UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS

FACULTAD DE INGENIERIA Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

EJERCICIO N° 1
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CASO “HOSPITAL SERVICE”

Profesor/es responsable/s:
Nicolás Machefert Guajardo
Estudiantes:
Cesar Astudillo
Merlyn Conejero
Luis Herrera
Cristian Moreno
Erik Saavedra
Carlos Vivanco

NOVIEMBRE – 2022
SANTIAGO DE CHILE
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1. Resumen ejecutivo
En el presente informe, se abordarán las principales características de la empresa “Hospital Service”,
de manera de obtener un análisis del entorno empresarial e identificar sus ventajas competitivas.

Para lo cual se utilizarán herramientas estratégicas para realizar los respectivos análisis y tomar las
decisiones adecuadas según cada situación particular.

A través de este trabajo se analizará la empresa, además una situación particular ocurrida y como esta
no debe afectar el normal funcionamiento de la empresa, se dará una pincelada a como se deben
desenvolver cada una de las áreas implicadas en el proceso para poder cumplir con la visión, misión
y los valores.
Se revisarán estrategias en pos de superar las diferentes presiones que están generando conflictos en
el equipo y que sean sostenibles en el tiempo.

La finalidad es obtener una alternativa estratégica competitiva en base a la herramienta del reloj
estratégico.
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2. Índice general
Índice de contenidos

1. Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... 1

2. Índice general .............................................................................................................................. 2
Índice de contenidos ........................................................................................................................ 2
3. Introducción: ............................................................................................................................... 3
4. Objetivos ..................................................................................................................................... 4

4.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 4

4.2 Objetivo específico .................................................................................................................. 4

5. Marco conceptual ........................................................................................................................ 5
Caso “Hospital Service” .................................................................................................................. 5
6. Desarrollo estratégico. ................................................................................................................. 9

6.1 Decisiones estratégicas relevantes para la empresa “Hospital Service”.................................. 9

Direcciones estrategias de la organización, actuales ..................................................................... 10
Direcciones estratégicas de la organización a trabajar: ................................................................. 11

6.2 Análisis del entorno empresarial de “Hospital Service”. ...................................................... 12

Análisis de las 5 fuerzas de Porter ................................................................................................ 12
Análisis aplicando el modelo de las 5 fuerzas de PORTER a la empresa “Hospital Service” ...... 13
Conclusiones de las 5 fuerzas de Porter ........................................................................................ 14

6.3 Ventajas competitivas de “Hospital Service”. ....................................................................... 15

6.4 Propósitos organizacionales. ................................................................................................. 15

6.5 Estrategia competitiva. .......................................................................................................... 16

7. Conclusiones ............................................................................................................................. 18
8. Bibliografía ............................................................................................................................... 19
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3. Introducción:
“Hospital Service” como empresa cuenta con defectos y virtudes, que de algún modo ayudan y/o
afectan su normal desenvolvimiento de acuerdo a lo estudiado en el texto del caso. Es así como en el
siguiente informe se responderán preguntas y análisis a situaciones dadas en el contexto de
funcionamiento del servicio.
Se atenderán coyunturas dirigidas al ámbito de las decisiones estratégicas de la empresa, análisis del
entorno externo e interno, competencias y recursos actuales influyentes de manera importante dentro
de la organización.
Por medio del siguiente análisis se busca dar una mejor orientación a la manera de operar y
administrar su modelo de negocio.
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4. Objetivos
4.1 Objetivo general
• Dar respuestas concretas en base a lo estudiado a la problemática presentada en el texto de
análisis del caso.
4.2 Objetivo específico
• Identificar los ámbitos de las decisiones estratégicas de la empresa.
• Analizar el entorno externo como interno de la empresa.
• Identificar las competencias a mejorar en la organización.
• Identificar las falencias dentro de la cultura organizacional de la empresa.
• Proponer una estrategia y ruta competitiva a la organización de la empresa.
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5. Marco conceptual
Caso “Hospital Service”

