Unidad1 Anexo2

—
1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice
1 Introducción .......................................................................................................................... 3
2 Walter Andrew Shewhart .................................................................................................... 3
3 William Edwards Deming ...................................................................................................4
4 Joseph Moses Juran ........................................................................................................... 7
5 Armand Vallin Feigenbaum ...............................................................................................9
6 Kaoru Ishikawa ................................................................................................................... 10
7 Philip Bayard Crosby ......................................................................................................... 12
8 Genichi Taguchi ................................................................................................................. 14
9 Conclusiones ....................................................................................................................... 15
10 Referencias Bibliográficas ........................................................................................ 16
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Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
Objetivos
• El objetivo de este anexo es conocer las aportaciones más importantes
realizadas en la concepción y gestión de la calidad a partir de los
protagonistas de las mismas.
1 Introducción
En la evolución del concepto de la calidad y de su gestión ha habido autores,
expertos o "gurús" cuyas aportaciones han supuesto avances importantes. En
inevitable por ello, que al abordar el tema de la Calidad, tanto en esta clase, como
en cualquier publicación, surjan los nombres de estas eminentes personas, y de
ahí el interés de conocer las aportaciones de al menos los autores y expertos
principales.
Dentro de la lista de personajes relevantes por sus contribuciones al avance de la
gestión de la calidad cabe destacar los recogidos en este anexo.
2 Walter Andrew Shewhart

Walter A. Shewhart (1891-1967) desarrolló el Control Estadístico de Procesos
Walter A. Shewhart desarrolló el
(1924) que dio paso a la evolución de un sistema de calidad basado en la
inspección de todos los productos finales, a un sistema de control estadístico de
Control Estadístico de Procesos que
la calidad en las etapas o fases de fabricación (proceso de producción).
dio paso al control estadístico de la
calidad en el proceso de producción.

Otra de sus aportaciones es una metodología básica para la mejora y su
mantenimiento, conocida como Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA
(Planificar-Hacer-Verificar- Actuar).

reservados.
3 William Edwards Deming
William E. Deming (1900-1993) fue un difusor importante del concepto de Calidad
William E. Deming trasladó el Control
Total, y estuvo muy asociado al desarrollo y crecimiento de Japón tras la Segunda
Guerra Mundial.
Estadístico de Procesos al resto de
procesos de las empresas. En los años 40 desarrolló el Control Estadístico de la Calidad orientándolo al
resto de procesos de la empresa y demostrando que era tan efectivo como en el
ámbito industrial. El Control de la Calidad se extiende, por tanto, desde el proceso
productivo (Walter Shewhart) a todos los procesos de la empresa.
Entre las aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce
puntos para la gestión de Deming y la divulgación del ciclo PDCA (en español,
PHVA) de W. Shewhart (hasta el punto de que también se le conoce como "Ciclo
de Mejora de Deming").
Los catorce puntos para la gestión de Deming, que se listan a continuación,
pretenden mostrar la importancia del papel de las personas, y especialmente de
la dirección, en la competitividad de las empresas.
1. Crear constancia de mejorar el producto y el servicio para ser competitivos.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se beneficien.

reservados.
3. Desistir de la inspección masiva de productos, y en su lugar mejorar el
proceso y desde el comienzo controlar la calidad del producto.
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
(pasar de minimizar el costo a corto plazo a minimizar el costo total en el
largo plazo).
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa (producción,
planificación, gestión, etc.).
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza, para que las personas
trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos, para evitar la competición y
promover la cooperación.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por
acciones de mejora.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos ("Las cuotas
solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta
el perjuicio para su empresa").
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas de su
trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal.
14. Poner a trabajar a todos en la empresa para realizar la transformación (el
cambio es trabajo de todos).
Los catorce puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones.
Los catorce puntos para la gestión de Sin embargo, junto a esta transformación aparecen enfermedades y obstáculos
Deming muestran la importancia del que se oponen al cambio (la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de
papel de la dirección y las personas en erradicación, y la gravedad del daño infringido).
la competitividad de las
Las siete enfermedades mortales de la gerencia que según W. E. Deming
organizaciones. aquejan a las empresas son:
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

