Randazzo, G.

1
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY
VICERRECTORADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES
Plan Estratégico en la Empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.
(2022-2026)
Presentado por:
Br. Giovana Randazzo. C.I: 26.123.073
Br. Kenia Randazzo. C.I: 27.306.821
TRUJILLO, VENEZUELA
2021
2

VICERRECTORADO
(2022-2026)
Trabajo Especial de Grado para optar al título de Licenciadas en Contaduría Pública
Presentado por:
Br. Giovana Randazzo. C.I: 26.123.073
Br. Kenia Randazzo. C.I: 27.306.821
Tutor
Msc. Zaida Kassar
TRUJILLO, VENEZUELA
2021
3
VEREDICTO
4
5
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso, Jesucristo y al Santísimo Espíritu Santo
A la Santísima Virgen María, Madre de Jesús
A nuestros Padres:
Yiovanni Randazzo
Mayela González
Coromoto Daboin
6
AGRADECIMIENTOS
A Dios todo poderoso, por habernos dado la fuerza para lograr nuestras metas y
aspiraciones, para que nos siga bendiciendo en nuestro camino por recorrer. Amen.
A Nuestros Padres, por habernos criado en el camino del bien y el estudio. En especial
a nuestro padre Yiovanni Randazzo, Este camino recorrido es todo gracias a
nuestro padre, que fue el mayor apoyo y sin él no hubiese sido posible.
A esta noble casa de estudio, por dejarnos saberes para toda la vida y habernos
formado gracias a esta.
A todos nuestros amigos y compañeros, que nos han acompañado y apoyado en
este tiempo.
7

VICERRECTORADO

(2022-2026)
Autor:
Br. Giovana Randazzo
Br. Kenia Randazzo
Tutor: Msc. Zaida Kassar
Año: 2021
RESUMEN
El presente trabajo de grado tiene como objetivo general, formular un plan estratégico
para la mejora del clima organizacional en la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A, esta
empresa cuenta con una actividad económica principal como lo es la compra y venta, al mayor y
detal de todo lo relacionado con audio y video, artefactos electrodomésticos, fantasías, relojes.
Para llevar a cabo este estudio se realizó primero un diagnostico organizacional arrojando como
resultado las deficiencias encontradas en la empresa en cuanto al clima organizacional,
utilizando como instrumento de recolección de información una encuesta estructurada en 6 partes
con 35 preguntas. Dando respuesta a estas deficiencias, se desarrolló el plan estratégico
proyectado durante los siguientes cinco (5) años, el mismo se basó diferentes análisis para definir
las estrategias que se ejecutaran en el plan. Estos análisis fueron, análisis del macroentorno
(PESTEL), análisis del microentorno del sector: Fuerzas de Porter y el análisis funcional de la
empresa; luego de ejecutar estos análisis a través de sus matrices dieron como resultados la
selección de las estrategias finales. Estas estrategias son las adecuadas para el cumplimiento de
la mayor cantidad de objetivos estratégicos previstos en el plan estratégico, las mismas ayudaran
a desarrollar las actividades y la implementación del plan estratégico. Luego de este análisis y
teniendo claro cuáles son los objetivos y las estrategias, se desarrollaron 6 (seis) planes
funcionales enfocado en las áreas operativas, administrativas y financieras de la empresa, con el
objeto de fortalecer la empresa dándole rentabilidad, también estos planes son utilizados como
guía y soporte para consolidar la empresa a través del tiempo.
Palabras claves: objetivos, clima organizacional, plan estratégico.

8
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN..........................................................................................................................7
ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................14
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................................16
ÍNDICE DE ANEXOS......................................................................................................17
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN.....................................................................................18
1.1 Idea actual de negocio/nombre del negocio.........................................................18
1.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer........................................................18
1.3 Equipo de trabajo.................................................................................................19
1.4 Diagnostico organizacional..................................................................................21
1.5 Diagnostico situación contable-financiera...........................................................22
1.6 Definición del problema.......................................................................................23
1.7 Propuesta de valor................................................................................................25
1.7 Objetivos del trabajo de investigación.....................................................................25
1.7.1 Objetivo general................................................................................................25
1.7.2 Objetivos específicos.........................................................................................26
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO...................................27
2.1 Análisis del macroentorno (PESTEL)..................................................................27
2.1.1. Entorno político.............................................................................................27

9
2.1.2. Entorno económico........................................................................................27
2.1.3. Entorno social................................................................................................27
2.1.4. Entorno tecnológico.......................................................................................28
2.1.5. Entorno ecológico..........................................................................................28
2.1.6. Entorno legal.................................................................................................28
2.1.7. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)......................................29
2.2 Análisis del microentorno del sector: Fuerzas de Porter......................................29
2.2.1. Negociación con proveedores........................................................................29
2.2.2. Negociación con clientes...............................................................................30
2.2.3. Rivalidad entre competidores existentes........................................................30
2.2.4. Desarrollo potencial de productos substitutos..............................................30
2.2.5. Entrada de nuevos competidores...................................................................31
2.2.6. Nivel de atractividad de la industria.............................................................31
2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).................................31
3.1 Modelo de negocio CANVAS.............................................................................32
3.2 Análisis Funcional de la Empresa........................................................................35
3.2.1. Gerencia de la empresa.................................................................................35
3.2.2. Recursos Humanos........................................................................................36
3.2.3. Investigación y desarrollo.............................................................................36
3.2.4. Finanzas.........................................................................................................37
10
3.2.5. Logística y aprovisionamiento.......................................................................37
3.2.6. Operaciones...................................................................................................37
3.2.7. Marketing y ventas.........................................................................................37
3.2.8. Servicios postventa........................................................................................38
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2022 – 2026.................................39
4.1 Objetivo General 2022-2026................................................................................39
4.2 Objetivos Estratégicos 2022-2026.......................................................................39
4.3 Análisis de los Objetivos Estratégicos 2022-2026...............................................39
CAPÍTULO V. LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.......................................................41
5.1 Formulación de la Estrategia................................................................................41
5.1.1 Matriz FODA Cruzada (MFODA)..................................................................41
5.1.2. Matriz Interna – Externa (MIE)....................................................................43
5.2 Selección de la Estrategia....................................................................................44
5.2.1. Matriz de estrategias Vs objetivos estratégicos.............................................44
5.2.2. Estrategias Seleccionadas.............................................................................47
CAPÍTULO VI. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN..............................................48
6.1 Plan Funcional de Marketing...............................................................................48
6.1.1 Situación Actual de la Gerencia de Marketing...............................................48
6.1.2. Objetivos de Marketing...................................................................................48
6.1.3. Acciones Estratégicas de Marketing..............................................................49
6.1.4. Presupuesto....................................................................................................50
11
6.1.4 Ejecución de Tareas del Plan de Marketing....................................................51
6.2 Plan Funcional de Operaciones...........................................................................51
6.2.1. Situación Actual de la Gerencia de Operaciones.............................................51
6.2.1. Objetivos de Operaciones................................................................................52
6.2.2. Desarrollo de la Estrategia de Operaciones.....................................................52
6.2.3. Presupuesto......................................................................................................53
6.2.4 Ejecución de Tareas del Plan de Operaciones................................................53
6.3 Plan Funcional de Recursos Humanos................................................................54
6.3.1. Situación Actual de la Gerencia de Recursos Humanos.................................54
6.3.1. Objetivos de Recursos Humanos.....................................................................55
6.3.2. Estrategias........................................................................................................55
6.3.3. Presupuesto......................................................................................................55
6.3.4 Ejecución de Tareas del Plan de Recursos Humanos........................................56
6.4 Plan Funcional Contable y Tributario......................................................................56
6.4.1. Situación actual del área contable y tributario...............................................56
6.4.1. Objetivos de Contable y tributario..................................................................57
6.4.2. Estrategias........................................................................................................57
6.4.3. Presupuesto......................................................................................................58
6.4.4 Ejecución de Tareas del Plan Funcional Contable y Tributario........................58
6.5 Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)................................................59

