ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS
JORGE IGNACIO PAZ P.
INTRODUCCION
En la adecuada toma de decisiones y en el lide- razgo
para lograr hacerlas efectivas por la acción, podemos
considerar que está la esencia del quehacer
de un buen administrador, sin importar el nivel jerárqui-
co que ocupe o las funciones que éste desempeñe
en una organización, o si se trata de la conducción
de la más importante empresa que es uno mismo.
El tener éxito o fracasar en la solución de un problema
específico de una organi-zación o de un individuo,
dependerá de la capa-cidad para definirlo y analizarlo,
de la habilidad para seleccionar entre los cursos de
acción que se determinen como viables para
afrontar el problema y alcanzar los objetivos
trazados para su solución y de la aptitud para ejecutar
y controlar, oportunamente, la decisión tomada, que
siempre será susceptible de ser mejorada. La vida,
tanto de las organizaciones como de las personas,
se desenvuelve dentro de un complejo sistema de
oportunidades alternativas, las cuales conducen a
decisiones y acciones que, de ser acertadas,
satisfacen necesidades y proporcionan bienestar.
Una decisión es básicamente una resolución
entre elecciones alternativas, es adoptar una
posición. Acciones como elegir, determinar, esta-
blecer, concluir y resolver son frecuentemente
utilizadas como sinónimos de decidir. La toma
de decisiones, entonces, consiste en la selección
de un curso de acción entre varias alternativas.
La toma administrativa de decisiones es el medio para
integrar funciones interrelacionadas, como la fijación
de metas y objetivos, la formulación de la estrategia de
la organización, la planeación y el control. La estrategia
global de una organización es el resultado de decisiones
de qué hacer, lo cual señala los objetivos, y cómo
hacerlo que permite determinar las tácticas y técnicas
que se han de utilizar. Los planes se derivan de las
decisiones y permiten orientar el comportamiento que
se debe seguir. El ajustar las tácticas y/u objetivos son
las decisiones de control, las cuales dependen de la
retroalimentación de información que permite la
comparación de los resultados realmente obtenidos
frente a los esperados.
Los administradores consideran la toma de deci-
siones como su trabajo central porque deben
escoger en forma constante:
• ¿Para qué? á Propósito de la acción, acción
básica.
• ¿Qué se debe hacer? á Naturaleza de la acción.
El tipo básico de acción por ejecutar; (pene-tración
de un nuevo mercado, compra de maquinaria,
adopción de una tecnología, ...).
• ¿Quién debe hacerlo? á Recursos Humanos
comprometidos en la acción; (Ejecutivo, Junta
JORGE IGNACIO PAZ P. Ingeniero Civil y Adminis-trador.
Profesor del Departamento de Administración de la
Universidad EAFIT.
Revista Universidad Eafit - No. 100 21
 Directiva, Ingenieros, Línea de mando, Operarios...).
• ¿Cuándo? á El momento en que la acción
debe comenzar o quedar concluida; (tiempo -
fechas de inicio y culminación).
• ¿Dónde? á El lugar o lugares en que la acción
debe ejecutarse; (un mercado nacional o interna-
cional, una área, una ruta, un espacio, una planta).
• ¿Cómo se debe hacer? á La forma como deben
emplearse los medios disponibles; (modo, capital,
% para préstamos, directamente o con contratis-
tas, tecnología a usar,...).
La toma de decisiones es también parte de la vida
diaria de cada persona. Muchas decisiones son tan
rutinarias y automáticas que pasan desapercibidas
para quien las toma y otras son tan complejas que
exigen aprender a vivir con la ambigüedad de que todas
las personas manejan el mismo problema de maneras
‹ distintas. Nunca hay una sola solución correcta a un
problema.
Toma de Decisiones.
‹ El administrador debe poseer coraje suficiente
para asumir los riesgos que están presentes en
toda decisión y debe tener la fortaleza necesaria
para sobreponerse si una decisión suya fracasa.
Para una buena toma de decisiones se requiere:
experiencia, buen juicio, intuición, creatividad y
habilidades cuantitativas.
Las personas cuando conscientizan las sensaciones
de ansiedad, autoestima, duda y miedo de cometer
errores, las cuales enfrentan al hacer una escogencia,
pueden vencerlas paulatinamente y comenzar a tener
confianza en sí mismas, actitud que es fundamental
para tomar decisiones eficazmente.
2. SOLUCION DE PROBLEMAS
2.1 Proceso global