reservados.
2. El énfasis en las ganancias a corto plazo, desdeñando la permanencia del
negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta
probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el
trabajo en equipo y contribuyen a la rivalidad entre las personas de la
misma empresa.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la
permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles,
prescindiendo de otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Los costes médicos excesivos debidos a una deficiente gestión de la
seguridad y salud en el trabajo.
7. Los altos costes de garantía de operación (costes excesivos de
responsabilidad, aumentados por los abogados que trabajan por minuta).
A su vez, dentro de los obstáculos se incluyen:
1. Buscar resultados inmediatos, descuidando la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología como medio para resolver los
problemas.
3. Buscar ejemplos a replicar en vez de desarrollar soluciones.
4. Excusarse tras afirmaciones como "nuestros problemas son diferentes".
5. Considerar que los recién titulados están preparados para ocupar puestos
de responsabilidad.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, mandos y trabajadores.
7. Creer que no existirían problemas en la producción si los trabajadores
únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla (los trabajadores solamente son
responsables de una parte menor de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes y su dirección es responsable de la mayoría de las
consecuencias indeseadas).

reservados.
8. Confiar en la inspección de la calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto.
4 Joseph Moses Juran

Joseph M. Juran (1904-2008) fue un experto en la gestión de calidad. En 1954
Joseph M. Juran considera que lo visitó por primera vez Japón, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un
importante de la calidad no es instrumento de la alta dirección, lo que supuso un cambio sustancial en el control
detectar los defectos sino evitar que
de calidad en Japón.
se produzcan. Joseph M. Juran señaló que "para obtener calidad, es necesario que todos
participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la
calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no
evitaríamos que se produjeran defectos".
La filosofía de J. M. Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el coste de tener una mala calidad, para constatar la necesitan de
lograr siempre la mejor calidad.
2. Adecuar el producto para el uso. Realizar productos y servicios ideales que
satisfagan plenamente las necesidades de los clientes.
3. Conseguir la conformidad de las especificaciones. Mantener una continua
relación con el cliente final para saber si el producto o servicio ofrecido
cumple plenamente sus expectativas.
4. Mejorar proyecto por proyecto. Realizar todo producto o servicio con la
mejor calidad posible, y extraer conclusiones que permita que el próximo
producto o servicio supere la calidad.
5. La calidad es un excelente negocio, pues aporta magníficos resultados,
como el ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente,
reducir los desechos y reprocesos, etc.
Joseph M. Juran establece diez pasos para la mejora de la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizarse para lograr las metas.
4. Proporcionar formación y entrenamiento.

reservados.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Integrar la mejora anual en los sistemas y procesos regulares de la
compañía.
Seguramente la aportación más importante de Juran es la llamada "Trilogía de
Juran".
La Trilogía de la Calidad Juran se basa en tres aspectos: planificación de la
La Trilogía de la Calidad Juran se
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
basa en la planificación, el control En primer lugar, la empresa en la Planificación de la Calidad se fija unos
y la mejora de la calidad objetivos para reducir el Coste de la Mala Calidad, y establece las acciones
necesarias para alcanzarlos.
Posteriormente, aplica el Control de Calidad durante las operaciones o proceso
de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos.
En paralelo con el Control de Calidad, va aplicando de forma sistemática la
Mejora de la Calidad para reducir el nivel de coste de mala calidad.
Las Lecciones Aprendidas en esta mejora se trasladan a cambios en las
operaciones que permiten reducir de manera permanente el Coste de la Mala
Calidad.

