstante, revela que VENTO
S.A. podría introducirse en el mercado de los aparatos de aire acondicionado de uso
doméstico consiguiendo una cuota de mercado el año X1 del 5%. Esta cuota aumentaría en
un 5% cada uno de los dos próximos años (X2 y X3) y a partir de ese momento se mantendría
constante (véase tabla más adelante).
Para introducirse en ese mercado sería preciso adquirir unos bienes de equipo cuyo coste
sería de 1.000.000 euros. La vida útil de estos bienes es de 5 años, se amortizarían
linealmente y su valor residual será nulo.
El coste de fabricar un aparato de aire acondicionado sería de 300 euros en X1, aumentando
este coste en 10 euros cada año que dure el proyecto de inversión.
Cada año, además, VENTO S.A. tendría que pagar 50.000 euros en concepto de gastos de
mantenimiento de los equipos comprados.
Los desembolsos que se producirían como consecuencia de los gastos publicitarios serían
los siguientes: 100.000 euros en X1, 120.000 euros en X2, 140.000 euros en X3, 160.000
euros en X4 y 180.000 euros en el año X5.
El precio de venta de un aparato de aire acondicionado sería de 350 euros y este precio se
mantendría constante durante los próximos años.
La demanda global del mercado, por años, será la que figura en la siguiente tabla:
Año Demanda global del mercado Cuota de mercado de Vento S.A.

X1 120.000 5%
X2 150.000 10%
X3 180.000 15%
X4 180.000 15%
X5 180.000 15%
El tipo de gravamen del impuesto de sociedades el del 28% y el coste del capital del 7%.
En base a esta información:
a) Calcula los FNC de este proyecto.

b) Calcula el PAYBACK y el VAN de este proyecto de inversión explicando el
significado del resultado obtenido.
c) Si la empresa pudiera realizar una inversión alternativa a la estudiada que suponga
una inmovilización de capital similar y que proporcione un VAN positivo pero
inferior y un PAYBACK más corto ¿qué proyecto de inversión crees que deberá
elegir la empresa?
179
4. ASECON, asesoría perfectamente implantada en las capitales vascas está planteándose la
posibilidad de abrir nuevas sucursales en otras zonas de más de 50.000 habitantes ya que
considera a la cercanía un factor fundamental a la hora de decidirse por la asesoría con la
que trabajar.
La zona que, en principio le parece más interesante por el número de clientes potenciales y
la relativa poca competencia existente es la del Urdaibai. Por ello, Asecon realiza un estudio
de mercado en esa zona que le proporciona las previsiones de ingresos reflejadas en la tabla.
Asimismo, ha realizado la siguiente previsión de gastos de personal, alquiler de lonja y

garajes en zona céntrica y varios (electricidad, teléfono, material de papelería... y
publicidad).
Dado que la competencia nacional puede expandirse y llegar a los pueblos, prefiere analizar
la viabilidad del negocio a sólo tres años vista.
Año Ingresos Gastos de personal Alquileres Gastos varios

X1 100.000 60.000 20.000 10.000
X2 140.000 80.000 22.000 15.000
X3 200.000 120.000 24.000 20.000
Los gastos en los que tendría que incurrir para comenzar a operar en la nueva sucursal son
de 45.000 euros para comprar el equipamiento de oficina (ordenadores, impresoras,
fotocopiadoras, mobiliario…).
El coste del capital para Asecón es del 7%.
Suponiendo que los ingresos y gastos se cobran y pagan todos al final de cada ejercicio y
que la tasa impositiva es del 28%:
a) Calcular el plazo de recuperación o Payback de este proyecto.

b) Analizar en términos absolutos si abrir una sucursal en Gernika para atender a la
zona del Urdaibai sería viable.
c) Si la rentabilidad en términos relativos del proyecto de inversión (TIR) fuera del
15%, ¿el proyecto sería aceptable? Justifica tu respuesta
180
5. La empresa Navacartón, S.A., es una empresa familiar situada en Navarra, dedicada a la distribución
de cajas de cartón y a la fabricación de plástico de burbuja. Sus clientes principales se encuentran en
el sector vinícola, bodegas, principalmente de La Rioja, Navarra, País Vasco y Aragón. En la
actualidad se está planteando la posibilidad de ampliar su actividad hacia nuevas zonas en las que
considera que pueden tener gran aceptación sus cajas. En concreto, está pensando introducirse en el
área de Valladolid.
Para ello necesita contratar un comercial al cual se le proporcionará un automóvil cuyo coste es de
18.000 euros y su vida útil se calcula en tres años. La amortización es lineal y constante y su valor
residual es 0.
Una vez pasados los tres años, y teniendo en cuenta que se espera que el comercial haya conseguido
un nivel de clientes suficiente, la intención de la empresa es llegar a algún acuerdo con un distribuidor
de la zona, dedicándose el comercial a la apertura de nuevos mercados.
El salario mensual del comercial está formado por una parte fija y otra variable. La parte fija alcanza
la cantidad de 1.000€ al mes sin variación a lo largo de los tres años (al año 12 pagas).
La parte variable se pagaría una vez al año y sería de un 8% sobre los ingresos anuales.
Las ventas esperadas en Valladolid son las siguientes:

Año 1: 100.000 unidades/al año
Año 2: 120.000 unidades/al año
Año 3: 132.000 unidades/año.
El precio de adquisición de cada caja es de 0,5 euros el primer año, 0,6 el segundo y 0,7 el tercero.
En cuanto al precio de venta será de 0,8€ por caja el primer año, 1 euro el segundo y 1,2 euros el
tercero.
Los gastos previstos en dietas y kilometraje son los siguientes:
Año 1: 17.600€
Año 2: 20.640€
Año 3. 19.800€
La tasa impositiva es del 28% y el coste del capital del 4%
5.1. ¿Qué tipo de empresa es NAVACARTON, S.A.?

a) Empresa simple
b) Empresa diversificada simple
c) Empresa compuesta
d) Empresa compleja o Conglomerado.
5.2. Calcula los FNC que obtendrá la empresa durante los tres años en los que se plantean
realizar la ampliación:
a) FNC1= 10.032€ FNC2=17.328€ FNC3=31.436,16€
b) FNC1= -2.640€ FNC2=5.827,2€ FNC3=17.180€
c) FNC1= 1.968€ FNC2=88.080€ FNC3=23.769€
d) FNC1= 23.280€ FNC2=36.240 € FNC3=49.200€
e) Ninguna de las anteriores es cierta
5.3. ¿En cuánto tiempo conseguirá NAVACARTON, S.A. recuperar la inversión realizada?
a) Dos años, diez meses y diez días (aproximadamente).
b) Dos años, 6 meses y 5 días (aproximadamente).
c) 3 años.
d) 1 años, 5 meses y 4 días (aproximadamente).
181
e) Ninguna de las anteriores es cierta.
54.4. Determinar de las siguientes afirmaciones cuál es cierta:

a) El VAN del proyecto es de 35.613,50€ luego la inversión es rentable y por lo tanto la
empresa puede llevarla a cabo.
b) El VAN del proyecto es de 122,21€ luego la inversión no es rentable, consecuentemente
no cubre los 18.000 euros de desembolso inicial.
c) El VAN del proyecto es de 122,21€ luego la inversión es rentable y por lo tanto la
empresa puede llevarla a cabo.
d) El VAN del proyecto es de 2.367,36€ luego es una inversión rentable.
5.5. Determinar cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:

a) Para que la inversión sea rentable, es suficiente con que la TIR sea positiva.
b) La TIR de este proyecto estará entre un 2% y un 4%, luego será una inversión rentable.
c) La TIR de este proyecto estará por encima de un 4% luego la inversión será rentable.
d) Ninguna de las anteriores es cierta.
e) Son ciertas a y c.
6. Mecanizados Bilbao, S.A. está pensando en adquirir un nuevo torno de control numérico por un
precio de compra de 1.500.000 euros, con la intención de acceder a un nuevo grupo de clientes a los
que no puede acceder con sus productos en la actualidad.
Para el funcionamiento de la nueva máquina va a ser necesario impartir durante el primer año un
curso de formación para 3 de los trabajadores (1 por turno), por importe total de 18.000 euros.
La facturación prevista es de 2 millones de euros/año con un incremento de 2% anual. Los gastos de
fabricación de los nuevos productos, se calcula que ascenderán 1,5 millones de euros/año, en los 5
años estimados de vida útil.
Para dar a conocer sus nuevos productos tiene previsto desarrollar durante el primer año una política
de comunicación, basada en la asistencia a tres ferias sectoriales, con un coste de 6.000 euros cada
una, además de una campaña de publicidad en revistas especializadas con un coste de 5.000 euros.
Los años sucesivos se mantendrá sólo la campaña publicitaria a un coste de
2.500 euros anuales.
El impuesto sobre beneficios es el 32,5%. El coste de capital es del 5%.

La amortización es lineal por el importe total del precio de compra, con un valor residual nulo.
Teniendo en cuenta la información anterior, responder a las siguientes preguntas.

6.1. Calcular los Flujos Netos de Caja de la inversión prevista
a) FNC1= 407.325 FNC2= 448.162,5 FNC3=475.702,5 FNC4=503.793,3 FNC5= 532.446
b) FNC1= 407.325 FNC2= 436.012,5 FNC3=463.552,5 FNC4=491.643,3 FNC5= 520.296
c) FNC1= 407.325 FNC2= 460.312,5 FNC3= 487.852,5 FNC4= 515.943,3 FNC5= 544.596
d) FNC1= 609.825 FNC2= 662.812,5 FNC3=690.352,5 FNC4=718.443,3 FNC5= 74.796
e) Ninguna de las anteriores es cierta

a) La inversión es rentable porque tiene un VAN positivo de 578.043,89 €.
b) La inversión no es aceptable porque el VAN es menor que los gastos de fabricación previstos.
c) La inversión es rentable porque tiene un VAN positivo de 537.012,18 €.
d) La inversión es rentable porque tiene un VAN positivo de 495.980,46 €.
e) La inversión es rentable porque tiene un VAN positivo de 1.454.762,92 €.
182

a) La empresa tardará 3 años, 5 meses y 21 días aproximadamente en recuperar su inversión.
b) La empresa tardará 3 años, 4 meses y 10 días aproximadamente en recuperar su inversión.
c) La empresa tardará 2 años, 3 meses y 28 días aproximadamente en recuperar su inversión.
d) La empresa tardará 3 años, 3 meses y 10 días aproximadamente en recuperar su inversión.
e) No es cierta ninguna de las anteriores.

a) Para que la inversión sea rentable, es suficiente con que la TIR sea positiva.
b) La TIR de este proyecto estará entre un 2% y un 5%, luego será una inversión rentable.
c) La TIR de este proyecto estará por encima de un 5% luego la inversión será rentable.
d) Ninguna de las anteriores es cierta.
e) Son ciertas a y c.
6.5. Supongamos que la empresa tiene la opción de vender la maquinaria en diciembre del año
5 por una cantidad de 800.000 euros ¿variaría este hecho el cálculo del VAN de la inversión?
a) No, porque los FNC de la inversión sólo se ve afectados por los cobros y pagos derivados de
la propia inversión.
b) Sí, el VAN disminuiría porque el FNC del último año se disminuiría.
c) Sí, el VAN aumentaría en 800.000 euros porque el FNC del último año se incrementaría en
esta cantidad
d) Sí, el VAN aumentaría porque el FNC del último año se incrementaría.
7. La empresa Pelayo, S.A. tiene necesidad de renovar su maquinaria y contempla la siguiente

inversión:
- Desembolso inicial: 24.000 euros.
- Flujos netos de caja después de impuestos: FNC1 = FNC2 = 10.000€ y FNC3 = 15.000€.
El coste de los recursos financieros es del 6%.
Se pide:
a) Estudiar si conviene o no llevar a cabo la inversión, calculando, el período de recuperación
(Payback), el valor actual neto (VAN) y su tasa interna de rendimiento (TIR).
b) Explicar detalladamente cada uno de los procedimientos seguidos, así como los datos.
Con posterioridad a este análisis, la empresa ha recibido una propuesta alternativa de

inversión cuyos datos son los siguientes:
Desembolso inicial: 30.000 euros.
Flujos netos de caja después de impuestos: FNC1 = FNC2 = 0 y FNC3 = 42.000 euros.
c) ¿Sería también aceptable esta inversión al mismo coste de los recursos financieros?
d) Si la empresa tuviera que elegir una de las dos inversiones, ¿cuál de ellas preferiría? ¿Por
qué? ¿Elegiría la empresa la misma alternativa en caso de ser otro el coste de los recursos
financieros? Razone su respuesta.
183
8. Una empresa está considerando dos proyectos de inversión cuyas variables son:
Proyectos de Desembolso Flujos netos de caja
inversión inicial FNC1 FNC2 FNC3
Proyecto A 20.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Proyecto B 20.000.000 1.000.000 5.000.000 25.000.000
¿Qué inversión es la que interesa más a la empresa según los criterios del Valor Actualizado
Neto, suponiendo que el coste del capital de la empresa es del 10%?
9. Una empresa granadina necesita transportar el mineral de una explotación a otra.