“Hospital Service”, es una empresa ubicada en la Región Metropolitana, dedicada a la salud

domiciliaria, contando con 8 años de trayectoria en el medio. Cuenta con 70 trabajadores,
considerando personal del área de salud y de gestión.
Sus dueños son un grupo de 6 médicos que se asociaron, creando esta empresa, luego de contar con
amplia experiencia en el área de servicios públicos de salud, quienes detectaron una oportunidad de
negocio en este tipo de servicios, que se encontraban saturados a nivel de establecimientos de salud
pública.
Actualmente, el servicio presenta a nivel nacional una creciente demanda que incluye amplias
variables de análisis coyuntural.
La visión de “Hospital Service” es, “Ser la empresa prestadora de servicios médicos hospitalarios
más reconocida en Chile”
La Misión se enfoca en entregar un servicio profesional y expedito a pacientes, que requieren de
atención segura, oportuna y humana, con personal idóneo en cuidados paliativos, de tratamiento y
rehabilitación integral.
Los Valores de la empresa descansan en: la responsabilidad, el respeto, y la vocación de servicio.
Sus principales servicios son: hospitalización domiciliaria, tratamientos domiciliarios y rehabilitación
integral.

En el ámbito de la hospitalización domiciliaria, se atiende a pacientes de alta y baja complejidad,

entrega atención clínica de hospitalización domiciliaria a pacientes adultos o pediátricos con
patologías que requieren cuidados de alta complejidad.
Los servicios de tratamiento domiciliario, se aplican a pacientes que requieran de asistencia específica
de manera de acompañamiento a tratamientos indicados por los especialistas considerando:
antibiótico endovenoso, curaciones, oxigenoterapias y nutrición clínica.
Por su parte, la rehabilitación integral, considera asistencia necesaria para cualquier tipo de
rehabilitación: Terapia Ocupacional, Kinesioterapia y Fonoaudiología.
Muchos de los servicios que la empresa presta, son complementarios, y se aplican a los pacientes de
manera transversal, en función de la naturaleza y tratamiento de las diversas afecciones atendidas.
La estructura de la organización es la siguiente.
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Gerencia General

Área Técnica- Área de

Área Comercial
Médica Operaciones

Tratamientos y
Gestión de Distribución de
control de
pacientes servicios
pacientes

Ingresos y
Equipos de
egresos de
atención
pacientes

Las áreas funcionales de la empresa desarrollan las siguientes actividades:

La Gerencia General, está a cargo de Martín Solano, Ingeniero Comercial, con 4 años de antigüedad
de la empresa, nombrado como persona de confianza de los dueños
Área Comercial: Encargada de la Recopilación de información sobre los pacientes, quienes necesitan
el servicio, los requerimientos de los pacientes según su condición médica y sus altas cuando esta
corresponda. La encargada del área es Paulina Latorre, contador auditor, trabaja desde hade 5 años
en la empresa.
Área Técnica-Médica: Encargada de definir los equipos médicos y de asistencia, analizan y
determinan la necesidad de oxígeno de los pacientes que requieren oxigenoterapia, lo que permite
gestionar los tiempos de recarga de este insumo vital considerando cantidades y frecuencia, además
realizan y mantienen fichas históricas de pacientes, llevando diversos tratamientos e indicaciones
según la naturaleza de cada caso. El área está a cargo del Dr. Eugenio Mena, y por el Dr. Alberto
González, ambos socios y dueños de la empresa.
Área de Operaciones: son los encargados monitorear la distribución insumos, balas de oxígeno,
monitores de frecuencias, equipos de ventilación asistida, entre otros. Además de esto, son quienes
se ocupan de la realización de inventarios de los productos entregados y validación de los cobros del
proveedor. También gestiona pagos por servicios contratados por pacientes. La encargada es
Verónica Ortega, Ingeniero en Administración, que lleva 6 años en la empresa.

Cada unidad funciona de forma autónoma y a la vez en conjunto, por un lado, tenemos la información
de quienes requieren el servicio (área Comercial), luego la evaluación de las cantidades del producto
(área Técnica-Médica) y finalmente la distribución y cobros del servicio (área de Operaciones) la
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buena comunicación entre las áreas ha sido esencial para ir posicionándose cada vez más en su rubro,
contando con reconocimiento importante.
El año 2020, los ingresos percibidos crecieron en un 37%, lo que se tradujo en cifras auspiciosas. Se
realizaron reuniones a nivel corporativo con el propósito de ampliar servicios, y evaluar acciones de
crecimiento. Al año 2022, y a pesar de condiciones complejas a nivel país las cifras siguen arrojando
superávit de ingresos. Sin embargo, no se han tomado decisiones importantes al respecto, incluso
respecto de operar en colaboración con otros actores del mercado que compiten a la par o que
complementan servicios.

