Mio GestionConsulta

SVMFiC: grupos de trabajo “Gestión Clínica”, febr.
-07
Consejos prácticos para la gestión de tu consulta.
Documento de Grupo de Trabajo de Gestión Clínica, de la SVMFiC.
Coordinado por:
José Javier Blanquer Gregori.
Inés Montiel Higuero
Miogestion06.doc Página 1 de 56
SVMFiC: grupos de trabajo “Gestión Clínica”, febr.-07
00.. IIN
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1. PRESENTACION: ........................................................................................................3
2. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL: ..............................................................................4
3. LA GESTION DE MI CONSULTA: ..............................................................................6

3.1 EL LUGAR DE LA CONSULTA: .......................................................................................7
3.2 LOS CIRCUITOS DE FUNCIONAMIENTO: ......................................................................14
3.2.1 Análisis cuantitativo de la demanda:................................................................14
3.2.2 Análisis cualitativo de la demanda: tipología de la demanda. ..........................16
3.2.3 Adecuación de la demanda: los circuitos organizativos....................................17
3.3 LA AGENDA: ..............................................................................................................20
3.3.1 Características básicas de la agenda ...............................................................20
4. LA GESTION DE NUESTRAS CONSULTAS...........................................................24
4.1 MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE ENFERMERIA:....................................................24
4.2 UNIDAD DE ATENCIÓN SOCIAL: .................................................................................28
4.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE:...............28
4.3.1 Organización del area administrativa:.............................................................30
5. LA GESTION DEL EQUIPO DE ATENCIÓN PRIMARIA:........................................38
5.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA: .............................................................40
5.2 LA INFORMATIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA DEMANDA...........................................42
5.2.1 Como afecta la informática al Equipo de Atención Primaria............................42
5.3 PROPUESTA PRÁCTICA DE UN PLAN DE INTERVENCIÓN ESCALONADO .......................45
5.4 PROPUESTA DE ACCIONES PARA LA DEFENSA DE LA CALIDAD Y LA DIGNIDAD .........48
5.4.1 Del concepto....................................................................................................48
5.4.2 De la financiación............................................................................................48
5.4.3 De la relación contractual, ..............................................................................49
6. BIBLIOGRAFÍA:.........................................................................................................51
11.. P
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Uno de los elementos clave para ofrecer una buena atención sanitaria a la población, es el
garantizar una adecuada formación de los profesionales sanitarios que los atienden. Es evidente que
los médicos de familia compartimos esta obligación moral y ética, siendo conscientes de que es
necesario adecuar nuestros conocimientos a los continuos y rápidos progresos de las ciencias de la
salud, para mantener nuestra competencia profesional y garantizar su adaptación a las nuevas
situaciones, tecnologías y expectativas de los usuarios de nuestro sistema sanitario. Este esfuerzo, se
ve recompensado en la mayoría de los casos con la propia satisfacción del trabajo bien hecho y de
una manera más eficiente.
Sin embargo, cada vez más, surge la necesidad de conocer y dominar aspectos no relaccionados
directamente con la atención clínica pero que son básicos a la hora de responder a las necesidades
de la población, así como para planificar la forma en la que vamos a gestionar la demanda creciente
de cuidados de salud de la población. Situando claramente la gestión nuestra consulta como el
aspecto básico de la organización de un centro de salud, ya que ésta es una de sus principales
razones de ser para la población.
Definimos gestión como el “conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto”,
siendo en nuestro caso, resolver las necesidades sanitarias existentes en nuestra zona de salud sobre
la base epidemiológica y poblacional con equidad y eficiencia, en el contexto del trabajo en Equipo y
atención multidisciplinar.
Cuando hablamos de gestión en Atención Primaria, somos conscientes de que, buena parte de la
organización de la consulta está condicionada por criterios de macrogestión (la administración:
asignación y distribución de recursos, tipo de retribución del sanitario, motivación
extrínseca/intrínseca, objetivos políticos, etc.), pero que existen otros más cercanos de mesogestión
(funcionamiento hospitalario, comunicación entre niveles, gestión del centro) o intrínsecos
(microgestión) de manejo de nuestra propia consulta y de nuestro microequipo, que podemos mejorar,
y si cabe, paliar los inconvenientes generados a otros niveles.
El objetivo de este documento es tratar de identificar con claridad, exponer y ordenar los elementos
conceptuales que una atención primaria madura debe dominar para brindar a la población unos
servicios excelentes. Analizaremos estos elementos con un enfoque eminentemente práctico,
intentando dar respuesta a los problemas que de forma ordinaria nos encontramos en nuestra
consulta, en nuestro equipo asistencial y centro de trabajo para lograr una organización profesional,
empática y resolutiva.
Para conseguir este objetivo es preciso analizar las características de nuestro trabajo en el marco
de la evaluación organizacional, aunque esto pueda resultar complejo, sin caer en el error de plantear
un documento orientado a los “macrogestores”, y sí, a los que todos los días nos enfrentamos a la
labor de resolver los “asuntos” de nuestra población. Es en este sentido, en el que según una
perspectiva sistémica de los elementos de la organización, vamos a empezar exponiendo elementos
conceptuales y posibles soluciones de gestión de nuestra propia consulta, que van a plantear a su vez
problemas y respuestas de gestión en las distintas unidades asistenciales, y en la gestión de todo el
equipo de salud.
Con el fin de simplificar los contenidos y conseguir que este documento sea una herramienta
práctica para introducirse en el terreno de la “microgestión”, consideramos que existen en el momento
actual una amplia producción de documentos, trabajos y cursos publicados, de los cuales podríamos
“aprovecharnos” orientando su lectura específica para ampliar, los contenidos ofrecidos en este
manual.
22.. IIN
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Es imprescindible asumir que en nuestra actividad se va a generar un producto sanitario efectivo
que se traducirá en "hacer las cosas adecuadas". Los elementos que conforman nuestra
productividad, son tres:
1. "Qué" hacemos (oferta),
2. "Cómo" lo hacemos (condiciones de calidad aparente e intrínseca) y
3. "Por cuánto" (el coste de todo ello).
Los dos primeros elementos los dispondremos en el numerador y el tercero en el denominador.
Tendremos éxito en tanto que esa medida de la productividad se incremente. "Será productivo lo que
nos acerque a la meta e improductivo lo que nos aleje de ella” .
El resultado de esa ecuación va a depender enormemente de nuestro entorno laboral y de los
procesos de comunicación y toma de decisiones clínicas y organizativas que se efectúen en el mismo.
La organización de la consulta debe estar, por tanto, orientada a la resolución de los problemas
sanitarios de nuestros pacientes. Para ello, nada mejor que "ponernos en su pellejo" (empatía
organizacional) y actuar en consecuencia con nuestro conocimiento del mundo sanitario y de la
epidemiología.
En la microgestión, es cuando con mayor propiedad se puede hablar de productividad. La meta
operativa de los profesionales sanitarios es aumentar nuestra productividad y/o analizar la misma con
esta sencilla ecuación:
Lo que se resuelve o hace

Productividad =
Lo que se consume o gasta
Para aumentar la tasa de productividad, podemos modificar el numerador, aumentándolo, y/o el

denominador, disminuyéndolo, o todas las variaciones que den como resultado un incremento de la
tasa.
Para saber que ponemos en el numerador, es preciso introducir el concepto de episodio de

atención que se ha configurado y afianzado como la unidad adecuada para el análisis de actividad en
atención primaria. Lo podemos definir como el conjunto de fases por las que pasa un problema de
salud dentro del sistema sanitario mientras es atendido, independientemente de que éste concluya en
la resolución o no del mismo.
Una forma de aumentar la productividad será aumentar el número de episodios diferentes que
atendemos, y de técnicas diagnóstico-terapéuticas que desarrollamos y dominemos (embarazo,
verruga, sintrom, ecografía...). Incluyendo en el numerador, aquellos aspectos que podemos esperar
resolver en atención primaria, estableciendo criterios de resolución apoyados en el conocimiento, la
epidemiología y los principios de la buena práctica clínica.
En cuanto al denominador, debemos incluir los medios que utilizamos para la resolución de estos
episodios, y en este caso estamos hablando de las visitas, aumentar el número de visitas no aumenta
la productividad a no ser que aumente simultáneamente y en mayor medida el numerador.
Aumentamos el numerador: aumentando los episodios resueltos sobre nuestra población, o más
modestamente aumentando el número de episodios atendidos o el número de personas diferentes
atendidas.
Aquí es donde entra el acortamiento de la resolución del episodio del paciente como ente
único, independientemente del número de niveles asistenciales que intervengan y los
profesionales o agentes sanitarios que actúen. Este concepto de acortamiento del episodio
entran de lleno en los modelos de organización de la consulta, del que nos podemos dotar, y
que el paciente tanto va a agradecer, porque él es el único que va a ser consciente de toda la
atención.
Disminuimos el denominador: la disminución de los medios que utilizamos para resolver los
episodios, se debe hacer con sentido común y sin riesgo para el paciente de cualquiera de las áreas
de consumo y gasto sanitario (IT, farmacia, exploraciones, ingresos, visitas innecesarias, etc.).
PARA AMPLIAR:
 Guijarro Eguskizagaa A. Estrategias de organización de la consulta: un

abordaje conceptual. Cuadernos de Gestión. 2002; 8(2): 71-84.
 Oyarzabal JI. Organización del área administrativa. EN: La organización

funcional del EAP. Curso a distancia “Gestión del día a día en el EAP”.
SemFyC. 2002; Módulo 1: 33-60.
33.. LLA
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No existen recetas “mágicas” que garanticen el éxito de nuestra gestión, pero vamos a intentar
aportar algunas sugerencias fruto de nuestra experiencia de otros autores, el estudio y la investigación
que se ha ido desarrollando a lo largo de los años. Un paso previo antes de abordar el plan, las
estrategias y las actividades, consiste en hacer un buen “diagnostico” del perfil de población que
tenemos en cuanto a los factores que influyen en la utilización, de nosotros mismos como médicos
inductores de la demanda y de la organización de la consulta. No es necesario un trabajo de
investigación, puede bastar con un ejercicio reflexivo y con cierta dosis de autocrítica y humildad.
La puesta en marcha de un cambio en la organización de las consultas médicas y poder lograrlo
“de la forma más rápida”, ha de pasar previamente por superar el paso de la tendencia general de
dejarlo todo igual.
Antes de valorar la puesta en marcha de un cambio de organización, será preciso reconocer los
límites y condicionantes actuales de la demanda, con objeto de dominarlos con mayor facilidad.
a) Primer límite: la tendencia inercial de comportamiento y tratamiento de la demanda.

• En los procesos organizativos y donde hay uso de los recursos, la curva de Parerto o del 20-
80 tiene enorme influencia. Esta viene a decir, que: “un 20% de los sucesos o problemas
consumen un 80% de los recursos y esfuerzos”.
• La demanda no se crea ni se destruye, solo se transforma. En nuestro contexto la demanda
de servicios sanitarios se adecua como un guante a la oferta de los mismos.
b) Segundo límite: los temores.

Cualquier cambio está rodeado de temores y en nuestro caso son:
• El temor a la pérdida de poder o de control de la agenda.
• El temor a poder ser controlado más de cerca.
• El temor a las dificultades de su puesta en marcha.
• El temor a “abrir” la cita al tiempo real de la consulta y
• El temor a abrir la “caja de los ruidos de la relación personal” sobre aspectos que chirrían o
chirriaron y sobre los que se echó un tupido velo para dejar de verlos, aunque siguieron
estando sin resolver.
c) Tercer límite: los conceptos.

Cualquier diseño organizativo que podamos plantear en cualquier entorno ante una situación
determinada debe ir siempre precedido de una conceptualización. Debe existir el análisis teórico
previo que nos indique cuáles son los principios básicos implicados y a partir de ellos cómo debería
organizarse, después de esto, y no antes podemos establecer medidas concretas que trataran de
adaptar la conceptualización alcanzada a la realidad (personas, recursos, problemática específica...)
de cada entorno. Cualquier cambio organizativo que no se haga de esta forma corre un gran riesgo
de fracasar, por mantener conceptos especialmente gravosos en el cambio hacia una mejora de la
gestión.
La tendencia es hacia hacer lo que siempre hemos visto hacer y considerar como necesidad lo que
desde nuestro punto de vista de profesionales sanitarios percibimos como necesidad de demanda.
Eso lo ofertamos, pero parece que la población, percibe Otras necesidades a atender.
Para invertir esta tendencia, la aplicación de las técnicas de gestión de la demanda, pasan por una
fase de disposición, que se caracteriza por la “duda” sustentada sobre:
• El conocimiento de saber que la tarea realizada no es una medida absoluta, sino relativa.
• La convicción de la necesidad de medir toda la actividad desarrollada, para conocer cuanto

nos acercamos o alejamos de la Meta de resolver al máximo posible las necesidades de la
población.
• La tranquilidad de ánimo básica para conducir con éxito las reuniones y el componente
relacional de los miembros del equipo, ante los inevitables cambios y adaptaciones en la
búsqueda de la Meta.
• Capacidad de aguante para enfrentarse a la realidad cambiante de la población.
PARA AMPLIAR:
 Ruiz Téllez A. La demanda y la Agenda de Calidad en Atención primaria.

Instituto para el Conocimiento, Organización y Mejora de la Atención Primaria,
(INSTITUTO@pCOM).
Partiendo de la base, de que, son principalmente las actuaciones sobre la organización de la

consulta, las que pueden conseguir a corto plazo resultados cuantitativamente considerables. Con un
planteamiento práctico podemos considerar tres instrumentos del marco organizativo de la consulta: lo
que podemos denominar el lugar donde se realiza la consulta, los circuitos de funcionamiento y la
agenda, y diferenciaremos la actuación sobre estos analizando las posibilidades de mejora de la
consulta, la gestión de la demanda (de los circuitos) y gestión del tiempo (de la agenda).
3.1 EL LUGA R DE LA CONSU LTA:

Es la consulta, el lugar donde se realiza la interacción entre las personas que intervienen en el
proceso de atención. Este es el escenario donde se sustancian muchas de nuestras actuaciones,
decisiones y tareas para conseguir un resultado capaz de satisfacer los requerimientos del cliente al
que va dirigido. Para conseguir este valor añadido en el resultado del proceso de atención,
necesitamos que este se desarrolle en un ambiente de deseable confianza y abierto al consejo y a la
negociación franca. La consulta y nuestra sala de espera es nuestro escaparate profesional. A veces
reivindicamos la importancia de nuestra tarea y somos nosotros los primeros en restársela al no cuidar
suficientemente su escenario. ¿Cómo podemos convivir sin inmutarnos con espacios de consulta
atiborrados de cosas inútiles, desordenados, con papeles por doquier, medicamentos, material
publicitario amontonado, etc.?
Por ahí debe comenzar nuestra organización, en el espacio que la sustenta. La consulta y su
espera deben ser espacios cuidados, ordenados, sin lujos pero con dignidad, adecuadamente
iluminados, con una cierta personalización, y por que no ofrecer revistas de lectura y música
ambiental en nuestra sala de espera, sustituyendo los habituales carteles de contenido médico con
cuadros y/o poster de paisajes o temas artísticos. Sabemos que la calidad aparente (el envoltorio) no
es inocua para que la calidad científico-técnica (o intrínseca) sea eficaz. Acordémonos del cómo en el
numerador de la productividad.
En el día a día realizamos aquí muchas cosas. Es preciso identificar cuáles hacemos más, cuáles
menos, su pertinencia, cuáles añaden valor a la interacción médico-paciente y cuáles lo estan,
adecuando el espacio y la distribución de instrumentos a éstas y no al revés. Es importante disponer
de forma ordenada y accesible de todo el material clínico y administrativo que vamos a utilizar durante
la atención, así como hojas de consejo médico, y poder encontrar de forma rápida los resultados de
las pruebas y exploraciones realizadas por el paciente. Deberíamos preocuparnos de colocar
correctamente nuestro nombre y el del residente que va a pasar la consulta, así como de nuestro
horario de agenda, indicando todas las actividades que desarrollamos durante nuestra jornada laboral
y los días en que se realizan, más que preocuparnos de colocar otras información más orientada a
“no me pregunte y sepa lo que tiene usted que hacer”. También debemos analizar nuestros
movimientos y los de los pacientes y/o familiares acompañantes, en relación con las tareas de
exploración física parcial, o en ocasiones más exhaustiva, que requiere un espacio para proteger la
intimidad. Es muy útil pintar los movimientos que repetimos y hacemos repetir a los pacientes todos
los días y poner números con su frecuencia a cada uno de ellos, para hacernos conscientes de los
mismos. Esto no está incluido en los libros de medicina, pero es necesario conocerlo para mejorar la
funcionalidad de nuestro espacio de trabajo.
En este sentido, como en casi todos, es bueno ensayar ciertos cambios de la estructura de
nuestras consultas a la vista de lo antedicho. Afortunadamente las mesas de trabajo, las sillas, las
camillas, no están soldadas al suelo y podemos moverlas con mucha facilidad. Podemos explorar
otros modelos de organización interna de la consulta que tienen una traducción en la estructura de
ésta.
Nuestros colegas británicos pegan la mesa a una pared y pasan cara a cara con los pacientes sin
ningún elemento físico interpuesto, así realizan la mayoría de las exploraciones parciales sin moverse
ni el médico ni el paciente. La pantalla de ordenador se comparte (los pacientes la miran sin ver). Las
consultas con esta disposición resultan más desahogadas. Nuestros colegas escandinavos colocan a
los pacientes cara a cara sentados en el lateral de su mesa de trabajo. No hay ninguna receta pero el
hecho de explorar este tipo de cambios puede darnos agradables sorpresas.
Debemos trabajar sobre los aspectos que intervienen en este entorno de consulta. Elementos
como el teléfono, las puertas abiertas por los compañeros del equipo, los ruidos o la temperatura
ambiente, y la incorporación del ordenados en la consulta son ejemplos de aspectos que tenemos que
cuidar. En concreto, la introducción del ordenador en las consultas médicas de enfermería, trabajador
social e incluso en las áreas de admisión, hace que sus protagonistas (personal del centro de salud y
pacientes) tengan que sufrir, durante un cierto período de tiempo, un proceso de adaptación a la
nueva situación. De la disposición de las máquinas en las salas de consulta se obtendrá mejoras o
deterioros de la atención al público. El material informático debe molestar lo menos posible en la
consulta, ruidos etc, ocultando los elementos no estrictamente necesarios (cables, enchufes,etc..), y
garantizando una adecuada disposición de todos sus elementos y en concreto de las impresoras con
el fin de evitar desplazamientos innecesarios o posturas incomodas. Es importante que el paciente
note que no se ha perdido el calor de la relación personal por la presencia de ordenadores. La clave
está en el primer minuto. Si durante ese primer minuto, se atiende al paciente sin mirar a la máquina,
tras haberle invitado a entrar en la consulta llamándolo por su nombre, se evitaran muchos problemas
y la sensación del paciente no es negativa.
Otro de los temas que cabria destacar seria la adecuada dotación del material necesario para cada
tipo de consulta, dependiente de la actividad que en ella se va a realizar, y que podemos diferenciar
las siguientes:
• Consulta estándar médica y/o enfermería.
• Consulta de atención a la mujer, matrona.
• Consulta de procedimientos y curas.
• Consulta de urgencias.
• Consulta de cirugía menor.
En las siguiente tablas describimos la dotación estándar de las consultas, así como el material
necesario, el material de farmacia, así como la dotación específica de la sala de curas y urgencias,
puede ampliarse en la siguiente bibliografía.
PARA AMPLIAR:
 Ruiz de Adana Pérez R. Gómez Gascón T. Fuentes Leal C. Organización de las

actividades asistenciales del equipo de Atención Primaria, EN:Jiménez Villa J.
ED: Programación y protocolización de actividades. Monografías Clínicas en
Atención Primaria. Barcelona 1990; Doyma S.A. (eds): 5-26.
 Fernández de Sanmamed M.J. Recursos Materiales. EN: Criterios de Calidad en

la Atención Primaria de Salud. Comisión de Mejora de la Calida; Sociedad
Catalana de Medicina Familiar y Comunitaria. Barcelona 1993: 9-18.
 P. Martínez Merodio, S. Lou Arnal y M. Mallen Belenguer. Material imprescindible

para el servicio de urgencias y el maletín de domicilios. Formación Médica
Continuada. 1997. 4(4) 267-273.
Tabla 1: Material necesario en una consulta estándar