reservados.
Trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Introducción a la gestión de la calidad, de
El Control Total de la Calidad,
Miranda, Fco. Javier; Chamorro, Antonio; Rubio, Sergio)
introducido por A. V. Feigenbaum, es un Joseph M. Juran articuló el Principio de Pareto (un pequeño porcentaje de
sistema de integración de los esfuerzos factores en cualquier situación da lugar a un gran porcentaje del efecto) para
en el desarrollo y mantenimiento eficaz mejorar la calidad, seleccionando los pocos pero vitales problemas, de los
de la calidad.
muchos pero triviales (poco importantes). Diferenció entre problemas esporádicos
y problemas crónicos. Los esporádicos son dramáticos y deben recibir atención
inmediata, mientras que los crónicos ocurren durante un largo período. En estos
segundos es en los que debe centrarse la mejora continua.
5 Armand Vallin Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum (1922- 2014) fue un empresario estadounidense y experto
en control de calidad. Creó el concepto de Control Total de la Calidad (CTC),
que definió como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y
mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles
más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los
clientes".
Asumido que la calidad no sólo era responsabilidad del departamento de
producción, sino que requería la implicación de toda la organización (principio
que ya estaba presente en los catorce puntos de Deming, y que también sostenía
A. V. Feigenbaum), se corría el riesgo de que se convirtiera en tarea de nadie.
Para evitar esto, Armand V. Feigenbaum sugirió que el control total de la calidad
se convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área de
especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de
operaciones debería ser el control de la calidad (ello acabaría dando origen a los
Departamentos de Calidad).
Armand V. Feigenbaum orientaba el control de la calidad total hacia la
excelencia, antes que hacia los defectos. Para A. V. Feigenbaum el término
"calidad" no significa "mejor", sino ofrecer a los clientes el mejor producto o
servicio, y precio.

reservados.
6 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989) fue un químico industrial japonés, administrador de
empresas y experto en el control de calidad. Después de trabajar durante bastante
tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles
intermedios, vio la necesidad de involucrar también a los operarios.
En 1962, K. Ishikawa desarrolló los círculos de calidad. "Un círculo de calidad es
K. Ishikawa desarrolló los círculos de un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los
calidad, en los que pequeños grupos de problemas de los niveles más operativos de la empresa. Todos sus componentes
personas voluntarias, resuelven
pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien
determina el problema a resolver".
problemas de los niveles más
operativos de la empresa. Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras
en el seno de la empresa, pero adicionalmente, cumplen otras dos funciones:
1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con la empresa.
2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente.
Los círculos de calidad deben estar apoyados por la dirección de la empresa.
K. Ishikawa retomó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la
Calidad, adaptándolo a la realidad japonesa y llamándolo "Control de Calidad en
Toda la Empresa", lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar,
participar y practicar el control de la calidad.
A K. Ishikawa se le considera el padre del análisis científico de las causas de
K. Ishikawa amplió el Control Total de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, que
la Calidad al global de procesos y
agrupa por categorías todas las causas de los problemas.
personas de las empresas. La filosofía de K. Ishikawa consta de cinco puntos:
1. Primero la calidad, no el beneficio a corto plazo. Lo importante en toda
organización es la calidad y no los réditos que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor. Los productos y servicios deben estar
siempre encaminados hacia satisfacer las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman
la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia
todas las personas, e involucrar a todos los miembros en la responsabilidad
y consecución de los resultados a lograr.

reservados.
5. Gestión interfuncional, que fomente las relaciones en toda la organización y
además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone K. Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, K. Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma
parte de la calidad, promoviendo la utilización de siete herramientas básicas
para el Control Total de Calidad:
1. Gráfico de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.