Un aspecto importante a considerar es que hace 6 meses, se produjo una situación que ha mantenido
tensión al interior de la empresa. Los dos médicos socios, a cargo del área Técnica -Médica,
mantuvieron una seria discusión que llevo a ambos a cortar todo tipo de comunicación, debido a un
cruce de instrucciones diferentes de conformación de equipos de trabajo, que llevó a un problema
logístico, en el cual pacientes con tratamiento de rehabilitación quedaron a lo menos 1 día sin
atención. También por diferencias de programación de turnos, la asistencia de enfermería sufrió un
retraso de a lo menos 2 horas, lo que derivó en reclamo de pacientes y familiares, además de la
molestia de los mismos profesionales y técnicos que tuvieron que comunicarse con áreas de operación
para contar con insumos asignados a su custodia, mientras se respondía a esta emergencia. La
situación que detonó la ruptura, ha traído como consecuencia, problemas internos, principalmente de
escasa o nula gestión de los equipos de trabajo de asistencia médica. Frente a esto, los trabajadores
que conformaban estos equipos, solicitaron a los médicos jefes del área, que centraran en su tarea y
no en situaciones personales que estaban afectando las operaciones de la empresa. Al no ver atendido
su reclamo, decidieron informar a la Gerencia General de esta situación. Es una situación aún no
abordada. Mientras todas las áreas de la empresa se encuentran en incertidumbre.
Preguntas de Desarrollo
1. Mencione y explique los ámbitos de decisiones estratégicas que son relevantes de trabajar
para la empresa “Hospital Service”. (10 puntos)
2. Desarrolle un análisis del entorno empresarial de “Hospital Service”, utilizando el Modelo de
las 5 Fuerzas de Porter. Concluya resaltando características del sector industrial, analizado en función
de su atractivo y rivalidad. (30 puntos)
3. Identifique y explique los recursos y competencias que requiere potenciar “Hospital Service”
para generar una ventaja competitiva que pueda dar viabilidad al negocio. (20 puntos)
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4. Mencione a lo menos 2 aspectos que la empresa debe fortalecer en su cultura, para que las
expectativas de los grupos de interés se orienten al desarrollo de los propósitos organizacionales. (10
puntos)
5. Proponga una alternativa estratégica para la empresa considerando una estrategia competitiva
sustentada en el Modelo de Porter, además de proponer una ruta competitiva posible de desarrollar
en base a la herramienta del reloj estratégico. (20 puntos)
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6. Desarrollo estratégico.
En este capítulo se responderán cada una de las preguntas planteadas en la Empresa “Hospital
Service”

6.1 Decisiones estratégicas relevantes para la empresa “Hospital

Service”.

Los Niveles de decisiones estratégicas son:

- Estrategia corporativa.
- Estrategia de negocios.
- Estrategias operativas.

Estrategia corporativa, se hace cargo del alcance general de una organización y como esta añade valor
a las diferentes a unidades de negocios que conforman la organización, esto incluye asignación de
recursos a las diferentes partes de la organización, cobertura geográfica, expectativas de accionistas
entre otros.
En este caso resulta clave para “Hospital service” trabajar en la asignación de los recursos entre las
diferentes partes que componen la organización y evitar futuros problemas a los clientes, como los
indicados en el enunciado del problema (problemas con insumos, llegada retrasada de enfermeras y
todo lo que todo esto provoca en el cliente) todo lo anterior con el fin de centrarse en el cliente y
poder dar soluciones oportunas a las diferentes dificultades que se puedan presentar a futuro, teniendo
siempre una mirada a mejorar los procesos de manera continua. Se le recomienda a “hospital service”
trabajar en la ampliación de la cobertura geográfica con el fin de analizar un posible crecimiento hacia
algunas regiones del país. Cabe mencionar que todo lo anterior tiene repercusiones en las expectativas
de los accionistas y propietarios de la empresa y por ende se reflejara tanto en su participación como
en futuras inversiones que permitan crecer aún más a la empresa.