Número
Mobiliario Para cada consulta

Lavabo Uno por consulta
Tallímetro-báscula, infantil en consultas pediátricas. Uno por consulta
Fonendoscopio Uno por consulta
Esfingomanómetro de mercurio con manguitos de diferente Uno por consulta
tamaños y pediátricos, según consulta.
Martillo de reflejos Uno por consulta
Diapasón Uno por consulta
Oftalmoscopio Uno por consulta
Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Uno por consulta
Rinoscopio Uno por consulta
Refectómetro de glucemias y tiras reactivas. Uno por consulta
Tiras reactivas para orina Uno por consulta
Pilas de recambio Uno por consulta
Asa o gancho acodado. Uno por consulta
Termómetro Uno por consulta
Depresores Uno por consulta
Cinta métrica Uno por consulta
Camilla de exploración general Uno por EAP
Mesa de exploración ginecológica Uno por consulta
Guantes de un solo uso Uno por consulta
Oscilómetro Dos por EAP
Electrocardiógrafo Uno por consulta
Peak-Flowmeter Uno por EAP
Espirómetro Uno por EAP
Pulsioxímetro Dos por EAP
Sistema de documentación
Tabla 2: Mobiliario de consulta
Sala Cirugía menor

Medicina Pediatría
Atenc. Continuada
Sala Observación
Odontología
Enfermería
Matrona
Mesa de despacho 1 1 1 1 1
Buc con cajones 1 1 1 1 1 1
Mesa de trabajo pequeña 1 1 1 1 1 1 1
Limpiamanos 1 1 1 1 1 1 1
Dispensador de jabón 1 1 1 1 1 1 1
Dispensador de toallas de papel 1 1 1 1 1 1 1
Camilla de exploración de dos cuerpos 1 1 1 1
Cortina de exploración o biombo 1 1 1 1 1 1
Foco de exploración 1 1 1 1
Vitrina 1 1 1 1 1 1 1
Silla 2 2 2 2 2 2 2
Silla giratoria con brazos y ruedas 1 1 1 1 1 1
Taburete giratorio 1 1 1 1 1 2 1
Papelera 1 1 1 1 1 1 1
Papelera con pedal 1 1 1 1 1 2 1
Perchero 2 2 2 2 2 2 2
Escalón (dependiendo de la altura de la camilla) 1 1 1 1 1 1
Carro de curas 1 1 1 1 1
Carro auxiliar grande 1 1
Buc de cajones con ruedas para instrumental 1 1 1
Sillón dental completo con aspiración quirúrgica 1
Camilla ginecológica convertible 1
Foco de exploración quirúrgico de pie 1
Estanterías 2 2 2 2 2 2 2
Mesa auxiliar de Mayo 1
Mesa de quirófano 1
Lámpara de luz fría, de techo 1
Tabla 3: Material clínico de consulta
Pediatría: 1: Pediátrico; 2: Ancho normal en pediatría; 3: Uno
Sala Cirugía menor

Medicina Pediatría
Atenc. Continuada
Sala Observación
por cada dos UAB pediátricas; 4: En consultas de pediatría.
Odontología
Enfermería
Atención continuada: Debe incluir material para adultos y
Matrona
pediatría si la sala es comúnpara urgencias pediátricas y
adultos.
Odontología: 5: esfingomanómetro con pie y ruedas
Negatoscopio de dos cuerpos 1 1 1 1 1

Esfigmomanómetro mural de dos cuerpos (1,5) 1 1 1 1 1 1
Tensiómetro para obesos (2) 1 1 1 1 1
Esfigmomanómetro portátil (3) 1 1 1 1 1
Otoscopio con espéculos varios tamaños 1 1 1 1
Oftalmoscopio 1 1 1
Fonendoscopio 1 1 1 1 1 1
Diapasón 1 1 1 1
Martillo de reflejos 1 1 1 1 1
Rinoscopio 1 1
Asa o Gancho acodado 1 1 1
Depresores 1 1 1 1
Linterna 1 1 1 1 1
Báscula de pie con tallímetro 1 1 1 1
Cinta métrica 1 1 1
Medidor de flujos espiratorios máximos 1 1 1 1
Destructor de agujas 1 1 1 1
Pilas de recambio 2 4 1 1
(4) Báscula con mesa y tallímetro pediátrico 1
(4) Optotipo pediátrico tipo póster 1
(4) Podoscopio 1
(4) Juego de gafas de pruebas infantiles +2D 1
(4) Test de Ishihara simplificada (analfabetos) 1
(4) Juego de elementos para análisis psicomotor 1
Lector de tiras de glucosa (3) 1 1
Juego estándar de curas 3 3 3
Juego de suturas 3 3
Juego de bateas 1 1 1
Material clínico de consulta, continuación

Pediatría: 1: Pediátrico; 2: Ancho normal en pediatría; 3: Uno
Sala Cirugía menor

Atenc. Continuada
Sala Observación
Medicina General
por cada dos UAB pediátricas; 4: En consultas de pediatría.
Odontología
Pediatría
Matrona
Atención continuada: Debe incluir material para adultos y
pediatría si la sala es comúnpara urgencias pediátricas y
adultos.
Odontología: 1: esfingomanómetro con pie y ruedas
Jeringa 140 para limpieza de oídos (3) 1 1

Equipo de reanimación 1
Laringoscopio 1
Lupa de pie con luz 1
Aspirador eléctrico de secreciones 1
Carro de reanimación 1
Juego de cirugía menor 1
Juego de palas de laringoscopia 1
Juego de lancetas para cuerpos extraños 1
Corta anillos 1
Juego de instrumental de odontología 1
Juego de instrumental de obturaciones 1
Monitor de pulso fetal 1
Colposcopio 1
Juego de instrumental de ginecología 1
Porta sueros doble con ruedas 1 1
Esfingomanómetro de pared 1
Otoscopio Oftalmoscopio de pared 1 1
3.2 LOS CIRCUIT OS DE FUN CIO NAMIE NT O:
Entendemos por gestión de la demanda la actuación dirigida a regular y adecuar la demanda que
se produce en la consulta a partir del rediseño de circuitos, y la redistribución y racionalización de
actividades.
El elemento conceptual más importante es intentar que los servicios al cliente en el centro de salud
sean realizados, en el lugar y por el profesional que resulte más eficiente.
La gestión de la consulta debe comenzar con el análisis de cada realidad concreta. Cuando
conocemos el cuánto, el qué y el cómo de lo que estamos haciendo en la consulta, estamos en
disposición de escoger las soluciones más pertinentes. Para gestionar la demanda es necesario
conocer previamente de forma cuantitativa y cualitativa su realidad.
La mayoría de los procesos biológicos tienen una curva de Gauss; en cambio, los procesos
organizativos responden más a la llamada curva de Pareto o del 20-80, según la cual un 20% de los
sucesos o problemas consumen un 80% de los esfuerzos. Al analizar la demanda vemos que tiende a
presentar un 40% por motivos principalmente administrativos, un 40% por enfermedades crónicas y el
resto sólo son un 20%. Si clasificamos a la población según el número de veces que acuden al año,
vemos que tiende a repartirse así: 1/4 no acude (0 visitas/año); otro 1/4 acude poco (1-2); otro 1/4 con
frecuencia media (6-8) y otro 1/4 con frecuencia alta. No debemos olvidar el efecto iceberg: los
enfermos conocidos podrían ser sólo un 20% de los enfermos totales. Cuidado con la falacia de creer
que "lo hacemos bien" porque tratemos con calidad lo que nos llega, olvidando que nuestro
denominador incluye lo que no nos llega.
PARA AMPLIAR:
 Casajuana Brunet J. La gestión de la consulta, EN: La organización funcional del

EAP. Curso a distancia. Gestión del día a día en el EAP. SemFYC 2002. 61-
76.
 Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:

Martín Zurro, A.; Cano Pérez, J.F.; eds: Atención Primaria. Conceptos,
organización y práctica clínica. Barcelona. 2003. Quinta edición. Elsevier ED;
84-109.
3.2.1 Análisis cu antitativo de la d emanda: frecu entación, p resión

asistencial, población por p rofesion al.
La primera manera de acercarnos a nuestra realidad es medir cuantitativamente nuestra demanda,
para ello disponemos de distintos indicadores, como son: la presión asistencial y la frecuentación
(también llamada a veces intensidad de uso).
Todas estas formas de estudiar o medir la utilización están muy relacionadas entre sí, y estas
relaciones tienen interés de cara a intervenir sobre el exceso de utilización de una forma muy simple,
pero fácilmente accesible a todos los profesionales y, aunque deberá complementarse con el análisis
cualitativo, podemos considerarla una aproximación válida siempre y cuando los datos sean fiables.
La presión asistencial se refiere al número de visitas por profesional y día. El concepto de demanda
asistencial se aplica a la solicitud de consulta por habitante y año. La validez de la medición de la
presión asistencial no tiene demasiadas dificultades en cuanto a su fiabilidad y puesto que cualquier
medición lleva implícita un cierto grado de error, lo verdaderamente importante es conocer ese error,
cuantificarlo y tenerlo en cuenta.
Definimos frecuentación como el número de veces que los pacientes acuden a la consulta en un
determinado tiempo, número de visitas por habitante y año. Para medir la frecuentación podemos
encontrarnos con algunos problemas de variabilidad. Así, a nivel de denominador podemos encontrar
diferentes elementos que pueden variar de forma notable el grado de utilización de los servicios: la
organización, el porcentaje de mayores de 65 años (mayor utilización de los servicios por parte de la
población anciana) los factores socioeconómicos (las situaciones socioeconómicas menos favorecidas
se acompañan de mayor utilización). En teoría lo más razonable es utilizar la población asignada, si
se conoce, o, en su defecto, la población censal.
La frecuentación, la presión asistencial y la demanda asistencial son distintas formas de medir un
mismo fenómeno, la utilización. No obstante, hay que reconocer que éstas resultan parciales, ya que
todo lo que acontece desde que se percibe el malestar hasta que se decide o no ir al médico,
solamente se puede medir mediante el estudio del episodio. La historia natural de la utilización
comprende no sólo la visita médica, sino también todo el proceso de evaluación-decisión-acción que
tiene lugar previamente a acudir al médico ante un determinado problema, y que podría solventarse
con autocuidados, con consulta médica o con ambos procesos.
Así por ejemplo, una presión elevada puede ser consecuencia de un exceso de personas
asignadas, pero también de un exceso de frecuentación derivado de una organización inadecuada, de
un exceso de actividad inducida por el propio profesional, o de una población con una morbilidad muy
elevada. Ya hemos visto que uno de los elementos determinantes de una mayor o menor
frecuentación es la organización que implantamos para prestar los servicios. Si observamos una
presión asistencial elevada con una frecuentación baja, está claro que existe una necesidad de
mayores recursos dado que no hay posibilidades de disminuir la frecuentación con la mejora de la
organización. Por el contrario, si observamos una presión asistencial elevada pero con alta
frecuentación, podemos presumir en general, que existe un margen de maniobra desde el punto de
vista organizativo para actuar sobre la frecuentación disminuyendo así la presión asistencial.
Un cupo asignado a un médico que, por el motivo que sea (elevada prevalencia de morbilidad
crónica, población excesivamente aprensiva, referentes significativos "pro-cuidados médicos", etc.),
tenga unas tasas de utilización elevadas, llegará a aumentar la presión asistencial. Esto es lo que se
conoce como un aumento de la presión asistencial inducida por el usuario. Por otra parte, aun con un
cupo con intensidad de uso normal o bajo, en determinados médicos (poco resolutivos, mal
organizadores de la consulta, médicos generadores de dependencia médica, etc.) o sistemas de
organización (puesta en marcha de programas preventivos, captación activa, excesiva carga
burocrática, etc.), se podría generar un exceso de presión asistencial, que a medio-largo plazo podría
transformar a la población en un cupo de utilizadores de alta frecuentación; es lo que se conoce como
un aumento de la presión asistencial inducida por el proveedor. La mala asistencia es la primera
condición que hace disminuir la demanda, de manera que al paciente se le obliga a tener una sanidad
alternativa (mutuas, médicos privados o servicios de urgencias). La gestión activa de la demanda
permite disminuir la frecuentación incrementando el número de episodios atendidos al captar el
médico problemas de salud desconocidos y no consultados (morbilidad escondida).
Todos estos elementos pueden afectar al numerador (número de visitas), pero también deben
considerarse los problemas que afectan al denominador. Sin embargo este dato es en algunas zonas
muy poco fiable, y si la población real es mucho menor que la población censal, esto va a repercutir
en una mayor frecuentación aparente. No parece adecuado incluir en el denominador sólo a la
población utilizadora, dado que una escasa cobertura poblacional de los servicios (p.e. en barrios de
alto poder adquisitivo hay una parte de la población que utiliza otros servicios) no quedaría reflejada
en forma de una baja frecuentación al excluir del denominador a las personas que no acuden nunca.
Establecer los valores de presión asistencial y frecuentación adecuados, no es sencillo, al no existir

una única respuesta ya que ambos indicadores dependen de muchas circunstancias: modelo de
prestación de la asistencia, cartera de servicios ofertada, nivel de resolución de problemas asumido...
En nuestro entorno, con el modelo de EAP, con profesionales trabajando en horario de 7 horas se
admite (Grupo de Consenso 2000) que la presión asistencial adecuada no debería superar, en
general, las 25 visitas diarias, con una dedicación a la consulta de alrededor de 4 horas y un tiempo
medio de visita de 10 minutos.
Aunque se admite que 2-3 es el número ideal para la frecuentación, según el European
Observatory on Health Care Systems de la OMS, no debemos cometer el error de emplear la
frecuentación existente actualmente en nuestras consultas (6-7 visitas por habitante y año), sino la
que podremos alcanzar si disponemos de una organización adecuada (3-4 visitas por habitante y
año).
PARA AMPLIAR:
 Rodriguez Ortiz de Salazar, B; Escortell Mayor, E.; Sánchez Casado, J.: Validez
del indicador presión asistencial en un área de atención primaria. Atención
primaria. 1997. 19(2); 84-88.
 Ruiz A. La presión asistencial. Atención Primaria. 2004; 33(3):145-148.
3.2.2 Análisis cu alitativo de la d emanda: tipología d e la demand a.

El análisis cuantitativo nos permite conocer el número de pacientes atendido por cada profesional y
relacionarlo con la población asignada, pero esto es imsuficiente para poder saber realmente que es
lo que está ocurriendo. El análisis cualitativo nos permite clasificar las visitas según su motivo de
consulta y su previsibilidad.
El modelo de análisis cualitativo de la demanda se basa en la clasificación de las visitas según los
dos motivos por los que puede acudir una persona a nuestra consulta: para resolver una necesidad
asistencial, o para resolver una necesidad administrativa. Por otra parte, la situación por la que acude
puede ser previsible por nuestra parte (sabemos que la persona tiene que venir, en unas fechas más
o menos determinadas, por un motivo concreto), o imprevisible (la circunstancia que origina la visita
no estaba prevista por nuestra parte). Mediante estos dos conceptos podemos establecer cuatro tipos
de visitas:
• Administrativas previsibles
• Asistenciales previsibles
• Administrativas imprevisibles
• Asistenciales imprevisibles.
Una vez disponemos, en la práctica, de los datos obtenidos del análisis cuantitativo y cualitativo de
la demanda, estamos en disposición de actuar.
En consultas o centros con «mínima organización, podemos encontrar un 30% de visitas
asistenciales previsibles, un 20% de asistenciales imprevisibles, un 48% de administrativas previsibles
y un 2% de administrativas imprevisibles, con una presión asistencial habitual de 60 pacientes/día.
Controlar esta demanda, en su mayoría previsible, debe ser un objetivo prioritario en cualquier
consulta, y asumiremos que las visitas administrativas deberían salir fuera de la consulta y ser
resueltas, en su mayoría, en el área administrativa, mientras que las visitas asistenciales serían
realizadas, lógicamente, por los profesionales sanitarios.
El punto de máximo impacto de nuestra actuación será, por su mayor volumen, el de las visitas
administrativas previsibles, y posteriormente el de las visitas asistenciales previsibles. La actuación
sobre las primeras tiene efectos inmediatos sobre el volumen de la demanda en la consulta médica, y
la actuación sobre las asistenciales previsibles, aunque no de efecto inmediato, si presenta sus
primeros efectos a corto plazo (primer trimestre).
PARA AMPLIAR:

84-109.
 Orozco Beltrán D. Pedrera Carbonell V. Gil Guillén V. Prieto Erades I. Ribera

Montés MC. Martínez Canovas P. Gestión clínica de la consulta: previsibilidad
y contenido clínico (estudio SyN-PC). Atención Primaria. 2004; 33(2): 69-77.
3.2.3 Adecuación d e la demand a: los circu itos org anizativos.

Conocida nuestra realidad, debemos revisar a continuación como son nuestros circuitos
organizativos actuales, para identificar las posibles actuaciones a llevar a cabo para adecuar la
demanda con arreglo a lo expuesto anteriormente. Este paso es necesario conceptualizarlo, es decir,
definir claramente cual es la situación sobre la que vamos a actuar, cual es su origen y que estructura
organizativa pondríamos en marcha en condiciones ideales, para poder adaptar la conceptualización a
nuestra realidad. Uno de los aspectos que puede influir en la capacidad de modificación de estos
circuitos en si tenemos o no informatizada la consulta y el centro de salud.
3.2.3.1 Visitas administrativas prev isibles: los circuitos administrativos.

