“BIRKENSTOCK APUNTA MUY ALTO"

Desde 2021, Margo, fundadora y directora general de Birkenstock Inc., ha contemplado el

crecimiento registrado por su empresa, que ha sido explosivo. Los ingresos para 2019, del orden de
50 millones de dólares, aumentaron 50 por ciento en comparación con los de 2018, que subieron 40
por ciento en comparación con los de 2000. Aunque la locura por la conciencia de la salud que se
registró en Estados Unidos en los años noventa, que ha producido una aceptación general de valores
que antes pertenecían a la contracultura, explica parte del éxito inmenso de la empresa, no se puede
pasar por alto que Birkenstock haya delegado facultades en los empleados.

La compañía, con sede en California, es importadora exclusiva de las sandalias "Birken-stock" de

Alemania. Las Birkenstock son, de hecho, sandalias con aspecto de zuecos, con entre suela de
corcho, para meter los pies. Estos zapatos, en ocasiones llamados "zapatos para pies perezosos",
pues el usuario sólo tiene que meter el pie, sin atar ni abotonar nada, ahora se presenta en diversos
modelos y colores. En Alemania, la familia Birkenstock había fabricado los zapatos ortopédicos
durante casi dos años. Hoy, que la generación del baby-boom está cada vez más interesada en la
comodidad, las sandalias no sólo son para los tipos Berkeley. Whoopi Goldberg y Madonna se
cuentan entre las famosas que los usan.

Birkenstock manifiesta respeto por sus empleados. "Como ocupamos mucho tiempo de la vida de
nuestros empleados, queremos apoyarlos algo más que satisfacer sólo sus necesidades mínimas, por
ejemplo, un seguro de gastos médicos mayores", dice Piche. "Los empleados contribuyen con un
parte importante de sí mismos a nuestra organización; nosotros debemos contribuir a su calidad de
vida."

Por consiguiente, los beneficios se han ampliado y ahora incluyen cursos para la tensión de los
gerentes y un programa general de ayuda para los empleados, así como asesoría financiera.

Al mismo tiempo, la gerencia de la compañía no sólo involucra a los empleados, sino que los hace
participar en forma activa. Les delega facultades. En enero de 2010, Birkenstock contrató a un
capacitador profesional para que organizara a los empleados en equipos y les enseñara a aprovechar
dichos equipos al máximo. Después, en marzo, los gerentes crearon un consejo asesor para la
capacitación, con el propósito de detectar campos específicos que necesitaban mejoras.

Ahora, los equipos trabajan dentro y entre muchos departamentos.

En Birkenstock, el concepto de delegar facultades no es nuevo. Ya en 2001. un gerente de

mercadotecnia de la casa fomentó la creación de una "equipo de trabajo con eco", de 12 miembros,
con representación de todos los departamentos. Esto ocurrió cuando el miembro de Un
departamento se dirigió al gerente con la idea de que Birkenstock podía lograr más en el campo de
la conciencia ambiental. La compañía ya había abrazado una amplia gama de este tipo de prácticas.
Empero, el equipo de trabajo hizo más. Se creó una biblioteca interna sobre asuntos ambientales. Se
compiló una guía de recursos no tóxicos. Se editó un boletín sobre actividades internas relevantes.
Además, se organizaron reuniones mensuales con los negocios cercanos para compartir ideas sobre
productos y preocupaciones ambientales.

La administración de Birkenstock respalda estas actividades porque permiten a los empleados

perseguir sus intereses y, al mismo tiempo, sirven a la compañía. El "equipo de trabajo con eco"
permitió a Birkenstock recortar los costos por concepto de energía, al mismo tiempo que se reforzó
la motivación y la lealtad. Hoy, Birkenstock es conocida por tener trabajadores muy productivos y
baja rotación de personal.
—Reconocemos que las personas tienen la necesidad de contribuir y sienten entusiasmo por lo que
hacen —dice Mary Jones, vicepresidente de Birkenstock—. En realidad, yo estoy aquí para
ayudarles.

Los valores personales son el fundamento para delegar facultades a los empleados de Birkenstock.

—Está bien apuntar muy alto —dice—. El negocio sólo podrá crecer tanto como usted pueda hacerlo
como persona. Uno debe crecer con él.

PREGUNTAS DEL CASO.