Estrategia de negocios, nos indica el cómo se debe competir con éxito en ciertos mercados o dicho
de otra manera como ofrecer productos y/o servicios con un mejor valor agregado.
En el caso de “Hospital service”, luego de los problemas que surgieron a partir de las diferencias entre
las jefaturas, claramente se debe trabajar en brindar un mejor servicio, productos y experiencia a los
clientes, lo cual los fidelizará y atraerá más clientes haciendo crecer aún más el negocio y por ende
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repercutirá en los objetivos de la organización como por ejemplo aumentando la rentabilidad

haciéndola aumentar largo plazo.

Estrategias operativas, se encarga de coordinar las diferentes partes que conforman la organización,
permitiendo aplicar de manera eficiente y eficaz tanto las estrategias de negocio como la estrategia
de corporación, en relación a procesos, personal y recursos.
Para nuestro caso a partir de la problemática surgida, se deben mejorar el modo de trabajar y coordinar
las decisiones y por ende actividades que se producen en el ámbito operacional, ya que a partir de
estas se podrán integrar de manera correcta las decisiones operativas y estratégicas permitiendo el
uso eficiente de recursos, personal, entre otros que tienen como fin el logro de los diferentes objetivos
de la organización.
Direcciones estrategias de la organización, actuales

Partiremos mencionando y explicando las direcciones estrategias de la organización actuales

obtenidas de la información del caso “Hospital Service”, entregada en el marco conceptual, las cuales
son las siguientes:

- Mantener un alto reconocimiento a nivel nacional como empresa prestadora de servicios

hospitalarios.
Corresponde el elemento de la dirección estratégica “Posición estratégica - El Entorno”. El
entorno cambia y se deben identificar las variables que pueden generar oportunidades y/o
constituirán amenazas para la organización.
- Entregar un servicio profesional y expedito a pacientes, que requieren de atención segura,
oportuna y humana.
Corresponde el elemento de la dirección estratégica “Posición estratégica - La capacidad
estratégica”, suele tratarse de una combinación de recursos y elevado nivel de competencia,
que contribuyen a las ventajas competitivas de la organización por medio de la mejora
continua y la eficiencia en los costos.
Debemos tener en consideración que la capacidad estratégica se hace más relevante cuanto
se cuenta con una ventaja sostenible difícil de imitar.
- Alto nivel de responsabilidad en la atención a tiempo, el respeto, y la vocación de servicio
hacia nuestros pacientes.
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Corresponde el elemento de la dirección estratégica “Posición estratégica - Influencias

culturales de la organización”, la cual puede fomentar u obstaculizar el desarrollo de la
estrategia.
Se debe reconocer la importancia del papel que desempeña el personal de la organización en
la evolución de su estrategia, por lo cual se debe hacer parte a toda la organización de la
visión, misión, valores y objetivos de la empresa.

Direcciones estratégicas de la organización a trabajar:

Los ámbitos de las decisiones estratégicas más relevantes, que se deben trabajar en la empresa
Hospital Service, más allá de ser complejas, afectan a toda la organización y se deben desarrollar con
la finalidad de obtener el éxito a largo plazo, estas se mencionan a continuación.

- Ampliar el alcance de los servicios: Involucrar a otros actores del mercado, tales como
clínicas, centros médicos y hospitales públicos.
Corresponde al elemento de la dirección estratégica “Elecciones estratégicas - Dirección y
método de desarrollo”, la cual median fusiones y/o alianzas estratégicas con otras
organizaciones se puede ampliar el alcance de los servicios. La decisión estratégica, nace
bajo la incertidumbre de la demanda de los servicios hospitalarios a domicilios post pandemia
(aumento de disponibilidad de camas en clínicas, centros médicos y hospitales públicos).
- Decisión de aumentar la cobertura geográfica de los servicios, nueva cartera de clientes.
Corresponde al elemento de la dirección estratégica “Elecciones estratégicas - Nivel
corporativo”, involucra la decisión de ampliar los mercados, generando un aumento en las
atenciones, se requerirá una nueva unidad de negocio, encargada de las atenciones en la nueva
zona geográfica, pudiendo ser una región o comuna de Chile.
- Provisión de servicios de menor valor a las prestaciones en centros médicos.
Corresponde al elemento de la dirección estratégica “Posición estratégica - Capacidad
estratégica”. La organización posee fortalezas, que generan ventajas competitivas que son
difíciles de imitar por los competidores que cubren los servicios de hospitalización
tradicionales.
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6.2 Análisis del entorno empresarial de “Hospital Service”.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de competencia de las 5 fuerzas de PORTER es una herramienta muy poderosa a la hora
de analizar de manera sistemática las principales influencias competitivas en un mercado y evaluar
cada fortaleza e importancia. Según Arthur A. Thompson (Administración estratégica 2012) “Este
modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden
la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como
lo ilustra la figura”.
A continuación se presenta una representación gráfica del modelo antes de realizar el análisis
correspondiente.

