Unidad 2.

GESTORES Y MODELOS DE LA CALIDAD

1. Aportes de los maestros de la calidad: Edward Deming, Joseh Juran, Phlilip

Crosby. Kauro Ishikawa, Armand Feigenbaum, Vicente Falconi entre otros.
2. Teorías de calidad: cero defectos y calidad total.
3. Modelos de calidad

Aportes de los maestros de la calidad

Introducción

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros
creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se desarrollaron. A
continuación se dan las aportaciones de los principales gurús de la calidad, que han
permitido darle forma a este concepto a través de la historia.

WALTER SHEWART:

Reconocido por su trabajo con bases estadísticas, por lo cual recibió el nombre de “el
padre del control estadístico de procesos”, desarrolló las técnicas para recolectar y analizar
datos que mostraran las diferencias entre dos fuentes de variación y permitieran mejorar los
procesos a partir de la eliminación de las causas asignables. Los gráficos de control de Shewart
tienen tres principios:

a. Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de tres
sigmas a cada lado de la línea central;
b. en los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa Rbarra, rm y
Sbarra;
c. Las proposiciones de Shewart conducen a trabajar las causas asignables.

También, desarrolló el ciclo: planeación, ejecución, control y dirección, conocido como el

caracol de Shewart. Se le reconoce como el maestro de Deming y Juran.

W. EDWARDS DEMING:

William Edwards Deming (1900 – 1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una
de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad.

Sus principales aportes fueron:

Reacción en Cadena de Deming Desde el punto de vista de Deming, la variación es la

principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las
variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar aún
desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios

frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en
la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o
servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de
mercado y luego rediseño y mejora.
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Afirmó que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a
una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso como una reacción en cadena.

Los 14 Puntos de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía nos encontramos en una nueva era económica y los
diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar
desde una buena capacitación al trabajador hasta la pos-venta.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con
una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la
capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas materas primas.
7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en
ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los
operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos, las personas en investigación, diseño,
ventas y producción deben trabajar en equipo para prever los problemas de producción
y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean más
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la
mano de obra.
11. Este punto se divide en dos: eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta,
sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos: eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los
meros números a la calidad, eliminar las barreras que privan al personal de dirección y
de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre
otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por
objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento del
conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su
productividad.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La
transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

Las 7 enfermedades mortales que aquejan a las empresas:

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1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a
corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean
competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con
primas donas y fuedos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose solo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.

El Ciclo de Deming

JOSEPH M. JURÁN:

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904, es considerado como uno de los

gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y
asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la
revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

La trilogía de la calidad de Juran

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de

Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

1. Planeación de la calidad:

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la

calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada salida, llamada mapa
de planeación de la calidad, y son los siguientes:
Identificar a los clientes.
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Determinar sus necesidades.

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
Transferir el proceso de la operación.

2. Control de calidad:

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones.
Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los
niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado
de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos;
proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con
los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora,
pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

3. Mejoramiento de la calidad:

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello
es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar
cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y
publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones
encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

Jurán y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor
y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
Las metas de despliegan a los niveles de acción.
La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
La medición se efectúa en cada área.
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Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
Se reconoce la performance superior.
Se replantea el sistema de recompensas.

PHILIP B. CROSBY:

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.Conocido

como el maestro de la calidad, trabajo para Marietta de donde surgió un movimiento por la
calidad, mayormente conocido como CERO DEFECTOS. Philip continuo con este
movimiento y lo perfecciono dejando 2 libros muy importantes sobre todo aplicados por
gerentes de grandes empresas, los nombres de estos libros son: La Calidad no cuesta y la
calidad sin lágrimas.

Principios Fundamentales:

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él
creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega a una meta de performance de “cero defectos”. Crosby equipara la gestión de calidad
con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y
otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de
conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que
no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto
o servicio. Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y
la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería
ser estable y permanente.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby:

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidades actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para
sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la
prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
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13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma

regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jamás.

Los absolutos de la Calidad:

De acuerdo con Miranda et. al. (p.39), para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo
que denominó los absolutos de la gestión de la calidad:

1. El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos

establecidos, de forma que la mejora de la calidad se alcanzará logrando que todo
el mundo haga bien las cosas a la primera. Para ello se hace necesario que todos los
trabajadores conozcan dichos requisitos establecidos y que la dirección suministre los
medios necesarios para alcanzarlos.
2. El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención.
Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es encontrar errores, sino
evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva para detectar errores, los costos
crecerán aún si nada está mal; a los inspectores se les debe pagar su salario, y si
encuentran un error, se debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de
nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí mismo produzca
productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspección del producto final.
3. El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el cero
defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos estadísticos de
calidad. es que todos aceptan como inevitable que en ocasiones algunas cosas no
saldrán bien. Crosby dice que las empresas pueden y deben producir siempre productos
libres de defectos. Los errores se producen por dos razones principalmente: por falta
de cono cimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede generar
el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la primera y lograr el
estándar de cero defectos.
4. El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de la
organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer las
cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en precio del incumplimiento
(se correspondería con el costo de fallos) y precio del cumplimiento (incluiría los costos
de prevención). El cálculo del precio de incumplimiento pondrá de manifiesto la
relevancia cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de
mejora de la calidad.

KAOURO ISHIKAWA:

Uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón, Kaoru Ishikawa fue el

personaje más importante en el mundo japonés de la calidad, hasta su muerte en 1989.
Tuvo una participación definitiva en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia
de la calidad japonesa y, sin su liderazgo, el movimiento por la calidad en Japón no habría
tenido el éxito y la aceptación mundial que tiene en la actualidad.
Al igual que otros, Ishikawa creía que la calidad empieza con el cliente y, por tanto,
entender sus necesidades es la base para mejorar y que las quejas se deben manejar en
forma activa.

Sus principales aportes fueron:

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Diagrama de Espina de Pescado o de Causa-Efecto:

Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las
posibles causas que lo ocasionan.  Uso: Se utiliza para clarificar las causas de un
problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo,
señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas.

Círculos de Calidad:

Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que

resuelve los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus
componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo
quien determina el problema a resolver.
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno
de la organización. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén
apoyados desde la dirección de la organización.

Elementos Clave de su Filosofía:

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 
Elimine la causa raíz y no los síntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
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Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis.

Siete herramientas básicas para la administración de la calidad:

Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del
proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos
necesarios para el entendimiento de este).
Gráficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visión gráfica de las variables).
Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

ARMAND V. FEIGENBAUM:

Nació en 1922. En Estados Unidos se asocia a Feigenbaum con la frase “control de calidad
total” que fue de su invención, Feigenbaum concebía la calidad como una herramienta
estratégica donde se involucraban todos los individuos en una organización. Fue el primer
autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en
todas las funciones administrativas de la organización.