1. ¿Qué podría limitar la forma en que los administradores de Birkenstock comparten el poder
y la autoridad?
2. Será una empresa centralizada o descentralizada argumente su respuesta
3. ¿Cómo calificaría la autoridad que funciona en la empresa? Explique
4. ¿Cómo han desarrollado el proceso de delegación de autoridad en esta empresa

Varias limitaciones podrían influir en la forma en que los administradores de Birkenstock comparten
el poder y la autoridad:

a. Tamaño de la organización: A medida que una empresa crece en tamaño, puede volverse más
difícil compartir el poder de manera efectiva debido a la complejidad de la gestión y la necesidad de
mantener la coherencia en toda la organización.

b. Cultura organizacional: La cultura de una organización puede afectar la disposición de los

administradores para compartir el poder. Si la cultura es tradicionalmente jerárquica o autoritaria,
puede ser más difícil implementar una delegación efectiva.

c. Resistencia al cambio: Algunos empleados y gerentes pueden resistirse a la delegación de

autoridad debido al miedo a la pérdida de control o a la falta de confianza en la capacidad de otros
para tomar decisiones.

d. Falta de capacitación: Si los empleados no están adecuadamente capacitados o preparados para

asumir mayores responsabilidades, la delegación puede ser ineficaz.

e. Falta de comunicación: La comunicación efectiva es fundamental para la delegación exitosa. Si no

se establecen canales claros de comunicación y se comparten los objetivos y expectativas, la
delegación puede generar confusiones.
2. Birkenstock parece tener un enfoque descentralizado en la delegación de autoridad. Se menciona
que la empresa ha creado equipos interdepartamentales y consejos asesores, lo que sugiere que se
fomenta la toma de decisiones a nivel de equipo y departamento. Además, se menciona que los
gerentes han delegado facultades en los empleados, lo que implica que se les ha dado cierto grado
de autonomía y autoridad para tomar decisiones en sus áreas de responsabilidad. Esto apunta hacia
una estructura descentralizada en la que se promueve la participación activa de los empleados en la
toma de decisiones.

3. La autoridad en la empresa Birkenstock se podría calificar como distribuida o compartida. Aunque

la dirección general, representada por Margo, aún juega un papel importante, se ha delegado
facultades en los empleados y se promueve la participación activa de estos en la toma de decisiones.
Además, se menciona que se han creado equipos interdepartamentales y consejos asesores, lo que
indica que la autoridad se distribuye en múltiples niveles de la organización. Esto sugiere que la
autoridad no está centralizada en una única figura o grupo de líderes, sino que se comparte en toda
la organización.

una combinación de autoridad funcional y autoridad lineal, con elementos de autoridad de personal

Autoridad Funcional: Birkenstock ha delegado facultades y responsabilidades en sus empleados en

diferentes niveles y departamentos. Se menciona que se han creado equipos interdepartamentales y
un consejo asesor para la capacitación. Esto indica que la autoridad se distribuye en función de las
funciones y áreas de especialización. Por ejemplo, los equipos pueden estar formados por
empleados con habilidades y conocimientos específicos, y se les permite tomar decisiones
relacionadas con sus áreas de responsabilidad.

Autoridad Lineal: Aunque Birkenstock fomenta la participación de los empleados y la delegación de

facultades, aún existe una jerarquía con una dirección general representada por Margo. Esto implica
que hay una autoridad lineal en la que la toma de decisiones finales y la responsabilidad final recaen
en la dirección general. Sin embargo, esta autoridad lineal se combina con la delegación de
responsabilidades en niveles inferiores de la organización.

Autoridad de Personal (Staff): Birkenstock muestra un compromiso con el bienestar de sus

empleados al ofrecer beneficios adicionales como cursos de tensión para los gerentes, programas de
ayuda para empleados y asesoría financiera. Esto sugiere una autoridad de personal (staff), donde se
brinda apoyo y recursos adicionales para mejorar la calidad de vida y el rendimiento de los
empleados, pero sin asumir un papel directo en la toma de decisiones operativas.

4 El proceso de delegación de autoridad en Birkenstock se ha desarrollado a lo largo del

tiempo y parece basarse en los siguientes pasos:

a. Identificación de la necesidad: Se menciona que la empresa reconoció la importancia de involucrar

a los empleados y delegar facultades para apoyar sus intereses y mejorar la calidad de vida.
b. Creación de equipos y consejos: Birkenstock formó equipos interdepartamentales y un consejo
asesor para la capacitación. Esto implicó la creación de estructuras organizativas que permiten la
participación de los empleados en la toma de decisiones.

c. Fomento de la cultura participativa: La empresa fomentó una cultura en la que se valora la

contribución de los empleados y se promueve la participación activa en equipos y proyectos.

d. Desarrollo de beneficios y apoyo: Se menciona que Birkenstock amplió los beneficios para los
empleados, incluyendo cursos de capacitación, programas de ayuda y asesoría financiera.

e. Reconocimiento de la importancia de los valores personales: La empresa reconoce que los valores
personales son fundamentales para la delegación de autoridad y el crecimiento tanto personal como
empresarial.