12
6.5.1. Situación Actual de la RSE..............................................................................59
6.5.2 Objetivos de RSE............................................................................................60
6.5.3. Actividades de RSE..........................................................................................61
6.5.4. Presupuesto......................................................................................................62
6.5.5. Ejecución de Tareas del Plan de RSE...............................................................62
6.6 Plan Funcional de Finanzas y Evaluación Financiera..............................................63
6.6.1. Situación Actual de la Gerencia Financiera....................................................63
6.6.2. Objetivos de Finanzas......................................................................................64
6.6.3. Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización 2022-
2026 ....................................................................................................................................... 64
6.6.4. Proyección de Ventas 2022-2026....................................................................65
6.6.5. Proyección de Costos y Gastos Operativos 2022-2026...................................66
6.6.6. Cálculo del Capital de Trabajo 2022-2026......................................................68
6.6.7. Estructura y Opciones de Financiamiento 2022-2026....................................68
6.6.8. Estado de Resultado Proyectado 2022-2026...................................................68
6.6.9. Estado de Situación Financiera Proyectado 2022-2026..................................69
6.6.10. Flujo de Caja Proyectado 2022-2026.............................................................70
6.6.11. Indicadores de Rentabilidad 2022-2026.........................................................71
CONCLUSIONES.............................................................................................................72
RECOMENDACIONES....................................................................................................73
LISTA DE REFERENCIAS..............................................................................................74
13
ANEXOS...........................................................................................................................77
14
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Información contable-financiera........................................................................22
Tabla 2. Matriz MEFE......................................................................................................29
Tabla 3. Matriz MEFI.......................................................................................................31
Tabla 4. Matriz FODA Cruzada (MFODA)......................................................................42
Tabla 5. Resumen MEFE y MEFI....................................................................................43
Tabla 6. Matriz Interna – Externa (MIE).........................................................................43
Tabla 7. Matriz de Estrategias vs Objetivos Estratégicos................................................45
Tabla 8. Presupuesto del plan funcional de marketing.....................................................50
Tabla 9. Presupuesto del plan funcional de operaciones.................................................53
Tabla 10. Presupuesto del plan funcional de recursos humanos.....................................55
Tabla 11. Presupuesto del Plan Funcional Contable y Tributario...................................58
Tabla 12. Objetivos de RSE..............................................................................................60
Tabla 13. Estrategias del RSE..........................................................................................61
Tabla 14. Presupuesto de plan de RSE.............................................................................62
Tabla 15. Estimación de la Depreciación en los Activos No Corrientes..........................64
Tabla 16. Proyección de Ventas.......................................................................................66
Tabla 17. Estimación Porcentual por Mercancía Adquirida............................................67
Tabla 18. Estimación de los Gastos Proyectados (2022 - 2026)......................................67
Tabla 19. Estimación del Capital de Trabajo...................................................................68
Tabla 20. Estado de Resultado Integral – Operaciones Continuas..................................68
Tabla 21. Estado de Situación Financiera del 2021 al 2026............................................69

15
Tabla 22. Estimación de Flujo de Caja Proyectado.........................................................70
Tabla 23. Margenes de Rentabilidad................................................................................71

16
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama......................................................................................................20
Figura 2. Modelo de negocio CANVAS..............................................................................32
Figura 3. Matriz McKinsey................................................................................................49

17
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario.......................................................................................................78
Anexo 2. Estado de Situación Financiera (2019).............................................................80
Anexo 3. Estado de Resultado Integral (2019).................................................................81
Anexo 4. Estado de Situación Financiera (2020).............................................................82
Anexo 5. Estado de Resultado Integral (2020).................................................................83

18
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Idea actual de negocio/nombre del negocio
La empresa a trabajar será Discotienda Pantera Rosa Store, C.A., su dirección fiscal es;
Calle 9 entre Av. 10 y 11 local Nro. 3 edificio Francisco Javier, esta empresa cuenta con su
actividad económica principal la compra y venta, al mayor y detal de todo lo relacionado con
audio y video, artefactos electrodomésticos, fantasías, relojes. Esta fue conformada según su acta
de constitución el 02/02/1990, teniendo la misma más de 31 años de actividad económica en el
ciclo de vida empresarial.
La empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A, conocida actualmente como la Pantera
Rosa, es una empresa de Electrodomésticos, venta de teléfonos, artefactos eléctricos, entre otros.
La cual es muy conocida en el municipio Valera, su fundador Yiovanni Randazzo, fue conocido
muy popularmente por esta empresa en la cual tuvo el puesto de presidente de la misma hasta su
fallecimiento, siendo la nueva Presidenta Giovanna Randazzo.
Las ventas de la empresa han sufrido muchos cambios debido a que, al entorno
económico y político de Venezuela, éstas se han mantenido estables, implementándose una serie
de estrategias y adquisición de nuevos productos para mantener ventas constantes.
1.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer
Esta empresa vende productos de electrónica, electrodomésticos, celulares, bisutería y
relacionadas con audio y video, aunque también, presta servicios de reparaciones electrónicas,
celulares y consultas telefónicas asociadas a la agencia Movistar.

19
Los productos de electrónica, electrodomésticos, audiovisuales y demás, se pueden
dividir en diferentes categorías las cuales, se diferencias entre los tipos de productos y el
consumidor del mismo, entre estas podemos encontrar:
Gama de electrónica especializada: en este grupo se incluyen aquellos productos que
normalmente son usados por especialistas en la parte de electrónica o derivados, estos productos
son: kits de herramientas, módulos de memorias, cables, conectores, detector de metales,
soldadoras de estaño, transmisores, moduladores, receptores, software, programas, placas de
circuito, entre otros.
Gama de electrónica de consumo: descodificadores de satélite, accesorios satélites,
sintonizadores, mandos a distancia, televisión, audio, videocámaras, sistemas de alarma,
teléfonos, altavoces, teclados, mouse, consolas de videojuegos, entre otras.
Gama domestica: licuadoras, cocinas eléctricas, batidoras, plancha ropa, productos de
embellecimiento, secadores, plancha de cabello, entre otras.
1.3 Equipo de trabajo
La empresa cuenta con un modelo organizacional sencillo, constando este de 6
trabajadores activos en su nómina, dividiéndose en 4 cargos laborales activos en la empresa.
Conformado por el siguiente Organigrama:

20
Figura 1. Organigrama.
Fuente: Elaboración propia.
Presidente: Es la persona de mayor jerarquía en la empresa, se encarga de la
autorización de las compras, realización de pagos, tramites de documentos, decisiones
organizacionales y financieras de la empresa.
Gerente Ejecutivo: Este es el encargado de la atención de los proveedores realizando la
recepción de la mercancía, haciendo los despachos, organizar los almacenes, hacer los
inventarios, además de ser el encargado de la supervisión de los trabajadores de la empresa.
Community Manager: Supervisa las cuentas de redes sociales principales de la empresa,
es la encargada de hacer contenido para las publicaciones de forma regular y constante, también
se encarga de recibir y contestar cualquier pedido, consulta o pregunta que realicen a través de
las mismas.
Vendedor: Los vendedores son los encargados de prestarles el servicio principal a los
clientes que van a realizar una compra de forma presencial, estos deben de atender cualquier
21
consulta, pregunta o compra que puedan realizar los mismos, se encararan de realizar el
despacho a los clientes después de la respectiva autorización del Gerente o Superior.
1.4 Diagnostico organizacional
En la empresa se tiene una relación de trabajo abierta, siendo conformada está en su
mayoría por familia o amigos cercanos, ayudando de esta manera a la incorporación de nuevas
ideas y sugerencias. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el cuestionario con el
fin de saber la situación de la empresa estando compuesto por diferentes secciones conocimiento
de la identidad empresarial, estructura organizativa, clima organizacional y situaciones externas
de la empresa.
Destacando, que el cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o
más variables a medir, el mismo debe ser congruente con el planteamiento del problema e
hipótesis. Los cuestionarios se utilizan en encuestas de todo tipo y su finalidad es medir el
desempeño, conocer las necesidades y/o evaluar situaciones; siendo este instrumente el más
utilizado a la hora de la recolección de datos en una investigación. El contenido de las preguntas
de un cuestionario es tan variado como los aspectos que mide, básicamente se consideran dos
tipos de preguntas: cerradas y abiertas (Hernández, 2014).
El cuestionario utilizado fue aplicado a 4 integrantes de la empresa a través de preguntas
cerradas, como se puede observar en el Anexo 1, dando este como resultado que la empresa debe
de desarrollar aun su estructura organizacional debido a que esta n se encuentra desarrollada,
además de forma externa presenta ciertas debilidades, debido a que el ambiente político, social y
económico ha generado grandes situaciones de estrés, siendo reflejadas estas en la atención al
público, relación con los compañeros laborales, solución de conflictos e intranquilidad laboral.
22
1.5 Diagnostico situación contable-financiera
En el diagnostico contable de la empresa, se tomó en consideración los estados de
financieros de la empresa de los últimos dos años los cuales ya se encuentran cerrados en la
empresa, siendo estos los años 2019 y 2020, como se pueden verificar en los Anexos 2, 3 y 4,
presentando la siguiente información:
Tabla 1. Información contable-financiera
SOLVENCIA A CORTO PLAZO: Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a

corto plazo.
Indicador 2019 2020
Razón circulante 2,30 2,63
Prueba ácida 1,40 1,44
ACTIVIDAD: capacidad de la empresa para controlar sus inversiones en activos. Eficiencia en
uso de activos.
Rotación del Activo 458% 318%
Rotación de Inventario 7,13 3,99
Días de Vta pendiente de Cobro 0,00 0,00
APALANCAMIENTO FINANCIERO: Medida en la cual la empresa recurre al
financiamiento mediante deudas.
Razón de Endeudamiento 43% 38%
Razón de pasivo a capital contable 438505354% 6125642034%
Nota: Diagnóstico situacional de la empresa durante los años 2019 y 2020.
En los indicadores de solvencia se realizaron los principales análisis de flujo de efectivo,
realizando una prueba de la razón circulante del efectivo y la prueba del ácido, dando un
resultado positivo en ambos dejando interpretar que la empresa cuenta con un valor alto en
mercancía, aun así, sin esta tiene la suficiente capacidad de pago para pagar sus deudas sin estas.
En la actividad operativa encontramos que los activos de la empresa se encuentran sobre
depreciados necesitando la incorporación de nueva maquinaria, mobiliario y equipo o la

23
revalorización de los activos presentes en la misma, también se puede observar que hay una
buena rotación del inventario de la empresa, aunque este perdió frecuencia de rotación a
comparación con el año anterior, se observa que la empresa no tiene cuentas por cobrar activas
en la misma trayendo que esta de 0 al final del ejercicio.
En el plano financiero la empresa presenta que sus ventas representan el 38% del
endeudamiento de la misma siendo esta un porcentaje aceptable y considerando una disminución
años anteriores, aunque con respecto al endeudamiento comparándolo con el capital este presenta
una severa falta que debe ser corregida lo antes posible.
1.6 Definición del problema
El entorno social, económico, político y tecnológico que ha sufrido nuestro país en los
dos (2) últimos años han sido abrumadores, en todos los aspectos, afectando demasiado a las
empresas, no sólo en factores económicos sino también psicológicos; para las empresas lograr
mantenerse en el mercado ha sido verdaderamente un gran reto. El comportamiento humano es
un factor indispensable en el desarrollo y crecimiento laboral, son las personas las que pueden
hacer la diferencia en una empresa (Ramírez y Domínguez, 2012).
En este sentido, el nivel de satisfacción, motivación, el ambiente y condiciones laborales
en general, cómo se siente el trabajador dentro de la organización, son aspectos que da mucho
para reflexionar en el mundo empresarial. Por lo que podemos decir, que el clima laboral, se
compone de un gran número de factores, tanto físicos como emocionales, que inciden en el
comportamiento y desempeño de los integrantes del equipo de trabajo. Las habilidades, el
entusiasmo, la motivación en el trabajo y la lealtad hacia la organización, influyen en los

24
trabajadores de manera directa sobre los resultados como, por ejemplo: calidad, productividad,
eficiencia, imagen, utilidad, rentabilidad y competitividad de la organización.
El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
desempeño, productividad y satisfacción, contemplando el medio ambiente humano y físico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo así en la satisfacción del personal y por lo tanto
en la productividad (Pilligua y Arteaga, 2019).
Por estos motivos, la necesidad de crear un clima organizacional adecuado es positivo en
toda organización, sin dejar de lado el resto de actividades que realiza la empresa; sobre todo en
aquellas que le cuestan adaptarse a los cambios de paradigmas que se están viviendo actualmente
por la situación país, aunado la pandemia mundial, así poder convertir al personal en una ventaja
competitiva.
Considerando lo anteriormente expuesto, la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, no
se escapa antes éstos cambios y su personal ha sido afectado, disminuyendo su rentabilidad,
captación de clientes, incluso bajas en el personal como en los proveedores, la desmotivación y
el desinterés organizacional, han sido factores causantes en el descuidado en el clima
organizacional que se tiene actualmente.
Dentro de la empresa existe un aspecto importante que desfavorece a nivel
organizacional, y es que no cuenta con manuales de funciones o de cargo, de procedimientos,
estrategias y objetivos establecidos; siendo este una causa que el personal que labora no tiene
claro sus funciones, la visión, misión, los objetivos estratégicos y organizacionales de la
empresa, teniendo como consecuencia una falta de compromiso laboral, un declive en ventas y
por ende en utilidades. De esta manera, surgen interrogantes que son el corazón del
25
investigación, ¿de qué manera influye el clima organizacional en el desarrollo profesional y el
desempeño de los trabajadores?, así como también ¿cuáles deben ser las estrategias que se deben
aplicar para mejorar el clima organizacional, con el fin de lograr un sobresaliente rendimiento
laboral y estos se refleje en resultados?; y por último, ¿qué indicadores de control y gestión se
deben establecer para alcanzar una empresa organizada, competitiva y rentable?.
Dando respuesta a estas interrogantes, se formulará un plan de estratégico, que permita
mejorar el clima organizacional de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. proyectado
durante los siguientes cuatro (4) años, alineado con los objetivos institucionales de la empresa.
1.7 Propuesta de valor.
Actualmente las personas buscan suplir sus necesidades con nuevas tecnologías para su
comodidad, La Pantera Rosa ha sido un establecimiento el cual ha estado siempre a la
vanguardia con una gran trayectoria de ventas a través de los años dándole una firmeza en el
mercado, debido a esto aun siendo una tienda de venta de artículos se decidió apertura un
servicio de reparación para todo aquel que no pueda comprar el articulo nuevo, además, se quiere
implementar comprar y arreglar artículos usados y dañados para su venta en segunda mano. Esto
con el objetivo de tener la capacidad de captar una mayor cantidad de clientes con menor
capacidad económicas.
1.7 Objetivos del trabajo de investigación.
1.7.1 Objetivo general
Formular un plan estratégico para la mejora del clima organizacional en la empresa
Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. durante el periodo 2022-2026.