Filosofía de la Calidad de Feigenbaum

Basó su filosofía en tres pasos los cuales son:

1. Liderazgo de la Calidad: Debe haber un guía en la administración y un énfasis basado
en una buena planeación.
2. Tecnología de la calidad: Se debe involucrar a todo el personal de oficina en la calidad
para la evaluación e implementación de nuevas técnicas que satisfagan al cliente.
3. Compromiso Organizacional: Se debe dar una motivación y capacitación continua a
toda la fuerza de trabajo, aso como la integración de la calidad en la planeación de la
empresa.

Principios de su Filosofía acerca de la Calidad

La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

La calidad es lo que el cliente dice que es.
Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
La calidad es un modo de administración.
La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
La calidad es una ética.
La calidad requiere una mejora continua
La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
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La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores

Control de Calidad de Feigenbaum

Es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la

integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un
producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del
consumidor y al nivel más económico.

La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la organización,
es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero no son suficientes, ya que
es indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de la empresa hacia los clientes,
esto es lo que le da el carácter de total y lo que propicia la satisfacción total del consumidor,
que es el gran cambio en el concepto de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un
producto tenía o no calidad se verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía
con las normas se consideraba que tenía calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la
satisfacción total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones de un
producto hay que buscar la satisfacción total del cliente a fin de permanecer en el mercado.
Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacerlo bien a
la primera vez, sin errores, sin retrabajo, hacer el trabajo solamente una vez y hacerlo bien,
este es el compromiso.

La frase “control de la calidad”, el término control representa una herramienta de

administración de cuatro pasos:

a. Establecer especificaciones y estándares para los costos de calidad: Para el

funcionamiento, seguridad y confiabilidad del producto.
b. Estimar el incumplimiento: Comparar la concordancia entre el producto
manufacturado y el servicio ofrecido con las especificaciones.
c. Ejercer Acción cuando sea necesario: Corregir los problemas y sus causas de todo lo
que influencia la satisfacción del cliente o usuario (mercadotecnia, diseño, ingeniería,
producción y mantenimiento).
d. Hacer planes para el mejoramiento: Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar los
estándares de los costos en el comportamiento y confiabilidad del producto.

Fábrica Fantasma “Fábrica de Errores”

Son los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor
añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente significan un costo. Algunas de
las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son:
Repetir trabajos.  Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por relaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.

Costos de Calidad de un producto

Los costos de calidad pueden definirse como aquellos costos incurridos por una industria
para dar al cliente un producto de calidad. Se dividen, de acuerdo con su origen, en:
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I. Costos de prevención: Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos
que estas pueden originar prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: Costos
de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

II. Costos Inevitables: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en
todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de
materas primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y
producto.

III. Costos Evitables:

1. Costos de Fallas Internas: Son los generadores durante la operación hasta antes de que
el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de
equipo y perdidas por rendimientos.
2. Costos de Fallas Externas: Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.

Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de

planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las empresas u
organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y
la productividad desde los niveles más altos hasta los más bajos, porque están convencidos
que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.

GENICHI TAGUCHI:

Genichi Taguchi nacido en 1924 en Tokamachi, Japón es un ingeniero y estadístico. Desde

la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de
Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados.

Función de Pérdida

La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de perdida, en

donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor
(exponencialmente) es la perdida monetaria transferida al consumidor.

La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos básicos siguientes:

1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la pérdida total

ocasionada por dicho producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad y una
reducción de los cosos. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas
de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan
fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación, mientras que las compañías
japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de
experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar
la calidad. Se distinguen tres tipos de costos:
Costos asociados al diseño del producto.
Costos de manufacturación.
Costos de operación.
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Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de
experimentos.
1. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante de la
variación de las características de la calidad en torno a los valores nominales o umbrales.
2. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del producto es
proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de la calidad estudiada
respecto al valor nominal.
3. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del diseño
efectuado para el producto y el proceso.
4. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no lineal
de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de la calidad.
5. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar el
conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y, por
tanto, mejoran la calidad, la productividad, la habilidad del proceso de manufacturación
y sus resultados.

SHIGEO SHINGO:

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909.Es más conocido por sus
contribuciones al área de la Optimización de la producción de la calidad total; sin embargo,
el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de
instrumental) funcionará de manera óptima si se encuentra con un proceso de cero
defectos, para lo cual Shingo propone la creación del sistema pokayoke (aprueba de
errores).

Aportes de Shigeo Shingo

El padre de la Administración por Calidad.

Invento el Sistema “Just in Time con Taichi”
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Sistema Poka–Yoke

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo

informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir,
esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Inspección en la
fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en
ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que
lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para

evitar que el error derive en un producto defectuoso. Para reducir defectos dentro de las
actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se
originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos.
El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. Los efectos del método
Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto chequeo, o chequeo sucesivo.
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Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
Poka -Yoke está constituido por:
1. Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar.
2. Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

MASAAKI IMAI:

Masaaki Imai es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar
a las empresas en la implementación de la práctica de Kaizen y los distintos sistemas y
herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute Consulting Group
(KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional con, alrededor de 400
profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países sirviendo clientes en 25 idiomas.
El término de la filosofía de Masaaki Imai toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN
La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de MasaakiImai y seincluye en todos los
artículos relacionados con la calidad total. El KAIZEN supone que nuestra forma de vida
merece ser mejorada constantemente, forma de pensar y estrategias de desarrollo
orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en
todos los niveles jerárquicos de la organización. Pequeños mejoramientos todos los días,
pueden conducir a la organización a competir en un mercado global.

Los Cinco Pasos Del Kaizen

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, toma su nombre de cinco palabras japonesas:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu Y Shitsuke.

Seire: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Seiton: Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. √
Seiso: Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se simplifican los
procedimientos.
Soiketsu: Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden,
organización y limpieza en el ambiente y las personas.
Shitsuke: Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a
las personas (compañeros de trabajo y clientes).

Beneficios del Kaizen

Son múltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de la
organización, ya que esta filosofía de mejoramiento continuo permite alcanzar una mayor
productividad y calidad, sin efectuar una inversión considerable de capital. Por otra parte, el
Kaizen también es un enfoque humanista, ya que está basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Las principales ventajas del KAIZEN son las siguientes:

Las personas entienden los asuntos críticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.
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Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia.
Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean más productivos y
lucrativos, sin descuidar el recurso más valioso de toda empresa, las personas.

CLAUS MOLLER:

Nació en Dinamarca. Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló

herramientas para la administración del tiempo. Escribió el libro Putting People First,
donde señala que la calidad comienza con las personas.

Claus Moller fue uno de los primeros en decir que no puedes tener una compañía sin
personas de calidad. Él creo un programa para desarrollar la calidad personal en las
compañías y en las familias, también ayudó a crecer a las personas, en el sentido de que
estuvieran orgullosas por lo que hacen y lo que obtienen tanto personal como
profesionalmente.