Las tareas burocráticas o administrativas son un denominador común que encontramos en la
mayoría de actividades humanas, así, la práctica médica no podría resultar ajena a esta situación.
La carga burocrática que actualmente soportan muchas consultas médicas en los Centros de
Atención Primaria es, en general, excesiva. El malestar que esto origina es materia de discusión
frecuente entre los profesionales, esta responde a la consideración de burocracia útil (aquella que es
imprescindible) e inútil (aquella de la que podemos prescindir). Dentro de la útil distinguimos entre la
que debe ser realizada por el médico o la que debe ser realizada por otro personal. Y, por último,
dentro de la que realiza el médico distinguimos entre la que puede realizar al margen de la consulta y
la que debe realizarse necesariamente en la consulta. Desburocratizar la consulta implica la
realización exclusiva de este último tipo de actividad.
Podemos considerar como procesos administrativos asistenciales los siguientes: a) recetas,
definido como el hecho de plasmar en un documento, llamado receta, el tratamiento indicado en la
prescripción; b) justificación de la ausencia del trabajo por motivos de salud mediante el documento de
Incapacidad Transitoria (IT); c) circuitos dentro del sistema: interconsultas/derivación especialistas,
petitorios de pruebas complementarias; d) circuitos fuera del sistema: pruebas complementarias
concertadas, ambulancias y taxis; e) Registros de actividad, morbilidad y otros.
En diversos estudios en los que se ha realizado un análisis cualitativo de la demanda, las visitas
administrativas previsibles representan el mayor volumen de visitas. Estas incluyen las recetas
"crónicas", partes de confirmación de IT y volantes repetidos de ambulancias, que deberían ser
canalizados hacia circuitos administrativos específicos para disminuir la demanda.
La racionalización de esta actividad administrativa requiere la modificación de los soportes

operativos actuales, optimización de la información, supresión de trámites innecesarios, eliminación
radical de documentos barrocos, responsabilización de otros entornos operativos de su propia
actividad, la automatización de los circuitos y su informatización. Es fundamental recordar y tener en
cuenta para qué han sido creados y no olvidar que el médico es el responsable del acto de la
prescripción y de la información contenida en la receta, de la indicación de la situación de baja, del
control de estas autorizaciones y de su gestión. Sin embargo, con las limitaciones que presenta el
diseño de estos documentos (tanto la receta, como la IT), los Equipos de Atención Primaria (EAP)
debemos orientar nuestros esfuerzos en conseguir un funcionamiento similar al que tendríamos si
dispusiéramos del documento ideal:
• El modelo ideal de receta sería un documento en el que se pudiera prescribir todos los
fármacos indicados a un paciente, con dosis definidas y que fuera válido durante el período
de tiempo que se considere oportuno.
• El formato ideal de documento para las IT sería un único documento en el que el médico
determinara la fecha de inicio de la baja laboral y definiera también el tiempo de duración de
este documento de baja que será hasta que el paciente deba incorporarse a trabajar o
comparecer para una nueva visita médica.
En lo referente al circuito de prescripción crónica está claro que dedicar una gran parte del tiempo
del médico (o del tiempo de enfermería) en realizar una actividad puramente administrativa resulta a
todas luces ineficiente y va en detrimento del tiempo de dedicación asistencial, y por tanto de la
calidad de la atención. Es una actividad que debe sacarse fuera de la consulta.
En cuanto a los partes de confirmación de la situación de incapacidad temporal, su renovación
semanal no tiene ningún sentido clínico. Debemos intentar acercarnos hacia el documento único en
que el médico fija de entrada la baja laboral y define también el tiempo de duración del documento
que será hasta que el paciente deba incorporarse o comparecer para una nueva visita médica. Todo
lo que ocurra entre estas dos fechas, debe sacarse fuera de la consulta.
PARA AMPLIAR:
 Casajuana Brunet J. Actividad burocrática en la consulta del médico de atención

primaria. Propuestas para la desburocratización. Grupos de Trabajo semFYC-
SEMERGEN 1996.
 Buitrago F. Hinojosa-Díaz J.F. La carga burocrática en las tareas del médico de

familia. Cuadernos de Gestión. 1997: 3(2); 102-104.
 Grifell Martín E. LAa desburocratización de las consultas en atención primaria.

Formación Médica Continuada. 1995: 2(3); 117-118.
 Blanquer JJ. Ortuño J.L. Galiano L. Fluixá X. Montiel I. Mira E. Gestión por
procesos de los circuitos administrativos repetidos: un paso hacia la
desburocratización de las consultas de atención primaria. Cuadernos de
Gestión. 2003; 9(4): 192-210.
 Tórtola Graner D. Soler Torró JM. Burocracia en Atención Primaria. Sociedad

Valenciana de Medicina Familiar i Comunitaria. 2004; svmfic ed.
3.2.3.2 Visitas asistenciales previsibles.

La mayor parte de las visitas asistenciales previsibles la constituye el seguimiento de patologías
crónicas que, en general, forman parte de programas de salud en los que se protocolizan las
diferentes actividades a realizar, y la recogida de resultados de pruebas complementarias, en su
mayor parte analíticas y radiología.
Debemos considerar que no es preciso que visitemos a los pacientes crónicos sino hay que tomar
decisiones respecto al manejo de su problemas de salud, siendo capaces de minimizar el número de
este tipo de visitas denominadas de control (HTA, diabetes...), realizando solo, aquellas que son
estrictamente necesarias, teniendo en cuenta que la gran mayoría de ellas pueden y deben ser
realizadas por enfermería. En esta línea debemos reflexionar sobre nuestro modelo de relación
médico-enfermería, así como nuestra capacidad de fomentar y conseguir una mayor
responsabilización de los pacientes en el manejo de sus problemas de salud, es preciso darles la
información precisa sobre los objetivos del tratamiento para que puedan seguir controles por su
cuenta (en domicilio, en farmacia...), que pueden ser valorados telefónicamente, o indicar que acudan
al centro en caso de cifras de control inadecuadas.
Un aspecto fundamental a tener siempre en consideración es si nuestra visitas previsible han sido
citadas por nosotros, y no por el paciente. Es decir, cualquier paciente que hemos visitado y le
indicamos que debe volver por cualquier motivo (control, receta, técnica, resultados...) debe haber
salido del centro con la cita ya dada. De este modo somos nosotros quienes tomamos la decisión de
cuando debe venir y a la consulta de que profesional con lo que estamos nosotros gestionando estas
visitas, no es el propio paciente quien las gestiona. Con esto, ahorraríamos un buen número de
llamadas telefónicas al centro, que suele ser uno de los cuellos de botella habituales en las unidades
de atención al cliente.
3.2.3.3 Visitas asistenciales imprevisibles

Aquí incluimos las patologías de nueva presentación o la reagudización de patologías
preexistentes. Para su análisis, debemos considerar principalmente como es nuestra agenda, cual es
el circuito de actuación ante demanda de atención urgente, así como la actuación ante solicitud de cita
por usuarios cuyo profesional no está en ese momento en el centro bien por tener otro turno horario,
estar realizando otra actividad, estar saliente de guardia y/o disfrutando de un merecido descanso.
Como en el caso de las visitas asistenciales previsibles, deberíamos valorar la participación del
personal de enfermería en este tipo de consultas y su implicación en la atención de esta demanda,
aspecto que permitiría una mayor capacidad resolutiva y ofrecía a sus pacientes una visión más
amplia de su cartera de servicios.
3.2.3.4 Visitas administrativas imprevisibles

Aunque representan un escaso volumen, es necesario saber que solemos hacer con ellas, pues
algunas de ellas podrían resolverse sin necesidad de la visita del paciente coordinando el circuito con
las unidades de atención al cliente, puesto que, para que el paciente pueda beneficiarse de estos
circuitos es imprescindible que disponga de una información adecuada, ya sea por rotulación en el
centro explicativa, o por disponer de un folleto informativo donde se especifican todos estos aspectos.
Así por ejemplo, para la mayoría de los informes médicos (certificados, balnearios...) el usuario puede
hacer la solicitud al personal administrativo y pasar a recogerlo a las 24 h. , o algunos volantes para
especialidades o actividades que no forman parte de la cartera de servicios de un determinado centro
de salud (optometría, revisión ginecológica...).
3.3 LA AGENDA:
Si hasta ahora hemos considerado los circuitos, como una de las columnas sobre las que se
sostiene la gestión de la consulta, la otra columna vendría representada por la utilización eficiente del
tiempo disponible, es decir la gestión de la agenda.
Cuando hace unos años se puso en marcha la cita previa en los centros de salud se perseguían
dos objetivos fundamentales: mejorar la accesibilidad de la población a los servicios y mejorar la
utilización del tiempo por parte de los profesionales. Sin embargo, en demasiados ocasiones, los
resultados no han sido los esperados, y se han vuelto contra los que en teoría iban a resultar
beneficiados, los pacientes y los profesionales. Y esto, con frecuencia, ha sido debido a un diseño y
gestión inadecuada de las agendas.
Un concepto previo que es imprescindible tener siempre presente es que las agendas deben
ajustarse a la realidad de cada ámbito, y no al deseado. La cita previa no sirve para disminuir la
demanda, sino para ordenarla. Si establecemos límites irreales estamos generando vías de acceso
paralelas, disfunciones evidentes y, en no pocos casos, acabamos culpabilizando al paciente por
hacer mal uso de los servicios, cuando realmente somos nosotros los que estamos haciendo mal uso
de la agenda. Si se quiere disminuir la demanda, las acciones a emprender no son la simple y
equivocada limitación del número de citas.
3.3.1 Caract erísticas b ásicas de la agenda

Revisar la configuración de nuestra agenda es un ejercicio básico y sencillo que nos puede aportar
información fundamental para completar nuestro análisis de la realidad de la consulta. Las agendas
son un proceso dinámico que precisa la interrelación de todos los agentes implicados en dicho
proceso y la participación de los mismos en su gestión diseño y ejecución, incluyendo enfermería y los
profesionales del servicio de admisión. No es infrecuente que estemos trabajando sobre agendas que
no han cambiado en su diseño ni conceptuación desde hace años, y esto es simplemente un indicador
de que algo podemos cambiar. Es claro que no es lo mismo la definición de una agenda cuando
estamos trabajando con papel que con cita informatizada, y sobre todo si existe un programa de
historia clínica informatizada donde el profesional puede citar al paciente desde la propia consulta y
sin que este deba pasar de nuevo por el mostrador de admisión. A continuación planteamos algunos
conceptos de importancia que deberíamos revisar en cuanto al diseño y características de nuestra
agendas.
• Existe diversificación de la oferta horaria. Se suele admitir como un criterio de calidad en

tanto que mejora la accesibilidad, el que todos los profesionales realicen parte de su
actividad asistencial en un turno horario diferente a su horario habitual. Los profesionales
que prestan asistencial preferentemente en turno de mañana deben tener algún día de
oferta horaria por la tarde, y viceversa. Ofertando consulta, por cada uno de los
profesionales dentro del horario de apertura del centro, a lo largo de la semana, de tal forma,
que sin incremento del tiempo final de consulta, los pacientes propios puedan acceder a la
propia consulta tanto a las 8h, como a las 12, como a las 14h, como a las 16h, al menos un
día a la semana. También debemos considerar la libre elección, por parte del paciente, de la
hora, a lo largo y ancho del periodo de cita diario. Debemos ajustar el tiempo total de la
jornada evitando las horas muertas. Sesión clínica a las 8:00 y no a las 8:30 horas .Recordar
que si se concierta todo lo concertable, se llega a controlar el 65% de toda la cita.
• Se limita la antelación con la que un paciente puede solicitar cita espontánea. Si se
deja sin límite, la realidad mostrará que casi nadie pedirá cita espontánea con más de 5
días de antelación. Debemos tener en cuenta, que cuanto mayor es la antelación con que se
da la cita, mayor es el grado de incumplimiento (con 24 horas de antelación el
incumplimiento oscila entre el 5 y el 10%).
• Se han contemplado tiempos en común. Esta sería la primera decisión a acordar,
alrededor de la que se organizará toda la atención de consultas. El tiempo en común es el
tiempo de reunión, que puede ser de 2 ó 4 horas a la semana.
• Seguimos manteniendo agendas sectorizadas: Existe una cierta tendencia a definir
diferentes tipos de citas (programada / cita previa / espontánea ...) en tramos horarios
específicos. La separación entre visitas programas y de cita previa, y lo que es más grave el
establecer horarios de cita para consultas administrativas, es mantener la ya anticuada
filosofía en la que existían unas consultas que podríamos denominar “de batalla”, y unas
consultas de “calidad” que eran las programadas.
En realidad lo que ocurre con esto es que se generan tres tipos de pacientes: los
programados (a menudo forman parte de la ley de los cuidados inversos), los demás y los de
recetas. Estos dos últimos sino tienen la suficiente habilidad o patología aparente para
conseguir de sus médicos una visita programada, quedarán relegados a las consultas
espontáneas. Pero además, al dedicar una parte de la agenda a la consulta programada (a
instancias del profesional) el tramo horario que queda disponible para la persona que quiera
solicitar consulta “normal” o “una receta” queda muy restringido, existiendo por tanto una
merma en la accesibilidad horaria.
De todos modos, es evidente que hay determinados casos en los que vamos a necesitar una
consulta más larga, pero eso puede hacerse dando una cita que incluya 2 o 3 módulos de
citación según sea el caso. De hecho, si a todo paciente que sabemos que debe volver
(asistenciales previsibles), nosotros le damos la cita, podemos ajustar el tiempo de esa cita
según nos interese.
Protección a los dependientes o alto frecuentadores, de tal forma que no sufran la ausencia
de sus profesionales médico/enfermero de referencia. Ello se hace dando siempre cita a
esos paciente a la salida de la consulta, pero con fecha indicada por el profesional, que le
protege de sus salidas del centro a cursos, congresos,..., y lo que hace para ello es citarlo
antes o después de las ausencias previstas. Debe generarse agenda para, al menos seis
meses de tiempo. Ello obliga a los profesionales a establecer los calendarios de guardias,
rotaciones, permisos, ausencias previstas,... Cuestión de organización que se informa
oportunamente al Área de Atención al Cliente.
Siempre deberíamos controlar el número de las visitas concertables de enfermos crónicos y
hacer que éstas coincidan con las de enfermería (3 por médico y enfermera).
• Llevamos un sistema de control interno de los resultados de la analítica. Con el
objetivo de evitar el que el paciente tenga que llamar varias veces o sea citado de nuevo
para poder obtener sus resultados.
• Las agendas son de personas o de prestaciones. Debemos contemplar la posibilidad de
que un paciente citado pueda recibir en ese hueco horario todas las prestaciones que
precise para su atención, de tal forma que se le haga todo lo que hubiera de hacérsele en el
menor tiempo sin necesidad de varias citas para hacerse la analítica, el electrocardiograma y
ser visto por el médico.
• Tenemos una distribución homogénea de los “vacíos”. Una agenda bien diseñada no se
va a llenar completamente en la mayoría de los días. Cada visita no asignada es un tiempo
que puede invertirse de una u otra manera en función de su distribución.
Si todas las citas vacías quedan al final de la consulta, el tiempo sobrante no podrá
repercutir en el resto de pacientes del día, dado que ya habremos acabado la consulta. Para
que este tiempo pueda aprovecharse en una mayor dedicación al resto de usuarios debe
buscarse un diseño que permita que los espacios vacíos queden distribuidos a lo largo de
todo el horario de atención. Estas citas marcadas no deben ser asignadas a ningún paciente
hasta que el total de las otras citas ha sido asignado.
Presencia de número correlativo de cita, para hacer consciente al paciente de la presión
que ejerce sobre el sistema.
• Se adapta a las variaciones de la demanda. El comportamiento de la demanda es distinto
en invierno y en verano, e incluso puede haber importantes variaciones entre días de la
semana. No parece razonable establecer agendas rígidas, sino que debemos intentar, en lo
posible un diseño ajustado a cada realidad concreta.
Podemos establecer agendas que se amplíen “automáticamente” cuando crece la demanda
utilizando un formato similar al comentado en el punto anterior. Así, dispondremos que una
de cada 6 o 7 consultas esté marcada específicamente, y sólo pueda ser asignada a un
paciente cuando se genere una espera superior a las 24 o 48 horas (en general no se
debería admitir una espera superior).
Sería importante tener una actitud de protección al bajo frecuentador, en lo relativo a dar
cita, aunque sea fuera de hora, y dar la información de las ofertas del centro, de forma
activa.
Las agendas han de contar con un conjunto de citas reservadas, para que si un compañero
no acude a su puesto de trabajo sin avisar, pueda salirse del paso inmediatamente
repartiendo pacientes, hasta poder poner la solución, que generalmente será a las pocas
horas. Pero el “agobio” se habrá solucionado sin demasiada extorsión a los pacientes.
Aprender a reestructurar la agenda “pasando pacientes a otros días” cuando el volumen de
visitas sobrepasa nuestra capacidad.
• Se han diseñado “Colchones” de recuperación de retraso. Por las propias
características de la actividad, con cierta frecuencia se generan retrasos en la entrada a
consulta. La existencia de espacios sin citas que actúan de “colchón” para recuperar los
posibles retrasos generados, puede permitir disminuir o minimizar los retrasos, aunque
puede tener el efecto, cuando la agenda está muy llena, de comprimir el resto de las citas al
tener una parte del espacio de citación no disponible.
• Dispongo de una agenda paralela médico-enfermera. Para posibilitar la actividad
interrelacionada de ambos profesionales, es preciso que las agendas de ambos
profesionales de una misma UBA sean paralelas.
• Se ha establecido un ritmo Individualización delos tiempos de consulta. Las agendas
deben contemplar los aspectos individuales, y ser adaptables en lo posible al profesional, no
al revés. Por tanto, sin dejar de respetar unos elementos comunes generales (el número de
visitas es uno de ellos), la distribución de las citas en la agenda debe individualizarse en lo
posible, en función del ritmo de cada profesional.
• Podemos gestionar la “expectativa de espera”. Aunque no es propiamente una
característica de la agenda, si que es algo que debe tenerse presente a fin de gestionarlo y
reducir su posible impacto negativo en la calidad de la atención. El hecho de dar una hora de
visita al usuario implica una determinada expectativa (ser visitado a la hora indicada).
Cuando se genera retraso, si este es importante, se incumple con la expectativa lo cual
genera insatisfacción. Pero si además el paciente desconoce el volumen de este retraso, se
queda sin una expectativa, sin una referencia de cuando puede ser visitado, aumentando su
insatisfacción progresivamente. Es necesario gestionar esta expectativa, ofreciendo
información que le permita conocer más o menos, la situación del retraso.
Existen diferentes formas de ofrecer esta información con sus ventajas e inconvenientes
(informar a la sala de espera del retraso cuando salimos a llamar a una nueva visita,
entregar el recordatorio de la hora junto con número de orden cuando se da cita al paciente,
colgar la lista de pacientes en la puerta de la consulta para que puedan comprobar que
están en la lista y el volumen del retraso...). Cualquiera de ellas puede ser válida si cumple
con el cometido expuesto, gestionar la expectativa de espera del usuario. Algunos

profesionales consideran que la exposición de la lista de pacientes puede afectar a la
confidencialidad.
PARA AMPLIAR:

84-109.
 Ruiz Téllez A. La Demanda y Agenda de Calidad en Atención Primaria.