26
1.7.2 Objetivos específicos
Describir el macroentorno competitivo de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store,
C.A. durante el periodo 2022-2026, enfocado en la mejora del clima organizacional.
Definir el modelo de negocio de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. durante
el periodo 2022-2026, enfocado en la mejora del clima organizacional.
Definir los objetivos estratégicos de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.
durante el periodo 2022-2026, enfocado en la mejora del clima organizacional.
Proponer las estrategias de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad
social empresarial y finanzas de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. durante el
periodo 2022-2026, enfocado en la mejora del clima organizacional.
Realizar la ejecución de la estrategia aplicada para la mejora del clima organizacional de
la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. en el periodo de septiembre a noviembre 2021.
27
CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO
2.1 Análisis del macroentorno (PESTEL).
2.1.1. Entorno político
Incertidumbre política, nuestro país está sumergido desde hace años en una inseguridad
política por causas de las votaciones, la ciudadanía vive un clima de desconfianza en el voto
como herramienta de cambio. Esto gracias, que se ha vivido por más de 20 años con el sistema
político de gobierno, y esto ha empeorado las instituciones gubernamentales (Alcalde, 2021).
2.1.2. Entorno económico
Crisis económica, la hiperinflación considerada una de las más altas de Latinoamérica ha
afectado terriblemente en la economía del país, debido también que han transcurrido varios años
y el gobierno no ha podido solventar o estabilizar la situación del país, dando como resultado a
un país dolarizado desde el punto de vista comercial (Olmo, 2019).
2.1.3. Entorno social
La emigración, el país atraviesa la crisis política, social y económica más profunda de su
historia reciente. Un escenario que pone en cuestión a las bases mismas del modelo chavista,
obligando a los residentes a migrar, causando una crisis humanitaria nunca visto anteriormente
en el estado (Oliva, 2020).

28
2.1.4. Entorno tecnológico
El rol de la tecnología para la permanencia de los negocios, el avance tecnológico es
inevitable, el país pese a sus crisis se ha venido actualizando a nivel comercial, el uso de internet
es fundamental para cualquier operación y transacción financiera, poco a poco el país se ha
adaptado a la nueva era comercial; los cambios de paradigmas en las empresas han generado que
los líderes y gerentes utilicen nuevas herramientas tecnológicas para gestionar sus empresas. Los
principales CEO del país establecen que para mantener un negocio estable y al día, las empresas
deben actualizarse y manejar los nuevos recursos que están moviendo al mundo como, por
ejemplo: la digitalización, teletrabajo, nube, seguridad digital, transformación digital,
interconexión, banca y transformación, entre otras herramientas digitales (Producto, 2020).
2.1.5. Entorno ecológico
Los residuos plásticos del coronavirus contaminan el medio ambiente, desde de la llegada
de la pandemia a nuestro país y a nivel mundo, ha traído consecuencias negativas en todos los
aspectos hasta la ecología, debido que el uso excesivo de mascarillas (tapa bocas), guantes,
productos desinfectantes y otros utensilios de bioseguridad están contaminado nuestras calles y
por ende ríos y mares. Es que ya es habitual que encontremos tirado los tapabocas en todas
partes, contribuyendo aún más a la contaminación del medio ambiente (Apostolou, 2020).
2.1.6. Entorno legal
Ley Orgánica de Precios Justos (Gaceta oficial 40.340), esta ley es la encargada de
regular y verificar los precios de los productos, así como también establece cuáles son los límites
de ganancias que se podrían obtener por la venta de un producto de la cesta básica (MPPP,
2018).
29
Ley de IVA, para la venta de productos o servicios se genera un impuesto que
actualmente tiene una tasa del 16%, cabe destacar que cierto tipo de productos o servicios están
exentos de este impuesto (Gaceta oficial 38.435).
2.1.7. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Tabla 2. Matriz MEFE
Factores Peso Valor Ponderado

Oportunidades
Transformación Digital 0.15 4 0.6
Teletrabajo 0.15 4 0.6
Banca Digital 0.15 3 0.45
Interconexión 0.10 3 0.3
Amenazas
Incertidumbre política 0.05 2 0.1
Hiperinflación 0.2 1 0.2
Emigración 0.15 2 0.3
Ley Orgánica de Precios Justos 0.05 2 0.1
Totales 1.00 2.65
Nota: Se visualiza todos los factores del macroentorno.
Fuente: Adaptado al modelo de D’Alessio (2008)
2.2 Análisis del microentorno del sector: Fuerzas de Porter.
2.2.1. Negociación con proveedores
Pago programado, el pago con los proveedores deberá ser puntual, por ende, se cancelará
de acuerdo a la programación establecida, para garantizar la mercancía actualizada que es
indispensable para el funcionamiento de la empresa.
Poca variedad de proveedores.

30
2.2.2. Negociación con clientes
La segmentación del mercado es amplia, no hay discriminación de género, ni edad, ni
gustos, ni preferencias.
Sorteos, promociones y descuentos, se aplicará estrategias de marketing para mantener la
clientela activa, satisfecha y siempre ofreciendo mejores productos, para ser una empresa
atractiva en el mercado y captar nueva clientela.
2.2.3. Rivalidad entre competidores existentes
Ofertando servicios de reparación, muy pocas empresas además de vender ofrecen
servicios de reparación.
Se cuenta con poco personal para atención.
Garantía por ventas, cada producto tiene garantía dependiendo de su uso, aportando a la
empresa credibilidad y seguridad a los clientes.
Tienda física pequeña, la rotación de mercancía se vuelve un problema.
2.2.4. Desarrollo potencial de productos substitutos
Catálogos digitales, todos los productos estarán dentro del catálogo según sea el tipo de
mercancía, y podrá ser visualizado en todas las redes sociales que maneja la empresa.
Ampliación de variedad productos y mercancía, están a la vanguardia de acuerde a las
necesidades de los clientes.

31
2.2.5. Entrada de nuevos competidores
Empresas especializadas, que ofrezcan más productos y mejores servicios.
No existen sucursales, a pesar de 30 años consolidada en el mercado, no tiene otra plaza
de ventas.
2.2.6. Nivel de atractividad de la industria
Servicio de Delivery a nivel estadal y envío nacionales.
Uso activo de las redes sociales, brindando una atención directa y personalizada.
2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Tabla 3. Matriz MEFI
Factores Peso Valor Ponderado

Fortalezas
Uso de redes sociales 0.07 4 0.28
Delivery y envíos 0.15 4 0.6
Promociones, descuentos y sorteos 0.15 4 0.6
Productos garantizados 0.13 3 0.39
Sistema de pago amplio 0.10 3 0.3
Debilidades
Poco personal de atención 0.15 1 0.15
No tienen sucursales 0.1 1 0.1
Tienda física pequeña 0.05 2 0.1
Limitados los proveedores 0.1
Totales 1.00 2.52
Nota: Especificación de los factores del microentorno.
Fuente: Adaptado al modelo de D’Alessio (2008).

32
CAPÍTULO III. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
En este capítulo, se desarrollará el análisis y diagnóstico interno de la empresa
Discotienda Pantera Rosa Store, C.A., a través del Modelo de negocio Canvas.
3.1 Modelo de negocio CANVAS.
Figura 2. Modelo de negocio CANVAS
Segmentación.
El público objetivo es personas jóvenes entre los 16 hasta los 35 años, debido a que éstos
usan mayor cantidad de herramientas tecnológicas en su vida cotidiana, los géneros de estos
33
pueden ser tanto masculino como femenino, se necesita un estrato económico medio o alto y de
localidad cercana a Valera Edo Trujillo.
Propuesta de Valor.
Se implementa un servicio adicional de reparación el cual ayuda que el cliente se sienta
más opciones para su atención, dándole la oportunidad de reparar productos de segunda mano sin
necesidad de comprar uno nuevo, también siendo este ventajoso para la empresa debido a que
obtiene otro medio del cual lucrarse.
Canales.
El principal canal de venta que tiene la empresa es el presencial, este ha sido
complementado con los medios de comunicación y redes sociales las cuales se han ido
desarrollando a medida de los últimos dos años obteniendo así un canal informativo y de venta
no presencial.
Relación con los Clientes.
Una de las cosas más importantes que tiene la empresa es la relación hacia sus clientes, la
cual se ha intentado que sea más interactiva trayendo concursos, sorteos, encuestas y
participaciones de parte de los clientes para mejorar la interacción con los mismos.
Flujo de Ingresos.
Mencionado anteriormente la empresa consta de dos actividades económicas principales,
la venta de productos y el prestar servicios de reparación en los cuales obtienen sus ganancias
principales en las mismas.