reservados.
7 Philip Bayard Crosby
Philip B. Crosby (1926-2001) fue un empresario estadounidense, que contribuyó
El planteamiento de Philip B. Crosby en
a la mejora de la gestión de la calidad. El planteamiento de Philip B. Crosby en
cuanto a la calidad fue el principio de cuanto a la calidad fue el principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
hacerlo correctamente la primera vez. ("doing it right the first time", DIRFT).
Para Philip B. Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos (lo cual
se mide por el coste de la no conformidad), lo que está asociado con la idea de
"cero defectos" que él creó en 1961.
P. B. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. Considera que no
hay ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto, servicio o
actividad. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y
otras técnicas no preventivas no tienen cabida en la gestión de la calidad.
P. B. Crosby decía que el problema de la administración de la calidad no está en
lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la
calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la
entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias
inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que
todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos.
P. B. Crosby considera que existen cinco supuestos erróneos que tienen los
Para P. B. Crosby la calidad es cumplir niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas
con los requisitos previniendo los de calidad:
defectos. 1. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los
requisitos.
2. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. Sin embargo, la calidad
se puede medir con precisión. La calidad se mide por el coste de la no
calidad, el cual, es el gasto en que se incurre por no cumplir con los
requisitos.
3. Creer que la calidad supone incurrir en más costes. Cabe recordar que
siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y
hasta el final.
4. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.

reservados.
5. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, éstos no eliminarán sus malas
costumbres.
Para P. B. Crosby, el proceso de mejora de la calidad debe partir de la alta
dirección y de su comportamiento, y de una filosofía y propósitos que todas las
personas de la organización comprendan y compartan.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de
acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio,
Crosby se basa en cuatro principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos. Todos los miembros de
la empresa deben ser conscientes de que todo se debe hacer bien a la
primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevención, más fácil y menos costosa que
corregir los defectos.
3. El estándar de realización es cero defectos. Es asumir los requisitos, es
hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer las cosas bien y a la
primera.
4. La medida de la calidad es el coste de las no conformidades en que se
pueda incurrir (o que se consigan evitar).
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organización (estos elementos deben formar
parte de la cultura de la organización).
P. B. Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce
Para P. B. Crosby la medida de la calidad pasos:
es el coste de las no conformidades en
1. Compromiso de la dirección en la mejora de la calidad. La dirección debe
que se pueda incurrir y se consigan ejercer el liderazgo para implementar la calidad; los demás empleados no
evitar. van a tener el empuje y motivación necesarios para hacerlo.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad. Se integran
equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad. Reunir datos y estadísticas que revisar
periódicamente para analizar tendencias y problemas de la organización.

reservados.
4. Determinación y evaluación del coste de la calidad. El coste de la calidad es
el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Enseñar a la organización lo que cuesta
hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento
de la calidad.
6. Acción correctiva. Instituir el realizar acciones correctivas ante posibles
desviaciones.
7. Cero defectos. Elaborar un programa de actuación para la prevención de
errores que puedan llegar a suceder.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal (formación y
concienciación).
9. Día cero defectos. Consiste en elegir una fecha para llevar a cabo el cambio
de la organización.
10. Establecer metas y fijar objetivos para reducir los errores. Se realiza
después de determinar indicadores específicos, y tomar medidas
suficientes de los mismos.
11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas
que existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento. Entregar premios o recompensas a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad. Reunir a todos los profesionales de calidad con el
objeto de que exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso. La mejora de calidad es un ciclo que se repite,
permitiendo un cambio o mejora continuos.
8 Genichi Taguchi
Genichi Taguchi (1924-2012), ingeniero y estadístico japonés, consideraba que
“Calidad es la pérdida que produce un producto después de que haya sido
entregado”. Por tanto, si se minimiza la pérdida a la sociedad (que era el objetivo
de G. Taguchi), se puede maximizar la calidad. Por tanto, los productos han de
responder a las demandas y necesidades de los clientes (sociedad). Este, por