1. CONDICIONES QUE DEBE POSEER EL Se tiene un problema cuando algo se atraviesa en

ADMINISTRADOR EN LA TOMA DE
DECISIONES
‹ El administrador debe proceder con la máxima
racionalidad en la Toma de Decisiones, evitando
influencias perturbadoras de estados
emocionales, agotamiento o actitudes rutinarias.
‹ El administrador debe ser dinámico en la toma
de decisiones, procediendo a una velocidad
óptima que depende de la disponibilidad de
información básica, de su nivel de autoridad y
de la habilidad para identificar las soluciones
posibles y para verificar la validez de su decisión.
‹ El administrador debe ser imaginativo, o bien
ser capaz de estimar la creatividad de sus
colaboradores para tener éxito en el proceso de
el camino hacia el logro de un objetivo o cuando lo que
se espera que suceda no sucede. Decidir es una fase
de un proceso global de solución de problemas que
incluye el reconocimiento de la necesidad de una
decisión, el análisis de la situación, la determinación
de quién toma la decisión, la elección de una alternativa,
la aplicación de medi-das y el seguimiento o revisión
de la ejecución del programa de solución.
ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER CON:
La percepción de la situación y conocimiento de los
factores que deben ser considerados
La identificación, definición y diagnóstico del

problema
La determinación de alternativas de solución

La evaluación y opción entre las soluciones alternativas: ELECCION

La aplicación de la solución elegida

LA TOMA DE El mantenimiento, vigilancia y revisión del Programa de

LA SOLUCION DE DECISIONES Solución: RETROALIMENTACION
PROBLEMAS
2.2 Percepción de la situación
El enfoque administrativo del comportamiento concibe a la organización
como un complejo sistema de decisiones y acciones en el cual cada persona
participa racional y constantemente, escogiendo y decidiendo entre alternativas
más o menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad
RESOLUCION DE PROBLEMAS