34
Recursos Claves.
Aunque la empresa tiene diversos recursos los principales para la operatividad de la
misma, son los trabajadores, la tienda, el almacén y la mercancía de venta estas son de suma
importancia para la operatividad de la empresa.
Actividades Claves.
Siendo las actividades principales de la empresa la comercialización de productos, las dos
actividades principales de estas vendrían siendo la promoción y venta de mercancía, realizando
estas con mayor frecuencia para generar mayores ganancias.
Socios Claves.
Principalmente los socios claves de la empresa son los proveedores de mercancía, estos
ayudan a mejorar la calidad y el precio de los productos, además de esto los ingenieros o
profesionales en estas áreas son de utilidad para la promoción de artículos electrónicos para su
venta, asociándose también con las tiendas del mercado local para así disminuir la competencia y
atraer un mayor mercado.
Estructura de Costos.
Los costos de venta promedio de la mercancía representan el 60% de las Ventas Brutas y
los Gastos Operacionales son el 40% de las Ventas Brutas, esto es lo que nos demuestra los
estados financieros de la empresa.

35
3.2 Análisis Funcional de la Empresa
3.2.1. Gerencia de la empresa
El modelo tomado para la funcionalidad de la empresa es una gerencia estratégica, así
como la define D’Alessio (2008) “una gerencia estratégica dedicada a la solución de las crisis
internas de las organizaciones demanda la implementación de sistemas de alerta temprana, que
permitan detectar las posibles causas que podrían generar problemas. Este reconocimiento
temprano facilitará la adopción de medidas pertinentes y eficaces, por tanto, asegurar una gestión
empresarial más exitosa.” (p. 165).
Este modelo de gerencia, es el que más de adapta a las necesidades de la empresa, por ser
un modelo secuencia, sistematizado y de realimentación, permitiendo una mejor planeación
estratégicas de los procesos, realizando primero una auditoría interna para evaluar la situación
actual de la empresa. Como lo expone, en Gerencia estratégica, Ansoff (1979, como se citó en
D’Alessio, (2008), amplía el planeamiento estratégico a un proceso multidisciplinario al que se
suman dinámicas individuales y de grupo, procesos políticos, y la cultura organizacional.
Para establecer este tipo de modelo se debe tener una cultura organizacional orientada a
identificar y reconocer los valores, misión, visión, principios, políticas y objetivos de la empresa;
caso contrario, el desconocimiento de estos, generará en los trabajadores: no identificar el futuro
que persigue la empresa y, por ende, no existiría razón de pertenencia. Podemos decir entonces
que la cultura organizacional, comprende un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y
tradiciones, compartidos por las personas que integran una organización, que regulan su
actuación. Se distingue la cultura formal e informal, se exponen sus elementos, los factores
internos y externos que influyen en ella; así como, el cambio de cultura y los elementos que son
36
necesarios incentivar y contrarrestar, en la búsqueda de una cultura orientada al conocimiento
(Pilligua y Arteaga, 2019).
3.2.2. Recursos Humanos
Se propone un programa de capacitación, rediseño de procesos, estrategias de
comunicación y difusión de conocimiento, que involucren a personas con potencial para
aumentar la productividad ante las emergencias y formar líderes que motiven autonomía e
innovación. Se proyecta generar un clima de confianza y compromiso para afrontar las etapas de
cambios (Anaya y Paredes, 2015).
Cabe destacar, que el recurso humano constituye el activo más valioso de toda
organización, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten
a la organización lograr sus objetivos. Por otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor
volatilidad, impactando en la motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización
(D’Alessio, 2008).
3.2.3. Investigación y desarrollo
Fomentar la investigación de manera práctica y aplicativa a cada caso que se presente, de
esta manera se buscara solución o se creara una técnica que permita solventar un problema real
que ha sido detectado. Un aspecto importante a evaluar es el uso de tecnologías para tener
procesos más productivos y apoyar la investigación y desarrollo de productos y procesos, en
general, con el objetivo de desarrollo de nuevas estrategias y procesos antes que la competencia,
para mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios, así como también mejorar los
procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la productividad; y conseguir
automatizaciones y sistemas modernos de gestión (D’Alessio, 2008).

37
3.2.4. Finanzas
El modelo a utilizar en la gerencia financiera, está orientado a la inversión para el
desarrollo constante y evolución de la empresa, con el objeto de que los recursos puedan ser
aprovechados al máximo. Las empresas para ser competitivas necesitan que su planeación
prevalezca sobre la improvisación, que se realice una actualización tecnológica en sus procesos,
para no caer en la obsolescencia, que en las decisiones financieras se acaten las normas de
obligatorio cumplimiento, así como contar con un sistema de información confiable, y que la
apertura de mercados prime sobre la mentalidad mercantil cimentada en la simple atención de
clientes cautivos y leales (Hurtado, 2014).
3.2.5. Logística y aprovisionamiento
Se pretende implementar un modelo de logística y aprovisionamiento que permita la
correcta rotación y distribución del inventario de los productos y artículos, de esta manera lograr
mantener un equilibro con la demanda y estableciendo un criterio actual de las ventas.
3.2.6. Operaciones
Las estrategias operativas o funcionales deberán ser establecidas por los planes de acción
de cada una de las áreas o departamentos de la empresa. Los planes de acción son los encargados
de suministrar operatividad a la estrategia. Los planes de acción son el medio específico
mediante el cual se logran los objetivos planteados en la empresa (Loayza, s.f.).
3.2.7. Marketing y ventas
Se ejecutará una estrategia de marketing basada redes sociales, conocido también
Marketing digital: y en el análisis de las ventas sobre los artículos que son más consumidas por
nuestra clientela. Tomando en cuenta que el marketing, entendido como la orientación

38
empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la
adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las
actuales condiciones de competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones
relacionadas al producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las
herramientas de investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de
productos (D’Alessio, 2008).
3.2.8. Servicios postventa
Lo que se quiere lograr es mantener la calidad del servicio de postventa, ofreciendo
certificados de garantía y haciendo seguimiento al cliente por medio de las redes, para poder
crear una cartera de clientes, y constantemente ofrecer los productos, como promociones,
descuentos, motivando a la clientela a ser consecuentes con la empresa; podemos decir que el
servicio de postventa va más allá de atender al cliente, es necesario realizar acciones que
refuercen la estrategia como un todo y deleiten al cliente.