reservados.
tanto, es el reto que enfrenta la investigación de mercados con la investigación y
desarrollo de cada empresa.
Esta consideración entraña una concepción de la Calidad como respuesta a los
requerimientos y expectativas de los clientes.
G. Taguchi desarrolló una metodología para el diseño y desarrollo de los procesos
Para G. Taguchi, Calidad es que los de industrialización con el máximo de eficiencia que denominó "Ingeniería de la
productos respondan a las demandas y Calidad", y que dividía en:
necesidades de los clientes. • Ingeniería de la calidad en línea: sus actividades respectivas son la
fabricación, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
• Ingeniería de la calidad fuera de línea: su función es optimizar el diseño de
productos y procesos.
9 Conclusiones
La evolución de la Calidad está íntimamente ligada a la contribución de una serie
de autores o expertos sin las cuales no es posible entenderla. En este anexo se
aborda las aportaciones y cambios en la concepción y gestión de la Calidad
debida a una serie de principales figuras.
• Walter A. Shewhart desarrolló el Control Estadístico de Procesos que dio
paso a la evolución al sistema de calidad basado en el control estadístico
de la calidad en las etapas del proceso de producción.
Walter A. Shewhart también ideó la metodología de mejora conocida como
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar),
cuyo uso popularizó William E. Deming.
• William E. Deming extendió el Control Estadístico de la Calidad al resto de
procesos de la empresa.
Otra aportación importante a la calidad de William E. Deming fueron los
catorce puntos para la gestión de Deming, que inciden en la importancia de
la dirección y las personas en la competitividad de las organizaciones.
• Joseph M. Juran consideraba que la calidad no estaba en la detección de
los defectos sino en su evitación (calidad preventiva frente a calidad
correctora).

reservados.
La Trilogía de la Calidad Juran se basa en la planificación de la calidad,
el control de la calidad y la mejora de la calidad.
• Armand V. Feigenbaum es el padre del Control Total de la Calidad, que
concebía como función gerencial bien organizada, cuya única área de
especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de
operaciones debería ser el control de la calidad (ello acabaría dando origen
a los Departamentos de Calidad).
• Kaoru Ishikawa desarrolló los círculos de calidad, pequeños grupos
compuestos por voluntarios, que resuelven problemas de los niveles más
operativos de la empresa.
K. Ishikawa adaptó el concepto de A. V. Feigenbaum de Control Total de la
Calidad, llamándolo "Control de Calidad en Toda la Empresa", en el que
TODA persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control
de la calidad.
• Philip B. Crosby planteaba el principio de "hacerlo correctamente la
primera vez". La calidad es conformidad con los requerimientos, lo que está
asociado con la idea de "cero defectos", por lo que en la gestión de la
calidad dejan de tener cabida cualquier técnica no preventiva (inspección,
control, supervisión, etc.).
• Genichi Taguchi consideraba la calidad como la atención de los
requerimientos y expectativas de los clientes. Productos y servicios, por
tanto, han de responder a las demandas y necesidades de los clientes.
G. Taguchi desarrolla la "Ingeniería de la Calidad", que dividía en la
Ingeniería de la calidad en línea, y la Ingeniería de la calidad fuera de línea.
10 Referencias Bibliográficas
• Camisón, César; Cruz, Sonia; González, Tomás (2006). Gestión de la calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Ed. Pearson Educación.
• Crosby, Philip B. (1979). La calidad no cuesta. Compañía Editorial
Continental.
• Crosby, Philip B. (1984). Quality Without Tears. Ed. McGraw-Hill.
• Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

reservados.
• Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La
salida de la crisis. Madrid, Ed. Díaz de Santos.
• Elola, José Mª; Kike Intxausti; Larrañaga, José Mª; Martínez de Murguía, J.
Ramón; Mújika, Iñaki (1997). Calidad y Mejora Continua. Usúrbil
(Guipúzcoa), TALDEKA.
• Feigenbaum, Armand V. (1991). Total Quality Control. Ed. McGraw-Hill.
• Ishikawa. Kaoru (1994). Introducción al Control de Calidad. Madrid, Ed. Díaz
de Santos.
• Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. (1988). Manual de control de calidad.
Madrid, Ed. McGraw-Hill Interamericana de España (1993).
• Omachonu, Vincent K.; Ross, Joel E. (2004). Principles of Total Quality. CRC
Press.
• Taguchi, Genichi (1986). Introduction to quality engineering: Designing
quality into products and processes. Nueva York, Asian Productivity
Organization.
• Taguchi, Genichi; Elsayed, Elsayed A.; Hsiang, Thomas C. (1989). Quality
Engineering in Productions Systems. Nueva York, McGraw-Hill.

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