Algunos de los programas que se consideran ideales antes del proceso de implementación
de Calidad son: ISO, Six Sigma, 5 S´s, etc., además de otros tipos de factores o cursos de
sensibilidad al personal, tales como enfocarse en la calidad desde el enfoque de las Personas
Primero. Tomando en cuenta que una parte importante de la efectividad del concepto de
calidad personal tiene que ver con la autoestima, esto debe considerarse para poner en
práctica su reforzamiento, porque al realizarlo podemos incrementar el desarrollo
profesional; así como las contribuciones a la vida personal de los empleados.

Para esto es necesario que las personas consideren lo importante de satisfacer sus propias
necesidades antes de administrar las necesidades de los demás, cuestión que aplica dentro
del ambiente laboral donde se espera que pueda ser integrado el concepto de Calidad
Personal en áreas del trabajo que requieran de un mayor impulso para contribuir al
crecimiento de la empresa en cuestión; así como integrar sus vidas de acuerdo a los
objetivos de la organización, tal como Abraham Maslow menciona en su libro "Motivation
and Personality", poder satisfacer las necesidades intangibles y tangibles, y también las
expectativas que se tengan tanto en lo personal como en lo profesional.

Considerando lo que dice Maslow acerca de satisfacer necesidades, también Moller en su

definición de Calidad Personal menciona: “…puede ser tan definido como la respuesta a las
exigencias y expectativas tangibles e intangibles de las otras personas o como las de uno
mismo.

DAVID E. GARVIN

Ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Su desarrollo teórico ha

contribuido a la gestión de la calidad, a las organizaciones que aprenden y, por supuesto, al
mejoramiento continuo. Además, se destaca por su aporte de las ocho dimensiones de la calidad:
actuación, características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, estética y calidad percibida, para
lo cual sugiere múltiples dimensiones. En 1998 introduce las cinco bases de la calidad:
trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor, que se describen a continuación.

1. La vista transcendental: se relaciona con la excelencia innata de la calidad.

 Unidad 2.

2. La vista basada en el producto: identifica características o atributos específicos que pueden

ser medidos para indicar una alta calidad.
3. La vista basada en el usuario: el usuario determina la calidad de los bienes.
4. La vista basada en la manufactura: es decir, con enfoque basado en la manufactura como
conformidad a los requerimientos.
5. La vista basada en el valor: habilidad de proveer lo que el cliente requiere a un precio que
pueda costear.

Garvin sugiere que la calidad “es una simple y no analizable propiedad, que aprendemos a
reconocer solo a través de la experiencia”; es algo que no se toca, y difiere con el tiempo en
relación con una misma cosa; esto se debe al mejoramiento continuo. También sustenta el
enfoque de las organizaciones que aprenden, al afirmar que cuando una organización tiene
distintas experiencias, siempre le queda un aprendizaje.

VICENTE FALCONI CAMPOS

Nace en Brasil en el año de 1940. Se gradúa como ingeniero de minas y metalurgias en

1963, en 1964 ingresa como profesor auxiliar en el departamento de ingeniería metalúrgica.
Vicente Falconi uno de los gurús mundiales en programas de la calidad es el único
Brasileño elegido como una de las “21 voces del siglo XXI”.

La calidad según Falconi

La calidad de un bien se define en función de varias características que este posee, es decir,
que un producto o servicio es de buena calidad cuando atiende perfectamente, de manera
confiable, de manera accesible, de manera segura, y con la programación adecuada a las
necesidades del cliente.
El verdadero criterio de la buena calidad es la preferencia del consumidor. Esto es lo que
garantizan la supervivencia de la empresa, la preferencia del consumidor por el producto en
relación al competidor, hoy y en el futuro.

Proceso del gerenciamiento de la rutina

Muchos consideran el proceso del gerenciamiento de la rutina, del trabajo cotidiano, el aporte más
significativo de esta autor a la calidad, en el cual propone cuatro etapas. La primera tiene
que ver con el entendimiento del trabajo, la segunda habla sobre el arreglo de la casa, con la
utilización de la metodología japonesa de las 5S y la estandarización del área de trabajo
desde la definición de las tareas prioritarias hasta la aplicación y uso de los flujogramas. La
tercera se refiere al ajuste de la máquina; en ella se perfecciona el monitoreo de los resultados
de los procesos tanto de los bienes tangibles como de los intangibles, aplicando el PHVA,
haciéndolo girar. Aquí Falconi sugiere la mejor manera de utilizar el potencial humano. La
cuarta etapa muestra la manera de caminar hacia el futuro, teniendo una base cero, centrado en
las personas y con mejoras drásticas.

Teorías de calidad: cero defectos y calidad total

Teoría de “Cero Defectos”

La calidad tiene un concepto simple: cumplir con requisitos o especificaciones, pero

cumplir con dichas especificaciones no es fácil, ya que el hacerlo envuelve toda una serie de
filosofías, conceptos, procedimientos, y otros aspectos que se deben considerar.
 Unidad 2.

El concepto de “Cero Defectos” fue creado por Phillip Crosby, quien es considerado uno
de los Gurús de la Calidad. Este concepto se basa en la prevención de defectos y en el
cumplimiento de los requisitos, todo a la primera vez.

El presente trabajo es una breve investigación, que proporciona una visión general de la
filosofía de Crosby, y de cuáles son las bases que la sustentan.

Antecedentes

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip
Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre
gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en
el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is
Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte
América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos
estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de
estos últimos.
Objetivos
Desarrollar el concepto de “Cero Defectos, y describir todos sus componentes y
características.
Marco Teórico

Teoría de Phillip B. Crosby

Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de

la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da
por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de
tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al
personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir” que debe incluir un programa
corporativo de la calidad, los cuales son:

Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la

organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud,
este no se verá motivado.

Administración profesional de la calidad.

 Unidad 2.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos

hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de
calidad.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la

primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).
Mitos de la Calidad según Crosby

En su filosofía Crosby habla de tres mitos de la calidad:

La calidad es intangible...; para cambiar la actitud se debe definirla como algo tangible y
no como valor filosófico y abstracto.
La calidad es costosa...; lo costoso son los errores y defectos, no la calidad; se debe
hacer bien desde la primera vez.
Los defectos y errores son inevitables...; muchas veces uno se acostumbra a tolerar
trabajos deficientes, productos defectuosos, haciéndose más mediocre.

Cinco principios de la dirección por calidad

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es
elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La única medida de desempeño es el costo de calidad.
El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos, similares en algunos casos a los 14
puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto
denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo
de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso".
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración
preventiva" y Definió como sistema estándar el medir Todo trabajo es un proceso.
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la "misión" de
la empresa, cosa que en Perú no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa
misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: " Para que
estamos aquí ".
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como
características las que a continuación se enuncian:
"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente".
 Unidad 2.

"El crecimiento es firme y con utilidades".