39
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2022 – 2026
4.1 Objetivo General 2022-2026
Implementar un plan estratégico enfocado en la promoción de la cultura organizacional y
calidad de los servicios dirigido a la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A durante los
años 2022-2026
4.2 Objetivos Estratégicos 2022-2026
a. Realizar cuatro talleres anuales de formación integral teniendo para el periodo 2022 a
2026.
b. Promover la identidad organizacional de la empresa y generar cultura organizacional en
los mismos mediante la creación de los mismo.
c. Incrementar las ventas totales desde un 20% anual promedio con tendencia al
incremento desde las ventas del 2022 a 2026.
d. Incrementar los niveles de rentabilidad en a partir de un 5% anual con tendencia hacia
al crecimiento promedio desde los resultados anuales del 2022 a 2026.
e. Promover las ventas por canales de comercio electrónico mediante las redes sociales.
4.3 Análisis de los Objetivos Estratégicos 2022-2026.
El desarrollo de los objetivos se realizará se tendrá en consideración el objetivo central de
plan estratégico que es la promoción de la cultura organizacional, siendo desarrollados de la
siguiente manera, objetivo A se realizaran talleres de formación integral los cuales tomaran
cabida en una semana a medida de año, como parte de este objetivo se quiere que al finalizar el
40
mismo se realicen 7 talleres en esa semana de formación integral, en el objetivo B se diseñaran la
misión, visión, objetivos estratégico y valores dándoles de esta forma una identidad la cual
representar a través de una campaña para incentivar la aplicación de las mismas, para el
desarrollo del objetivo C y D se realizara a través de mejoras con los proveedores y los clientes
en donde se buscara un mejor costo de parte de los proveedores, además, de disminuir los gastos
apoyándose de canales digitales para realizar ventas atrayendo una mayor cantidad de clientes
mejorando las ventas anuales de las mismas, desarrollando el objetivo E buscando nuevos
canales para el comercio electrónico a través de redes sociales.

41
CAPÍTULO V. LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
5.1 Formulación de la Estrategia
5.1.1 Matriz FODA Cruzada (MFODA)
La matriz FODA, es como instrumento factible para realizar análisis organizacional en
relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. FODA, estas
siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats);
en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este análisis consiste en
realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada (Ponce, 2007).
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o
elaboración de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; como es el caso
de la Matriz FODA Cruzada (MFODA), cuya matriz es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias. Estrategias de fuerzas y
debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y
estrategias de debilidades y amenazas (Gutiérrez, s.f.).

42
Esta matriz se estructura luego del análisis externo e interno descrito en el Capítulo II, y
donde se desarrolla todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del entorno de
la empresa.
Tabla 4. Matriz FODA Cruzada (MFODA)
Ambiente Interno Fortalezas Debilidades

F1. Está conformada hace más de 30 D1. No cuenta con Identidad
años, aportando confianza y Empresarial.
seguridad a sus clientes. D2. Cuenta con poca variedad de
F2. Cuenta con servicios de ventas y proveedores.
de reparación, teniendo una mayor D3. Puesto de venta pequeño con
captación de clientes. poco personal activo
F3. Cuentan con mercancía actual y D4. Producto con precios medios y
de calidad para la venta. altos, con ventas variables.
Ambiente Externo F4. Amplio conocimiento en el área
de ventas.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1: Mercado Amplio no hay FO1: Apertura de nuevas sucursales, DO1: Crear y afianzar una identidad
discriminación de género, ni edad, ni en búsqueda de la captación de laboral la cual mejore el clima
gustos, ni preferencias. nuevos clientes. (F4, O1) organizacional. (D1, O1)
O2: Asociación con nuevos FO2: Obtener nuevos proveedores DO2: Obtención de nuevos
proveedores Internacionales y de mercancía e insumos. (F1, O2) proveedores a través de posibles
Nacionales FO3: Productos de calidad los cuales asociaciones laborales. (D2, O2)
O3: Asociación con tiendas del garantizan su compra y precio. (F3, DO3: Desarrollar promociones con
mismo tipo para mejorar las ventas.
O2) tiendas asociadas para la atracción
O4: Crecimiento a través de nuevas
FO4: Apertura del mercado con de clientes. (D3, O3,)
sucursales y tiendas especializadas
servicio de reparación para extractos DO4: Implementar redes sociales
de personas con menores recursos. para el desarrollo de la identidad y
(F2, O4) las ventas de la empresa. (D1, D3,
O3)
Amenazas Estrategias FA: Estrategias DA:
A1: Restricción por la FA1: Apertura de ventas Online, DO1: Usar plataformas virtuales para
cuarentena social Covid-19. mejorando las ventas y realizándola potenciar las vetas, sin necesidad de
A2: Políticas económicas de forma virtual. (F4, A1) contactos presenciales. (D3, A1)
implementadas por el gobierno con FA2: Volverse una empresa
DO2: Usar plataformas de pago
la implementación de nueva competitiva, estando a vanguardia en
dolarizadas, para el resguardo de las
reconversión monetaria. tecnología y buen servicio. (F1, A3) ganancias por ventas. (D4, A2, A4).
A3: Surgimiento de nuevas FA3: Aplicación de técnicas
empresas con el mismo rubro. financieras para el resguardo DA3: Promociones, Sorteos y eventos
A4: Estado de Hiperinflación económico. (F4, A2, A4) que sirvan a la captación de clientes y
generen ventas. (D4, A3)
económica.
Leyenda: = Desarrollo de = = Enfoque =
productos; Mercado; de costos; Diferenciación

43
5.1.2. Matriz Interna – Externa (MIE)
La matriz interna-externa, se basa en que los ejes de acción son diferentes, la misma
coloca en el eje X los totales ponderados de la matriz MEFI (se divide a su vez en fuerte,
promedio y débil) y los totales ponderados de la matriz MEFE en el eje Y (alto, media y bajo).
La matriz también se divide en tres grandes espacios con implicaciones estratégicas o
recomendaciones: Crecer y construir: celdas I, II o IV; Retener y mantener: celdas III, V o VII, y
Eliminar o desinvertir: celdas VI, VIII y IX (Ponce, 2007).
Tabla 5. Resumen MEFE y MEFI
Matriz Resultado
MEFE 2.65
MEFI 2.52
Nota: Se refleja los totales de las matrices MEFE y MEFI, descrito anteriormente.
Tabla 6. Matriz Interna – Externa (MIE)
4
3 2 1
3 Crecer y construir
I II III
2,65
Matriz
2
IV V VI Externa Retener y mantener
MEFE
1 VII VIII IX Eliminar o desinvertir
2,52 Matriz Interna (MEFI)
Nota: Demuestra la situación en que se encuentra la empresa actualmente.

44
En la tabla elaborada, se realizó el cruce entre los resultados obtenido en el capítulo II,
logrando este el resultado cuantitativo del análisis MEFE y MEFI realizado con anterioridad, en
donde el total del MEFE = 2,65 y el MEFI = 2,52. Esta tabla nos ayuda a plantear que tipo de
estrategia que se debe aplicar de acuerdos con los resultados obtenidos, en este sentido, el cruce
de ambas líneas coincidió en el cuadrante I, el cual indica que se deben desarrollar estrategias de
crecimiento y de construcción, también sugiere que se debe realizar inversiones intensivamente,
para seguir siendo una empresa sólida y estable a través del tiempo.
5.2 Selección de la Estrategia
5.2.1. Matriz de estrategias Vs objetivos estratégicos
En la tabla a mostrar a continuación se reflejan los objetivos estratégicos en las columnas
y las estrategias en la fila, en esta se procederá a cruzar las estrategias con los objetivos para
poder seleccionar las que tengan capacidad de solución a una mayor cantidad de objetivos.
4
Tabla 7. Matriz de Estrategias vs Objetivos Estratégicos
Objetivos estratégicos Realizar cuatro talleres Promover la identidad Incrementar las ventas Incrementar los Promover las ventas
anuales de formación organizacional de la totales desde un 20% niveles de rentabilidad por canales de
integral teniendo para empresa y generar anual promedio con en a partir de un 5% comercio electrónico
el periodo 2022 a cultura organizacional tendencia al anual con tendencia mediante las redes
2026. en los mismos incremento desde las hacia al crecimiento sociales
mediante la creación ventas del 2022 a promedio desde los
de los mismo. 2026. resultados anuales del
Estrategias 2022 a 2026.
Apertura de nuevas sucursales,
en búsqueda de la captación de X X X
nuevos clientes.
Obtener nuevos proveedores
X X
de mercancía e insumos.
Productos de calidad los cuales
X X X
garantizan su compra y precio.
Apertura del mercado con
servicio de reparación para
X X
extractos de personas con
menores recursos.
Apertura de ventas Online,
mejorando las ventas y X X X X
realizándola de forma virtual.
Volverse una empresa
competitiva, estando a
X X X X
vanguardia en tecnología y
buen servicio.
Aplicación de técnicas
financieras para el resguardo X X
económico.
Crear y afianzar una identidad
laboral la cual mejore el clima X X X X
organizacional.
Obtención de nuevos
proveedores a través de
X X
posibles asociaciones
laborales.
4
Desarrollar promociones con

tiendas asociadas para la X X X
atracción de clientes.
Implementar redes sociales
para el desarrollo de la
X X X
identidad y las ventas de la
empresa.
Usar plataformas virtuales para
potenciar las vetas, sin
X X X X
necesidad de contactos
presenciales.
Usar plataformas de pago
dolarizadas, para el resguardo X X X
de las ganancias por ventas.
Promociones, Sorteos y
eventos que sirvan a la
X X X
captación de clientes y generen
ventas.
Nota: Definición de las estrategias a seleccionar.
Fuente: Elaboración propia