22 Revista Universidad Eafit - No. 100


El tener éxito o fracasar en la
solución de un problema
específico de una organización o
de un individuo, dependerá de la
capacidad para definirlo y
analizarlo, de la habilidad para
seleccionar entre los cursos de
acción que se determinen como
viables para afrontar el problema
y alcanzar los objetivos trazados
para su solución y de la aptitud
para ejecutar y controlar,
oportunamente, la decisión
tomada, que siempre será
susceptible de ser mejorada.
y actitudes.
La persona decide en función de su percepción de las
situaciones, de su capacidad de raciocinio y de su
nivel de autoridad; cada uno tiende a decidir según
como visualice para sí mismo lo que funciona y del
conocimiento que tenga de los factores que deban ser
considerados para la solución de un problema.
2.3 Nivel jerárquico y prioridades
Algunos problemas llegan a los administra-dores
y otros deben ser descubiertos por ellos mismos.
Ante la imposibilidad de resolver todo problema que
surja en la actividad diaria, el Admi-nistrador de más
alto nivel debe aprender a esta-blecer prioridades y
delegar en sus subalternos la responsabilidad de
ocuparse de los problemas de menor
importancia.
Cuando un administrador se enfrenta a un problema,
debe hacerse las siguientes preguntas:
a. ¿Es el problema fácil de manejar? La solu- ción
de algunos problemas es difícil y costosa, pero la
mayoría de ellos sólo requiere una ligera atención
del administrador de más alto nivel.
b. ¿Puede el problema resolverse por sí mismo?
Al establecer prioridades para ocuparse de los
diferentes problemas, éstos deben clasificarse por
orden de importancia; los de la parte inferior de la
lista generalmente se resuelven por sí mismos o
pueden ser manejados por otros. Si uno de ellos se
agrava, se pasa al nivel superior de la lista de
prioridades.
c. ¿A quién compete tomar la decisión? Cuando
se encuentra ante un problema importante que
requiere de decisión, el administrador debe
determinar a quién corresponde tomarla. Una regla
de oro es que “la decisión será mejor cuanto más
cercana esté al origen del pro-blema”; de ella se
deduce que se debe pasar el menor número posible
de decisiones a un nivel superior, y transferir el
mayor número posible de decisiones a los niveles
inferiores.
Es de significativa importancia determinar si un asunto
debe ser remitido a un superior; para ello, el
administrador debe formularse preguntas como: ¿afecta
el problema a otras áreas de la organización? ¿Para su
solución requiere de información disponible, sólo en un
nivel superior? o ¿se encuentra la decisión del problema
fuera de la propia área de responsabilidad o autoridad?.
3. PROCESO EMPRESARIAL DE TOMA DE
DECISIONES
Para los administradores, mientras más alto sea
su nivel jerárquico, el manejo de problemas se constituye
en su trabajo prioritario y solucionarlos es decidir;
por tanto, para toda organización es fundamental que
aquellos se ocupen de hacerlo correctamente.
Las decisiones tomadas exclusivamente con base en
la lógica son frecuentemente erróneas. La
sistematización del proceso de Toma de Decisiones
no lleva necesariamente a una decisión correcta, pero
es indiscutible que la facilita y maximiza las
posibilidades de acierto; desde hace más de dos mil
años Sun Tzu (400 - 320 a.C.) percibió la trascenden-
cia de tal proceder, cuando en El Arte de la Guerra
afirmó: “Con muchos cálculos puede ganar uno;
con pocos, no. ¡Cuánta menos oportunidad de
victoria tiene quien no realiza ninguno!”.
La sistematización del proceso
de toma de decisiones no lleva
necesariamente a una decisión
correcta, pero es indiscutible que
la facilita y maximiza las
posibilidades de acierto.
Dado que el proceso de decisión debe ser iterativo,
este puede simplificarse o se pueden superponer
fases cuando se requiera hacer cambios por causas
Revista Universidad Eafit - No. 100 23
 D E FIN IC IO N E X A C T A D E L P R O B L E M A
1 Y D E L P R O P O S IT O Q U E S E Q U IE R E
A LC A N Z A R C O N L A D E C IS IO N

A N A L IS IS E X H A U S T IV O
2 D E L P R O B LE M A

Retroalimentación
D E T E R M IN A C IO N D E LA S
3 A T E R N A TIV A S D E S O L U C IO N

S E LE C C IO N D E L A M E J O R
4 A LT E R N A T IV A

D E S A R R O LL O D E L A D E C IS IO N
5 (A LT E R N A T IV A E S C O G ID A )

PROCESO EMPRESARIAL DE TOMA DE DECISIONES

propósito de la organización. Además de constituir un Un segundo aspecto de la definición de un problema es

punto de partida, el dedicar tiempo a la búsqueda del
problema real y su definición permite al Administrador
reflexionar y le evita una decisión precipitada. Cuando
el problema ha sido correctamente defi-nido, ya está
en gran parte planteada la solución.
Rara vez un problema complejo de la vida se presenta
de por sí tan claro, que se pueda tomar una decisión
inmediata. Hay que distinguir entre causa y efecto,
entre el síntoma y el problema, ya que de otra manera
se puede adoptar una decisión equivocada sí desviamos
la atención hacia los síntomas y no al problema real.
determinar las condiciones de la solución; existen
restricciones derivadas del subsistema organizacional
de metas y valores, de las políticas o principios
específicos establecidos por la organización o por
niveles superiores al nivel jerárquico donde se está
tomando la decisión, de las normas legales y de la
sociedad en general
Otro punto de vista, muy importante, en la determina-
ción de las condiciones de la solución, es delimitar el
contorno de la decisión. Un caso típico son los pliegos
de la retroalimentación de información.