Fuentes: Adaptado de Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review
57, núm. 2, marzo-abril de 1979, pp. 137-145; y Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape
Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 80-86.
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Análisis aplicando el modelo de las 5 fuerzas de PORTER a la empresa “Hospital Service”

1.- Poder de negociación de los clientes
En este caso podemos indicar que el poder de negociación de los clientes es bajo, ya que los clientes
no poseen alternativas de competidores directos y a la mano que cubran sus necesidades, si bien
existen servicios online que brindan servicios similares, pero no comparables. Los clientes prefieren
cubrir sus necesidades con esta empresa, esto se debe principalmente a que la empresa “Hospital
Service” utiliza una estrategia de ofrecer a sus clientes servicios y productos complementarios,
diferenciadores y de calidad, no disponibles en ningún otro competidor permitiendo al cliente
satisfacer sus necesidades.

2.-Poder de negociación de los proveedores

Si bien la empresa “Hospital Service” no tiene control total de sus proveedores, ya que no es quien
determina por ejemplo los precios y condiciones de las diferentes negociaciones de productos y/o
servicios que requiera de sus proveedores. Es recomendable que cuente con un número amplio de
proveedores lo que le da la posibilidad de tener un abanico más amplio para cubrir sus necesidades
sin depender solo de uno pocos proveedores y por ende manejar de mejor manera precios, calidad,
plazos de entrega, formas de pago, entre otros. En resumen tener un mayor poder de negociación con
los proveedores.

3.- Amenazas de nuevos competidores

En este caso se puede decir que la empresa no tiene en la actualidad la preocupación de un nuevo
competidor, esto principalmente por la diferenciación de portafolio de los productos y/o servicios que
“Hospital Service” ofrece cubriendo necesidades de manera integral, además debemos considerar que
para que esto ocurra el posible competidor debería realizar una inversión bastante elevada.
Finalmente, la empresa “Hospital Service” ya se encuentra posicionada en su mercado objetivo

4.- Amenaza de nuevos productos sustitutivos

En este aspecto “Hospital Service” posee amenazas por parte de empresas que ofrecen servicios
similares, pero no iguales ni tan complementarios como los que ofrece “Hospital Service” y que lo
hace única, por ejemplo hay servicios de consultas online que permiten a los clientes citas con
doctores con el fin de obtener un diagnóstico siempre y cuando sea posible, sin embargo esto no es
comparable con la visita médica a domicilio con el plus de llevar los insumos o dispositivos
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requeridos para la terapia y posterior seguimiento y tratamiento que ofrece “Hospital Service”, por
ende la amenaza de productos sustitutos sería prácticamente nula.

5.- Rivalidad entre los competidores existentes

En estos momentos en el mercado no existe una variedad de empresas especializadas en la medicina
a domicilio con todas las prestaciones que ofrece “Hospital Service”, por lo que los productos y
servicios que ofrece “Hospital Service” a los clientes le da una gran ventaja para crecer aún más tanto
en tamaño como incluso expandiéndose a otras regiones del país, lo que finalmente incrementara su
rentabilidad.