Para ello tiene seis inversiones alternativas cuyos datos económicos se detallan en la
siguiente tabla:
Proyectos de Desembolso Flujos netos de caja

inversión inicial FNC1 FNC2 FNC3 FNC4
Proyecto A 400 150 150 150 150
Proyecto B 500 100 100 100 200
Proyecto C 400 50 150 150 50
Proyecto D 800 300 200 200 200
Proyecto E 300 250 150 50 50
Proyecto F 600 250 250 250 250
Seleccionar cuál de las inversiones es mejor, utilizando el criterio del plazo de recuperación
184
VI PARTE: SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 10: LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
10.1. Las personas o recursos humanos en la empresa
10.2. El subsistema de recursos humanos
10.3. El departamento de recursos humanos y su actividad en la empresa
10.4. Actividades principales de la Dirección de Recursos Humanos
10.1. LAS PERSONAS O RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Toda empresa, para el desarrollo de su actividad necesita una serie de recursos. Junto
a las materias físicas, el dinero y la tecnología, la empresa necesita personas; personas tanto
para realizar la labor directiva, como para el nivel operacional.
Las personas, o recursos humanos, tienen unas características especiales, distintas a

las de los demás recursos de la empresa: suponen un coste elevado, tienen intereses y
objetivos propios, tienen influencia y poder (sindicatos) y pueden ser el motor impulsor de
la empresa, su principal activo y elemento competitivo diferenciador.
Todas estas peculiaridades hacen que se tenga que poner una atención especial a la
hora de gestionar el personal en la organización. Es necesario buscar un equilibrio de
intereses, para así poder lograr los objetivos de la empresa (eficiencia económica) y,
paralelamente, que las personas integrantes de la empresa puedan lograr también sus propios
objetivos (eficiencia social).
10.2. EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Este subsistema está formado por el conjunto de individuos que componen una
organización. Trata, por una parte, de obtener los recursos humanos que necesita la empresa,
tanto en términos de cantidad como de calidad y, por otra, de incidir en la conducta de las
185
personas orientándola hacia la consecución de los objetivos generales de la firma
(integración y motivación).
Se trata de un amplio subsistema que se extiende a toda la organización. La función

que cumple este subsistema es la función de personal.
El objetivo de la función de personal es el de surtir a la organización de trabajadores

y trabajadoras suficientes y eficientes, en el o los momentos necesarios y con criterios de
economicidad.
Así, trata de obtener recursos humanos suficientes y capaces para las necesidades de
la organización en busca de la eficiencia económica (productividad y economicidad laboral).
Con ese objetivo tratará de atraer al posible equipo de trabajo adecuado, desarrollándolo,
evaluándolo y manteniéndolo.
Además, para que esos recursos humanos –capaces- den el máximo a la empresa en
su trabajo, deben sentirse motivados y felices, en colaboración con el grupo e identificados
con la empresa. Estas funciones también corresponden a la función de personal. Es decir, se
trata de conseguir un nivel suficiente en eficiencia social (en el cumplimiento de las
necesidades e intereses de los trabajadores).
Más concretamente, son tareas de la función de personal las siguientes:
* Planificación de las necesidades de Recursos Humanos.
* Reclutamiento y selección de personal.
* Promoción.
* Formación y capacitación profesional del personal.
* Evaluación del desempeño.
* Remuneración del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de

pensiones…
Por tanto, debe quedar claro que la función de recursos humanos y todas sus técnicas
de gestión no están centralizadas en un único departamento, sino que se hallan dispersas por
toda la organización. Esto es todavía más evidente en la gran mayoría de las pequeñas y
medianas empresas, que ni tan siquiera suelen contar con un departamento específico de
186
recursos humanos y donde las actividades inherentes a esta función son llevadas a cabo en
distinto grado por diferentes cargos de la empresa.
10.3. EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. Y SU ACTIVIDAD EN LA

EMPRESA
En las empresas que tienen una dimensión suficiente, la Dirección General delega las
tareas relacionadas con el personal a un departamento o sección específica: el departamento
de personal o de RR.HH.
El departamento de RR.HH. contribuye a la realización de la función de personal en

la organización, extendiendo a toda ella su influencia y conocimientos especializados
mediante dos tipos de relaciones organizativas:
 Relación STAFF o de asesoramiento a directivos y directivas de otros

departamentos con personal a su cargo. Esta relación sólo asesora, no implica una
atención obligada y forzosa de las sugerencias que se les realicen sobre el personal.
 Relación FUNCIONAL, que consiste en que el departamento de RR.HH. hace
aplicar con carácter obligatorio en toda la organización las directrices emanadas de
la Dirección General, como los topes retributivos, política de formación y criterios
de promoción hasta unos límites preestablecidos. De esta forma, se aseguran de que
los recursos humanos de toda la empresa sean gestionados de forma similar,
independientemente del departamento y jefa o jefe directo de quien dependan.
La Dirección General puede delegar en el departamento de RR.HH. la implantación

de las políticas de personal, es decir, el componente técnico y administrativo, pero, en
cualquier caso, corresponderá a la Dirección General la elaboración de las líneas generales
de actuación, acordes con los objetivos y estrategias de la empresa.
10.4. ACTIVIDADES PRINCIPALES DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH.
Siguiendo las pautas marcadas por la Dirección General, a continuación, nos

detendremos en las actividades más relevantes de la función de personal en cuanto a la
gestión.
187
10.4.1. Planificación de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia

completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos (en
condiciones de economicidad). Es, por tanto, el proceso por el cual la Dirección se asegura
de que tendrá el número correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar
adecuado y en el momento preciso.
Las fases del proceso de planificación son las siguientes:
1. Análisis de la situación actual de los recursos humanos de la empresa.
 Previsión de la evolución natural de los recursos humanos, por ejemplo, las altas
y bajas previsibles (por operaciones programadas, jubilaciones…).
 Previsión de las necesidades de recursos humanos, contrastando la evolución
natural con los objetivos futuros.
2. Comparación de la situación real con la situación deseada mediante un diagnóstico
de la situación actual.
3. Fijación de los objetivos de personal presentes y futuros derivados de los objetivos

y estrategias generales.
4. Políticas y planes de personal. Preparar el proceso de decisiones y acciones que

nos permiten alcanzar el futuro deseado.
10. Control de resultados.
Gráficamente este proceso de planificación de Recursos Humanos sería el siguiente:
Figura 10.1.: La planificación de los Recursos Humanos
10.4.2. Reclutamiento y selección externa
El proceso de reclutamiento y selección tiene como objetivo buscar y encontrar en el

mercado de trabajo a aquella persona interesada en el puesto de trabajo ofertado que mejor
se adapte a los requisitos de ese puesto, al grupo de trabajo con el que va a tener que cooperar,
188
a la propia empresa (forma de ser y trabajar de la misma) y a los objetivos y estrategias que
en cada momento se desean cumplir.
La búsqueda y selección de candidatos ha de sistematizarse mediante un proceso que

racionalice todas las acciones que hay que llevar a cabo hasta que la persona buscada ingrese
en la empresa. Los procesos variarán de una empresa a otra en función de que la misma
realice todas las acciones o encargue alguna a gabinetes especializados. Un proceso
completo distingue las diferentes etapas que a continuación se presentan:
- Fase de análisis de necesidades: se describen las funciones (profesiograma),

especifica y justifica el personal necesario.
- Fase de reclutamiento: se eligen las fuentes de reclutamiento y se preseleccionan
las ofertas.
- Fase de selección: entrevistas, pruebas, exámenes y toma de decisión.
- Fase final: contratación, acogida, período de prueba, integración y aceptación.
- Control de los resultados.
10.4.3. La promoción o reclutamiento interno
La mayor parte de las empresas, antes de buscar fuera de la empresa, analizan si en