El asumir con seriedad la fase de definición exacta del
problema no sólo puede conducirnos a detectar que el
problema real es bien diferente al que inicialmente se
hubiera percibido, sino que una situación detectada o
planteada puede conducirnos a varios problemas que
requieren decisiones diferentes.
3.1 FASE 1: Definición exacta del problema y del
propósito a alcanzar con la decisión
Al enfrentar una decisión, lo primero que hay que
hacer es definir el problema, en qué consiste y cómo
se relaciona con las metas para alcanzar y con el

24 Revista Universidad Eafit - No. 100

de las licitaciones públicas que establecen los objetivos,
las bases y especificaciones del proyecto, y fijan las
condiciones que deben cumplir las propuestas.
Un tercer aspecto para considerar en la Definición del
Problema es establecer los objetivos específicos que
deba alcanzar la solución. Estos deben reflejar las
metas de la organización, deben tener en cuenta tanto
la organización como un todo, como las actividades
que se necesitan para dirigirla, y debe equilibrar y
armonizar el futuro inmediato con el largo plazo. Tanto
los objetivos que se quieren cumplir como el curso de
acción que se ha de seleccionar, si son claros y
completos, pueden convertirse en una herramienta
poderosa que facilita el proceso de decisión.
3.2 FASE 2: Análisis exhaustivo del problema
Una vez definido el problema, éste debe analizar-
se con la mayor objetividad posible. El administrador
debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que
estén a su disposición en la organización, debe ser
capaz de precisar si se trata de un problema que
emergió recientemente o si es fruto de un desarrollo
anterior, debe prever el impacto directo o indirecto que
el problema está ejerciendo en otros aspectos de su
actividad y obtener todas las informaciones pertinen-
tes y debe, además, escuchar en forma cuidadosa las
opiniones que puedan emitir personas con experiencia
y que estén conectadas con el problema específico.
El análisis sistemático del problema permite des-pejar
incógnitas y situarlo en su dimensión real; éste
determina cuáles datos son los procedentes para
seleccionar los cursos de acción, es decir, los hechos.
Al averiguar los hechos el administrador tiene que:
• Preguntar cuál información requiere para poder
definir las alternativas de solución al problema.
• Determinar hasta qué punto son procedentes y
válidos los datos que posee.
• Definir qué información adicional necesita y hacer
lo que sea necesario para conseguirla.
• Seleccionar la información que es válida y desechar
la que tiende a confundir la solución.
Para analizar exhaustivamente el problema se requiere
el máximo posible de antecedentes por medio de
información procesada, para lo cual deberá
emprenderse un ciclo de inteligencia que lleve a
responder las preguntas: ¿Cuándo?, ¿dónde?,
¿quién?, qué?, ¿cómo?, ¿por qué? y ¿para qué?. Para
facilitarlo, en casos complejos, existen en la actualidad
gran cantidad de medios que permiten reunir y
procesar información.
Al administrador no siempre le es posible averiguar
todos los hechos que debería conocer para solucionar
un problema. La mayor parte de las decisiones tienen
que basarse en conocimientos incompletos, porque
parte de la información no se encuentra disponible o
porque costaría demasiado tiempo y dinero obtenerla.
Para tomar una decisión acertada no es necesario
conocer todos los hechos, pero es conveniente saber
qué información falta para poder juzgar cuánto riesgo
implica la decisión, así como el grado de precisión y
rigidez que puede permitírsele al curso de acción
seleccionado. Cuando la información no se puede
obtener, hay que suponerla; y sólo los hechos
subsiguientes podrán demostrar si las suposiciones
fueron acertadas, justificadas o no.
3.3 FASE 3: Determinación de alternativas de
solución
Siempre que nos enfrentamos a una decisión
tenemos, por lo menos, cuatro opciones: dejar las
cosas como están, cambiarlas, modificarlas o no
tomar ninguna decisión. Para el administrador debe
ser una norma invariable el preparar varias soluciones
alternativas para cada problema.
Siempre que nos enfrentamos a
una decisión tenemos, por lo
menos, cuatro opciones: dejar
las cosas como están,
cambiarlas, modificarlas o no
tomar ninguna decisión.
La búsqueda de soluciones alternativas constituye el
medio de traer nuestras suposiciones básicas a un
nivel consciente, forzándonos a examinarlas y a poner
a prueba su validez. El proceso de determinar las
alternativas de solución a un problema que ha sido
definido exactamente y el cual ha sido exhaustivamente
analizado por los hechos precedentes, permite aplicar
la intuición, creatividad, experiencia y conocimientos
del administrador para encontrar los cursos de acción
posibles y viables hacia la selección de la mejor
alternativa.
Para la determinación de alternativas de solución, la
creatividad juega un papel preponderante, lo que