"Se anticipan las necesidades del cliente".
"El cambio se planea y se aprovecha".
"El personal está orgulloso de trabajar aquí"
Los catorce pasos de Crosby
Estos 14 puntos ya se trabajaron en el apartado anterior, sin embargo se retoman para ver
sus implicaciones en la teoría de cero defectos.
Paso 1. Compromiso en la dirección Un agente de cambio corporativo (gerente de
calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza
operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no
calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los
ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12
meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de
la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la
productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general
tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan la
calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c)
Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejoría de calidad. d) Participen en la implantación del resto del
programa.
Paso 3. Medición En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales.
Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la
calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al
estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2%
sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se
terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos
terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y
reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes
y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y
fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas
oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes
departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de
mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa
imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importante
ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la propuesta: "Para mi
sólo la calidad total".
 Unidad 2.

Paso 6. Acción correctiva Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su
equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o
defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos En el paso 9 se celebrará el "día de cero
defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de
celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinámica del día de cero
defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que
motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales
la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la
muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante,
pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a
corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la
redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a
lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar la causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de
cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada
observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el
equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan
las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja
fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros
importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y más
seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados,
etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de
calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la
tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su
institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y
sostenido de generar calidad.
Podemos concluir que la teoría de “Cero Defectos” tiene como principio el “hacerlo bien a
la primera”, o expresado en otras palabras, es mejor prevenir que corregir.
 Unidad 2.

Para poder aplicar correctamente “Cero Defectos” se requiere un compromiso total de

todos los miembros de la empresa en la que se desea implementar, desde directivos hasta
obreros y trabajadores.

Existen varias filosofías acerca de la Calidad Total

Para poder implementar el concepto de “Cero Defectos” se debe analizar la teoría que
conlleva, y posteriormente adecuarla a la realidad que vive cada uno (empresa, fabrica)

Teoría de la calidad total

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de

calidad (Control Total de Calidad), y que el Japón ha hecho de el uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en
función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la
concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización,
porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La
calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad
Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se
incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se
vuelven cada día más inaceptables.

Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los

requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por
ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se
supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro
cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los
clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora
el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a
quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la
organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser
Cliente y Proveedor a la vez.

Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que
el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u
otro individuo, a quien denominamos, también llamado Usuario o Consumidor. Algunos
prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un
automóvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio
de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o
servicio.

Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un

proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede
ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible
(por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el
trabajo realizado por un puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de
una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
 Unidad 2.

Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el
resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por
actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente.
Veamos por ejemplo, en el caso de la Compañía Toyota la satisfacción del cliente se
clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren
significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio
para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente, así
como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas
destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el mantener todas las
mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de
satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar
la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compañías incluyen como parte del servicio el
denominado “servicio pre-venta” destinado a hacer conocer las bondades del producto y la
imagen de la empresa a personas que no son clientes, que tal vez podrían serlo, pero no
necesariamente.

Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el parrafo
anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto
incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y
simultáneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción; del cliente; y
el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de
la organización. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de gestión
empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no
sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración
pública. Hoy en día, en el Perú, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con
éxito esta nueva estrategia.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar

una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser
es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas.

Importancia estratégica de la calidad total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo
de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará
prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo
en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario
mundial.
 Unidad 2.

Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un
proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este
proceso se expondrán en la segunda sesión.

La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema
tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:

Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.

Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
Las técnicas y metodologías aplicadas.
El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre
relaciones, política de personal, ambiente, etc.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas
y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner
en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los
modos de administración tradicional.

Modelos de calidad

Características generales de los modelos de calidad o excelencia

Los modelos de excelencia tienen unas características propias y diferenciales respecto a los
sistemas de gestión calidad. Estas son las principales:
Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser normativos o no normativos.
Tienen un enfoque global equivalente a la gestión de la tarea total, es decir, tiene que
ver con la estrategia global de la organización.
Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de calidad.
Se amplían conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados orientados a la
certificación, adquiriendo una gran importancia aspectos como: beneficios, costos y
riesgos.
El cliente se convierte en el eje central.
El aspecto básico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluación, cuyos
resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la detección de las fortalezas
y las áreas de mejora.
Los modelos están estrechamente relacionados con los procesos de mejora continua, y
la visión a largo plazo como mecanismo de resolución de los problemas o áreas de
mejora de cada uno de los criterios, niveles aspectos analizados.
No incluye auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No obstante, sí que
pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas entendidas como buenas
prácticas internas dentro de la organización.
Originalmente, los modelos de excelencia están orientados a otorgar premios con el
objeto de reconocer el compromiso, el liderazgo y las buenas prácticas empresariales.
La meta de los modelos de excelencia no es obtener la certificación, lo que supone una
clara diferencia con los modelos tipo ISO, cuyo objetivo último sí es conseguir dicha
certificación.
 Unidad 2.

La obtención de puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos implica una posición
en el ranking que sirve para alcanzar un óptimo posicionamiento y prestigio a nivel de
empresarial.

Principales modelos de referencia actuales

EFQM (Europeo)

El modelo EFQM es el modelo creado por la Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM). Conocido también
como modelo europeo, se basa en un sistema de autoevaluación que implica la acción de
una serie de agentes de cambios o impulsores y agentes de resultados, los cuales están
basados en criterios y subcriterios.

El modelo EFQM es un modelo de excelencia que, igual que la norma ISO 9001 utiliza el
concepto de calidad total, pero que no es un sistema de gestión en sí mismo.

El modelo EFQM es una herramienta de evaluación y mejora. Se basa en realizar una

autoevaluación de la empresa donde las personas evalúan su forma de funcionar, y a partir
de ahí se consigue una calificación y se sacan los puntos fuertes y las áreas de mejoras para
la empresa.

La filosofía tanto de la nueva versión EFQM es «lo que no se mide, no se puede mejorar».
Esto quiere decir, que con este modelo se pretende medir diversos factores para alcanzar la
Excelencia.

Por eso, si se sigue esta filosofía se podrán analizar y medir los KPI importantes para una
organización y de este modo encontrar los puntos fuertes y potenciarlos al igual que
las oportunidades de mejora. A partir del análisis de esas mediciones se podrán definir
los objetivos de la empresa y tomar decisiones basadas en la evidencia.

El modelo EFQM se fundamenta en 3 componentes básicos:

 Los 8 conceptos fundamentales.

 La herramienta REDER.
 Los criterios de evaluación.
 Unidad 2.

Los 8 conceptos del EFQM

En el EFQM se basa en 8 conceptos fundamentales, los cuales configuran la base a partir

de la cual se desarrolla la filosofía y el compromiso con la búsqueda de la excelencia que
caracterizan este modelo. Dichos conceptos básicos son:

1. Añadir valor para los clientes.

2. Liderar con visión, inspiración en integridad.
3. Crear un valor de futuro sostenible.
4. Gestionar con agilidad.
5. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.
6. Aprovechar la creatividad y la innovación.
7. Desarrollar la capacidad de la organización
8. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.