INSTITUTO @pCOM (Instituto para el Conocimiento, Organización y Mejora de
la Atención Primaria), 1997.
 Ruiz Téllez A. La flexibilización de la consulta en los picos de demanda. Atención

Primaria 2001; 28(1): 1 – 3.
Tabla 1: Conceptos de importancia que deberíamos revisar en cuanto al diseño y características de

nuestra agendas.
o Existe diversificación de la oferta horaria.
o Se limita la antelación con la que un paciente puede solicitar cita espontánea.
o Se han contemplado tiempos en común.
o Seguimos manteniendo agendas sectorizadas.
o Llevamos un sistema de control interno de los resultados de las pruebas diagnósticas e
interconsultas solicitadas.
o Las agendas son de personas o de prestaciones.
o Tenemos una distribución homogénea de los “vacíos”.
o Presencia de número correlativo de cita.
o Se adapta a las variaciones de la demanda.
o Se han diseñado “Colchones” de recuperación de retraso.
o Dispongo de una agenda paralela médico-enfermera.
o Se ha establecido un ritmo Individualización de los tiempos de consulta.
o Podemos gestionar la “expectativa de espera”.
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La composición y distribución del personal influye en la organización del centro de Atención
Primaria y, por ende, en la consulta. Los equipos con escaso personal administrativo en un sistema
muy burocratizado como el nuestro, condicionan que los sanitarios acaben haciendo de
administrativos (ineficiencia asignativa). Es frecuente que el médico como máximo responsable
sanitario de su cupo de pacientes acabe responsabilizándo se de las carencias de personal y las
indefiniciones funcionales de éstos, realizando actividades burocráticas y rutinarias que, en el caso de
funcionar como personal independiente, se asignaría a personal administrativo o de enfermería.
Aunque idealmente el objetivo del Equipo de Atención Primaria (EAP) en otros países fue reforzar
la labor del médico, en el nuestro fue el de dar respuesta a los problemas y necesidades de salud de
la población asignada, distribuyendo y especializando la atención primaria según la oferta. Existen tres
maneras de trabajar en equipo:
• El modelo delegado. Es el habitual donde el médico delega funciones en otros sanitarios que
asumen funciones (complementarias y suplementarias) determinadas (enfermería: atención
de pacientes crónicos, control del lactante, etc.).
• El modelo de colaboración. Las labores son compartidas y cada integrante asume una
función (papeles sustitutivos).
• El modelo de asesoría clínica. Falta de definición de las funciones, que varían según los
centros.
Para dar una Atención Primaria de calidad a una población determinada, debemos trabajar en
Equipo y desde un planteamiento óptimo deberíamos definir primero qué atención vamos a dar y
cómo vamos a darla para decidir posteriormente qué recursos humanos vamos a necesitar, sin
embargo, esta no es una realidad en nuestros centros de salud. La multiprofesionalidad, entendida
como la actividad compartida del trabajo entre profesionales de distintas categorías dentro de un
mismo equipo, produce un aumento de la eficiencia y disminuye las cargas de trabajo; siempre que no
se dupliquen las actividades y los profesionales profesen una actitud resolutiva.
Siendo puristas, el verdadero equipo de atención primaria (EAP) sería el microequipo o la unidad
básica asistencial (médico/enfermera), habida cuenta de que tendrían el mismo objetivo, al que puede
añadirse a distancia el personal administrativo del centro y el personal de apoyo (auxiliares, asistentes
sociales, etc.), que atiende a una misma lista de pacientes. Sin embargo, dado que ningún paciente es
atendido por un solo integrante del EAP, ya que para su atención precisa administrativos, enfermeras,
auxiliares de radiología, especialista, personal de urgencias, podríamos considerar al equipo como un
ente que sale de los límites del Centro de Salud (C.S.) .
4.1 MODELOS DE ORGANIZAC IÓ N DE ENFERMERIA:

Tradicionalmente, el personal de enfermería en los consultorios realizaba las funciones de
administración de inyectables y curas, tanto el centro como en el domicilio, y de auxiliar del médico en
su consulta. Hoy día ese rol parece plena mente superado, con la puesta en marcha de lo que se dio
en llamar consultas de enfermería y, posteriormente, con la potenciación de la proyección comunitaria
de este profesional. Entre los modelos organizativos de enfermería podemos definir los siguientes:
• Organización del trabajo por actividades: una enfermera realiza las consultas de todos los
pacientes del centro relativas a un programa o protocolo determinado, debiendo disponer
previamente de un documento en el que se especificarán, al menos, las actividades que
asumía el médico y las que asumía el diplomado de enfermería, los períodos en los que
debe citarse a un mismo tipo de pacientes y los criterios de control clínico.
Los inconvenientes de este tipo de organización son variados: encasillamiento del diplomado
de enfermería en un solo tipo de actividades y desconocimiento de las otras, necesidad de
coordinación con todos los médicos del centro y, por otra parte, posibilidad de encasillarse
en tareas poco apetecibles como las curas y los inyectables.
La actividad emblemática de este modelo organizacional es la consulta de enfermería, y su
ventaja es el conocimiento en profundidad de la actividad que se realiza. Algunos equipos
han utilizado estas consultas para recibir a los usuarios que acuden por primera vez al
centro de salud, para informar sobre el funcionamiento del centro, realizar actividades de
prevención y promoción de la salud, y registro de datos clínicos en historias de nueva
apertura. También es muy frecuente que la entrega de recetas de uso crónico se realice en
dicha consulta de enfermería.
• Sectorización de enfermería: Este modelo organizativo nace con un doble requisito: atender
a grupos familiares pertenecientes a un ámbito geográfico delimitado y disminuir la excesiva
de pendencia del médico que algunos sectores de enfermería han achacado a la
organización por cupos. Tras un estudio básico de la zona de salud la zona se divide en
sectores cuya población será atendida por una o dos enfermeras respecto a todas las
actividades (preventivas, curativas, administración de inyectables, etc.), excepto las
educativas grupales realizadas en la comunidad, escuelas, etc.
Entre las ventajas se asume que facilita el conocimiento de problemas familiares/sociales;
permite rentabilizar el tiempo de la visita domiciliaria así como la adaptación de las
actividades con la comunidad a las características socioclturales.
Pero, como inconvenientes se encuentra la necesidad de un mayor esfuerzo profesional y
necesidad de actualización, la dificultad añadida en la organización de las actividades y la
dificultad de coordinación de enfermeros y médicos. Por otra parte, no hay evidencias de
que este modelo responda mejor a las necesidades de la población.
• Unidad básica Asistencial (UBA) o Unidad de atención familiar (UAF): Definimos como UBA
al conjunto de profesionales (generalmente un médico y un enfermero), aunque pueden y
deben considerarse otras posibilidades: p.e. 2 médicos 1 enfermero compartiendo el mismo
cupo; 1/0.5 un médico por media enfermera: cada médico tiene una población y la
enfermera tiene asignada la población de ambos; 2/1 cada enfermera tiene su población y el
médico tiene asignada la población de ambos; 2/2 cada 2 médicos y 2 enfermeras, que
tienen la responsabilidad de ofrecer los servicios de atención primaria a una población
determinada, trabajan en equipo de forma complementaria, tienen criterios comunes con
visiones en ocasiones diferentes, y son vistos por su población como un equipo de trabajo
(Cebrián 2001). Así pues, no entendemos como UBA una situación en la que cada
profesional desarrolla las actividades propias de su rol uno al margen del otro. El profesional
de enfermería está ubicado en una consulta contigua a la del médico, preferentemente
intercomunicadas, y con el mismo horario. Este modelo favorece en gran medida la
coordinación entre los profesionales básicos de la atención primaria, médicos y enfermeras,
que atienden de forma integral a una población determinada, aumentando la eficacia en
cuanto a cribado oportunistico para actividades preventivas. En cuanto a los inconvenientes,
se le atribuye excesiva dependencia del médico y una dificultad en la organización del
acoplamiento entre la consulta de enfermería y la del médico.
En este nuestro contexto, consideramos que la organización más eficiente será la que optimice
estos recursos. Nosotros optamos en el modelo funcional de esta unidad básica de Atención (UBA),
independientemente de la forma de organización médico-enfermería. Este modelo permite garantizar
una mejor coordinación entre los distintos profesionales que intervienen en la atención al usuario; así
como una mejor oferta de servicios en lo que respecta a su accesibilidad sin perjudicar la
identificación de los profesionales de enfermería. De todas formas, los conceptos en los que se
fundamentan los cambios organizativos, y la mayoría de propuestas que platearemos en ese sentido,
son aplicables independientemente del modelo de relación entre estamentos que tengamos.
En la conceptualización del modelo UBA, se contempla que existen unas funciones propias de
cada profesional, pero también existen unas actividades que puede desarrollar cualquiera de ellos. De
este modo, cada profesional desarrolla las actividades propias de su rol, se abordan los problemas de
la población de forma verdaderamente multidisciplinar, y la parte del trabajo que pueden realizar tanto
unos como otros, se va a distribuir en función de la disponibilidad. Esta intersección de funciones es la
que dota a este modelo organizativo de elasticidad por su capacidad de adaptación a la variabilidad
de las necesidades y situaciones. Cuanto mayor es la intersección, mayor es la elasticidad y, por
tanto, mayor la capacidad de adaptación. Pero además, esto permite la personalización del trabajo de
cada UBA en función de los intereses y capacidades de las personas que la componen. En cada UBA
el contenido de este espacio común puede ser cualitativamente distinto.
FIGURA 1: Funciones de profesionales médicos y de enfermería en el

modelo UBA
La instersección, es decir las actividades que puede realizar uno u otro
indistintamente, es lo que determina la elasticidad del sistema, y por tanto su
capacidad para adaptarse a distintas situaciones. Cuanto más amplio sea
ese espacio, mayor será la flexibilidad.
MÉDICO
INDISTINTO
ENFERMERÍA
Esta forma de trabajar permite delegar actuaciones, complementar actividades, colaborar en

procesos comunes, en definitiva, trabajar en equipo de una manera más eficiente y satisfactoria para
las diversas partes.
Las actividades compartidas o delegadas pueden ser variables según los centros, yendo desde el
control de crónicos en la consulta o en el domicilio, a la enfermedad agudas a las que la enfermera
aplica un protocolo de actuación consensuado (infección respiratoria aguda, infección urinaria, etc.)
antes de la intervención del médico. Seria interesante determinar una hora a la semana para una
reunión de la UBA donde se haga un rápido repaso de los pacientes crónicos visitados por la
enfermera y aquellos otros sobre los que se precise tomar alguna decisión conjunta. Esto ayuda a fijar
objetivos, a consensuar actuaciones y a dejar peticiones y pruebas firmadas para las próximas visitas.
En éste, periódicamente, puede participar el trabajador social, que debe ubicarse en el centro y formar
parte del equipo.
Par poder operativizar este planteamiento en el que la intervención/colaboración puede ir del

médico a la enfermera o al revés “, serian necesarios los siguientes aspectos:
• Los profesionales de la UBA tienen horarios comunes y agendas paralelas. Se trabaja
físicamente en un espacio de trabajo común.
• Se minimiza totalmente la llamada “enfermería centralizada”. Cada enfermera asume sus
ECG, inyectables, curas,... como actividades que se incorporan a su agenda diaria. Esto
facilita la identificación del usuario con su enfermero. Hay autores que proponen justamente
lo contrario, centralizar al máximo las actividades técnicas y de apoyo de enfermería,
alegando mayor rentabilidad. Puede ser razonable si se plantean otros tipos de modelo de
trabajo, pero no si se trabaja con modelo UBA.
• Se definen criterios comunes de actuación. Con la dinámica UBA, ambos profesionales
consensúan criterios en relación a tratamiento, seguimiento de patologías y abordaje de
problemas de salud, se protocoliza la resolución de determinados motivos de consulta, se
evalúan conjuntamente procesos y resultados mediante la revisión de historias clínicas y la
realización de sesiones conjuntas
Con este planteamiento se conseguiría, sin que ello implicara un descuido de las actividades
propias de enfermería:
• Atender a usuarios que habían solicitado visita con el médico, enfermería llega a una mayor
población y se presenta como profesional diferenciado que trabaja en equipo con el médico
• Dar a conocer a estos pacientes los servicios de enfermería y permite ofertarles la
posibilidad de solicitar consulta con este profesional para determinados problemas de salud.
• Una oportunidad para aumentar la cobertura de actividades preventivas.
• Diversificar la actividad de enfermería más allá del seguimiento de patologías crónicas o la
realización de técnicas.
• Captar o recuperar pacientes con patologías crónicas susceptibles de seguimiento en
consulta de enfermería.
PARA AMPLIAR:
 Casajuana Brunet, Josep. El trabajo médico-enfermera. Ponencias: Desarrollo y

comunicación del Equipo. Atención Primaria. 1999. 22 (Suplemento 1); 49-57.
 Corrales D. Repercusiones de la evolución de la reforma de la atención Primaria

en el papel de los profesionales de enfermería. Atención Primaria. 1996;
18(10): 577-580.
 Ubeda Bonet, I.; Roca Roger, M.; García Viñets, L.: Enfermería de atención
primaria: un análisis crítico. Enfermería Clínica. 1999. 9(5) 226-229.
 Martínez Riera, J.R.; Martínez Cásanovas. P.: Análisis de la actividad de

enfermería en atención primaria del Area 17 de Salud de Elda. Cuadernos de
Gestión. 1998. 4(3); 152-157.
 Palomino Moral, P.A.: Las consultas de enfermería, una cuestión de eficacia.

Centro de Salud.1996. 4(10). 637-640.

84-109.
4.2 UNIDAD DE ATENCIÓN S OCIAL:

La incorporación de los trabajadores sociales a los equipos de Atención Primaria ha sido uno de los
elementos de cambio cualitativo de la asistencia prestada a la población, al mismo tiempo que ha
posibilitado su desarrollo desde la perspectiva social, junto con la biológica y psicológica.
Las actividades de los trabajadores sociales en el seno de la Atención Primaria de Salud gira
esencialmente alrededor de las características de la comunidad atendida y tiene su base es un
conocimiento profundo de ellas. El trabajador social ha de ser capaz de identificar y definir las
demandas y necesidades de la población y de promover las actuaciones precisas para el tratamiento
de los problemas y las emergencias sociales en los niveles individual, familiar y comunitario,
desempeñando un papel protagonista e la coordinación y el desarrollo de los programas
sociosanitarios y, dentro de ellos, de la atención domiciliaria de pacientes crónicos y ancianos. Otro
campo importante del trabajador social es el de la participación comunitaria.
4.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓ N DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN A L

CLIENTE:
Las tareas administrativas se han incrementado de forma muy importante en número y complejidad
desde el inicio de la reforma. Lo que hoy es recepción-admisión en los centros de salud (mostrador,
archivo de historias anexo, despacho administrativo), en los antiguos consultorios se reducía a una
mesa donde el celador repartía los números de orden para consultas, inyectables y curas.
Actualmente, sería impensable que un centro de salud realizara la actividad asistencial sin que
recepción admisión fuera el núcleo de comunicación entre la población y el propio centro de salud.
La denominación de las estas áreas de recepción y administración de los centros de Atención
Primaria como Unidades de Atención al Cliente (UAC) responde al propósito de adaptación a las
necesidades existentes tanto en lo relativo a la Atención de los pacientes (Clientes externos) como a
las de los profesionales sanitarios de los centros (Clientes internos).
La UAC es el primer punto de contacto de la población con el sistema sanitario. Es el lugar donde
se canalizan todas las necesidades de la población y es el punto desde donde se distribuyen las
cargas de actividad de los distintos servicios sanitarios internos. Su importancia es crucial tanto en lo
relativo a la calidad aparente como a la gestión de la actividad interna y juega un papel crucial en la
relación de la población con el sistema sanitario.
Los objetivos que justifican la necesidad de las diferentes condiciones a cumplir por las UAC se
asientan en que su objetivo primordial es resolver los problemas administrativos que los pacientes
generan, en el menor número de pasos y de la forma más agradable para el paciente. Otros objetivos
son:
• EI actuar bajo el concepto de Ventanilla única, verdadero estilo de funcionalidad en el que se
pretende resolver al paciente todos los trámites burocráticos que precisa para concluir la
atención que ha solicitado, de tal forma que no deba desplazarse fuera de su propia UAC ni
encargarse de los trámites.
• Facilitar la Accesibilidad de la población a los servicios, para dar respuesta al mayor número
posible de necesidades sanitarias.
• Dar servicio a los clientes internos (personal sanitario) en los problemas administrativos que
surgen a los largo de la atención sanitaria.
• Gestionar, no sólo administrar, el flujo de pacientes, con la idea de participar en la gestión de
las variaciones de la demanda, y así adecuar las necesidades de la población a los recursos
existentes. Ser el órgano de información del centro de salud (y del Sistema Sanitario en su
conjunto) a la población.
• Ser el punto de recepción y atención de las sugerencias y quejas.
Siendo éstos los objetivos, las condiciones funcionales y estructurales de la UAC deberán estar a
su servicio, modificándose aquello que dificulte el alcanzarlos.
La UAC, y en concreto el “mostrador de admisión” es también el lugar donde el concepto de
imagen corporativa alcanza su mayor exponente. Sin embargo, su diseño y configuración ha sido en
la mayoría de los Centros de Salud, obviado y mal ajustado. El color, la rotulación, la estructura, la
uniformidad, la limpieza, la información, etc..., definen el conjunto de condiciones que conforman de
cara al paciente una imagen agradable y aceptable de lo que le puede ofrecer el sistema sanitario, o
por contra genera una imagen de rechazo. El “mostrador” es el espacio donde se produce la
actividad fundamental de las unidades de Atención al Cliente (UAC), y debe estar diseñado para
facilitar la labor a los profesionales que en él trabajan, así como permitir la máxima comodidad y
prestaciones para los usuarios.
PARA AMPLIAR:
 Cortés Rubio J.A. et al. La agenda de calidad en atención primaria: pasos

previos. Cuadernos de gestión. 2000;6(3):151-153.
 Osakidetza. Documento de Calidad, Norma ISO-9000-Certificado AENOR UAC;

Centro de Salud de Beraun; 2001. - Goldratt E.M. La Meta. 1993 Ed Diaz De
Santos.
 Grifell Martín E. La desburocratización de las consultas en atención primaria.