realmente se requiere son nuevas ideas y alejarse de
opiniones como: “si funcionó antes volverá a funcionar
Revista Universidad Eafit - No. 100 25
de nuevo”. Se puede haber sido muy eficaz resolviendo
los problemas del ayer, pero los de hoy y los del
mañana son nuevos. La mayoría de las personas
tienen mucha más imaginación de la que jamás
utilizan, pero no la desarrollan porque se dejan llevar de
tendencias malas como enfocar solamente los
extremos, “entre el negro y el blanco hay más, están
todas las posibilidades de color”. “La imaginación es
más importante que el conocimiento” (Albert Einstein).
Para que haya un ambiente en que las personas
propongan ideas nuevas, se requiere crear en la
organización una atmósfera que propicie el
pensamiento creativo e innovador. La inteligencia y la
insatisfacción, no la necesidad, son las que
proporcionan la invención, “Muéstrame un hombre
satisfecho y te mostraré un fracasado” (Tomas Edison).
El que el cambio sea una amenaza o nos ofrezca una
oportunidad depende de cómo reaccionemos frente a
él. El administrador debe visualizar cuáles alternativas
de solución involucran un cambio, y debe ser capaz de
prever la resistencia al cambio y de estimar la magnitud
de ésta. Al conocer las posibles razones para tal
resistencia, con habilidad, se pueden planear y ejecutar
acciones que aminoren el efecto del cambio en quienes
puedan resultar afectados. Cuanto mayor sea la
participación del personal en la adopción de decisiones
relacionadas con el cambio, tanto menor será la
resistencia al mismo
Para un eficaz desarrollo de la determinación de
alternativas, el administrador debe tratar de estable-
cer los pro y los contra para cada curso de acción
y, si es posible, introducir elementos cuantitati-
vos como costos, resultados esperados y tiempo
requerido.
Para un mejor desarrollo del proceso de determinación
de alternativas de solución, el administrador debe
lograr la participación de otras personas que puedan
aportar efectivamente su intuición, creatividad,
experiencia y conocimientos. No necesariamente la
participación o consulta a otras personas implica que
el proceso se adelante en grupo; pero es un hecho que
las resoluciones en el campo de los negocios casi
nunca las toma una persona sola sino con base en las
decisiones de un grupo.
3.4 FASE 4: Selección de la mejor alternativa
La mejor alternativa de solución de un problema
es aquella que cuente con los mayores atributos de
calidad y adaptabilidad.
La calidad de una alternativa implica que ésta se ha
26 Revista Universidad Eafit - No. 100
hecho con base en los antecedentes más objetivos y
que está respaldada con experiencias compro-badas
en juicios racionalmente emitidos y en factores
cuantitativos probados.
La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la
decisión pueda tener en todos aquellos que van a estar
involucrados en su desarrollo o aplicación: directivos a
nivel superior, administradores del mismo nivel y
subordinados, los trabajadores, beneficiarios o usuarios
de los bienes, servicios o ideas que genere la
organización y la sociedad en general.
Una primera ronda de elección elimina aquellas
alternativas que no cumplan con los requisitos de
calidad y adaptabilidad o que no permitan superar las
restricciones determinadas en la Fase 1, como
condiciones a la solución. Luego, para la selección de
la mejor alternativa, clasificamos las opciones restantes
según su grado de aportación a los objetivos y
considerando criterios de elección como:
El riesgo
La factibilidad
El talento humano
El recurso físico
El tiempo
ALGUNAS CONSIDERACIONES IMPOR-
TANTES
PARA LA TOMA DE LA DECISION
(1) La elección de la alternativa que se consi-
dera mejor como solución del problema
debe ir acompañada de una segunda
selección, para que, ante la eventualidad
de que ésta no logre los resultados espe-
rados o encuentre resistencia en su apli-
cación, se pueda implementar rápidamen-
te el desarrollo de esa segunda opción.
(2) Siempre que se tome una decisión, hay
que asegurarse de proteger decisiones
futuras. Es muy frecuente que una deci-
sión solucione una necesidad inmediata,
pero sea causa de serios problemas futu-
En situaciones rutinarias o ante problemas simples
no se requiere, obviamente, un complejo análisis de
criterios para determinar la mejor alternativa. Se puede
intentar predecir, con base en la información recogida,
qué sucedería si se siguiera tal o cual camino; o se
podrían ir reduciendo las posibilidades
de solución con la utilización del principio del factor
limitante. También puede ser una buena ayuda el usar
 ros. Situaciones relativas al comportamiento humano son especialmente sensibles a decisiones que
puedan generar costumbre o colectivización. Un caso aislado o una concesión que se haga a un
individuo puede no tener trascendencia en un momento dado para una organización, pero si se
generaliza podría generar cuantiosos riesgos o transformarse en un verdadero conflicto.