El modelo EFQM parte de un primer enfoque individual que resulta clave para desplegar
un lenguaje común del concepto de excelencia al resto de la organización.

En el caso de que no se logren asimilar las ideas de excelencia, se tendrán problemas en el

liderazgo e implementación del modelo.

Figura. Logo del modelo de excelencia1

La herramienta REDER
REDER es una herramienta que permite aplicar la sistemática y planeación estratégica de
las empresas que deseen adaptar el modelo EFQM. Las siglas REDER corresponden a la
inicial de las 5 fases que la componen:

Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluación.
Revisión.

1
El logo del EFQM es muy representativo de su filosofía y funcionamiento. Se puede observar el dibujo de
un átomo muy parecido al del oxígeno con los 8 elementos fundamentales girando a su alrededor.
En el centro, en color naranja, se encuentra la organización objeto del modelo, y girando en torno a ella hay 4
flechas que simbolizan la herramienta REDER (que nace del ciclo PHVA O PDCA), atravesando la
organización transversalmente por los criterios de excelencia.
 Unidad 2.

Funcionamiento del sistema REDER

En primer lugar, se tienen que definir claramente: los resultados que se quieren alcanzar a
corto, medio y largo plazo y cuál es el enfoque a utilizar, es decir, la metodología, procesos
y procedimientos El siguiente paso consiste en definir, cómo se va a desplegar comunicar y
socializar los resultados del enfoque y la estrategia que se pretende implementar dentro de
la organización.

Finalmente, se debe evaluar y revisar este sistema mediante unos indicadores que tienen
que ver con la eficacia y la eficiencia, evaluando y revisando dicho sistema para corregir
posibles desviaciones o insatisfacciones.

Los 9 criterios y su clasificación

Relacionados con los conceptos básicos y la herramienta, se despliegan 9 criterios y los

diferentes subcriterios que subyacen de cada uno de ellos. Los 5 primeros criterios se
integran en el grupo de los agentes facilitadores o impulsores del cambio, mientras que los
4 restantes pertenecen a los resultados:

Agentes facilitadores
Criterio 1. Liderazgo.
Criterio 2. Personas.
Criterio 3. Estrategias.
Criterio 4. Alianzas y recursos.
Criterio 5. Procesos, productos y servicios.

Resultados

Criterio 6. Resultados en las personas.

Criterio 7. Resultados en los clientes.
Criterio 8. Resultados en la sociedad.
Criterio 9. Resultados clave de la actividad.

Puntuación

Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de 1.000) a
excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos). El
mayor valor de estos dos criterios (clientes y resultado global) es un claro indicativo de que
se debe focalizar el esfuerzo en dos cuestiones clave:

La satisfacción de los clientes, tratando de crear valor añadido.

Los resultados tanto de índole económico-financiera (empresarial) como en los
resultados institucionales o socio-ambientales.

Finalmente, el ciclo se cierra con el aprendizaje, creatividad e innovación de toda la

organización.

Este modelo está respaldado por EFQM (European Foundation for Quality Management),
que es una organización sin ánimo de lucro. La sede se encuentra en Bruselas y su origen
data al 1988. El objetivo de la organización es ayudar a que las empresas europeas sean más
 Unidad 2.

fuertes, competitivas y cumplan con los valores de Excelencia ya mencionados en sus

negocios y actividad.
Modelo de Excelencia Deming
El modelo Deming se desarrolló en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Es un modelo que recoge la aplicación práctica de las teorías
japonesas de Control Total de Calidad (TQC) y Control de Calidad en Toda la Empresa
(CWQC).

El principal objetivo de la evaluación en el modelo Deming es comprobar que se hayan

obtenido los resultados esperados a través de la implantación de la calidad en toda la
compañía. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar del público.

Este modelo recoge 10 criterios de evaluación de gestión de la calidad de la organización:

Políticas y objetivos.
Organización y operativa.
Educación y diseminación.
Flujo de información y su utilización.
Calidad de productos y procesos.
Estandarización.
Gestión y control.
Garantía de calidad, funciones, sistemas y métodos.
Resultados.
Planes de futuro.

Para la concesión de los Premios Deming, de convocatoria anual y dividido en tres

categorías, cada ítem se evalúa desde 4 puntos de vista:

1. Efectividad.
2. Consistencia.
3. Continuidad.
4. Perfección.

Además, cada uno de los ítems es categorizado y puntuado en función de los siguientes 5
niveles:

1. Sin actividad.
2. Bajo nivel.
3. Aceptable.
4. Excelente.
5. Excepcional.

Estructura del Modelo Deming

 Unidad 2.

Cada ítem se evalúa desde 4 puntos de vista:

EFECTIVIDAD – CONSISTENCIA
CONTINUIDAD – PERFECCIÓN
Cada ítem es categorizado y puntuado en 5 niveles
SIN ACTIVIDAD- BAJO NIVEL,
ACEPTABLE
EXCELENTE – EXCEPCIONAL (el mejor)

Japan Quality Award Council

Este modelo muestra un esquema parecido al EFQM, con 8 grandes criterios basados en
las áreas de Estrategia, Organización y Procesos y un proceso de carácter transversal de
Revisión y Aprendizaje.

Esquema de los criterios y puntuación

Estrategia

Liderazgo y Responsabilidad social: 150 puntos

Estrategia: 50 puntos

Organización

Información y Management: 50 puntos

Talento humano: 100 puntos

Procesos

Cliente y mercado: 100 puntos

Proceso de valor: 100 puntos

Resultados: 400 puntos

Revisión y aprendizaje: 50 puntos

 Unidad 2.

Se puede observar la gran relevancia que otorga este modelo tanto al talento humano como
a la satisfacción del cliente.

Premio Iberoamericano de calidad. FUNDIBEQ

Se trata de un modelo que también guarda grandes similitudes con el EFQM e incluye un
ciclo muy parecido a la REDER, así como un sistema de puntuación similar, con un total
de 1.000 puntos: 600 puntos para los procesos facilitadores y 400 destinados a resultados.

Criterios y puntuación

Los criterios utilizados, divididos como el EFQM en procesos facilitadores y resultados,

son los siguientes:

Procesos facilitadores

1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos).

2. Política y estrategia (100 puntos).
3. Desarrollo de las personas (140 puntos).
4. Recursos y asociados (100 puntos).
5. Clientes (120 puntos).

Resultados

6. Resultados de clientes (100 puntos).

7. Resultados del desarrollo de las personas (80 puntos).
8. Resultados de sociedad (90 puntos).
9. Resultados globales (110 puntos).
 Unidad 2.

En este premio otorgado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

(FUNDIBEQ) se valora especialmente el estilo de liderazgo y el desarrollo de las persona
(140 puntos), por delante incluso de las satisfacción del cliente (120 puntos).

Este criterio remarca la importancia clave para la competitividad, rentabilidad y eficacia de

las empresas de cuidar a las personas con las que se trabaja, motivándolas constantemente y
buscando su implicación y fidelidad a la organización.