Formación Médica Continuada. 1995: 2(3); 117-118.
 Ruiz Téllez A. Modelo de Organización de las Unidades de Atención al Cliente en

Atención Primaria, Instituto APCOM.1996. www.institutoapcom.org.
 Oyarzabal JI. Organización del área administrativa. EN: La organización funcional

del EAP. Curso a distancia “Gestión del día a día en el EAP”. SemFyC. 2002;
Módulo 1: 33-60.

84-109.
4.3.1 ORGANIZACIÓN DEL ARE A ADMINIST RATIVA:

Para alcanzar estos objetivos definidos por la UAC, debemos garantizar un entorno laboral
adecuado, así como los elementos de estructura y procesos que condicionarán el producto y los
resultados de medición.
4.3.1.1 El Entorno Laboral - El Personal

El entorno laboral, "las personas y el ambientillo", condiciona que de la estructura y los procesos
realizados, se obtengan los resultados apetecidos. Sin duda hemos de dedicar tiempo a la promoción
de los valores de nuestro centro y al cuidado de las personas que lo forman, este aspecto que ha de
ser una constante para todos los miembros del equipo, con frecuencia se olvida cuando hablamos de
los profesionales de la UAC, siendo necesario garantizar una constante comunicación y promoción de
valores con la UAC, en conjunción con todo el equipo de atención primaria.
El estilo de la UAC se basa en conseguir el éxito del objetivo principal en cada tarea: solucionar el
problema del cliente es la prioridad "No se preocupe, nosotros nos ocupamos... " debe ser el lema que
resuma el estilo de trabajo. Dar una cita no es sólo eso, sino asegurar que el contacto clínico se
pueda iniciar en condiciones ideales para el profesional sanitario y el paciente.
Esto no es posible sin que los administrativos se sientan dueños de sí mismos todos los
profesionales no sanitarios del centro forman parte de la UAC y deben estar capacitados y realizar
todas las tareas de la UAC, para conseguir esto deberíamos:
• Pasar de una UAC “estamentaria” a otra “polivalente”: conseguir una UAC uniforme y
polivalente, donde todos hagan de todo.
• Definir responsabilidades: deben existir diferentes responsables, personal que sirve de
referencia en cada tarea al conjunto del UAC y se responsabiliza de su desarrollo. En
principio se recomienda unos responsables "fijos" o de áreas, como secretaría y si es posible
calidad, y unos responsables "variables" según prioridades o de procesos, como almacén,
del alta-modificaciones de pacientes en los cupos (Tarjeta Individual Sanitaria); de la
tramitación de la IT:, de la prescripción repetida, del almacén... Dada su importancia clave en
la definición de los flujos en el centro, el proceso de mantenimiento de agendas y cta previa
debería ser de los "fijos".
• Dar un traspaso de poder real en sus funciones: toda esta organización, conlleva
intrínsecamente un cambio en la relación de poderes del centro. En la medida en que el
personal de la UAC debe resolver los problemas administrativos de las personas (clientes),
toma decisiones y adquiere autoridad y poder. Es conveniente que exista un Responsable
de UAC, quien nombre los responsables de procesos y dirija la operativa cotidiana. Deberá
mantener a todos los efectos el mismo perfil de trabajo que sus compañeros.
• Mantener la autoridad jerárquica en el Centro de Salud: siendo la UAC una parte del equipo,
y el elemento clave de la gestión interna y de la definición de los flujos internos, la dirección
del centro de salud debe mantener esta autoridad jerárquica sobre la UAC.
• El número, ¿cuántos administrativos? En un modelo como el actual, debiera dotarse de 1 a
1.2 administrativos por médico como tasa de referencia.
• No descuidar la imagen: esta, junto con los elementos de arquitectura, limpieza, orden, etc,
la indumentaria y aspecto del personal son elementos que reflejan, de entrada, una
determinada imagen de "marca" del centro.
• No olvidar la formación continua: cursos cortos y periódicos de habilidades de comunicación
y trato con los clientes y de herramientas informáticas, son muy útiles y estimulantes.
4.3.1.2 La Estructura
La UAC propiamente dicha es el conjunto de Recepción, Administración y Archivos. Ha de ser un
conjunto físico arquitectónico para que pueda ser funcional, es decir, que han de ser tres áreas
físicamente juntas, y para ello debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Situación: la UAC ha de estar situada en la zona de máximo tránsito, cerca de la entrada del
centro, evitando estar situada en pisos superiores.
• Distribución: Debe existir un despacho de administración o sala de acogida; sala pequeña
que sirve tanto para la realización de tareas administrativas en ambiente aislado, como
para la atención al cliente (1a visita de acogida, quejas, etc) en un lugar y ambiente
adecuados. Esta sala ha de estar anexa al área de recepción.
• Salas de espera: deben considerarse funcionalmente como espacios de la UAC, pues
dispondremos a través de ella de gran capacidad informativa. Tengamos en cuenta que el
80% de la población pasa y guarda espera en ella. Debemos cuidar por tanto la
disponibilidad de folletos informativos, etc. Es un termómetro fiable, si el centro "parece
vacío" es que su organización funciona.
• Archivo: debe estar anexo a recepción y disponer del espacio suficiente para la salvaguarda
y gestión de todas las historias clínicas del centro. En general las Historias se archivan por
fecha de nacimiento. En los centros informatizados éste pasa a ser un archivo histórico, y
debe habilitarse una sala aparte donde centralizar el servidor y aparataje electrónico
relacionados. Ambas salas se podrán cerrar con llave y dispondrán de sistemas de alarma
antirrobo.
• Zona de Recepción-Administración: en el área de trabajo deben distinguirse dos espacios
claramente diferenciados. El espacio de cara al público, “atención directa-recepción”,
donde trabajaremos en contacto físico con el público y el espacio a espaldas del público,
“atención telefónica-oculta”, donde trabajaremos sin contacto directo con el público. Siendo
necesario tener en cuenta las modificaciones de telefonía, de instalación eléctrica e
informática; definiendo zonas de conexión, salidas de cables y en especial aislando, la
línea de ordenadores del resto del sistema eléctrico, utilizando distintos diferenciales. La
telefonía es un elemento estructural clave; deben existir tantas líneas de entrada como
puntos de gestión de cita previa, a las que acceder con un. Único número telefónico
(sistemas de salto). A ellas deben sumarse, una línea de fax, línea de Intranet-Internet y
una línea para uso interno. En un centro informatizado, allí donde pueda sentarse a
trabajar un administrativo, debe haber un PC y un teléfono" manos libres".
• El mostrador: sus características físicas deben favorecer la comunicación con el paciente y
es importante situar al administrativo y al paciente a la misma altura. El modelo de
mostrador bajo, tipo" mesa corrida" con los monitores de PC encastrados, nos parecen los
más útiles, al romper con todas las barreras físicas. Hemos de prever la existencia de sillas
para el público al menos en un lateral para las gestiones "lentas" (lT, dar de alta en la TIS a
una familia...), o pasarlos al despacho de administración. Debemos cuidar la
confidencialidad en el mostrador, asegurando las condiciones para que pueda
establecerse con corrección "la cola", (aunque no necesitamos recordar que el objetivo es
que no haya cola...). Son de gran interés: paneles y señales en el suelo de "espere aquí su
turno ..."; los cordones o líneas en el suelo que delimitan con claridad la zona de cola. De
forma que cada vez entre una sola persona para ser atendida por un administrativo.
• La Administración es el espacio resguardado del contacto físico (y si es posible de la vista)
directo con el paciente. Es allí donde realizaremos las labores "sin usuario" como
secretaría, estadísticas, recetasrepetidas, etc... y sobre todo la cita previa telefónica.
• La señalización: es un elemento a cuidar mediante una identificación de la propia UAC,
indicando claramente la unidad y sus funciones. Un directorio en el que aparezcan la
relación y ubicación de profesionales y responsables del centro, así como de las
diferentes salas o servicios (botiquín...) en lugar visible del UAC. Ha. de aparecer el
nombre de todos los componentes del EAP (facultativos, personal de enfermería y
personal administrativo). El centro debe estar "limpio de normas" sin los típicos carteles
con las más diversas normas de buena conducta.. Únicamente en la puerta debe figurar el
horario de apertura del centro y horario y ubicación del Punto de Atención Continuada. El
lema es más un "todo se cita, pregúntenos", que "apréndase Ud cómo funciona este
centro".
4.3.1.3 Los Procesos: Tareas o Funciones de la UAC

Para que los EAP puedan ofrecer una atención de calidad debe habilitarse la estructura
organizativa adecuada para desarrollar todas las actividades administrativas que se derivan del propio
proceso asistencial. Las tareas o procesos deben asignarse en virtud de la competencia
(conocimientos y habilidades necesarios) y de la eficiencia (la tarea debe realizarse donde sea más
sencillo y/o a menor coste). Sin ánimo de ser exhaustivo, podemos listar según la metodología de
gestión por procesos, las distintas tareas de la UAC:
• PROCESOS CLAVE:
o Citación de pacientes y usuarios.
o Información a usuarios.
o Servicio de Reclamaciones y sugerencias.
o Gestión de procesos administrativos directos:
- Altas-Modificaciones (T.I.S).
- Recetas repetidas.
- Bajas Laborales.
- Otros: (cargos a terceros, ambulancias,...)
• PROCESOS DE SOPORTE:
o Mantenimiento y apertura.
o Recepción de resultados de pruebas analíticas y muestras.
o Archivo de Historias Clínicas (HSAP).
o Secretaría: gestión de la documentación interna y correo.
o Almacén y suministros.
o Coordinación del programa de formación y documentación.
• PROCESOS ESTRATÉGICOS:
o Voz del cliente: tanto externo como interno.
o Programa de formación al cliente interno.
o Guías y normas de actuación.
o Objetivos de las UAC.
Todos los procesos clave se realizan “con Usuario”, mientras que en la mayoría de los procesos de
soporte y estratégicos se realizan “sin usuario”. Este listado tiene una lectura en positivo en lo que
supone de afirmar, p.ej., que la gestión de la Receta Repetida es una tarea administrativa. Pero sobre
todo, no debe tener una lectura Negativa; no quiere decir que los sanitarios no deban dar una cita, ni
que ésta u otra lista de tareas implique no hacer lo que no figuré allí.
Teniendo una estructura, un personal (polivalente) y una idea cabal de lo que hace o debiera hacer
la UAC, para organizarnos de manera eficiente, un primer paso debe de ser el de separar y contar los
servicios. Contar es sencillo a través del oportuno registro, basta una semana durante la cual cada
administrativo va registrando las tareas que va realizando. Si el epígrafe "otros" es excesivamente
grande, con la experiencia de esa semana lo desglosaremos. De esta sencilla forma podemos saber,
qué hacemos, cuando y cuanto tiempo nos ocupa cada tarea. A la hora de registrar es conveniente
tener en cuenta dos categorías: Servicios que supongan o no contacto directo con un cliente, y
servicios realizados o no en mostrador de la UAC (contacto personal).
La labor diaria de la UAC define el flujo diario de pacientes. Esta función no puede ser pasiva "de
cumplimiento de normas múltiples y unívocas", sino una función activa y para lograr "que el paciente
sea atendido en el circuito más simple posible". La norma o guía de actuación administrativa se salta
si es preciso para la resolución del problema concreto. Y todos sabemos que nadie toma decisiones si
no se siente capacitado para tomarlas y respaldado en su cumplimiento. El administrativo debe actuar
como un gestor de pacientes dentro del centro de salud, es el centro de "control" de flujos internos, y
como tal ha de tener autonomía de decisión. Evidentemente, es función del director el impulsar este
traspaso de autoridad y responsabilidad, que tendrá otro efecto saludable, la homogeneización y
simplificación de los procesos comunes.
Existe una regla de gestión que define que en un proceso productivo existen una o varias tareas
(pocas) que limitan y por tanto definen la capacidad total de la producción. Y lo más importante todo el
proceso productivo deberá ponerse al servicio de superar la limitación, como forma de aumentar la
capacidad productiva global. En la UAC el limitador principal es la Cita y en segundo lugar el trasiego
de las Historias Clínicas.
El proceso de acceso a las consultas, gestión de la cita previa:

Excepto en situaciones urgentes a cualquier persona que solicita atención para ser atendida en el
CS debería asignarse día y hora de visita y duración estimada de la misma, siendo atendido siempre
con la HSAP. En el caso de las consultas programadas, es el personal sanitario del EAP quien estima
la duración de la consulta en función del motivo por el cual se realiza la citación. En las consultas
espontáneas, debe indicarse el tiempo medio de visita en función del tiempo total disponible y el
número de consultas a realizar. Todas las citas para la consulta deben ser realizadas por parte del
personal de la UAC.
La cita previa es beneficiosa tanto para el cliente como para los profesionales sanitarios. El
problema detectado tras su puesta en marcha ha sido el tiempo de espera ante consulta (a pesar de
haberse reducido a menos de 15 min), con frecuencia debido a una falta de adecuación de la duración
de la cita a la duración real de la consulta, haciéndose necesaria una adecuación permanente de
dichos tiempos.
La implantación de la cita previa ha supuesto cambios importantes en la organización de los
centros de salud: desde una potenciación de las áreas de admisión-recepción hasta las nuevas
posibilidades vistas anteriormente; también ha generado problemas nuevos y posibles soluciones,
como el que ocasionan los pacientes que acuden sin cita, difuminando aún más si cabe su frontera
con la urgencia real, o la generación de espera para la obtención de cita por limitación del número de
consultas. Con respecto a las expectativas de que la introducción de la cita previa redujera la
demanda hay resultados contradictorios: los estudios iniciales obtuvieron reducciones del orden del
30%, pero posteriormente se ha visto que tras la reducción inicial, la demanda asciende y se
estabiliza.
Como hemos dicho el limitador principal de la UAC es la cita, se nos acumula tarea sin procesar
(colas) y esta debe organizarse para aumentar la capacidad de este proceso, y para ello debemos
contar con:
• La polivalencia del personal: imprescindible para desbloquear la capacidad de trabajo
existente.
• Oferta amplia de servicios: todas las tareas se ofertan en todo el horario de apertura del
centro. Evidentemente la mayor capacidad de apertura la da el correcto diseño de las
agendas y los circuitos del centro, de forma que facilite la mayor resolutividad con el menor
número posible de contactos, permitiendo junto a lo anterior la ventanilla única "nosotros nos
ocupamos de resolver todas sus necesidades administrativas".
• La informatización de la cita previa: aumenta la capacidad de cita. En algunos centros se ha
procedido a la informatización de la cita previa, de forma que el ordenador dispone de una
base de datos con los usuarios adscritos al centro y de una agenda de citas, que puede ser
personalizada para cada profesional en lo referente a sus bloques horarios y duración de las
consultas. Generalmente, el software utilizado permite otras posibilidades, tanto en cuanto
se introduzca la información; por ejemplo, datos de morbilidad o de alerta en la base de
datos poblacional, motivos de consulta, etc. así, como en el modelo que informatización
integral de la Atención primaria, el acceso a una historia clínica informatizada, desde la
agenda de consulta, que permitiría a su vez asegurar el siguiente punto
• Control del circuito de historias: podemos aumentar en al menos un 30% la capacidad de la
UAC, eliminando el trasiego de Historias de Papel.
• Control de la cita concertada: la cita concertada tiene un gran peso sobre el mostrador, y
debiera evitarse en la medida de lo posible. Teniendo en cuenta que el 50% de las consultas
médicas y el 90% de las de enfermería son citas concertables, un objetivo realista sería que
el 30% de las citas sea dado por los sanitarios.
• Priorizar la cita previa telefónica: debemos priorizar el teléfono y el Back-Office de forma que
la mayoría de citas se den por teléfono. Podemos cifrar en 4/1 la capacidad de cita por
teléfono en relación al mostrador. Conviene reservar un puesto para la cita telefónica, que
nunca estará vacío, no sólo por ofrecer una mayor accesibilidad sino también porque un
usuario que no se ha desplazado hasta el centro de salud es más fácilmente adaptable a
venir otro día si así se le ofrece. Todos deben saber que deben dejar lo que hacen para
coger el teléfono, ¡cada llamada telefónica que no se responde es un fracaso!. En general, la
citación telefónica se sitúa alrededor del 70-80%. Las necesidades de líneas telefónicas se
establecen en una línea cada 150 consultas. Se recomienda una relación de dos puestos de
“atención telefónica-oculta”, para tres de “atención directa-recepción”.
• Definición de un puesto de "gestiones lentas": en el mostrador se debe distinguir un puesto
al que se desvían los (trámites de TIS...), a fin de evitar que tres personas coincidentes con
esas demandas nos bloqueen el mostrador. Es útil también prever una agenda de UAC para
citas concertadas.
Pueden existir diferentes modelos de cita previa en función, básicamente, de dos parámetros, el
límite del número de citas, y duración fija o variable de estas. El limite de citas permite una mejor
planificación del tiempo y facilita la posibilidad de homogeneizar la demanda (evitar “picos”), aunque
ello requiere una actitud activa del personal de admisión. Dado que no se puede generar lista de
espera requiere que se establezcan mecanismos para dar respuesta a las demandas que deben
hacerse en el día y superan el número límite impuesto. El gran inconveniente de la limitación de citas
es cuando esta se hace con cifras poco realistas y tiende a generar espera o sobrecargar los circuitos
paralelos o irregulares.
Hablamos de citas de duración fija cuando cada cita tiene un tiempo establecido en la agenda que
es independiente del volumen de demanda existente. Por el contrario, hablamos de visitas de
duración variable cuando la duración de éstas varía en función de la demanda. Esto último se
consigue estableciendo módulos de un tiempo determinado, por ejemplo de 15 minutos, y se va
citando a una persona en cada módulo hasta llegar al último, volviéndose entonces a empezar por el
primero, y así sucesivamente hasta alcanzar el límite de citas o citar a todas las personas que lo
hayan solicitado. Al final en cada módulo de 15 minutos puede haber 2, 3 o 4 citas en función de la
demanda existente.
En los inicios de la cita previa en nuestro país se empleó con mayor frecuencia el sistema de citas
con duración variable, tanto sin límite de citas como con límite (en cada módulo de 15 minutos podía
citarse un máximo de 3 pacientes). En la actualidad el sistema de citación empleado es el de citas de
duración fija y con límite en su número. La mayoría de aplicaciones informáticas admiten sólo esa
modalidad, aunque algunas de ellas permiten desarrollar agendas que pueden imitar el sistema de
citas de duración variable.
Se han ensayado sistemas de citación de los pacientes mediante carta personalizada, en la que
se proporciona una cita o se refiere al paciente al centro de salud para solicitar dicha cita; a veces se
complementa con diversos sistemas de recuerdo o recita, ya sea telefónicamente, por visita a
domicilio de enfermería o ambos secuencialmente, obteniéndose buena respuesta en alrededor del
75% de los casos.
Si bien pueden considerarse buenos resultados globales, el esfuerzo y el coste que comportan
hacen que su utilidad quede restringida a casos muy específicos. El objetivo fundamental de esta
modalidad de citación sería aumentar la captación activa de la población no consultante, que, según la
ley de cuidados inversos, sería la que tiene mayor necesidad de atención. No es útil, sin embargo,
para los estratos de población más deprimidos y marginales, pero sí en casos como, por ejemplo,
aumentar la cobertura de un programa de diagnóstico temprano de cáncer genital en las mujeres o
cribado de cáncer colorrectal. La utilización de este método requiere disponer de un correcto listado
de direcciones postales, si no se quiere obtener un alto número de cartas devueltas por dicho motivo.
Una de las posibilidades de gestión de la agenda es la de distribuir la demanda de forma más o
menos homogénea entre los distintos días de la semana, minimizando los picos que suelen darse en
algunos días si la demanda se distribuye de forma natural. Ello se hace en parte con las citas desde la
consulta, que permiten orientar a los pacientes que citamos hacia los días en que la demanda suele
ser menor. Pero también es fundamental para ello la colaboración del personal administrativo. Este
debería intentar diferir la visita para días posteriores cuando observa que la agenda de un
determinado día está ya bastante llena. Esto mediante una agenda con distintos colores o
modalidades de cita no resulta demasiado difícil.
Por último, una consideración respecto a la actividad de “filtro” del personal administrativo de las
demandas de atención urgente o en el mismo día. Cuando las agendas no están bien diseñadas y se
genera lista de espera hay pacientes que no quieren esperar y quieren ser atendidos en el mismo día.
Para estos casos se establecen circuitos de pacientes sin cita o urgencias. No es infrecuente que el
personal médico recrimine a los administrativos el haber pasado como urgencia o sin cita a pacientes
que podían perfectamente haber esperado. De alguna manera esperan que el administrativo actúe
como filtro de esa demanda de cita presuntamente inadecuada.
En realidad el administrativo no puede en ningún caso “filtrar” a un paciente que asegura que su
visita debe hacerse de forma urgente o no puede diferirse para otro día. Eso lo puede hacer el médico
una vez ha visto al paciente, pero no debe pretenderse que sea una responsabilidad que asuma el
personal administrativo.
PARA AMPLIAR:
 Casajuana Brunet J. Organización del trabajo en los equipos de Atención