(3) Ante problemas de una organización o de la comunidad, hay que distinguir si la solución va a obedecer
a decisiones técnicas, de gusto y/o políticas. Las primeras se toman con base en criterios lógicos,
factores cuantitativos o información probada; generalmente no es fácil o no tiene sentido pretender
uniformar el gusto de las personas; las decisiones políticas responden a las posibilidades de
aceptación de la solución o la necesidad de negociarla; se basan en criterios de conveniencia y
factores intangibles y requieren gran astucia de quien las toma.
Esta diferenciación cobra mayor importancia cuando el proceso de toma de decisiones se adelanta
en grupo. En la práctica, en su orden, pesan los ingredientes políticos, técnicos y de gusto para la
adopción de la resolución final a un problema.

(4) La decisión debe recaer siempre entre alternativas genuinas, esto es, entre cursos de acción que
puedan por sí mismos solucionar el problema en forma adecuada y completa.

(5) Encontrar una solución que funciona en el papel pero que fracasa en la práctica porque los recursos
humanos para desarrollarla no están disponibles o no están en el lugar que se los necesita, no es
resolver un problema. Nunca se debe adoptar la decisión equivocada porque falte la gente o la
competencia necesaria para hacer lo que corresponda. Si el problema no se puede solucionar porque
las personas de la organización no quieren dar lo que son capaces o no desean aprender a hacer más,
se deben reemplazar por gente que pueda y quiera.

(6) Siempre que una solución implique modificar la cultura oganizacional, cambiar los hábitos o perturbar
el clima laboral en el desarrollo de la decisión, es mejor ir paso a paso, empezar lenta y modestamente,
no hacer más al principio que lo absolutamente necesario.

(7) Cuando la organización deba cambiar para alcanzar algo nuevo e importante, el administrador debe
presentar la vista grande, el programa completo y la meta final que motivarán las grandes decisiones.
La mayor parte del éxito de muchas organizaciones se debe a que adoptaron en su época decisiones
no convencionales.

(8) “Cuando el administrador toma la decisión correcta, nadie lo mencionará; cuando toma la incorrecta,
todo el mundo se dará cuenta”.

3.5 FASE 5: Desarrollo de la decisión

Una vez seleccionada la mejor alternativa, la solución tiene que ser hecha efectiva en la acción.
La actuación, no el planteamiento teórico, es el factor que produce resultados. Hay que vender la
decisión tomada para que sea llevada a la práctica por otras personas y para ello no se trata de que la
compren sino que la hagan suya, que la conviertan en “nuestra decisión”.