Modelo Malcom Baldrige (EEUU)

En EEUU nace el premio Malcom Baldrige con un enfoque bastante economicista y

sistémico, y el objetivo principal de preparar a las organizaciones para el largo plazo,
mediante un liderazgo acertado y unos procesos estratégicos bien definidos.
Como ocurre con otros modelos de excelencia, el foco se sitúa en la satisfacción del cliente,
existiendo también un proceso central de integración entre los resultados (fuerza de
trabajo) y las operaciones.

Asimismo, aspectos como la administración del conocimiento, el mejoramiento y el análisis

a través de indicadores atraviesan transversalmente la organización, con el fin de impregnar
el núcleo del negocio con unos conceptos y valores considerados imprescindibles para
lograr una organización excelente.

El Modelo Baldrige se aprobó mediante la ley promulgada por el congreso de Estados

Unidos. La ley fue nombrada Malcolm Baldrige national Improvement Act of 1987. La ley
declara el interés nacional en cuanto a la mejora de la competitividad de las
organizaciones y crea un marco de referencia para que mejoren.

El Modelo Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacía la

gestión de la excelencia. Contiene siete secciones o capítulos. En seis de ellos se refieren a
los aspectos relacionados con la gestión, a lo que se suma uno adicional relacionado con los
resultados. Cada una de las secciones del modelo contiene ciertas preguntas. Se desarrollan
 Unidad 2.

a modo de requisitos y deben ser respondidas por las empresas que aspiran a gestionarse
con excelencia. El Modelo Baldrige es una guía para la mejora de las empresas a largo
plazo.

Una de las características principales cuenta con una marcada orientación a resultados.
Establece un gran énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento empresarial, desarrolla
un enfoque en clientes y busca la focalización en todos los procesos, áreas y actividades
clave del negocio.

El Modelo ha recibido una gran aceptación. Se ha considerado como un modelo clave en el

proceso de reconvertir de manera estratégica a las organizaciones. Ha sido utilizado con
adaptaciones en todo el mundo. En la actualidad se utiliza en el sector privado y en el
público, además de organizaciones sin fines de lucro.

En el siguiente esquema se muestran las diferentes secciones del Modelo y como se

relacionan entre sí.

La idea principal es que el Modelo contenga en la sección “resultados”, sugiere áreas de

medición genéricas que deben traducirse en indicadores específicos. Deben ser medidos,
analizados y mejorados de forma permanente por cada empresa.

Mecanismo de evaluación

El Modelo Baldrige propone su propio mecanismo de evaluación del desempeño de los

indicadores. En lo fundamental esto se refiere a que los indicadores deben permitir la
generación de:

 Datos disponibles que muestren tendencias de largo plazo favorables. Esto supone
que las empresas persistan en la medición, análisis y mejora de los indicadores hasta
ser capaces de generar series de datos a lo largo de plazo. Los indicadores deben
configurar las tendencias favorables.
 Comparaciones pertinentes que se muestran de forma favorable. Las empresas
tienen que acumular información comparativa para cada indicador definido. Las
 Unidad 2.

comparaciones deben comprender las metas propias, el desempeño de empresas o

procesos similares. Las comparaciones tienen como propósito asegurar un marco
de referencia para la mejora permanente y la excelencia de la gestión.

El Modelo Baldrige asigna fortalezas, áreas de mejora y una puntuación de resultados de la

empresa sobre las consideraciones presentadas. En este sentido, si una empresa cuenta con
indicadores pero no responden a los objetivos de la empresa, no son ni relevantes ni
pertinentes. Dichos indicadores no podrán ser tenidos en cuenta en la evaluación. Por el
contrario, la empresa presenta indicadores relevantes y pertinentes, si es posible obtener
fortalezas y áreas de mejora relacionadas con la existencia de tendencias y comparaciones.

La determinación de las fortalezas se lleva a cabo mediante una guía de puntuación

establecida en el Modelo. Se precisan diferentes rangos de desempeño que asignan
porcentajes de cumplimiento, que después se encuentran asociados a puntuaciones
específicas de cada resultado.

Ejemplos de posibles indicadores

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de posibles indicadores que pueden
ser identificados utilizando el Modelo de Baldrige:

Resultados del Modelo Baldrige Ejemplos de indicadores

Resultados de los productos y Porcentaje de productos conformes
los procesos Costo medio de producción
Porcentaje de requisitos de atención de clientes
cubiertos
Porcentaje de proveedores claves calificados
Resultados de orientación hacia Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos
los clientes Porcentaje de clientes participantes en el programa de
lealtad
Porcentaje de clientes que recompran
Resultados de orientación hacia Porcentaje de colaboradores que alcanzan el perfil de
el personal competencias definidas para el cargo
Porcentaje de colaboradores satisfechos
Porcentaje de colaboradores que participan de forma
voluntaria
Porcentaje de colaboradores de elevado potencial que
participa en los programas
Resultados de liderazgo y de Porcentaje de líderes que consiguen el perfil de líder
gobierno corporativo definido por la empresa
Porcentaje de percepción favorable o muy favorable
Resultados financieros y de Porcentaje de participación de mercado
mercado Utilidad neta del periodo
Retorno sobre la inversión

Modelo para una Gestión de Excelencia –Argentina-

El modelo argentino para la Gestión de la Excelencia se configura a través de 3 grandes

grupos de componente: Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados. Cada uno de estos
componentes consta de diversos criterios que contienen a su vez distintos factores. Tanto
 Unidad 2.

componentes, como criterios o factores son retroalimentados por un proceso de mejora

continua.

Criterios del modelo

Liderazgo
 Gobierno de la organización
 Dirección estratégica
 Gestión de la innovación
 Responsabilidad social
Sistema de gestión
 Planteamiento estratégico
 Reconocimiento de mercados y clientes
 Gestión de los procesos
 Gestión de las personas
 Gestión de los recursos
Resultados
 Liderazgo
 Participación de mercado
 Operativos
 Gestión de las personas
 Gestión con clientes
 Económico-financieros
 Relativos a proveedores

Figura 2. Estructura del modelo de calidad –Argentina-

Fuente: http://www.sceu.frba.utn.edu.ar/sst/index.php/novedades/217-convocatoria-premio-nacional-a-la-calidad-2014

Como vemos en la figura 2, los 9 primeros criterios, que pertenecen a los componentes de
liderazgo y sistemas de gestión, son criterios impulsores y los resultados se sustentan en los
8 criterios restantes. Con este modelo se pueden conseguir resultados óptimos a través de
un buen liderazgo, que sea capaz de gestionar eficazmente los clientes, la participación en el
mercado y los resultados tanto económico-financieros como de gestión y mejoramiento de
proveedores.

Resumiendo tenemos que las características o factores más resaltables de este modelo son
los siguientes:
 Unidad 2.

Enfoque en los clientes y mercado.