Primaria, EN: Ciurana Misol, R. Cuadernos para el equipo de Atención
Primaria. Barcelona. 1994. Ediciones Doyma S.A. ITALFARMACO.
 Camarera F. Mira E. Soriano C. Blanquer Gregori J.J. Montiel I. Ortuño. El uso

del teléfono en los centros de salud. SEMERGEN. 2003 (29(3): 157-63.
La apertura de la historia clínica

Cualquier tipo de atención de salud prestada por parte del EAP por cualquier causa debe quedar
registrada. El sistema habitual de registro de estos contactos es la historia clínica (HSAP). Se debe
abrir la HSAP a cualquier persona que se suponga va a requerir algún tipo de visita posterior por parte
del EAP, ya sea por estar asignada a nuestro equipo o residir durante un período de tiempo en
nuestra zona básica de salud. Se debería abrir HSAP general a toda aquella persona que va ha
permanecer adscrita al centro de salud por un período superior a 6 meses al año; abrir HSAP "de
desplazado" en caso de permanencias entre 3 a 6 meses al año (HSAP archivada individualmente
pero con número de HSAP independiente del archivo general); y cumplimentar hoja de curso clínico,
sin abrir HSAP, a aquellas personas atendidas ocasionalmente.
La HSAP o la hoja de curso clínico se abrirá por parte del personal administrativo en el momento
en que el paciente acuda por primera vez al CS. Las hojas de curso clínico de los pacientes sin HSAP
deben permanecer archivadas conjuntamente durante algún tiempo ya que son el único comprobante
de la atención prestada.
Como hemos indicado, la extracción y archivo de las carpetas de las historias en papel, es el
segundo límite de la UAC. Aquí también tenemos un problema de visión; un servicio de alto valor para
el profesional sanitario, lo es de bajo valor para el administrativo. La informatización integral de la
Atención Primaria, esta modificando esta función de la UAC, automatizando el proceso de forma
completa, pero en este caso deberíamos valorar como hacemos el paso de HSAP en papel a la
informatizada.
El circuito de procesos administrativo repetido:

Uno de los motivos de consulta al CS de los usuarios, son los procesos administrativos repetidos.
Estos deben ser canalizados hacia circuitos administrativos específicos. Estos circuitos están
representados, básicamente, por las recetas repetidas (RR) y las Bajas Autorizadas (BA). Aunque las
condiciones examinadas hasta ahora, (unidad polivalente, agendas abiertas, cita previa gestionada e
historias informatizadas) lo faciliten, no son condición imprescindible para que la labor administrativa
ligada a la gestión de estos procesos administrativos repetidos se realice donde se debe, en la UAC
No es correcto plantear este proceso como una desburocratización, librar a alguien de..., sino como
un aumento de productividad, hacer algo donde es mejor y más sencillo para el conjunto del centro.
Todo ello sin obviar que la verdadera solución vendrá por la necesaria modificación futura del modelo
de receta.
Para la UAC supone también una ganancia al simplificar los circuitos y evitar numerosas citas. Si
en un centro "no organizado" el 50% de las consultas son por motivos administrativos previsibles, ello
quiere decir que si las gestionamos desde la UAC, sin cita, podemos eliminar el 50% de las citas que
da la UAC, el trasiego de sus historias, y muy importante de las presencias físicas de pacientes en el
centro, con todos los inconvenientes que ello implica (ruidos, colas, agobios. ..).
Actividades de atención al usuario de información

Habitualmente, son procesos que se realizan en esta unidad. Además de dirigir al usuario hacia el
lugar donde se encuentran los distintos servicios del centro de salud y orientar sobre la forma de
utilizarlos, también se proporciona información relativa a otros servicios (nivel especializado, servicios
administrativos, de inspección, etc…).
Los servicios de información y atención al usuario son una prestación básica de la atención
primaria de salud que abarca todas las actividades de información y atención al usuario realizadas en
el centro. Estos servicios se deben organizar funcionalmente mediante normas y la designación de los
responsables de los mismos.
Parece obvio que para realizar dicha función, el personal debe disponer de todos los datos
necesarios; sin embargo, ésta es una carencia manifestada en algunos casos. Podemos analizar dos
variantes:
• Información clínica. En algunos centros de salud, integrando a una enfermera en el servicio,
se proporciona información cínica, relativa a la preparación para la realización de pruebas
diagnósticas (urinocultivo, sangre oculta en heces, enema opaco, etc.), normas dietéticas
básicas para fines específicos o de educación para la salud. Esta opción sena útil
exclusivamente en los centros de salud más grandes, donde el volumen de pacientes a los
que se debe proporcionar este tipo de información rentabiliza el profesional dedicado a ello.
Aun así, generalmente realiza también otro tipo de actividades, como puede ser la que se
describe a continuación.
• Reclamaciones y sugerencias. Algunos centros de salud realizan una actividad de resolución

o gestión de sugerencias y reclamaciones, disponiendo para ello a voces de un despacho
anexo que proporcione la necesaria privacidad. Además del personal de recepción
(auxiliares administrativos y celadores), se ha implicado alguna enfermera o el trabajador
social. En otros centros lo asume el coordinador/director del centro, y esta actividad se
realiza en el área de coordinación/administración, con el apoyo administrativo
correspondiente. Muchos disponen de un buzón de sugerencias próximo a recepción y
generalmente poco utilizado.
En algunos EAP existe una comisión constituida por personal de distintos estamentos que
analiza periódicamente las reclamaciones, lo que permite detectar problemas de calidad,
analizarlos e implementar medidas correctoras, a la vez que dar respuesta al reclamante,
dejando una puerta abierta al diálogo. Con este enfoque, la reclamación se delimita como un
método de participación del usuario y, a la vez, de garantía de calidad.
Entre las actividades que deben realizarse para garantizar el servicio de información, tenemos:
• Debe establecerse un sistema de recepción y de atención a los usuarios donde se incluyan
de forma práctica las fórmulas de atención en cita previa y en cita telefónica.
• También debe realizarse una recopilación de toda la información necesaria y útil para la
prestación de los servicios de información y atención al usuario. Esta recopilación se editará
y se distribuirá a todo el personal que presta servicios de información y atención al usuario,
así como al resto de personal del centro interesado. Se actualizará mensualmente
comunicando al personal citado las novedades o variaciones habidas y al menos una vez al
año se volverá a editar una nueva recopilación.
• Difusión de la información: Se deben establecer las normas de utilización de los tablones
informativos, paneles, carteles etc. existentes en el centro y sobre la actualización de los
mismos. También se han de definir las normas de distribución del material informativo
existente (folletos, guías).
• Recopilación de procedimientos: Se ha de realizar una recopilación de los procesos que se
están realizando en el centro. Esta recopilación se editará y se distribuirá en las zonas de
información y admisión, actualizándose periódicamente comunicando al personal de
admisión de las novedades o variaciones.
• Atención y tramitación de las sugerencias quejas y reclamaciones.
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La mejor organización es aquella adaptada a la naturaleza humana, en lo bueno y en lo mala. Por
desgracia nos empeñamos en tener una visión excesivamente idealizada o, por el contrario,
demonizada de las personas.
A las personas nos gusta tener margen de maniobra, posibilidades de participar,
autorresponsabilidad, y que nuestro esfuerzo “extra” sea reconocido y/o recompensado. Pero también
aprovechamos los menores resquicios para relajar nuestro esfuerzo, sacar ventajas indebidas de
nuestra posición jerárquica, e iniciar juegos sociales de poder dentro del equipo con resultados
funestos. La mejor organización es aquella adaptada a estas tendencias.
Por desgracia en los Equipos de Atención Primaria suele haber poca reflexión en relación a lo que
podríamos llamar “ingeniería organizacional”, es decir, de cómo podemos influir en los equipos de
trabajo para lograr una mejor ergonomía funcional y clima interno. El término tan de moda de
“organizaciones que aprenden”, se refiere en parte a esta capacidad de ir poco a poco perfeccionando
la organización para adaptarla a las características cambiantes de las personas que la componen y
del entorno en que trabajan. Algunos principios par lograrlo son:
• Partir de la filosofía de que la organización actual no está “acabada”, sino que es siempre
susceptible de perfeccionarse.
• Basarse en las inquietudes del cliente externo para detectar los aspectos que requieren una
intervención más urgente. Crear para ello buzones de sugerencias, encuestas de
satisfacción, entrevistas o reuniones de opinión.
• Tener espacios de participación de los trabajadores para escuchar sus inquietudes, y sacar
las enseñanzas correspondientes. Siempre aplicar el principio de “donde hay quejas
generalizadas hay algo que puede y debe mejorarse”.
• Crear responsabilidades y delegar para que la estructura de poder sea permeable y posibilite
muchas aportaciones de los miembros del equipo.
• Hacer del cambio una rutina que, como tal, no exija un esfuerzo extra.
Los Centros de Salud, tienden cada vez a ser más grandes, y esto plantea un problema de
comunicación y la transferencia de información entre sus integrantes, dificultando su coordinación y la
implicación de sus miembros con la organización, así como su identificación con los objetivos, misión
y visión. La organización funcional con una estructura centralizada, piramidal por estamentos y
jerárquica, sustentada por un soporte de dirección externo al propio EAP, ha conducido en muchos
casos, a una organización interna de los EAP en la que aparece una desvinculación de los
profesionales respecto a la empresa, un incremento en el consumo de recursos, e insatisfacción y
dificultad en el desarrollo profesional de los miembros del equipo.
Esta situación asociada a factores de sobrecarga laboral, como envejecimiento de la población,
escasos recursos, poco tiempo para las visitas, una pobre o nula incentivación, económica, personal y
profesional, asociada a una pobre definición de del catálogo de servicios en atención primaria, así
como las funciones generales imprecisas para las direcciones de cada centro, ha conducido al
ejercicio por mera supervivencia.
Intentar cumplir los objetivos del contrato programa, lidiando al tiempo con las exigencias y
necesidades de los ciudadanos, e intentando mantener un nivel científico apto, basándonos
exclusivamente en nuestro esfuerzo profesional, es un equilibrio mantenido por la propia coherencias
profesionales pero difícilmente compatible con la presión asistencial.
En este contexto, la mayoría de organizaciones en atención primaria orientan sus actividades bajo
la dirección procesos, en donde todo el EAP, sanitarios y no sanitarios puedan asumir mayor
responsabilidad y riesgo, en un contexto de organización transversal. Una dirección por procesos,
inevitablemente requiere una mayor implicación de las personas en la organización, con una gestión
integrada de todo el conjunto de actividades. Las organizaciones sanitarias de atención primaria, los
prestadores de servicios, los equipos de atención primaria (EAP) pertenecen al grupo de
organizaciones en que su razón de existir es la de satisfacer las necesidades de salud de la
población, y ofrecen un servicio de resolución de los problemas de salud. Como en cualquier
organización de servicios, existen unas fuerzas que desencadenan y provocan la aparición de
necesidades en las organizaciones de servicios. Estas fuerzas son perfectamente reconocibles en
nuestro contexto de atención primaria, y las principales son:
• El poder del cliente. Cada vez más el cliente puede escoger dónde acudir a ser atendido, y
esta capacidad de elección le proporciona un poder importante. El cliente escoge ser
atendido en urgencias o en el centro de atención primaria, en un centro o en otro, en una
empresa pública o en una privada.
• Existe un cambio del producto al servicio. Cada vez es menos cuestionable si los centros de
atención primaria previenen, curan y cuidan las necesidades de salud de una población; es
obvio que realizan todas estas actividades, pero sí existe un cambio hacia cómo
desarrollamos todas estas actividades, en qué entorno físico, con qué trato, en qué
ambiente, respetando la intimidad y confidencialidad, cómo informamos, cómo
comunicamos... Todo ello es el servicio que acompaña a nuestro resultado técnico.
• La satisfacción del cliente sobre la base del tiempo de respuesta. Nuestros pacientes cada
vez nos exigen una respuesta en el menor tiempo posible, principalmente porque es su
tiempo, pero también porque nuestros competidores realizan el mismo servicio en menos
tiempo.
• Existe una impresionante explosión tecnológica en nuestro entorno; cada día nuevos
instrumentos provocan una cambio en nuestras formas de trabajar, siendo difícil la
predicción del futuro.
Estas fuerzas del mercado provocan unas necesidades en las organizaciones de atención primaria.
La gestión de procesos es una de las "herramientas" de gestión que mejores resultados puede
proporcionar actualmente a cualquier tipo de empresa u organización de trabajo y tiene por objetivo
aumentar su eficacia, y entre las razones que justifican su utilización se encuentran:
• Flujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares.
• Frecuencia de ineficiencias en procesos complejos.
• Variabilidad en procesos repetitivos.
• Necesidad de una herramienta para sistematizar las actividades de los procesos.
• Necesidad de adecuar los servicios a las necesidades/expectativas de los clientes.
• Conveniencia de indicadores para medir la efectividad y eficiencia de los procesos.
• Exigencia actual de aplicar la mejora continua a todas las actividades de una organización.
• Facilita la evolución desde organizaciones tradicionales verticales a estructuras más
flexibles que trabajan de forma horizontal.
El tamaño del centro afecta al control que podamos ejercer sobre nuestra consulta. La interacción
de ésta con el equipo es mayor cuanto mayor es éste. Nos será más difícil solucionar personalmente
problemas organizativos generados por la mala organización del centro cuando éste sea de gran
tamaño. Aspectos como las urgencias, los pacientes comunes, situaciones de demandas no
demorables, la atención continuada, los pacientes fuera de cita, los pacientes institucionalizados en
residencias de tercera edad dependientes del EAP, lo que ve el médico y ve enfermería. Son siempre
problemas a discutir y trabajar en un contexto de equipo, en consecuencia, en centros de salud con
una mala comunicación entre sus miembros y una organización deficiente, la gestión particular de la
consulta influirá más o menos en la presión asistencial según el tamaño del centro; más si el centro es
pequeño que si es de gran tamaño.
5.1 FACTORES QUE INFLUYE N EN LA DEMANDA:

Algunos factores, como las dimensiones del centro (transferencia de información), de los cupos
(escasa correlación con la demanda asistencial), la distribución poblacional del cupo (la ausencia de
población pediátrica en el cupo del médico de familia español incrementa el porcentaje de mayores de
65 años), el tipo de actividad asistencial (lo que se oferta, la integralidad), los aspectos relacionales
médico-paciente (papeles, habilidades comunicacionales, personalidad del médico), la composición
del equipo de atención primaria (carencia de administrativos, indefinición de las funciones de sus
miembros...), la accesibilidad (horaria, geográfica, cultural, etc.), el tipo de equipo de atención primaria
(delegador, colaborador, etc.), la motivación (incentivos trascendentes, materiales), la presión
asistencial (demanda frente a frecuentación), el tiempo por consulta (los ansiados 10 min), y el tipo de
retribución (sueldo, capitación, por acto), afectan de una manera determinante a la consulta médica.
Los factores que influyen sobre la utilización de las consultas de atención primaria son múltiples, y
aunque se han desarrollado modelos explicativos que intentan interpretarlos y globalizarlos, en el
momento actual ninguno de ellos, por motivos empíricos-teóricos y/o metodológicos, puede descifrar
la utilización en su totalidad. Por razones didácticas y operativas los factores que influyen sobre la
utilización los dividiremos en tres grupos diferenciados pero con grandes interconexiones entre sí:
factores del usuario, del profesional y de la organización. Por todo ello, la utilización de los servicios
de atención primaria por parte de los ciudadanos puede estar condicionada por varios factores que
habrá que analizar:
1. Factores dependientes de la población (usuario/paciente/cliente externo). Entre ellos
destacarían las diferencias de morbilidad, estructura demográfica, características
socioeconómicas, expectativ.as de los pacientes y costumbres prevalentes; por otro lado
también se subclasificarían en: a) factores de necesidad subjetivos y objetivos (mayor número
de síntomas percibidos, padecimiento de enfermedad crónica, etc.); b) factores facilitadores
(buena accesibilidad, menor percepción de barreras, etc.), y c) los factores predisponentes, no
modificables (mayor edad, sexo); y modificables (papel de enfermo disfuncional, educación
sanitaria, etc.).
2. Factores dependientes del profesional o proveedor de servicios. Entre ellos se encontrarían la
demanda inducida por el profesional; las características del profesional (edad, sexo, etc.), los
estilos de la práctica clínica que anteriormente hemos abordado y el estrés profesional o
burnout.
3. Factores dependientes del sistema sanitario u organización. destacarían los siguientes: mayor
disponibilidad y accesibilidad de los ciudadanos, relaciones deficientes con el segundo nivel,
ausencia de feedback, oferta de recursos, sistemas de financiación y pago, organización y
productividad de los servicios, cobertura y accesibilidad. Es un hecho constatado que los
médicos con cupos similares en tamaño y estructura tienen presión asistencial notablemente
distinta, aun en un mismo centro de salud. El tamaño del cupo sólo explica un 1% de la
variabilidad de la presión asistencial, mientras que la estructura del cupo (porcentaje de
mayores de 65 y menores de 1 año, porcentaje de mujeres o de población de bajo nivel
socioeconómico llega a explicar el 24%, ya que recoge cierta variabilidad relacionada con la
morbilidad. La falta de continuidad del proveedor produce un aumento de la utilización de las
consultas de atención primaria y de las consultas no urgentes en urgencias. El trabajo en
equipo disminuye la utilización. La asunción de estándares de calidad de forma voluntaria por
los miembros del equipo, la formación continuada compartida, la multiprofesionalidad, la
influencia de los líderes, el feed-back, o el proceso de participación en sí mismo, serían
algunas de los factores que pudieran reducir la utilización de las consultas.
En función de los estudios publicados, se puede decir que, en general, los factores del usuario
explican alrededor del 50% de la variabilidad de la utilización y los factores del profesional y la
organización otro 50%. En algunas consultas o centros de atención primaria con una organización
poco eficiente y/o profesionales con determinadas dificultades y sesgos, los factores del profesional y
la organización podrían explicar mucho mas del 50% de la variabilidad de la utilización. En ciertos
cupos de pacientes con numerosa y complicada morbilidad, los factores del usuario también
explicarían por encima del 50%. Algunos estudios refieren un mayor peso de los factores
poblacionales, muy por encima de los factores organizativos.
Se ha descrito que un 50% de los médicos de atención primaria reciben más de un 20% de visitas
inadecuadas o innecesarias. A esto deberíamos añadir que un 10-15% de los pacientes consumen
alrededor del 50% de las visitas del médico de familia en un año.
PARA AMPLIAR:
 Bellón Saameno, Juan Angel. Cómo entender y manejar el exceso de presión

asistencial en atención primaria: consideraciones prácticas. Cuadernos de
Gestión. 1997. 3(3); 108-129.
 Martín Araujo. J.; Trabajo con demanda excesiva. Formación Médica Continuada
en Atención Primaria. 1998. 5(9): 572-581.
 Ruiz Téllez, A. La flexibilización de la consulta en los picos de demanda.