El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecución, evaluación y el control

correspondiente de la alternativa seleccionada como solución a la necesidad-problema.

modelos simples de comparación de alternativas,
como es señalar las ventajas y desventajas de los
factores dominantes en cada curso de acción; o, pesar
algunas cuali-dades como pueden ser la factibilidad,
aceptabilidad y adaptabilidad de las posibles
soluciones.
La mayoría de las decisiones no son finales; ellas
se convierten en parte de la vida de una organiza-
ción y, por lo tanto, son dinámicas. Por eso, una
vez tomada una decisión, se inicia un ciclo de
decisión, el cual tiene cuatro pasos: El proceso
para la toma de la decisión, su realización, evalua-

Revista Universidad Eafit - No. 100 27

ción y recomendación de cambios. Sería inútil to-
mar una decisión que nadie tenga la responsabili-
dad de llevarla a cabo; y que, si se ha ejecutado, no
se evalúe; y que, si se ha controlado, no se
determinen recomendaciones ante los problemas
encontrados, las cuales inducen la necesidad de
efectuar correcciones en la decisión tomada o
exigen cambios que propicien iniciar nuevamente
procesos de toma de decisiones.
Un administrador no solamente toma decisiones,
sino que tiene que ejecutar decisiones tomadas por
otros. También debe valorar las decisiones tomadas
por otros y tiene la responsabilidad de hacer las
recomendaciones pertinentes a otras decisiones.
De modo que cuando se especifican los cuatro pasos
de cada ciclo de decisión, aparecen las conocidas
líneas de autoridad y respon-sabilidad. En conse-
cuencia, la estructura de la organización es el
producto final de la planeación de la empresa, no su
punto de partida.
Cuando sea posible, en la implementación de la
decisión, es importante ponerla a prueba. Pro-
bando se pueden a menudo descubrir problemas y
enmendar errores, antes de que la decisión sea
completamente ejecutada.
Convertir una decisión en acción e implementarla,
requiere que el personal entienda el cambio de
conducta que se espera de ellos y de los otros con
los cuales trabaja el personal.
El paso final en la Fase de Desarrollo de la Deci-
sión consiste en el seguimiento y evaluación de la
decisión después de que ha sido implantada y pues-
ta en marcha. El buen desarrollo de una decisión
depende de la retroalimentación. Cuando un admi-
nistrador recibe informes relacionados con lo que
está sucediendo, puede determinar si es necesario
hacer alguna revisión; o lo más importante, estable-
cer qué tanto la decisión logra los objetivos o si se
tomó una decisión incorrecta.
Cuando se determina que se ha tomado una mala
decisión, lo primero que debe hacer un administra-
dor es aceptar que está afrontando una situación
adversa y debe clarificar su responsabilidad en la
equivocación; seguidamente, debe proceder a em-
prender un proceso de revisión de la decisión. Las
personas que no suelen modificar una decisión
tomada, sólo empeoran las cosas. Es preciso
que el administrador analice nuevamente el
problema, sepa lo que sucedió y trate de salvar lo
que pueda.
28 Revista Universidad Eafit - No. 100
En un proceso de revisión de la decisión hay que
volver sobre los pasos de su implantación y acor-
darse de cómo se planeó la decisión para descubrir
lo que falló. Quizás sólo haya que modificar el curso,
variar la secuencia de los pasos o reemplazar algún
paso inadecuado. Es posible que cuando se
hayan hecho las modificaciones pertinentes, la
decisión parezca buena de nuevo y pueda ser eje-
cutada; en caso contrario, es el momento de
examinar las alternativas que fueron descartadas en
favor de la que salió mal; la ele-gida como segunda
selección entra a jugar un papel importante y si
no, una o varias de ellas pueden servir de base para
la nueva decisión.
4. CONCLUSIONES
La sistematización del proceso empresarial de
la toma de decisiones no lleva necesariamente a
una decisión correcta en un entorno contingente,