Responsabilidad social de la empresa.
Liderazgo de la conducción.
Gestión de la calidad.
Administración de los procesos.
Creatividad e innovación.
Desarrollo y compromiso de las personas.
Relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comercialización u otro
tipo de asociados.
Orientación a resultados.

Puntuación

Los componentes, criterios y factores tienen asignada una puntuación de 1.000 puntos, que
es la expresión del peso proporcional de cada uno de ellos en la totalidad del modelo. La
distribución es la siguiente:

Componente: LIDERAZGO 120

1. Liderazgo 120
1.1 Gobierno de la organización 30
1.2 Dirección estratégica 40
1.3 Gestión de la innovación 20
1.4 Trascendencia social 30
Componente: SISTEMA DE GESTION 440
2. Planeamiento estratégico 70
3. Enfoque en mercados y clientes 100
4. Gestión de los procesos 90
5. Gestión de las personas 90
6. Gestión de los recursos 90
Componente: RESULTADOS 440
7. Resultados 440
7.1 Resultados del Liderazgo 30
7.2 Resultados de la gestión con los destinatarios 80
7.3 Resultados de la repercusión en la comunidad 40
7.4 Resultados económico-financieros 70
7.5 Resultados operativos 70
7.6 Resultados relativos a proveedores 30
7.7 Resultados de la gestión de las personas 70
7.8 Resultados de las acciones relativas a la trascendencia 50
social
Total 1000

El objetivo de esta forma de puntuación del Modelo de Excelencia Argentino es identificar

las fortalezas, especialmente aquellos aspectos que deben ser mejorados para alcanzar los
objetivos estratégicos y la sostenibilidad tanto de la organización como de sus resultados.
 Unidad 2.

Modelo de Gestión de Excelencia –Chile-

Este modelo está gestionado por el Centro Nacional de Productividad y Calidad de Chile -
Chile Calidad- fue fundado en 1966 con la misión de promover la gestión de la excelencia,
mejorar la calidad y la productividad e incrementar la competitividad en las organizaciones
del país.

Se trata de un modelo compuesto por 8 criterios de evaluación, donde los 7 primeros se

refieren a la gestión que confluye en el criterio resultados:

1. Liderazgo.
2. Clientes y mercado.
3. Personas.
4. Planificación estratégica.
5. Procesos.
6. Información y conocimientos.
7. Responsabilidad social.
8. Resultados.

Cada uno de estos criterios contiene, a su vez, un número variables de subcriterios y en

conjunto tiene asignada una ponderación sobre el total global de 1.000 puntos.

Para los 7 primeros criterios y subcriterios se aplican los siguientes 4 factores:

Enfoque.
Despliegue.
Aprendizaje.
Integración.

Criterios para los resultados

Para los resultados y sus subcriterios asociados existen los siguientes criterios:

Desempeño actual. Nivel actual del desempeño y comparación con las metas definidas.
Tendencia. Comportamiento del resultado a lo largo del tiempo en series interanuales.
Comparaciones. Desempeño relativo respecto de comparaciones y puntos de
referencia.
Relación Resultado-Enfoque.

La diferencia con los modelos anteriormente citados es la transversalidad de los clientes y

mercado y la información y conocimiento.
 Unidad 2.

Figura 3. Modelo chileno de la excelencia

Modelo de Excelencia en la Gestión – Perú-

El Premio Nacional de a la Calidad de Perú utiliza este modelo para la evaluación de las
empresas candidatas en sus diferentes categorías:

Producción.
Comercios y Servicios.
Sector Público.

Se trata de un modelo fundamentado en el modelo Malcom Baldrige, con el que comparte

tanto los valores centrales como otros conceptos, como los criterios o subcriterios y las
puntuaciones de cada uno de ellos.

Valores centrales y conceptos

Liderazgo visionario.
Excelencia orientada al cliente.
Aprendizaje personal y organizacional.
Valoración del personal y de sus socios.
Agilidad y flexibilidad.
Orientación al futuro.
Gestión de la innovación.
Gestión basada en los hechos.
Responsabilidad Social.
Orientación a resultados y creación de valor.
Perspectiva del sistema.

Sistema de evaluación

El modelo peruano utiliza un sistema de evaluación sobre 2 dimensiones: procesos y

resultados.
 Unidad 2.

Figura 4. Modelo de excelencia – Perú-

Los 4 factores aplicados para la evaluación de los procesos son:

Enfoque.
Despliegue.
Aprendizaje.
Integración.

A su vez, los resultados son evaluados atendiendo a:

Nivel de resultados.
Tendencia.
Comparaciones.
Integración.

Modelo Nacional para la Competitivad de México

Consta de 3 grandes anillos: el exterior sería el entorno, la zona intermedia la constituirían

los resultados de competitividad y sostenibilidad. Finalmente el núcleo estará formado por
la reflexión estratégica, las capacidades organizacionales y la ejecución.
 Unidad 2.

Figura 5. Modelo mexicano de la calidad

En la reflexión estratégica hay que definir el rumbo, establecer el liderazgo, definir cuáles
son los clientes y establecer un proceso de planificación. Asimismo, configurar también la
alineación de procesos, personal, información y conocimientos y la responsabilidad social.
Dentro de las capacidades organizacionales está el bagaje de la gestión por procesos.

En lo que respecta a la ejecución, se miden fundamentalmente los siguientes criterios:

resultado del liderazgo, gestión de clientes, planificación operativa, procesos, gestión de
conocimientos y responsabilidad social.

Este modelo dispone de dos versiones: una para grandes y medianas empresas y otro
destinado a micro y pequeñas empresas.

Principios básicos

Liderazgo estratégico.
Resultados balanceados.
Enfoque del cliente.
Calidad total.
Responsabilidad para las personas.
Impulso a la innovación.
Construcción de alianzas.
Corresponsabilidad social.

Estructura:

El modelo se estructura básicamente en 3 grandes áreas de gestión:

1. Medición de resultados de competitividad y sustentabilidad.

 Unidad 2.

2. Reflexión de la estrategia sobre el rumbo de la organización.

3. Despliegue o ejecución de la estrategia.

A estas áreas se debe añadir como premisa fundamental que el éxito de la organización se
basa en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave de la organización.

Versiones del modelo

Como se ha mencionado, este modelo dispone de dos versiones: una para grandes y
medianas empresas y otro destinado a micro y pequeñas empresas.

La versión para micros y pequeñas empresas difiere en algunos aspectos, aunque mantiene
los principios de gestión y la lógica de la versión para empresas mayores.

Este sería el esquema de la versión para empresas más pequeñas:

Como se puede observar, el proceso arranca con un conocimiento del entorno, y continúa
con la relación con el cliente. El punto central es la propuesta de valor a los clientes, lo que
conduce a la creación de alianzas y a la integración en la cadena de valor y a la
administración de recursos y actividades clave.