Atención Primaria 2001; 28(1): 1 – 3.
 Alastrúe loscos, J.I.; Ripoll Perelló, J.; Galiano de los Aires, M.T.; Ponce Moya,
E.; Giner Valero, M.; Gracia Romero, L. ¿Es posible disminuir la demanda en
los Centros de Salud? Análisis del exceso de demanda"”en un Centro de
Salud Urbano. Centro de Salud. 1996: 4(4); 223-231.
 Loayssa lara, J.R.; Indurain Orduña, S.; Extremera Urabayen, V.; Agreda Peiró,
J.; Extramiana Cameno, E.; Vilches Plaza, C.: Los médicos de familia y la
demanda asistencial. Una Encuesta de opinión. Atención Primaria. 1997: 20(1);
34-40.
 Bonal P Factores influenciadores del médico. En: De la Revilla L, editor. Factores

que intervienen en la utilización de los servicios de salud. Monografías clínicas
en atención primaria (7). Barcelona: Ed. Doyma, 1991, 29-37.
 Bellon Saemeño J.A. Cómo reducir la utilización de las consultas en atención

primaria y no morir en el intento. X Taller Nacional de entrevista clínica y
comunicación asistencial. El Escorial (Madrid) 1999.

84-109.
 Seguí Díaz M. Propuestas prácticas para mejorar la organización de la consulta.

Cuadernos de Gestión. 2002: 8(3); 115-132.
5.2 LA INFO RMATIZA CIÓN E N LA GESTIÓ N DE LA D EMANDA

La informatización puede facilitar el desarrollo e implantación de algunos circuitos organizativos o
de modelos de agenda más fáciles y potentes, pero no viene a resolver los problemas de centros mal
organizados. Existe el riesgo de informatizar los defectos organizativos y en lugar de tener soluciones
tendremos problemas informatizados.
El primer punto a informatizar son los circuitos burocráticos (sobretodo la prescripción crónica).
Aunque no es imprescindible que esté informatizado, el valor añadido que implica su informatización
es muy grande y con un coste muy bajo.
Probablemente la citación sea el segundo elemento de mayor peso en cuanto a la informatización.
En este caso es importante la agilidad del software empleado dado que es un elemento decisivo en
cuanto a la rapidez de la cita y ello repercute en un menor tiempo de ocupación de la línea telefónica y
de la actividad en el mostrador.
Cuando ya disponemos de consulta informatizada podremos optimizar la citación de todos las
visitas previsibles antes de que se marchen del centro. Es preferible hacerlo dentro de la consulta
evitando que el paciente efectúe una nueva cola en el mostrador, y descongestionando así este
“cuello de botella” habitual.
5.2.1 Como afect a la informática al Equipo de At ención Primaria.

En una organización compleja como la sanitaria, hablar de informatizar es hablar de un proyecto,
no solamente de un programa informático, y no asumir esta realidad es sinónmo de fracaso. Los
centros de Atención Primaria están engarzados dentro de una organización de sistemas de los que no
pueden abstraerse, siendo imperativo la interrelación de todos ellos de manera armónica.
La informatización puede mecanizar el caos o la más excelente de las organizaciones, pero ella por
si misma no sirve para cambiar la realidad. La alternativa la dará el conjunto que forman los Servicios
Centrales, las Gerencias de Atención Primaria, los profesionales de los centros y la opción que tomen:
instalar un soft o abordar un proyecto.
Condición fundamental para alcanzar el éxito es que un proyecto sea digno, valioso y retador, con
una Misión externa a la propia organización, o sea, situada en el paciente, en la sociedad a la que hay
que responder por los recursos depositados.
Sin proyecto profesional, sin meta valiosa, como es la de elevar la salud de la población, la
informatización se convierte en una desagradable experiencia, en la combustión (burn-out) de una
generación de profesionales para la misma y en un grave derroche económico , desgraciadamente
nunca perseguido o castigado.
La informatización es algo más. Es una oportunidad. Es una excusa para sacudir los caducos
conceptos profesionales y de la organización. Es una puerta al futuro. Es una ilusión.
El futuro de la informatización en atención primaria es compartir la información que necesitamos
para adoptar nuestras decisiones como primer asistencial y compartir la información que otros
profesionales de la salud necesitan para tomar decisiones; comunicarse requiere compartir el
contenido de la información. Por tanto, el modelo del futuro será un sistema de información integrado
basado en una información clínica, global y fácilmente accesible que favorezca la atención compartida
entre todos los actores sanitarios.
El problema de esta evidencia, es que la realidad actual de muchos equipos de salud que han
vivido el proceso de la informatización, les ha supuesto un “hueso duro de roer”; la experiencia de
otros grupos y los planteamientos de una estrategia basada en estas es lo único que puede conseguir
resolver estos problemas. La informatización ha supuesto unos retos que a continuación describimos:
• La resistencia al cambio, normal ante cualquier nuevo cambio o modificación en nuestra
actividad “normal”.
• Los diferentes niveles de conocimiento, habilidad y capacidad en cuanto al uso de un

programa o aplicación en Windows de los trabajadores del Centro.
• Las deficiencias previas a la informatización, en cuanto a gestión de las citas; organización
de la demanda, conocimiento de los sistemas de información sanitaria, orientación de la
Historia clínica en papel uso de los conceptos SOAP ….; que la informatización pone en
evidencia.
• Las reticencias propias a la necesidad de modificar y reorganizar funciones y servicios del
equipo ya consolidadas, como es el caso de el miedo a que te sobrecarguen desde las
distintas unidades (admisión, médicos, enfermería,…) las agendas.
• Responsabilidades añadidas a la función propia del director medico y de enfermería, así
como al responsable de admisión y del proceso de informatización. La mayoría de las veces
mal incentivadas e incluso sin reconocimiento.
• Un sistemas de formación en la aplicación que no responde a las necesidades de los
profesionales, sino a unas necesidades políticas o de compromisos económicos de
“contratas” para un plazo definido. Lo que condiciona un pobre conocimiento de la aplicación
y del programa, con una utilización incompleta y una desmotivación secundaria. Esta falta de
formación, es completa si no se establece un plan de formación en el uso de la aplicación a
los profesionales sanitarios y no sanitarios incluidos en bolsa para el caso de sustituciones.
• Falta de resolución informática de las visitas conjuntas (médico- enfermería- Trabajador
social- Fisioterapeuta)..
• Niveles distintos en la implicación de los profesionales, que condiciona que los plazos
previstos en cuanto a la informatización no se cumplan, con la consiguiente desigualdad y
rendimiento insuficiente de los esfuerzos.
• Actualizaciones de las versiones sin información adecuada a los Equipos de Salud; con
introducción de utilidades y procedimientos y/o criterios nuevos sin previa explicación.
• Ausencia de un planteamiento legal adecuado en cuanto a la responsabilidad laboral del
personal no sanitario, celadores en cuanto al uso de esta herramienta.
• Desconocimiento de las implicaciones legales que la incorporación informática, lleva
consigo, con una política de seguridad no bien consolidada, que lleva a claves de acceso
compartidas, sustitutos que introduces la clave del profesional al que sustituyen etc..
• Pobre respuesta de las direcciones de primaria a las necesidades de formación,
mantenimiento, acondicionamiento del Centro para los requerimientos de la informatización.
En realidad mi opinión es que este curso debería ser obligatorio para cualquier gestor que
quiera informatizar su área de Salud.
Es importante resaltar el enorme valor que tiene la docencia en la adaptación a la nueva

herramienta. Debiéndose considerar en primer lugar, “los conceptos”, los profesionales deben recibir
formación suficiente en lo referente a los conceptos que definen el programa informático. Deben
habituarse al concepto de episodio, y a los actos de agenda, en los que se basa la estructuración de
las agendas de los profesionales.
En segundo lugar, una vez los conceptos están claros los profesionales deben recibir docencia en
el propio manejo del programa informático, en especial las técnicas de registro de los procesos y la
búsqueda de la información registrada. La tercera área de formación, que es la que hace referencia al
asesoramiento de los profesionales acerca de las habilidades necesarias para el uso de los
ordenadores sin que interfieran negativamente en la relación médico-paciente.
5.2.1.1 Paso de la Historia de Papel a la Historia Informatizada

Hemos dicho que todo el proceso productivo deberá ponerse al servicio de superar la limitación, es
decir en cada momento todo el centro debe comprometerse con el problema. En la mayoría de los
centros la principal limitación es la consulta médica, y para su solución es imprescindible junto con
una adecuada gestión de agendas y organización del centro) la llamada desburocratización.
Para dar el paso al “no sacar historias”, podemos sugerir tres modelos o experiencias, basadas
todas ellas en la constatación de que la decisión a tomar en consulta médica requiere (o depende) en
un 10% de la consulta de datos de la historia:
• Renunciar a la Historia en Papel: supone una decisión de "cambiarse de cupo, con la ventaja
de conocer a todos". A partir de una fecha no se sacan historias y todo se registra
informáticamente. Algunos centros han aprovechado el cambio de ubicación para dejar el
archivo de historias en el centro viejo. Ventajas: da gran credibilidad ante la UAC y es el más
rápido, facilitando la dedicación de la UAC a tareas de mayor valor (lT, Re.); la experiencia
dice que a los 6 meses, el 90% de la información clínica relevante está informatizada.
Desventaja: la evidente de la ausencia de la HC en consulta, subsanable con la demanda
puntual de la misma,
• "Me sacas la HC cuando la necesite": no se sacan las HC de los pacientes citados a
consulta, pero la UAC se compromete a que el profesional disponga de ella en menos de un
minuto si la solicita. Para ello es necesario garantizar el sistema de comunicación con el
archivo, para que este la localice "de inmediato". Ventaja: eliminamos rápidamente la tarea
de sacar historias y crea seguridad en el facultativo. Desventaja: emplea importantes
recursos en la gestión de las historias solicitadas.
• "Te voy indicando las que no necesito que me saques". En este caso el profesional "pasa al
ordenador" los elementos fundamentales de la Historia, y dicha historia queda" marcada"
para el UAC de forma que no se extraiga en una siguiente cita. Desventaja: lo lento del
proceso lo hace inviable para el conjunto del centro. Ventaja: supone un compromiso del
facultativo con el objetivo y debe ser contemplada en alguna fase o con elementos aislados
dentro del proceso de cambio.
Cualquiera de estos métodos son válidos y pueden convivir varios de ellos, siendo fundamental la
tranquilidad y el respeto de los ritmos de cada persona. En todo caso lo imprescindible es el definir
una fecha de “no sacar historias”, y la constatación del avance en el objetivo, cualquiera que sea la
combinación de métodos usada.
PARA AMPLIAR:
 Aldanondo Gabilondo, J.A.; Oyarzabal Camio, J.I.; Arboniés Ortiz, J.C.: ¿Cómo
modifican la relación médico-paciente los ordenadores en la consulta?.
Formación Médica Continuada en Atención Primaria. 1999; 6 (9):571-57
 Alonso López FA.: Transición de registros manuales a mecánicos: experiencia en
informatización. Cuadernos de Gestión. 1998; 4 (2): 86-93.
 Alonso lópez FA.; Ruiz Télles, A.; Guijarro Eguskizaga, A.: De la informática
como obstáculo a la informática como excusa: mirando hacia el futuro.
Atención Primaria. 1995. 16 (10); 579-583.
 Blanquer Gregori JJ. Historia clínica informatizada. EN: Informática en APS.
Curso a Distancia 300 horas. 2001. SemFYC.
 Blanquer Gregori JJ. Proceso de informatización de un equipo de Atención
Primaria, herramientas para su gestión. EN: Informática en APS. Curso a
Distancia 300 horas. 2006. SemFYC.
 Alonso López F.A, Historia de Salud Electrónica. EN: Informática en APS. Curso
a Distancia 300 horas. 2006. SemFYC.
5.3 PROPUESTA PRÁCTICA D E UN PLAN DE INTERVE NCIÓN

ESCALONADO DE CONT RO L DE LA DEMANDA PARA UN EAP O
UNA CO NSULTA
Los pasos a seguir para desarrollar en la práctica el conjunto de actividades para gestionar la
demanda son aplicables tanto a nivel EAP, como a nivel de una única consulta. De hecho la
variabilidad de situaciones en cada consulta suele ser amplia y la rentabilidad de cada una de las
acciones puede variar en función de cada situación.
Primer paso: conocer la situación

El análisis de la actividad (presión y frecuentación) nos permite convertir el indefinido gran
problema de la demanda en definidos menores problemas por el hecho de diseccionarla.
Las soluciones son lógicas cuando se conoce la realidad de la demanda, que puede resumirse en
la excesiva presión del componente administrativo y la alta presión de los pacientes Dependientes del
sistema que son los afectos de patologías crónicas
Segundo paso: establecer los circuitos administrativos

El siguiente paso será eliminar de la consulta las actividades administrativas previsibles,
básicamente las recetas repetidas y los partes de confirmación. El circuito a establecer en cada centro
(o en una única consulta) dependerá de los condicionantes del entorno, pero debe conceptualizarse
del modo indicado. No es preciso esperar a tener programas de ordenador para ello, pues una sola
persona, en 3 horas/día puede llevar, controlar y preparar las recetas sin problemas de 6 médicos,
de tal forma que las áreas sanitarias, tanto médicas como de enfermería reducirían su presión
administrativa en un 90% de la situación de partida. El trabajo médico de ordenación y control
periódico de la medicación es, por tanto inevitable. Sin él nunca comienza a darse la solución en esta
parte. La informatización reducirá aún más el tiempo de dedicación al control de impresión
administrativa del fenómeno medicación prolongada
Por otra la segunda baza importante de desburocratización es la organización de la gestión
administrativa de los partes de Baja y confirmación en las áreas administrativas, dado que una parte
de los partes de confirmación son controles administrativos y no clínicos.
Los resultados de estas dos acciones pueden observarse a corto plazo, y llevarán a una reducción
del componente administrativo de las consultas sanitarias hasta el 10% o menos.
Tercer paso: adecuar la agenda

Atendiendo a las recomendaciones indicadas en el apartado correspondiente.
Cuarto paso: citar todo lo previsible

Todo paciente que se va del centro y sabemos que tiene que volver (para un control, para revisar
evolución, para el resultado de una prueba...) debe marchar con una cita ya dada. Ello nos permite
definir cuando queremos que venga (que día y a que hora), y con que profesional (consulta médica o
de enfermería), y cual va a ser la duración de la consulta. De este modo estamos gestionando
nosotros una buena parte de la demanda. Si dejamos esto en manos de los pacientes son ellos
quienes lo van a gestionar.
Quinto paso: adecuar los protocolos

Consensuar con enfermería un manejo más racional de los protocolos de pacientes con patologías
crónicas, disminuyendo el número de visitas a la consulta médica (sólo cuando sea preciso tomar
decisiones o practicar alguna exploración) y a la consulta de enfermería. Así un paciente hipertenso
bien controlado no es necesario que sea visto por el médico hasta que a los 2 años se le practique un
ECG. Seguramente, en ese período, ya habrá acudido más de una vez a consulta por otros motivos,
no es preciso que nosotros incrementemos innecesariamente esa frecuentación.
Sexto paso: potenciar la atención telefónica