pero la facilita y maximiza las posibilidades de
acierto. El administrador debe enfrentar con coraje
los riesgos que se presentan al tomar decisiones y
debe hacer cuanto esté a su alcance para prevenir o
neutralizar esos riesgos y así minimizar su
influencia sobre los resultados de la organización.
Tomar decisiones es sólo una de las habilidades
requeridas por el administrador, quien debe,
además, tener capacidad de liderazgo y ejercer una
motivación permanente de su gente, si quiere que
“nuestras decisiones” alcancen los objetivos.
“Las decisiones tan sólo son eficaces cuando son
llevadas a cabo con éxito. Muchos factores influyen
en las decisiones de una organización. Esta debe
ser sólida y bien estructurada. Sus objetivos deben
ser lógicos y estar claramente definidos. Las
funciones de planificación, programación y
control deben estar bien establecidas como
responsabilidades de cada miembro de la
administración. Si una organización quiere crecer,
debe orientar su progreso hacia la automatización
de sus funciones, incluyendo la toma de
decisiones. Si los gerentes son relevados de
tareas rutinarias y de trabajos que pueden ser
delegados, pueden entonces dedicar mayor aten-
ción a la toma de decisiones” (W.H. Weiss)
BIBLIOGRAFIA
Alaluf, D.C. The American Know-How for Executives. Know-
How American Institute, 1980.
Comando General de Las Fuerzas Militares. Bogotá.
Manual Ejc 3-50 de Estado Mayor, 1984.
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de
la Administración. Santafé de Bogotá: Mc Graw-Hill,
1992.
Dawson, Roger. The Confident Decision Maker. New
York: William Morrow and Company Inc., 1993.
Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos
Aires: Editorial Suramericana, 1966.
Moody, Paul F. Decision Making. Proven Methods for
Better Decisions. New York: Mc Graw-Hill Inc., 1983.
Paz, P., Jorge Ignacio. Manual para la toma de decisiones.
Escuela de Ingeniería de Antioquia, Medellín, 1993.
Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica.
México: Prentice-Hall Hispanoamérica S.A., 1987.
Valencia A., Eduardo. Decisiones económicas en la
Ingeniería. Medellín: Universidad Nacional de
Colombia, Facultad de Minas, 1988.
Weiss, W.H., Decision Making for First-Time Managers,
Amacon. New York: American Management
Association, 1985.
ANEXO
COMITE EJECUTIVO DE ECOPETROL
CONCEPTOS BASICOS DEL GERENTE
EXCELENTE
productivos.
♦ Es posible aprender a decidir acertadamente. En
este campo debemos facilitar al personal de nuestra
organización el entrenamiento adecuado que le
permita mejorar su habilidad para pensar tanto
lógica como creativamente.
♦ Nuestras decisiones y recomendaciones deben
estar apoyadas y sustentadas en hechos e
información inherentes a los propósitos que
deseamos lograr con ellas.
♦ Hay que mejorar los procesos de planeación. Un
estimado no es sólo un propósito sino una decisión
que se debe ejecutar.
♦ Busquemos decidir convenientemente desde el
principio, evitando que la presión del tiempo nos
lleve a saltar a las conclusiones. Es parte de un
correcto proceso decisorio el diagnosticar
fielmente la situación, definir los objetivos y los
criterios para evaluar las opciones, dar alternativas
y anticiparse a los problemas de ejecución,
preguntándonos qué fallas pueden surgir. No
tomemos atajos; seamos metodológicamente
estrictos. Aprendamos a formular preguntas de
proceso.
♦ Debemos generar indicadores de desempeño que
le faciliten a la organización concentrarse en lo
esencial y medir en forma eficiente sus resultados.

ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS

♦ La excelencia de nuestras decisiones depende de

la calidad y relevancia de la información que
utilicemos y de la metodología que usemos para
procesarla.

♦ Las investigaciones sobre liderazgo realizadas y

validadas en todo el mundo, muestran que los
mejores jefes poseen buenos métodos para
analizar y solucionar problemas. Igualmente, son
más creativos que sus homólogos menos

Revista Universidad Eafit - No. 100 29