Con todo esto configurado, ya se puede plantear una estructura de costos para asegurar
eficiencia, medir los resultados y establecer una fuente de ingresos. Por otro lado, los
resultados conseguidos alimentan el conocimiento del entorno.

El premio para micros y pequeñas empresas implica también responder a pregunta más
concretas relacionadas con aspectos de gestión para estimular a la reflexión e implicación
de la dirección, así como para confirmar o no los planteamientos estratégicos previamente
establecidos.

El modelo mexicano es muy interesante porque, pese a su aparente sencillez resulta muy
dinámico y perfectamente integrado y alineado con su propósito. Para terminar, remarcar
que, su “filosofía del éxito” se fundamenta en el desarrollo de las capacidades de cada
empresa y la gestión de sus recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

Modelo de Excelência da Gestâo – Brasil-

 Unidad 2.

Está gestionado por la Fundacâo Nacional da Qualida de Excelência em Gestâo (FNQ). Es

un modelo también muy similar a los anteriores donde la información y el conocimiento
constituyen el perímetro, que luego es alimentado por gestión de clientes, el liderazgo y la
sociedad.

Figura 7. Modelo de Excelência da Gestâo – Brasil-

Los elementos fundamentales de este modelo son: las personas, las estrategias, los planes y
procesos, que entre todos alimentan unos resultados concretos.

Criterios básicos

Es un modelo interesante porque trabaja los modelos fundamentales de la excelencia:

Pensamiento sistémico.
Aprendizaje organizativo.
Cultura de innovación.
Liderazgo y constancia de propósitos.
Orientación por procesos e informaciones.
Visión de futuro.
Generación de valor.
Valoración de las personas.
Conocimientos sobre el cliente y el mercado.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad Social.

Spring Business Excellence Framwork – Singapur -

Se basa en un perfil organizacional y en unos atributos de la excelencia, siendo el criterio

impulsor los clientes. Define la estrategia, gestión de las personas y los procesos para
marcar los resultados que se quieren conseguir a través del conocimiento y el aprendizaje.

Se ha querido destacar el modelo de excelencia de Singapur, por ser uno de los países que
están marcando la diferencia en el desarrollo económico, empresarial y financiero a nivel
global.
 Unidad 2.

Figura 8. Modelo de excelencia – Singapur-

Modelo de la Excelencia y la Innovación en Gestión -Colombia-

Entre el año 1992 y el 2014, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión funcionó

como una alianza pública-privada (APP), con la orientación general del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo y el asesoramiento técnico y operativo por parte de la
Corporación Calidad. A partir del 2013, este premio se vuelve gratuito en todos los
procesos, registrando hasta el año 2014 un total 44 ganadores.

Por el contrario, el Premio nacional de Excelencia, Innovación y Gestión es un proyecto de

carácter privado orientado técnica y administrativamente por la Corporación Calidad
“GENESIR”. Es un premio que nace gracias a un fuerte apoyo, entre los años 2009 y el
2010, del Departamento de Acción Social de la Presidencia de la República, por la Caja de
Compensación con Subsidio y por la Cámara de Comercio de Voluntad.

Posteriormente, en el 2011 el Consejo Privado de Competitividad que es un organismo

muy importante para la productividad y competitividad en Colombia, la Asociación
Nacional de Industriales (ANDI), la Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO), y
la Asociación Nacional de Exportadores (ANALDES) también apoyan intensamente el
Premio. Entre el 2012 y el 2013 básicamente es la Corporación Calidad la que se concentra
en el premio, registrando 11 ganadores hasta el 2013.

Enfoque

En lo que se refiere al enfoque, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión tiene un

enfoque hacia la participación masiva de organizaciones de todos los sectores y tamaños
que hayan desarrollado prácticas de gestión integral. Otra característica es que se perfilen
como empresas competitivas, motivo por el cual este galardón ha recibido el apoyo del
Gremio de los Exportadores.

Sin embargo, el Premio a la Innovación presenta un enfoque más dirigido hacia la

innovación como motor de la sostenibilidad de las organizaciones. Por este motivo ha
interesado más al sector industrial, puesto que es una de las variables que les permiten
 Unidad 2.

participar con éxito en el mercado global. En el PNEIG la participación de las empresas se

produce mediante indicación directa, seleccionándose únicamente aquellas que han
demostrado una madurez y posicionamiento en el mercado en sus sistemas de gestión,
liderazgo y clara tendencia hacia la innovación.

Informe de postulación

En ambos modelos las organizaciones participantes entregan un informe de postulación

que no debe exceder las 50 páginas, el cual debe ser un fiel reflejo de la organización
respecto a los criterios de ambos premios. Tanto el PCCG como el PNEIG cuentan
también con el desarrollo de una plataforma web que permite la postulación on line.

Metodología

Cabe reseñar que cada premio y cada organización es dueña de su metodología, lo cual es
perfectamente entendible ya que para ello se ofrece a los evaluadores una formación y
capacitación específica, que en la mayoría de premios de prestigio es gratuita con el fin de
aportar mayor objetividad y neutralidad.

Financiación

El Premio Colombiano de Calidad es financiado en su totalidad por el Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo mediante la firma de un contrato estatal de prestación de
servicios. La cantidad variable según los recursos disponibles en cada momento.

El Premio Nacional a la Innovación se financia a través de la gestión de la Corporación

Calidad, que aporta un 60%, y de una serie de organizaciones que también apoyan el
premio y cubren el restante 40%. En el periodo 2012-2013 fue la Corporación Calidad la
que se ocupó de la totalidad de la financiación, es decir el 100%, por valor de las
inscripciones de las organizaciones postulantes y la formación de evaluadores.

En la siguiente tabla se sintetizan las principales diferencias entre ambos premios.

Tabla resumen de los principales modelos

 Unidad 2.

Se observa una clara influencia del premio Deming, que es claramente el más antiguo
(creado en 1951) sobre el resto de modelos.

Referencias

Miranda González, J.F.; Miranda González, Francisco Javier; Chamorro Mera, Antonio,
Rubio Lacoba, Sergio. Introducción a la gestión de la calidad. Delta Publicaciones, 2007.

Link consultados
 https://www.isotools.org/2017/02/22/indicadores-modelo-excelencia-la-gestion-
malcolm-baldrige/
 https://www.isotools.org/pdfs-
pro/Ebook_Modelos_Excelencia_Latinoamerica.pdf?utm_campaign=%5BIC%5D+Pr
ocesos&utm_source=hs_automation&utm_medium=email&utm_content=18075885&
_hsenc=p2ANqtz-89_S21R7Twc-YKmUV6-
EvIAOGppkOYAR8UmuYHDtP__5YBsOsM8vh2XUSQ8Kt52ulKLx91m3EVh
 https://www.aiteco.com/calidad-en-mexico-centroamerica-caribe/
 http://corrillos.com.co/2017/04/10/lo-que-hay-que-saber-sobre-el-premio-a-la-
excelencia-y-la-innovacion-en-gestion-pneig/