la propia empresa hay alguna persona preparada para desarrollar el puesto vacante. Así, la
promoción consiste en cubrir las necesidades organizativas previstas mediante el cambio del
puesto de trabajo o la modificación de las funciones que desarrolle un individuo
perteneciente a la empresa que implique el paso a un nivel superior (es similar a un ascenso).
Si es a un nivel inferior es un descenso, y si se mantiene en un nivel similar, es un traslado.
La promoción persigue dos objetivos fundamentales:
a) Satisfacer algunas de las necesidades más importantes del personal (seguridad en

el trabajo, status, logros, etc.) con el fin de aumentar su motivación y lograr una mayor
eficiencia social de la empresa.
b) Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa gracias a la colocación de

personas idóneas y competentes en las distintas funciones de la empresa.
Para que la promoción cumpla estos dos objetivos tiene que cumplir unos requisitos:
189
- Que existan condiciones organizativas de promoción o posibilidades profesionales
para ello (que la organización sea apta para la promoción).
- Que existan dentro de la organización personas con el potencial necesario y que,

además, la organización lo sepa.
- Que estas personas quieran ser promocionadas.
- Que se realice una formación y preparación adecuada para esa futura promoción.
- Que exista voluntad de promoción, es decir, que haya una política de promoción y/o
un interés concreto en realizarla en base a los objetivos y estrategias de la empresa.
Si no se dan estas condiciones, es conveniente acudir al exterior para encontrar a la

persona idónea.
10.4.4. Formación
La formación en la empresa comprende la toma de medidas tendentes a la adquisición

de conocimientos y capacidades y a la adecuación del comportamiento de los trabajadores,
de forma que sean capaces de satisfacer los objetivos de la organización y los suyos propios.
La velocidad con que evoluciona el entorno exige a la empresa una constante

modificación de las funciones y de los contenidos de los puestos de trabajo para poder seguir
siendo competitiva. Esto hace que la formación continuada sea una actividad empresarial
cada vez más importante en la medida en que contribuye a adecuar la plantilla laboral a las
necesidades organizativas de cada momento.
Independientemente de la preparación y experiencia del personal empleado, casi

siempre es necesaria cierta formación. Las necesidades de formación se identifican
comparando el perfil actual de nuestros empleados con el perfil ideal que estos debieran
tener para responder a sus labores actuales y futuras. La diferencia existente será la que
marque las necesidades de formación existentes en la empresa.
Hay dos tipos de programas de formación:
a) La formación en el puesto de trabajo. El nuevo trabajador aprende las tareas de su

puesto de trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia. Este
tipo de formación se emplea en trabajos relativamente sencillos y se aprende con la práctica.
190
b) La formación fuera del puesto de trabajo: evita la presión derivada de estar al

mismo tiempo haciendo un trabajo y aprendiendo a hacerlo.
10.4.5. Administración de las retribuciones
Las remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por

convenios laborales. El sueldo es la principal compensación económica que los trabajadores
y trabajadoras perciben por su trabajo, aunque no la única, ya que otros beneficios (seguros,
ventajas sociales, atención médica privada, etc.) completan la retribución total que percibe
el personal.
Estas remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los

puestos de trabajo. Dicha valoración es un procedimiento para determinar los niveles de
remuneración de los puestos en función, entre otros, de los siguientes factores:
* Capacitación para desempeñar el puesto: educación, experiencia, características

físicas precisas.
* Disponibilidad de personas cualificadas.
* Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponda al puesto.
* Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
* Sueldo de otras personas en puestos semejantes.
* Riesgo del puesto de trabajo
* Horario del puesto de trabajo
* Tipo de jornada (completa, parcial y dentro de ésta, con qué porcentaje)
Teniendo en cuenta estos factores, se fija una escala salarial en la que figuran la
relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno. La retribución total de
una persona trabajadora tendrá fundamentalmente los siguientes componentes:
- Salario base: mínimo a pagar a la persona trabajadora por su presencia en el lugar de

trabajo y un rendimiento normal.
- Incentivos, premios, pluses y bonificaciones: como suplemento salarial para

compensar su mayor esfuerzo.
191
- Beneficios marginales: servicios y prestaciones varias (coche de empresa, plan de
pensiones, seguro de vida, créditos sin interés, "stock options"...)
- Cargas sociales: pagos a realizar por enfermedad, accidente, invalidez, desempleo...
La remuneración está estrechamente relacionada con todo lo mencionado

anteriormente y con:
* La cantidad y calidad del trabajo realizado: Los incentivos con los que se pretende
que los trabajadores y trabajadoras tengan la mayor productividad y rendimientos
posibles (parte variable del sueldo).
* El tiempo dedicado
10.4.6. La evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño consiste en, primero, definir un nivel aceptable o de

referencia de rendimiento en el trabajo, segundo, analizar el rendimiento de la persona
trabajadora y, tercero, efectuar la comparación entre ambos niveles, el teórico y el real.
Derivada de esta evaluación, se podrán tomar decisiones sobre formación,

remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo o despido.
La evaluación tiene dos objetivos principales:
 Informar a la persona trabajadora sobre sus puntos fuertes y débiles, y de cómo la

empresa valora su trabajo (con el fin de reconocer el trabajo bien realizado,
motivarle, que conozca su propio grado de desempeño y evolución, así como las
cuestiones en las que debe mejorar).
 Proporcionar a la Dirección información para que pueda tomar decisiones

adecuadas sobre la gestión de los recursos humanos (desarrollo, retribución,
formación, cambios de puesto, rescisiones, etc.).
Normalmente, se evalúan los resultados, medidos en términos de calidad del trabajo,

cantidad, alcance de objetivos y conocimiento del puesto de trabajo, y también aspectos
cualitativos, como la actitud, compromiso, iniciativa, colaboración con compañeros y
compañeras, etc.
192
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía básica
Apuntes de la asignatura de Economía de la Empresa: Introducción en egela y
Lankopi basados en Urionabarrenetxea, S.; Tejada, S.; Chica, Y.: Introducción a la economía
de la empresa, en https://addi.ehu.es/bitstream/handle/10810/12490/02-
09uri.pdf?sequence=1&isAllowed=y. ISBN: 978-84-692-3819-6.
Bibliografía de profundización –
AGUIRRE SADABA, A., A.M. CASTILLO y D. TOUS (2008): Administración de
organizaciones en el entorno actual. Pirámide, Madrid.
BARROSO, C.; CASILLAS, J.C.; VILLEGAS, M.M.; VECINO, J.; CALVO DE MORA,
A. (2012): Economía de la empresa, Pirámide, Madrid.
BUENO CAMPOS, E. (2010): Curso básico de Economía de la Empresa: un enfoque de
organización. Pirámide, Madrid.
CUERVO GARCÍA, A. (Coord) (2008): Introducción a la Administración de Empresas, 6ª
ed., Civitas, Madrid.
GONZÁLEZ DOMÍNGUEZ, F. J. & GANAZA VARGAS, J. D. (2017): Fundamentos de
economía de la empresa, Ediciones Pirámide.
FERNÁNDEZ GAGO, R. (2005): Administración de la responsabilidad social corporativa.
Paraninfo-Thomson Learning, Madrid.
FREEMAN, R. E. (2012): "La gestión empresarial basada en los stakeholders y la
reputación", Valores y ética para el siglo XXI, 389-409.
PÉREZ GOROSTEGUI, E. (2017): Curso de Economía de la empresa: Introducción.
Editorial Universitaria Ramón Areces, Madrid.
RAMÍREZ CARDONA, C.; RAMÍREZ, M.P. (2016): Fundamentos de administración.
ECOE Ediciones.
Revistas
Business Week
Capital Humano
Distribución y Consumo
Estrategia Financiera
Harvard-Deusto, Marketing y Ventas
Management Letters / Cuadernos de Gestión
Spanish Journal of Marketing-ESIC
193
The Economist
WEBGRAFÍA
Asociación Española de Marketing https://www.asociacionmkt.es/
COMISIÓN EUROPEA (2001): Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la
responsabilidad social de las empresas en https://eur-lex.europa.eu/legal-
content/es/TXT/?uri=CELEX%3A52001DC0366
COMISIÓN EUROPEA (2002): Comunicación de la Comisión relativa a la
Responsabilidad Social de las Empresas: una Contribución Empresarial al
Desarrollo Sostenible, en https://eur-lex.europa.eu/legal-
content/ES/TXT/?uri=celex%3A52002DC0347
Marketing news https://www.marketingnews.es/
Observatorio de RRHH https://www.observatoriorh.com/
194
EJEMPLO EXAMEN REAL DE ECONOMÍA DE LA