Conclusiones de las 5 fuerzas de Porter

Es muy importante que la empresa “Hospital Service” utilice esta herramienta estratégica para poder
realizar un análisis de la competencia y en consecuencia tomar decisiones adecuadas según las
circunstancias y situación particular.
En nuestro caso se puede mencionar que la empresa “Hospital Service” posee una ventaja tanto de
ventas como de ganancias estables a largo plazo en el sector hospitalario y de medicina a domicilio,
debido a que aún no posee competencia directa para sus productos y/o servicios ofrecidos en su
mercado objetivo (región metropolitana), además no hay una amenaza cercana de nuevos
competidores, dada la alta inversión a realizar y sobre todo con las expectativas de recesión que está
enfrentando el mundo en general. Es importante recomendar a la empresa que debe contar con un
número amplio de proveedores con el fin de poseer un mejor manejo en cuanto a precios, calidad,
plazos de entrega entre otros. Lo que le da un mayor poder de negociación frente a los proveedores.
Otro punto importante son los clientes, ya que estos no poseen un poder de negociación alto y en
consecuencia este se debe considerar un punto vital para tener presente por la empresa, ya que si la
empresa tiene como foco el cliente, es decir, darle prioridad a la calidad de los productos, calidad de
la atención y la experiencia que los clientes reciben, esto provocara de manera natural una fidelización
por parte de estos y lo más probable que el voz a voz hará crecer aún más la cantidad de clientes a los
cuales se llegara provocando un crecimiento a otras regiones del país e incremento de la rentabilidad.
En resumen la empresa debe aprovechar el atractivo que poseen sus productos y/o servicios brindados
en el mercado objetivo y hacer del cliente su foco principal, consiguiendo de esta manera un
crecimiento y permanencia a largo plazo.
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6.3 Ventajas competitivas de “Hospital Service”.

Al analizar el caso, podemos apreciar 3 puntos donde la empresa debe modificar competencias y/ o
aplicar cambios para un mejor desenvolvimiento que pueda dar más viabilidad al negocio.
- El hecho que no se hayan tomado decisiones estratégicas influye de manera importante. Por
ejemplo, establecer contratos con proveedores, acreedores o clientes claves le podría dar una ventaja
sustantiva al momento de posicionarse en el mercado.
- El no tener protocolizado los procedimientos operativos, como ejemplo el problema en el
cruce de instrucciones que se le dieron al equipo de trabajo. Al tener todos sus procedimientos
protocolizados evitarían los problemas internos que causan incertidumbre al interior de la empresa y
con esto dar un mejor flujo de operaciones y un mejor ambiente laboral.
- El departamento de área técnica tiene como cabezas a dos médicos que son dueños de la
empresa, esto causa un cruce jerárquico con el Gerente General que es un empleado de los médicos,
esto causa un conflicto técnico dejando de manos atadas a el Gerente impidiendo tomar libremente
decisiones respecto a problemas en esta área. Para solucionar debe haber coherencia al momento de
establecer el orden jerárquico de la empresa.

6.4 Propósitos organizacionales.

El primer aspecto es el fortalecer en su cultura el trabajo en equipo y el segundo es el tiempo de
respuesta ante un evento como el sucedido de las diferentes áreas que componen el “Hospital
Service”. Todo esto en función de lograr crear un buen ambiente de trabajo para poder cumplir con
los valores de la empresa, como la responsabilidad, el respeto y la vocación de servicio.
Fortalecer la comunicación entre las áreas comercial, técnica médica y de operaciones, de modo que,
todo el equipo tenga un objetivo común cumplir con las expectativas del grupo de interés y orientados
al desarrollo de los propósitos organizacionales.
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6.5 Estrategia competitiva.

Considerando lo planteado en el caso, se puede decir que, existen tres estrategias competitivas
sustentadas en el Modelo Porter:
a) Liderazgo en costos.
Considerando que el área de operaciones liderada por Verónica Ortega, se encarga de los proveedores
existe una oportunidad de buscar insumos y proveedores más económicos sin comprometer la calidad
de estos, de esta forma de podrían mantener o bajar los precios de modo de liderar el mercado en base
a los costos y a su vez teniendo una mejor ganancia.
b) Liderazgo en diferenciación.
Considerando que existía muy buena comunicación entre las áreas de la empresa lo que se ha
traducido en un mejor posicionamiento de la empresa en el mercado y un reconocimiento importante
se hace crítico abordar el problema de tensión al interior del equipo, ya que, esto hace la diferencia
con la competencia, estratégicamente se necesita la mejor comunicación entre las áreas, para no seguir
afectando la operación.
c) Diferenciación por segmentación de mercado.
Considerando que la empresa tiene muchos servicios a domicilio, se puede segmentar la atención de
la zona oriente ofreciendo el mismo servicio a clínicas privadas e Isapres, sabiendo que existen
muchos pacientes potenciales en la zona oriente de Santiago y se atienden principalmente en clínicas
privadas, sin embargo la mayoría de estas no cuentan con atenciones a domicilio.