4
5.2.2. Estrategias Seleccionadas
1. Volverse una empresa competitiva, estando a vanguardia en tecnología y buen servicio.
2. Crear y afianzar una identidad laboral la cual mejore el clima organizacional.
3. Apertura de ventas Online, mejorando las ventas y realizándola de forma virtual.
4. Apertura de nuevas sucursales, en búsqueda de la captación de nuevos clientes.
5. Apertura del mercado con servicio de reparación para extractos de personas con menores
recursos.
6. Promociones, Sorteos y eventos que sirvan a la captación de clientes y generen ventas.
Las estrategias que se desarrollaran fueron previamente seleccionadas a través de un
cruce de las estrategias con los objetivos estratégicos, de las mismas estas son las adecuadas para
el cumplimiento de la mayor cantidad de objetivos estratégicos previstos en el plan estratégico,
estas estrategias ayudaran a desarrollar las actividades y la implementación del plan estratégico,
ayudando para el cumplimiento y desarrollo de la misma.

4
CAPÍTULO VI. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN
A continuación, se presenta los planes de acción funcionales que se deben tomar en
cuenta a la hora del proceso de implementación del plan estratégico propuesto para la Empresa
Discotienda Pantera Rosa Store, C.A, basado en las estrategias formuladas.
6.1 Plan Funcional de Marketing
6.1.1 Situación Actual de la Gerencia de Marketing
En el desarrollo de las estrategias de mercado se puede observar que la misma no cuenta con
un buen desarrollo en la actualidad, teniendo descuidado las actividades de búsqueda y
fidelización de los clientes, estando limitados a la publicidad a través de algunos medios de
comunicación tradicionales como lo son publicidad en tienda, radio y ciertas redes sociales.
Estas son usadas para dar promoción a la tienda, pero, es implementada de una forma
inadecuada además que no tiene objetivos y tampoco metas solo una promoción continua de los
productos que vende, sin tener intentar mejorar la cantidad de posibles clientes o fidelizar los
mismo con promociones de consumo o fidelidad. Aun asi, intentan de mejorar la relación que
tiene con sus clientes, mejorando también los métodos de venta en tienda a ventas digitales con
entregas a destino.
6.1.2. Objetivos de Marketing
Los objetivos del marketing son los siguientes:
 Ampliar el mercado meta y los clientes que lo conforman.
 Rediseñar la marca, cambiando el diseño de la misma.
 Fomentar los medios de comunicación y el mercado digital.

4
 Ampliar la cantidad de clientes y fidelizar sus clientes.
6.1.3. Acciones Estratégicas de Marketing
Después de realizar un análisis de la situación interna y externa de su mercado, se realizó
la Matriz McKinsey conociendo de esta forma en que situación se encuentra los servicios de
ventas, servicios reparación y servicios de telefonía.
Figura 3. Matriz McKinsey
4,5
4,4 Ventas
4,3
4,2
4,1
4 Servicios de
Reparación
3,9 Servicio de Telefonia
3,8
3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9
Trayendo como resultado en las áreas de ventas su fuente de ingreso principal que debe
comenzar a crecer en áreas y mercados seleccionados previamente, para de esta forma no tenga
que afrontar perdidas que desmejorarías el desarrollo de esta área, en las áreas de servicios de
reparación define que esta debe proteger sus ventas e intentar mejorar esta sin descuidar su
posición actual, teniendo al final que los servicios telefónicos estas entre la desinversión y la
administración para los beneficios, siendo este ingreso el de menor percepción y teniendo la
5
menos cantidad de ventas del mismo, en este hay que saber si se quiere continuar con este o
deshacer este área de venta, además, de si se continua buscar mejores forma de conseguir
beneficios por la ventas realizadas. Tomando en esto en consideración se proponen las siguientes
estrategias para la mejora de los grupos previamente seleccionados:
 Realizar una campaña publicitaria de renovación de imagen corporativa.
 Búsqueda de nuevos productos en tendencia para el aumento de la venta
de productos eléctricos y electrónicos.
 Fortalecer los servicios de reparación, dándole valor agregado a través
de garantías de servicio.
 Afianzar los servicios de telefonía, centrándose en los productos con
mayores salidas.
6.1.4. Presupuesto
Se realizará un presupuesto operativo de las estrategias planteadas:
Tabla 8. Presupuesto del plan funcional de marketing.
PLAN DE Costo
MARKETING Recursos unitario ($) Total ($)
INDUSTRIAL
Acciones
Campaña de publicidad en 720 horas x 2 persona 0,25 360,00
búsqueda del rediseño de la marca. Apartado para
campaña publicitaria. 500,00 500,00
Pago de publicidad en radio y Servicio de radio x 30,00 360,00
Servicio de administración de redes 12 Meses.
sacies Servicio de Redes 25,00 300,00
Sociales x 12 Meses
Rediseño de la marca Honorarios por 120,00 120,00
publicitaria servicio x 1 persono
TOTAL ($) 1.640.,00

Nota: Representación del presupuesto del plan funcional del marketing.
5
6.1.4 Ejecución de Tareas del Plan de Marketing.
En la planificación de los objetivos, estrategias y presupuesto, se armará un plan de
actividades de ejecución para el desarrollo de las estrategias y el cumplimento de los
objetivos:
 Se rediseñará la imagen de la pantera rosa con el objetivo de crear una
marca centrada la venta de electrónicos y servicio de reparación de los
mismos.
 Realizar una campaña publicitaria con una duración de 3 meses para
la renovación de la marca, dando a conocer el nuevo diseño de la
misma.
 Contratación de estaciones de los servicios de estación de
radio trujillana, para publicidad a través de esta.
 Contratación de un asesor para las redes sociales, que agregue
contenido de valor a las mismas y mejora la imagen de esta.
6.2 Plan Funcional de Operaciones
6.2.1. Situación Actual de la Gerencia de Operaciones
En el desarrollo de las actividades operativas de la empresa, nos encontramos que se la
empresa en se encarga de la comercialización de productos a través de la compra y venta de los
mismo, teniendo un proveedor que puede ser tanto un distribuidor como el productor del
producto a ofrecer, en la búsqueda de los productos uno de factores más relevantes es la relación
con sus proveedores, de esta manera se puede obtener mayor cantidad de productos, con una
calidad y garantías de fábrica, a un menor precio. Actualmente la empresa tiene proveedores con
los cuales se han fortalecido relaciones comerciales, teniendo proveedores esenciales para el
desarrollo de la empresa, aunque estos con el desarrollo de nuevas tecnologías y tenencias en el

5
mercado se han ido quedando atrás en el tiempo, trayendo la necesidad de la búsqueda de
nuevos proveedores que satisfagan estas necesidades sin tener en consideración el precio y la
calidad del mismo al momento de la compra.
6.2.1. Objetivos de Operaciones
 Realizar un análisis de los proveedores y los productos que ofrecen.
 Diseñar un sistema para el control de los inventarios.
 Crear un proceso de pruebas que identifiquen el control de calidad de
los productos.
 Proyectar la estructura de costos de la empresa, diseñando un sistema
de costos dolarizado para disminuir la perdida por el diferencial
cambiario.
6.2.2. Desarrollo de la Estrategia de Operaciones
 Realizar una Lista con los proveedores y sus productos realizando una
comparación entre estos, las tendencias en el mercado y los productos
de mayor venta en la tienda
 Mantener un control de los inventarios de la empresa para resguardar
de daño, robo o extravíos.
 Implementar una prueba de uso a los productos de mayor venta,
garantizando el funcionamiento del mismo y aportando garantía a los
mismos.
 Realizar un sistema de costos detallado en el cual se maneje de forma
dolarizada para el resguardo económico de los productos y servicios a
la venta.
5
6.2.3. Presupuesto
Se realizará un presupuesto operativo de las estrategias planteadas:
Tabla 9. Presupuesto del plan funcional de operaciones.