EMPRESA: INTRODUCCIÓN
1º GRADO ‐ 22 de enero
Nombre y apellidos: ………………………………………………………………………………………………….

DNI: ………………………………………
Grupo: ……………………………….
Profesor/a ……………………………………………………………………..
Evaluación continua: Si ……… No……….
MODELO 0
ANTES DE COMENZAR EL EXAMEN LEED DETENIDAMENTE ESTAS INSTRUCCIONES Y NO

DEIS LA VUELTA A LA HOJA HASTA QUE SE OS INDIQUE
1‐ Valoración de las preguntas: Hay una sola respuesta correcta para cada pregunta.
Bien respondida: 1 punto
Mal respondida: ‐0,25 puntos
Sin responder: 0 puntos
2‐ Poned el DNI, tanto en el enunciado como en la plantilla de respuestas (en número y

codificado en la hoja naranja). Es imprescindible.
3‐ Nadie podrá abandonar el aula sin entregar el enunciado del examen.
4‐ Marcar en la hoja naranja con una raya más bien gruesa, pero sin sobrepasar los
límites señalados.
5‐ No olvidar marcar el modelo de examen que os ha correspondido en la primera

columna del tercer rectángulo de datos identificativos (el que no tiene encabezado).
6‐ Las correcciones en la plantilla NO pueden hacerse con tippex. Hay una fila para
anular las respuestas incorrectas. Para evitar confusiones, se recomienda responder
en el enunciado y transcribir las respuestas a la plantilla al final.
7‐ Tanto la plantilla como el enunciado del examen deberán estar siempre delante
vuestro. Si los dejáis a un lado, interpretaremos que lo hacéis para facilitar que otras
personas vena vuestras respuestas, y os quitaremos el examen.
Duración: 50 minutos
195
1.‐ El cuestionario que vas a completar corresponde a la siguiente asignatura:
a) Economía de la empresa: introducción.
b) Matemáticas I.
c) Introducción a la contabilidad.
d) Introducción a la Economía I: Principios de Microeconomía.
e) Introducción al derecho.
2.‐ En el año 2000, Esther Velasco, licenciada en Farmacia decidió establecer su propio
laboratorio, Newbotik S.L., especializado en la fabricación de productos derivados de los
fondos marinos. Para este proyecto, contó con la ayuda de su hermano, Jon Velasco,
licenciado en Dirección y Administración de Empresas, de Carlos Aguirre, compañero de
Jon Velasco en Sarriko, de un licenciado en Químicas, Germán Castillo, y de una amiga,
Leire Bedia, licenciada en Farmacia.
Todos ellos entraron a formar parte de la empresa como empleados. En aquel momento,
la empresa estaba formada por 38 trabajadores (incluyendo a Esther) y su estructura era
la siguiente:
Newbotik S.L.
Esther Velasco
Dirección General
Leire Bedia Carlos Aguirre Jon Velasco Germán Castillo

Responsable de Laboratorio Departamento Administración Departamento Comercial Departamento Producción
Izaskun Bilbao Ander García Javier Prado Imanol Txakartegi Sergio Alonso Eva Arriaga Danel Urrutia 26 trabajadores
Investigador Investigador Investigador Investigador Contable Marketing Ventas
En el año 2006, Esther pensó que era necesario implantar un plan de prevención de
Riesgos Laborales en la empresa. Puesto que en ese momento era imposible contratar
una persona específica para esta labor, se decide asignar esta tarea a Leire Bedia,
responsable de laboratorio. En concreto Leire, será la encargada de estudiar todos los
procesos que se desarrollan en la empresa y de elaborar un plan de obligado
cumplimiento para toda la organización.
Teniendo en cuenta esta nueva situación, ¿Qué tipo de autoridad consideras que será
necesario que posea Leire, tanto en lo que respecta a su departamento como al resto de
secciones de la empresa?
a) Autoridad funcional con las personas de su departamento y formal (jerárquica o lineal)
con las personas de otros departamentos.
b) Autoridad formal (jerárquica o lineal) con las personas de su departamento y funcional
196
c) Autoridad staff con las personas de su departamento y funcional (jerárquica o lineal)

d) Autoridad formal (jerárquica o lineal) con las personas de su departamento y staff con
las personas de otros departamentos.
e) Autoridad funcional con todas las personas de la empresa.
3.‐ Con el paso de los años, uno de los problemas que va surgiendo en Newbotik S.A. es
la falta de coordinación entre algunas secciones lo que da lugar a una visión poco global
de la empresa por parte de los diferentes departamentos. Para solucionare esto, deciden
plantearse un cambio de estructura en la empresa. Esther tiene claro que esta nueva
estructura debe cumplir varios requisitos. Tiene que ser capaz de favorecer la
comunicación horizontal entre los departamentos, al mismo tiempo mantener la ventaja
competitiva de la especialización funcional y todo ello atendiendo a las restricciones
presupuestarias que debe afrontar la empresa.
Determinar qué estructura de las que se presentan a continuación puede ser más
recomendable.
a) Departamentalización por producto.
b) Departamentalización funcional.
c) Departamentalización matricial.
d) Departamentalización territorial.
e) Departamentalización por clientes.
4.‐ En el año 2009, la empresa está adquiriendo un volumen de actividad bastante

importante gracias a colaboración con diversos gobiernos autonómicos, lo que les ha
permitido obtener un conjunto de subvenciones para la investigación en nuevos
fármacos para la hepatitis C. Debido a eso han decidido ampliar la capacidad productiva,
estableciendo dos nuevos centros, uno en Madrid y el otro en Aragón.
Teniendo en cuenta esta información ¿Qué tipo de empresa es Newbotik S.L. en la