Desarrollar una ruta competitiva en base a herramienta del reloj estratégico.

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La ruta que trataremos será en base a los tres pilares descritos anteriormente.
Paso 1: Como la figura indica el primer paso estratégico de esta ruta, será tratar de negociar precios
más bajos con los proveedores, de modo que esta baja permita bajar o mantener los precios
incrementando los márgenes de la compañía. Esta estrategia solo será eficiente si la calidad de los
productos y servicios no se ve afectada por las calidades de los productos ofertados por los
proveedores por lo cual podría tender a un modelo híbrido.
Paso 2: Entregar excelentes productos y servicios, habilitará una diferenciación de la competencia,
por lo que, solucionando el tema de la comunicación presente en la compañía, debería volver a los
niveles de servicios. Por otro lado, invertir en alguna compensación para los clientes afectados podría
ser una buena estrategia de fidelización. Por otro lado, los servicios podrían hacerse extensivos a otras
ciudades en la medida que se vaya creciendo en demanda.
Paso 3: Segmentar la atención de la región metropolitana ofreciendo servicios a pacientes, clínicas e
Isapres del sector oriente se podrá establecer una política de precios diferenciada para estos. De esta
forma se amplía la cobertura de los servicios al área privada. Enfocándose en las fortalezas de la
compañía, y considerando las ideas de crecimiento en base a los resultados.
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7. Conclusiones

Durante el desarrollo de este trabajo se logra identificar y diferenciar los niveles de la dirección
estratégica, corporativas, de negocios y operativas, siendo esta última la que está asociada
directamente a la problemática principal planteada y tratada en el caso.
También se identifica en cada estrategia, la asociación a cada elemento de la dirección estratégica,
posición estratégica, elección de estrategia y estrategia de acción y sus respectivos efectos en la
organización.
Una vez que se logra tener claro el estado actual de la empresa “Hospital Service”, respondiendo
inconscientemente a las interrogantes de ¿Dónde estamos? y ¿Dónde queremos estar en un futuro
cercano?, se procede a realizar un análisis de las estrategias que debe seguir la organización,
utilizando la herramienta de las 5 fuerzas de Porter.
Importante es señalar la capacidad de obtener capital, ya que la obtención de financiamiento será
crucial para crecer en participación de mercado y de esta manera consolidar su posición obtenida
hasta ahora en el mercado.
Ventajas competitivas más valoradas están relacionadas con el grado en que los consumidores valoran
las características intangibles del servicio.
Al analizar las competencias internas de la organización se aprecian falencias como dualidad en las
instrucciones operativas, una organización con jerarquía mal distribuida, entre otros.
En termino de cultura relacionada con el trabajo en equipo, se deben fortalecer los procedimientos
para así mejorar la comunicación entre las diferentes áreas ya sea la comercial, técnica y de
operaciones de modo que todo el equipo comprenda que tienen un objetivo en común relacionado
con los valores de la empresa.
Una ruta competitiva en base a herramienta del reloj estratégico, será tratar de negociar precios más
bajos con los proveedores, entregar excelentes productos y servicios, habilitará una diferenciación de
la competencia y segmentar la atención de la región metropolitana ofreciendo servicios a pacientes,
clínicas e Isapres del sector oriente.
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8. Bibliografía
Para realizar este trabajo se recurrió a la literatura disponible en las clases de Dirección Estrategia de
la Universidad Las Américas

- Johnson, Scholes & Whittington. (2006). Dirección Estratégica. Pearson, Prentice Hall.

- Porter, Michel E (2017). Estrategia Competitiva. México, D.F.:Continental, Pirámide.

- Apuntes Clases Dirección Estratégica de la 1 - 7 Universidad las Américas