El teléfono nos brinda la oportunidad de resolver consultas de una manera rápida y cómoda.
Alguna de las consultas que hacemos con cierta frecuencia puede ser resueltas por teléfono. Los
usuarios que acuden para la recogida de resultados de pruebas complementarias o los propios
controles de patologías crónicas pueden beneficiarse de esta forma de consulta. No se trata de que
esto se haga en todos los casos (hay pacientes que van a preferir venir a consulta) sino de ofrecerlo
como un servicio adicional.
Séptimo paso: gestión de las consultas de los pacientes dependientes o alto

frecuentadores.
Deben analizarse las características de cada uno de los pacientes hiperfrecuentadores
identificados y actuar en consecuencia. Determinados tipos de hiperfrecuentadores (p.e. pacientes
somatizadores) deberían salir de la consulta con cita para el día en que deben volver, intentando
siempre que sea más larga que su “cadencia natural” (específica de cada hiperfrecuentador), pero no
demasiado larga para minimizar el hecho de que acuda a la consulta antes de la fecha indicada. Es
importante en muchos de estos pacientes que el día en que están citados sea su propio médico el que
tiene consulta. Para lo que es necesario poner en marcha las siguientes fases:
• Fase 0 de empatía: en la relación con el paciente. Sin ella el paciente no conceptuará como
ganancia, sino como pérdida, las modificaciones posteriores que hayan de hacerse. Es muy
importante que en todo memento la relación sea satisfactoria y que perciba que gana en
cualquiera de los casos. Lo contrario está abocado al fracaso.
• Fase 1 de control de la cita: la distribución habitual de la cita concertare, o cita generada
por los profesionales, es de un 50% en el caso de los médicos y 90 % en el de enfermería.
Concertable es toda cita que no es espontánea y ha sido de cualquier forma provocada por
los sanitarios. Son todas las segundas o sucesivas visitas (En Medicina: programadas;
control de resultados de laboratorio, Radiodiagnostico; toda cita para control de una
patología no clara; las recetas de medicación crónica; los partes de confirmación; En
Enfermería todas las citas para procedimientos diagnósticos y la mayoría de los
terapéuticos y ¾ de las citas de consulta de enfermería). En esta fase lo que hay que hacer
es concertar todas las citas segundas o sucesivas, indefectiblemente las de los crónicos, de
tal forma que nunca salgan de la consulta sin cita, lo que permitirá que se comience a
disponer del control real de las citas. ¡Que NUNCA sean los pacientes los que tienen la
iniciativa de la cita!. De esta forma se podrá comenzar a distanciar algunas citas a una
situación más lógica y factible.
• Fase 2, Generación de Agendas a medio-largo plazo: para poder realizar lo anterior se
precisa la organización de agendas abiertas a mayor plazo.
• Fase 3 de protección de los pacientes dependientes: Un 20% de la población, que en
general coincide con la afecta de patologías crónicas, por su complicada situación vital no
puede soportar el cambio de médico o de enfermera, suponiéndole sufrimiento el cambio,
viviendo con aquello de “otra vez a contarlo todo de nuevo”. Estos pacientes han logrado
contarlo todo a una o dos personas, a las que se han sincerado y con las que se han
confiado, por lo que es vital el no cambiarles de referentes médicos o enfermeros. La
agenda ha de estar organizada de tal forma que estos pacientes NUNCA, en lo posible, sean
vistos por otras personas, lo que es fácil si se ha superado la fase anterior de citarlos en el
100% de los contactos y se procura citar SIEMPRE en los días en los que uno está, antes o
después de las vacaciones, o congresos, o permisos, o guardias. Es simplemente un
problema de responsabilidad profesional. Esos complejos pacientes agradecerán y
agradecen el no cambiar de referente. El resto de los pacientes no tienen tal dependencia y

habitualmente les basta se les resuelva su problema lo más rápidamente posible.
• Fase 4, de superación de trampas psicológicas: ¡Siempre vuelven!: La percepción suele
jugar malas pasadas con los pacientes crónicos y complicados. Este tipo de pacientes acude
al sistema sanitario con una periodicidad prácticamente pura, (muy fácil de constatar si se
resumen las Historias y se cuenta el número de veces que estos pacientes acuden al
sistema sanitario), lo que quiere decir que, salvo en una de las tres circunstancias en las que
aumenta la frecuentación (último año de la vida, problema severo intercurrente, o
embarazo), este paciente acudirá cada “n” días a consulta. Sin embargo cuando este
paciente sale de consulta, da la falsa sensación de satisfacción de haber resuelto el
problema para una larga temporada, y lo cierto es que vuelve indefectiblemente la semana
que viene. Por ello es muy importante no dejarse arrastrar por la percepción traidora y citar
siempre al paciente a la salida de consulta, con un “quiero, me interesa volver a verle el
día....” el día que yo concierto.
• Fase 5 o de organización de la Historia Clínica: Otro de los problemas que impide el
control de la frecuentación de los pacientes dependientes es la organización de los papeles
de la Historia clínica, que en este tipo de pacientes es crucial. La multiplicidad de
problemas, medicaciones, necesidades de exploraciones, analíticas y derivaciones hace que
la organización de los papeles sea compleja. La no existencia de criterios de calidad en la
Historia clínica hace que su manejo sea complejo, con lo que, inconscientemente, y ante la
dificultad de uso de la misma, comienza a aprenderse de memoria la historia para no tener
que usarla, lo que se consigue sobrecitando inconscientemente al paciente. Esta fase solo
se supera con la organización de la historia con pocos papeles (Hoja de resumen de
exploraciones, Hoja de Control de la Medicación prolongada activa; Hoja de plan
personalizado del paciente, en la que se monitorizan de forma conjunta los diferentes
problemas del paciente, signos, síntomas y exploraciones). La organización de la historia
debe permitir no tener que aprenderse a los pacientes (lo que sin orden el los papeles de la
historia solo se logra viéndolos muchas veces), y en pocos segundos dar un vistazo a la
misma y saber lo que se supone se le dijo al paciente en la última visita.
PARA AMPLIAR:
 Llop, C.; paredes, S.; Llor, C.: Paciente hiperfrecuentadores en medicina general:
un intento de reducir las visitas. Centros de Salud. 2000: 8(7); 456-459.
 Fuertes MC, Álvarez E, García MD, Fernández M, Echarte E, Abad J

Características del paciente hiperfrecuentador de las consultas de demanda de
medicina general. Aten Primaria 1994; 14: 809-81.
 Llop, C.; paredes, S.; Llor, C.: Paciente hiperfrecuentadores en medicina general:
un intento de reducir las visitas. Centros de Salud. 2000: 8(7); 456-459.
Octavo paso: incrementar la participación de enfermería

Si estamos en disposición de poder optimizar el trabajo de la UBA, consensuaremos en la UBA
como vamos a desarrollar la actividad en esa línea. Un buen punto de inicio puede ser la implicación
de enfermería en las consultas telefónicas concertadas, y en la recogida de resultados básicamente
analíticas, en consulta de enfermería. A partir de ahí la velocidad de desarrollo en cada UBA va a
depender del interés de los implicados, siguiendo el concepto de consulta única y sala de espera
única en la que los pacientes, que son compartidos, vienen a encontrar solución a sus problemas.
Noveno paso: reevaluar la situación

Al cabo de 9-12 meses de implantar las actividades propuestas sería conveniente reevaluar la
situación de la misma forma que en el punto 5.1 para conocer la relevancia de las mejoras
alcanzadas, la nueva situación originada a partir de estos cambios y las líneas de actuación a
desarrollar.
Independientemente de la situación en cada centro, siempre tenemos un margen para la mejora.

Siempre existen unas posibilidades de actuación que están en nuestra mano para mejorar nuestro día
a día. Sin duda, en no pocas ocasiones, hay problemas añadidos que no está en nuestra mano
resolver, pero su existencia no debe paralizar nuestras actuaciones mientras, de forma paralela,
reclamamos su solución.
Es evidente que las acciones propuestas en este capítulo no son aplicables de forma universal,
pero si lo son la mayoría de los conceptos que dan origen a esas acciones. La conceptualización es el
primer elemento cuando emprendemos cualquier acción organizativa. Después todos los conceptos
serán aplicados en entornos concretos y en personas concretas, y es ahí donde la flexibilidad y la
creatividad dan origen a la variabilidad y al “traje a medida”.
5.4 PROPUESTA DE ACCIONE S PARA LA DEFENSA DE LA CALIDAD Y

LA DIGNIDAD DE LA AT ENCIÓN PRIMARIA
La Plataforma 10 M presentó en octubre del 2003, lo siguiente 25 puntos:
5.4.1 DEL CONCEPTO

1. La Atención Primaria es clave para la mejora de la salud general de la población.
2. La Vocación de la Atención Primaria es la Resolución de los problemas Sanitarios existentes de
la forma mas accesible, equitativa y eficiente.
3. La Atención Primaria es la puerta del sistema y no por razón política, sino por razón científica
(Epidemiología Clínica), clave para el funcionamiento global del sistema y para la evitación de
yatrogenia.
4. La Atención Primaria atiende y resuelve el 90% de los problemas sanitarios.
5. La Atención Primaria es el eje de la gestión sanitaria, de la coordinación de todos los recursos
sanitarios, pues en ella reposa la organización y la gestión general de los procesos sanitarios,
incluso y en buena parte cuando se sitúan en el escalón hospitalario.
6. El paciente es uno y la Atención Primaria y la Especializada deben buscar los mejores sistemas
de organización y relación para dar respuesta a sus necesidades.
7. La Atención Primaria es el punto más accesible al ciudadano y es dónde reposa la
longitudinalidad de la atención, por tanto del conocimiento y de la confianza del paciente.
8. En la Atención Primaria la confidencialidad y el respeto por el secreto profesional es critico, por
la importante información sensible que maneja.
Por todas estas razones, y con el objeto de evitar la degradación asistencial se hace preciso
realizar una reforma sustancial de la Atención Primaria, una vez cumplidas dos décadas de desarrollo,
y que concentramos en los siguientes aspectos clave.
5.4.2 DE LA FINANCIACIÓN
9. Capitación dinámica, o financiación capitativa dinámica. El "Dinero sigue al paciente". No hay
problema con tener 1.500 o 3.000 pacientes, si cada paciente llega al centro con su presupuesto/
año y el centro puede disponer de ese capital para ordenar recursos.
10. Gestión económica, tanto para Gerentes, Gestores, como Centros, del tipo Contabilidad
Patrimonial ( vinculación de capítulos presupuestarios, a modo, o realmente, de ingresos y
gastos, o sea, concepto de gasto global ) para evitar la rigidez de las contabilidades
presupuestarias (Ej.: sobra dinero en el epígrafe de puertas y no es posible adquirir un
ordenador).
11. Reversión de lo ahorrado, o de parte de ello, en la visión de globalidad presupuestaria. Ej., si
ahorra en farmacia, respecto a la media de gasto esperado, podría contratar a personal o adquirir
bienes para el servicio, sin conculcar, nunca, los derechos sindicales de contratación, orden de
listas de empleo, etc.
12. Multifinanciación. Pueden venderse servicios a otras organizaciones. Puede abrirse el servicio a
otros colectivos, Ej. Mutuas, accidentes de trafico, IT, con financiación. De interés para Gerencias
de Áreas y por tanto para Centros, por fuentes extras de financiación. Estimulo de la
competencia.
13. Modulación por tramos de actividad, específicamente tasados económicamente, con
establecimiento de mínimos de oferta. Módulo de atención diaria de lunes a viernes y Atención
domiciliaria, de 9 17; Módulos de atención continuada, tardes, noches, fines de semana;
módulos de hospitalización domiciliaria; modulo de atención paliativa, módulos de gestión de
algunas camas en hospital; etc., cada módulo baremado con un dinero por paciente, pudiendo
cada centro optar por esos servicios, según posibilidades.
14. Capacidad de compra real de la Atención Primaria a la Atención Especializada. "El dinero sigue al
paciente". Disponer del dinero para pagar a los servicios de especializada. La Atención Primaria y
la Atención Hospitalaria nos comenzamos a tratar como clientes, luego nos interesamos
mutuamente, con un solo objetivo: la aceleración de los procesos de los pacientes y la mejor
resolución de sus problemas. Ej.: No existiría la "prescripción inducida", dado que el servicio
especializado, podría ver perdido su servicio, de eludir los criterios de eficiencia del servicio de
salud.
5.4.3 DE LA REL ACIÓ N CO NTRACTUAL, (Contrato Prog rama / Gestión

Clínica, etc)
15. 0bjetivos en base a resultados sobre el 100% de la actividad. Hablamos de efectividad y de
eficiencia.
16. Autonomía en los modos de organización y de gestión de los recursos, debiendo solo dar cuentas
de los resultados. Esto tan deseado y verbalizado por las organizaciones centrales y que llaman
empowerment o empresarización, brilla por su ausencia. Capacidad de gasto y responsabilidad.
No pueden imponerse ni sistemas caducos de organización, ni instrumentos caducos, sean
diagnósticos, terapéuticos, material informático, softwares,.. Los recursos están al servicio del
paciente y la finalidad sanitaria y no al contrario.
17. Evaluación bidireccional, dentro del establecimiento del contrato programa. Se evalúa lo que da
el centro y lo que da la Gerencia, como brazo gestor de la Organización Sanitaria.
18. Disponibilidad de uso o rechazo de los servicios que " teóricamente" deben ofrecer las Gerencias,
con asunción del presupuesto de Gerencia, en caso de muy negativa evaluación del servicio
ofrecido. Ejemplos de servicios de gerencia: facilitación de acceso a segundo nivel, listas de
espera y problemas para acceso a medios diagnósticos y terapéuticos; servicios de
mantenimiento informático; servicios de abastecimiento de almacenes, pedidos, relación con los
proveedores, etc...; servicios de contratación de personal sustituto o interino; servicios de control
de las contratas de limpieza, retirada de residuos, reciclado; servicios de seguridad personal,
antirrobo, antiincendios, informática, etc., etc. Si cualquiera de estos servicios no son realizados
con los mínimos, posibilidad de redireccionar la responsabilidad y los dineros a las unidades de
Atención Primaria para su gestión.
19. Medición del 100% de la actividad y en base a la efectividad, con disposición accesible de esa
información. Rechazo frontal a las mediciones parciales, o centradas en el proceso, por el
negativo sesgo que han introducido. Y mediciones en base poblacional y epidemiológica.
20. Análisis global de la actividad, incluyendo los costos y la actividad de la Incapacidad Temporal
(IT), por la oportunidad de financiación negociación, en la reversión de ahorros por acortamiento
de procesos, ventajoso para los pacientes, los servicios de salud y las Mutuas. Estimulo de la
negociación ganador ganador, en beneficio del paciente, con las mutuas.
21. Respeto deontológico al secreto profesional, por no ser precisa más que una determinada
parcela de información clínica del paciente identificable a su persona, para la continuidad de la
asistencia, y ninguna para la gestión. Tamizado, por tanto, del uso de las tecnologías de la
información, por limites éticos, no técnicos y de acuerdo a la pertinencia, relevancia y
temporalidad del acceso y acopio de información.
22. Alta disponibilidad de la información clínica por parte de los profesionales asistenciales, quienes
más la necesitan. El alejamiento y la concentración de la información de los centros de salud
generan desconfianza permanente, en los gestores centrales de la información, sobre los
verdaderos usuarios, los profesionales y limita el I+D+I por la complicación de las trabas propias
e intrínsecas de un sistema burocrático, cuando así se plantean, comprobado reiteradamente.
23. Incentivos contra estándares de resolución y no contra el gesto o comportamiento "histórico"
favorecedor solo de los peores comportamientos. Incentivo no solo por mejora , sino también por
mantenimiento, por estar en zonas por debajo de las medias esperadas, hoy penalizado.
24. Aparición de incentivos positivos o negativos. Juego al riesgo. Posibilidades de competencia y
mejora por encima de lo estándar.
25. Incremento de la capacidad de negociación de los Gerentes de Atención Primaria, para permitir
los extremos de los puntos anteriores.
PARA AMPLIAR:
 Plataforma 10 M. propuesta de acciones para la defensa de la calidad y la

dignidad de la atención primaria plataforma 10 min. Octubre 2003.
66.. B
BIIB
BLLIIO
OGGR
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SVMFiC: grupos de trabajo “Gestión Clínica”, febr.

Consejos prácticos para la gestión de tu consulta.

Documento de Grupo de Trabajo de Gestión Clínica, de la SVMFiC.

2. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL: ..............................................................................4

3. LA GESTION DE MI CONSULTA: ..............................................................................6

Lo que se resuelve o hace

Para aumentar la tasa de productividad, podemos modificar el numerador, aumentándolo, y/o el

Para saber que ponemos en el numerador, es preciso introducir el concepto de episodio de

 Guijarro Eguskizagaa A. Estrategias de organización de la consulta: un

 Oyarzabal JI. Organización del área administrativa. EN: La organización

a) Primer límite: la tendencia inercial de comportamiento y tratamiento de la demanda.

b) Segundo límite: los temores.

c) Tercer límite: los conceptos.

• La convicción de la necesidad de medir toda la actividad desarrollada, para conocer cuanto

 Ruiz Téllez A. La demanda y la Agenda de Calidad en Atención primaria.

Partiendo de la base, de que, son principalmente las actuaciones sobre la organización de la

3.1 EL LUGA R DE LA CONSU LTA:

 Ruiz de Adana Pérez R. Gómez Gascón T. Fuentes Leal C. Organización de las

 Fernández de Sanmamed M.J. Recursos Materiales. EN: Criterios de Calidad en

 P. Martínez Merodio, S. Lou Arnal y M. Mallen Belenguer. Material imprescindible

Tabla 1: Material necesario en una consulta estándar

Mobiliario Para cada consulta

Tabla 2: Mobiliario de consulta

Sala Cirugía menor

Tabla 3: Material clínico de consulta

Pediatría: 1: Pediátrico; 2: Ancho normal en pediatría; 3: Uno

Sala Cirugía menor

Negatoscopio de dos cuerpos 1 1 1 1 1

Material clínico de consulta, continuación

Sala Cirugía menor

Jeringa 140 para limpieza de oídos (3) 1 1

3.2 LOS CIRCUIT OS DE FUN CIO NAMIE NT O:

 Casajuana Brunet J. La gestión de la consulta, EN: La organización funcional del

 Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:

3.2.1 Análisis cu antitativo de la d emanda: frecu entación, p resión

Establecer los valores de presión asistencial y frecuentación adecuados, no es sencillo, al no existir

 Ruiz A. La presión asistencial. Atención Primaria. 2004; 33(3):145-148.

3.2.2 Análisis cu alitativo de la d emanda: tipología d e la demand a.

 Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:

 Orozco Beltrán D. Pedrera Carbonell V. Gil Guillén V. Prieto Erades I. Ribera

3.2.3 Adecuación d e la demand a: los circu itos org anizativos.

3.2.3.1 Visitas administrativas prev isibles: los circuitos administrativos.

La racionalización de esta actividad administrativa requiere la modificación de los soportes

 Casajuana Brunet J. Actividad burocrática en la consulta del médico de atención

 Buitrago F. Hinojosa-Díaz J.F. La carga burocrática en las tareas del médico de

 Grifell Martín E. LAa desburocratización de las consultas en atención primaria.

 Tórtola Graner D. Soler Torró JM. Burocracia en Atención Primaria. Sociedad

3.2.3.2 Visitas asistenciales previsibles.

3.2.3.3 Visitas asistenciales imprevisibles

3.2.3.4 Visitas administrativas imprevisibles

3.3.1 Caract erísticas b ásicas de la agenda

• Existe diversificación de la oferta horaria. Se suele admitir como un criterio de calidad en

con el cometido expuesto, gestionar la expectativa de espera del usuario. Algunos

 Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:

 Ruiz Téllez A. La Demanda y Agenda de Calidad en Atención Primaria.

 Ruiz Téllez A. La flexibilización de la consulta en los picos de demanda. Atención

Tabla 1: Conceptos de importancia que deberíamos revisar en cuanto al diseño y características de

4.1 MODELOS DE ORGANIZAC IÓ N DE ENFERMERIA:

FIGURA 1: Funciones de profesionales médicos y de enfermería en el

Esta forma de trabajar permite delegar actuaciones, complementar actividades, colaborar en

Par poder operativizar este planteamiento en el que la intervención/colaboración puede ir del

 Casajuana Brunet, Josep. El trabajo médico-enfermera. Ponencias: Desarrollo y

 Corrales D. Repercusiones de la evolución de la reforma de la atención Primaria

 Martínez Riera, J.R.; Martínez Cásanovas. P.: Análisis de la actividad de