actualidad?
a) Empresa privada y simple.
b) Empresa mixta y diversificada simple.
c) Empresa mixta y compuesta.
d) Empresa privada y diversificada simple.
e) Empresa privada y conglomerado.
197
5.‐ En el año 2011, Newbotik S.L. se planteó el siguiente objetivo: “Disminuir las
ineficiencias de la empresa en un 15% durante los próximos dos años” Podemos afirmar
que:
a) El objetivo está bien planteado.
b) El objetivo no está bien planteado porque carece de umbral.
c) El objetivo está mal plateado porque carece de horizonte temporal.
d) El objetivo está mal planteado porque carece de norma.
e) El objetivo está mal planteado porque es imposible reducir los costes fijos.
6.‐ En el año 2021 prevé que la actividad de la empresa siga incrementándose, por lo que
es consciente de que tendrá que diseñar una estrategia completa que le permita cubrir
esas necesidades de los recursos humanos.
Dentro de la función de personal eso se corresponde con la fase de:

a) Planificación
b) Selección.
c) Formación.
d) Promoción.
e) Evaluación.
7.‐ La Responsabilidad Social Corporativa:

a) Es un concepto que se refiere exclusivamente al cuidado del medio ambiente por parte
de las organizaciones con ánimo de lucro.
b) Es una práctica que puede favorecer la obtención de ventajas competitivas por parte
de todo tipo de organizaciones.
c) Puede permitir obtener mejores resultados a las empresas pequeñas, medianas y
grandes.
d) Son ciertas b y c.
e) Todas las anteriores son ciertas.
8.‐ Entre las actividades principales de la dirección de Recursos Humanos se encuentran

la gestión de las contrataciones, la selección externa y la gestión de las promociones en
las empresas.
a) La formación externa y/o interna favorecen un proceso de promoción exitoso.
b) Mediante la promoción interna empresarial se favorece el logro de eficiencia social en
la empresa.
c) Mediante la promoción interna empresarial se favorece el logro de eficiencia
económica en la empresa.
d) Son ciertas b y c.
198
9.‐ ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?

a) La amortización financiera es una fuente de financiación interna.
b) Las reservas son una fuente de financiación externa, porque derivan de los beneficios
que no se les distribuyen a los accionistas.
c) La amortización técnica es una fuente de financiación propia.
d) La amortización financiera es una fuente de financiación propia.
10.‐ Por cada euro que ha invertido la empresa Haitisa ha obtenido una rentabilidad
económica del 12%. En ese mismo ejercicio las deudas, que han superado a su patrimonio
neto en un 10%, han sido remuneradas al 15%. Calcular la rentabilidad financiera:
a) 6%
b) 12%
c) 8,7%
d) 15,3%
11.‐ El concepto de “miopía del marketing” definido por Levitt se refiere a aquella
situación en la que:
a) El comprador no conoce realmente las características del producto que necesita.
b) La empresa está centrada exclusivamente en el producto que fabrica.
c) La empresa no ve los movimientos de la competencia en el mercado.
d) La empresa tiene como principal objetivo producir a menor coste, por tanto, la
eficiencia.
12.‐ Podemos diferenciar dos tipos de Periodo Medio de Maduración (PMM), el

económico y el financiero. En relación con estos dos tipos podemos decir que:
a) El PMM financiero siempre es mayor que el PMM económico.
b) El PMM económico puede ser negativo mientras que el financiero no.
c) El PMM financiero depende en parte de la gestión de proveedores que haga la empresa.
d) En el PMM económico influye el periodo de pago a los proveedores.
e) La diferencia entre ambos depende del tiempo de producción básicamente.
13.‐ Siguiendo la lógica de la orientación al mercado, ¿cuál debería ser el primer paso de
las decisiones comerciales?
a) La definición de la política de producto.
b) La identificación de las preferencias del mercado.
199
c) La fijación de la política de precios.
d) La determinación de los canales de distribución.
e) La concreción de los objetivos de marketing.
Contestad las preguntas 14, 15 y 16 utilizando el siguiente enunciado.
14.‐ Una tienda de productos de electrónica y hogar ha incluido dentro de su gama de

productos una cafetera monodosis debido al creciente uso que los clientes hacen de este
tipo de mini‐electrodoméstico. El coste unitario de cada cafetera es de 80€ a los que hay
que añadir unos gastos de transporte y gestión del pedido de un 10% adicional. El precio
de venta al público (PVP) de la cafetera es de 150€ por unidad, pero para la campaña de
enero se va a vender a 120€ por unidad. El dueño de la tienda estima que, del total de
sus costes fijos totales, 22.000€, un 5% es imputable a este nuevo producto.
¿Cuántas cafeteras deberían vender para que el producto cubriera sus costes totales en
la campaña de enero?
a) 34,37.
b) 28,15.
c) 30,51.
d) 39,14.
e) 42,63.
15.‐ Siguiendo con el enunciado anterior ¿cuál sería el precio mínimo al que deberían
vender la nueva cafetera?
a) 76.
b) 49.
c) 88.
d) 81.
e) 79.
16.‐ ¿Cuál sería el precio objetivo si realiza un primer pedido de 30 cafeteras y el dueño
pretende obtener un margen del 10% sobre el precio?
a) 176,42.
b) 149,12.
c) 186,33.
d) 138,51.
e) 142,86.
17.‐ Del análisis económico‐financiero de una empresa se desprenden los siguientes

datos:
200
 Rentabilidad económica: 4%
 Ratio de corriente: 1,2
 Ratio de liquidez inmediata: 0,1
Sabiendo que el coste de la deuda es del 8%, y en función de la información disponible,

diga cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:
a) La empresa es solvente a largo plazo.
b) La empresa no es solvente a corto plazo.
c) El fondo de rotación de esta empresa es positivo.
d) El apalancamiento financiero de esta empresa es negativo.
e) Son ciertas c y d.
Contestad las preguntas 18 y 19 utilizando el siguiente enunciado
18.‐ Un vendedor callejero de castañas tiene que pagar 1000 euros por el permiso
municipal para la venta (por temporada de 5 meses), 500 € al mes por el alquiler del
puesto y 200€ al mes por el carbón. La docena de castañas frescas le cuesta 0.2€ (él las
compra en sacos de 15 kg.) y vende la docena a 2€. ¿Cuál es su punto muerto mensual?
a) 500 docenas.
b) 2500 docenas.
c) 945 docenas.
d) 6000 docenas.
19.‐ ¿Cuantas docenas de castañas tendría que vender al mes para conseguir un beneficio
mensual equivalente al salario mínimo interprofesional mensual (750€, incluida la parte
proporcional de paga extra)? (redondeo a número entero superior)
a) 1362 docenas.
b) 917 docenas.
c) 500 docenas.
d) 11004 docenas.
20.‐ Cuando el Athletic decide pasar un jugador de una categoría inferior (por ejemplo,
del Bilbao Athletic) al primer equipo (al que juega en Primera División), ¿dentro de qué
actividad de dirección de recursos humanos se encuadra esta decisión?
a) Retribución.
b) Formación.
201
c) Reclutamiento y selección externa.
d) Promoción.
21.‐ Cualquier jugador del Athletic, además del sueldo mensual pactado en su contrato,
cobra una cantidad de dinero (prima) por partido ganado ¿Esta “prima” dentro de qué
componente de la retribución la clasificarías?
a) Salario base.
b) Incentivos, premios, pluses y bonificaciones.
c) Beneficios marginales.
d) Cargas sociales.
e) b y c son ciertas.
22.‐ La reducción de los costes unitarios de fabricación, ¿con qué otro objetivo u objetivos
del subsistema de producción se relaciona favorablemente?
a) Mejora de la calidad.
b) Mejora de la flexibilidad.
c) Mejora de las entregas.
d) Mejora de la rentabilidad.
e) Contribuye a la mejora de todos los objetivos de producción enunciados.
202
EXAMEN DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN – PREGUNTAS

DESARROLLO
1º GRADO ‐ 22 de enero
Nombre y apellidos: ………………………………………………………………………………………………….

DNI: ………………………………………
Profesor/a …………………………………………………………………….
Evaluación continua: Si ……… No……….
PREGUNTAS DE DESARROLLO (a completar por TODOS/AS)

Duración: 1 hora y 15 minutos
PREGUNTA Nº1 (1,25 puntos)
La empresa Applikation S.L. quiere dedicarse a la comercialización de apps para dispositivos

móviles. Quiere enfocar sus productos a la mejora de la comunicación entre los centros
educativos pertenecientes a la “Asociación de ikastolas/Ikastolen Elkartea” y las familias de
su alumnado.
Para dar inicio a su actividad la empresa debe invertir en recursos tecnológicos por valor
de 20.000€ (ordenadores, software, etc.). La empresa pretende amortizar el total de la
inversión en 4 años. Finalizados los 4 años del proyecto, el material informático estará muy
deteriorado por lo que no tendrá ningún valor para su venta.
En cuanto al producto que comercializará la empresa, existe una versión gratuita de

prueba, pero la versión completa se comercializará a 30€ la descarga. A cada cliente se le
diseñará una versión personalizada de la app lo cual supondrá un coste por producto de
15€ (diseño ad‐hoc y licencias especiales de uso). Además, la empresa deberá soportar el
coste laboral de un informático (1.000€ mensuales en 12 pagas que se incrementarán un
10% cada año), unos gastos de establecimiento y suministros de 400€ mensuales (se
mantendrán constantes durante la duración del proyecto) y el mantenimiento de sus
acciones en RRSS (Redes Sociales) por un valor de 3.600€ anual (se mantendrán constantes
durante el proyecto).
Según sus estimaciones, la empresa espera poder comercializar su app de manera

creciente, obteniendo en los próximos 4 años las siguientes cantidades anuales de
descargas: Primer año: 1.000; Segundo año 2.000; Tercer año: 4.000; Cuarto año: 4.000.
203
El tipo impositivo vigente asciende al 30% y el coste medio de la financiación se sitúa en el
6%.
En base a la información disponible, responde a las siguientes preguntas:
a) ¿Qué clase de estrategia de marketing sigue la empresa Applikation S.L.? Razona tu

respuesta. (0,15 puntos)
b) ¿Qué tipo de configuración de su producción sigue la empresa Applikation S.L.? (0,15
puntos)
c) ¿Cuál es el plazo de recuperación de este proyecto de inversión? ¿Qué limitaciones
tiene este método de valoración? (0,15 puntos)
d) ¿Cuál es el Valor Actual Neto de este proyecto de inversión? ¿Es aceptable? ¿Es
óptimo? Razona tu respuesta. (0,25 puntos)
e) Si la Tasa Interna de Rendimiento de este proyecto de inversión fuera del 38%, ¿sería
aceptable el proyecto? Razona tu respuesta. (0,25 puntos)
Supón que finalmente el equipamiento informático sí podría venderse transcurridos los

4 años de duración del proyecto por un valor de 4.800€.
f) Calcula con esta nueva información el FNC del último año del proyecto. (0,15 puntos)
g) ¿Cómo afectaría esta nueva información al cálculo del plazo de recuperación y del
VAN? (0,15 puntos)
PREGUNTA Nº2 (1 punto)
Nutribén ha lanzado recientemente una nueva línea de productos de alimentación infantil

bajo la marca Ecopotitos, con el objetivo de “dar un paso adelante para adaptarnos a las
nuevas necesidades poniendo al servicio de los padres una gama exclusiva de Ecopotitos”.
Los Ecopotitos son una variedad de Potitos elaborados con ingredientes procedentes de la
agricultura ecológica que están certificados con los sellos de la Unión Europea. No tienen
sal ni azúcares añadidos, y están elaborados exclusivamente con aceite de oliva virgen
extra. Además, están libres de BPA (Bisfenol A).
Para diferenciar esta marca de los clásicos Potitos, la empresa ha

diseñado un nuevo envase con colores que resaltan el nombre del
producto y sus características diferenciales.
Además, Nutribén pone a disposición de sus clientes a expertos en
nutrición infantil que, tanto a través del teléfono que figura en el
envase, como de la página web de la empresa, les atenderán e
informarán de manera personalizada.
204
En cuanto a la política de distribución de este producto, dada una resolución del Tribunal
de Defensa de la Competencia, como para el resto de marcas de productos de alimentación
infantil, se debe comercializar no sólo en farmacias sino también a través de todo el sector
de la distribución en sus diferentes tamaños (hipermercados, supermercados y pequeño
comercio).
Teniendo en cuenta la información anterior, se pide:

a) Analice la orientación de mercado que sigue esta empresa con el lanzamiento de este
nuevo producto. Razone su respuesta. (0,15 puntos)
b) Desarrolle los tres niveles de producto para este caso en concreto (los Ecopotitos).
(0,45 puntos)
c) Analice la estrategia y los canales de distribución utilizados por Nutribén para la
comercialización de este producto. (0,4 puntos)
PREGUNTA Nº3 (1 punto)
1975
La empresa DonJamón SA es creada en Burgos dentro del sector de los elaborados cárnicos
con 9 empleados en plantilla. Las ventas se realizan dentro de la misma provincia y
disponen de una planta de producción de 250m2.
1975‐1980
Durante el primer lustro de actividad la empresa multiplica por diez la facturación, triplica
tanto el tamaño de la planta de producción de Burgos como la plantilla de empleados y
vende prácticamente en todas las comunidades autónomas de España.
1980‐1990
DonJamón SA abre una nueva planta de producción en Teruel con 25 empleados y compra
su competidora principal a nivel nacional en el sector de los elaborados cárnicos:
CasaDelicia SA., que cuenta, a su vez, con 32 empleados.
1990‐2000
Se inicia la fase de internacionalización con la apertura de una planta de producción en
Moscú (Sunca SA) y otra en Portugal (Tacarnes SA). El grupo empresarial cuenta con una
plantilla de 150 empleados.
2000‐2010
Habida cuenta de que el crecimiento en el sector de los elaborados cárnicos es del 2%, la
empresa decide entrar en el sector de los alimentos de cuarta (alimentos frescos,
normalmente frutas o vegetales limpios, pelados incluso troceados, envasados y
refrigerados) y quinta gama (alimentos ya cocinados que solo hace falta calentar para su
205
consumo), cuyo crecimiento es del 20%. Las plantas de producción existentes son
acondicionadas para la elaboración de los nuevos productos.
2011‐2014
La empresa se ha visto afectada por la evolución de algunos factores de su entorno:
 El precio de los piensos, utilizados para la alimentación de la ganadería porcina, ha
aumentado un 15%.
 Los tipos de interés se han reducido un 50%. Ahora bien, también se ha producido
una restricción crediticia por parte de las entidades bancarias.
 La mano de obra ha sido objeto de un abaratamiento generalizado.
Teniendo en cuenta la información proporcionada:

a) Clasifica la empresa en cada uno de los momentos comprendidos entre 1975 y 2010
en función de la actividad económica que desarrolla, del tamaño, de la forma jurídica,
del ámbito de actuación y del número de unidades jurídicas y técnicas. (0,4 puntos)
b) Clasifica los factores del entorno recogidos en el periodo 2011‐2014, indicando si son
del entorno general o específico y de qué tipo. (0,4 puntos)
c) ¿A qué tipo de crecimiento ha recurrido la empresa? Identifica en el texto los distintos
tipos de crecimiento que ha desarrollado desde el momento de su creación. (0,2
puntos)
206
PREGUNTAS DE DESARROLLO EXTRA

(A completar por SÓLO por parte del alumnado
que NO ha participado en la EVALUACIÓN CONTINUA)
Duración: 40 minutos
PDE‐1 (0,5 puntos). Imagina que tu abuela, que vive sola, y quiere seguir viviendo sola, está
enferma y ya no puede valerse por sí misma, por lo que en vuestra familia decidís contratar
a una persona para que la ayude.
a) Enumera las fases que deberíais seguir para realizar correctamente este proceso de
búsqueda y contratación de un trabajador externo. (0,25 puntos)
b) Particulariza cada una de las fases teóricas a este caso concreto (ejemplos y acciones
concretos). (0,25 puntos)
PDE‐2. (0,5 puntos) La empresa Info Service S.L. ha cerrado el ejercicio presentando el
siguiente Balance de Situación:
 CLIENTES: 5.000€
 PROVEEDORES: 13.500€
 CAPITAL SOCIAL: 22.000€
 RESERVAS: 4.500€
 PRÉSTAMOS L/P: 9.000€
 LOCALES: 12.000€
 PRODUCTOS TERMINADOS: 15.000€
 PRÉSTAMOS C/P: 6.000€
 TESORERÍA: 8.000€
 ELEMENTOS DE TRANSPORTE 15.000€
Con la información disponible contesta a las siguientes cuestiones:
a) ¿A cuánto asciende el fondo de maniobra de esta empresa? ¿Qué significa?

¿Consideras positivo o negativo el resultado obtenido? Relaciona el cálculo de
fondo de maniobra con la ratio de corriente. (0,4 puntos)
b) Calcula las siguientes ratios: (0,3 puntos)
a. Solvencia a largo plazo.
b. Endeudamiento.
c. Liquidez inmediata.
c) Realiza un comentario sobre la situación financiera de esta empresa en base a los datos
calculados en las cuestiones a y b. (0,15 puntos)
207

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Economía de la Empresa: Introducción.

Facultad de Economía y Empresa

Ekonomia eta Enpresa Fakultatea

ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN

Departamento: Economía Financiera II

II PARTE: SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ......... 33

TEMA 3: EL PROCESO DE DIRECCIÓN .................................................................................................................. 45

TEMA 4. ESTRUCTURA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................ 59

III PARTE: SUBSISTEMA COMERCIAL Y SUBSISTEMA DE MARKETING ............ 77

IV PARTE: SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN ................................................... 113

V PARTE: SUBSISTEMA FINANCIERO ........................................................... 135

TEMA 8: LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 155

TEMA 9: EL PROCESO DE INVERSIÓN EN LA EMPRESA...................................................................................... 169

VI PARTE: SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 185

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 193

WEBGRAFÍA ............................................................................................... 194

EJEMPLO EXAMEN REAL DE ECONOMÍA DE LA EMPRESA: INTRODUCCIÓN 195

En la parte correspondiente a los fundamentos de la Economía de la Empresa

Por otra parte, no conseguimos visualizar la actividad empresarial en su totalidad sino

 Conocer la evolución que ha sufrido el concepto de empresa desde su surgimiento.

 Plantear el funcionamiento de la empresa mediante un enfoque sistémico.

 Comparación de las definiciones de empresario ofrecidas por la literatura.

 El seguimiento de la evolución del entorno, tanto el general como el específico, es de vital

 La necesidad de una dirección especializada en las empresas hace necesaria la diferenciación

TEMA 1: EMPRESA, EMPRESARIO/A Y ENTORNO

1.1.1. La empresa: Realidad socioeconómica

1.1.2. Funciones de la empresa

1.1.3. Elementos de la empresa

1.1.4. La empresa como sistema

1.2. El entorno de la empresa

1.2.1. La empresa y su entorno

1.2.2. El entorno general de la empresa

1.2.3. El entorno específico de la empresa

1.2.4. La responsabilidad social de la empresa

1.3. El empresario y la empresaria

1.3.1. La empresa y el empresario/a: Planteamiento general

1.3.2. Evolución de la figura del empresario/a

1.3.3. Factores definitorios del empresario/a

1.1.1. La empresa: Realidad socioeconómica

La perspectiva desde la que analizaremos aquí la empresa es la económica. Incluso

En base a esta definición, la empresa es un conjunto ordenado de factores destinado al

A pesar de todo, existen elementos básicos y características conceptuales que superan

objetivos. Para ello, se constituye como unidad de decisión, es decir, un sistema de

Si analizamos las características principales de la empresa como “unidad económica”

a) La empresa es una unidad de producción y distribución, lo que implica que combina

b) La empresa es una unidad de decisión que se vale de la planificación y el control

d) La empresa es una organización, es decir, existe un conjunto de personas que

1.1.1.1. Clases de empresas

Es posible establecer diversas clasificaciones de empresa en función de los distintos

1. En función de la actividad económica que desarrolla

 Empresas del sector secundario. Desarrollan una actividad productiva en sentido

 PYME: constituidas por microempresas, pequeñas y medianas empresas, siendo:

o Microempresa: empresa que emplea a menos de 10 personas y cuyo volumen

o Pequeña empresa: empresa que emplea a entre 10 y 50 personas y cuyo volumen

3. En función de la relación entre empresas: A la hora de calcular el número de personas

4. En función de la titularidad del capital social podemos distinguir:

 Empresas privadas: su propiedad y control está en manos de particulares (accionistas

 Empresas públicas: su propiedad y control está en manos de un organismo de la

 Empresas individuales: están formadas por un solo propietario, donde no existe

 Empresas societarias: varias personas se comprometen, a través de un contrato, a poner

1.1.1.2. Diferencia entre empresa, explotación, sociedad mercantil y planta industrial

La definición formulada para el concepto de empresa es válida siempre y cuando

 Sociedad mercantil: representa la “unidad jurídica que regula el conjunto de