PLAN DE OPERACIONES Costo unitario
Recursos Total ($)
Acciones ($)
Análisis de proveedores y 160 Horas x 1 0,40
mercado objetivo Gerente de Operativo 64,00
Creación de Sistema de inventario 160 Horas x 1
y de control operativo Gerente de Operativo 0,40 64,00
160 Horas x 2
Obreros 0,20 64,00
Sistema de control de calidad 400 Horas x 1
operativa Gerente de Operativo 0,40 160,00
Provisión de
garantía por control de 500,00 500,00
calidad.
Diseño de control de costos operativos y de 160 Horas x 1
funcionamiento Gerente de Operativo 0,40 64,00
Personal necesario para ejecución 2000 Horas x 1

de operaciones de la empresa Gerente de Operativo 0,40 800,00
2000 Horas x 1
Gerente en Ventas 0,40 800,00
2000 Horas x 4
Vendedoras 0.3 2.400,00
TOTAL ($) 4.852,00
Nota: Resultados del presupuesto del plan funcional de operaciones.
6.2.4 Ejecución de Tareas del Plan de Operaciones
 En el análisis de proveedores y mercado, el encargado hará una
comparación de productos entre los proveedores, inventarios y
salidas, buscando de esta manera disminuir la compra de mercancía
sin salida,
5
disminuir la compra de productos a un costo elevado y tener en
exhibición un producto de calidad, en tendencia y a un coste menor.
 Se realizará un inventario general de la mercancía en los inventarios de
la empresa, para de esta forma mantener un control de las entradas y
salidas, y el tiempo de rotación del inventario.
 Se hará un control de calidad a los productos y servicios de las
empresas, dando un certificado de garantía a los productos que pasen
las pruebas del mismo.
 Es necesario realizar un sistema de costos en el cual se exprese la
operatividad de la empresa dolarizada, para de esta manera no verse
tan afectados por los movimientos cambiarios del dólar.
6.3 Plan Funcional de Recursos Humanos
6.3.1. Situación Actual de la Gerencia de Recursos Humanos
La estructura organizativa de la empresa podemos observar que está conformada de 6
integrantes en la empresa, esto dividido en 4 cargos fundamentales para la operatividad de la
empresa, aunque, esta tiene como debilidad la falta de un organigrama establecido, manuales de
cargos y manuales de procedimiento. Estos son fundamentales para el funcionamiento de forma
organizada, anexado a esto debido que la organización es pequeña en las actividades del
presidente de la empresa, se hace cargo de la gestión de los trabajadores de la empresa.
Además, en las remuneraciones laborales, son canceladas de forma adecuado según lo
establecido en la ley, sin estar sujetos a remuneraciones adicionales o fondos de ahorro para
5
préstamos laborales, sin contar tampoco de servicios no monetarios como lo son pago de
servicios educativos, médicos o funerarios.
6.3.1. Objetivos de Recursos Humanos
 Establecer una cultura organizativa dentro de la empresa.
 Realizar talleres de formación y capacitación laboral
 Desarrollar servicios de apoyo a los trabajadores con compensaciones
monetarias y no monetarias
 Mejorar la satisfacción del personal a través de un ambiente de trabajo agradable
6.3.2. Estrategias
 Fomentar una cultura organizacional mediante la creación de un organigrama y
manuales de cargos.
 Realizar 4 talleres de formación y capacitación laboral con tendencia
al crecimiento.
 Brindar un reconocimiento monetario a través de bonos por productividad o
comisiones de venta.
 Crear un fondo de ahorro para el desarrollo profesional educativo y
suplir emergencias médicas que puedan tener los trabajadores.
6.3.3. Presupuesto
Tabla 10. Presupuesto del plan funcional de recursos humanos.
PLAN DE OPERACIONES
Acciones Recursos Costo unitario ($) Total ($)
Desarrollar manuales 320 horas x 1
organizacionales en la empresa Profesional 0,50 160,00
5
Desarrollar talleres de formación 40 horas X 1

y capacitación de Personal persona 5,00 200,00
Fondo de ahorro para Fondo de ahorro
compensaciones monetarias y no bonificaciones al 3.600,00 3.600,00
monetarias personal
Fondo de ahorro
para beneficios al 2.000,00 2.000,00
personal
TOTAL ($) 5.960,00
Nota: Resultados del presupuesto del plan funcional de recursos humanos.
6.3.4 Ejecución de Tareas del Plan de Recursos Humanos.
 Se desarrollará la estructura organizativa a través de la creación de
organigramas y manuales de cargos, ejecutados por un profesional experto en el área.
 Se Implementarán Talleres de formación y capacitación laboral, en donde el
facilitador ejecute una serie de talleres para la mejora las áreas organizacionales.
 Desarrollar un sistema de bonificaciones laborales por medio de
compensaciones de producción o comisiones de ventas.
 Realizar un apartado monetario para el pago de gastos de formación profesional y
urgencias médicas que puedan tener los trabajadores.
6.4 Plan Funcional Contable y Tributario
6.4.1. Situación actual del área contable y tributario
La contabilidad de la empresa es realizada por una oficina contable externa, esta se
encarga del registro de los estados financieros de la empresa, además, de las declaraciones
tributarias, de los impuestos anuales y mensuales, la situación de la misma se encuentra bajo
control, enviado la información relacionada en los plazos correspondientes, realizando los pagos
5
a las instituciones públicas en los momentos correspondientes. No obstante, se destacan varios
incidentes que retrasan él envió o la recepción de información dentro de la empresa, teniendo la
urgencia de hacer cambios el registro de los ingresos y los gastos, haciendo entregas más
frecuentes al contador externo para facilitar el registro de la información, además, de solicitar la
información, los libros e información de soporte entregando esta de forma periódica para que
esta no se vea afectada al momento de una fiscalización o el pago de los impuestos.
6.4.1. Objetivos de Contable y tributario.
 Realizar un calendario donde organicen los días de entrega al contador y los días
de declaración fiscal.
 Crear una guía tributaria, en la cual explique los lineamientos de las
declaraciones y el pago de los tributos.
 Hacer una reorganización de la información tributaria, en donde se mantenga
resguardada la información de forma física y digital.
6.4.2. Estrategias
 Realizar una planificación que permita establecer las fechas de entrega de al
contador externo, anexando también los límites de las declaraciones y los pagos que debe
de realizar la empresa a los organismos públicos.
 Formar una guía tributaria centrada en la organización, en la cual se
establezcan las normativas para la declaración y el pago de los impuestos, además, de la
información y los procedimientos que establece el ente tributario para la declaración y el pago
de estos.
5
 Ejecutar un sistema de organización, distribuyendo la información física que se
tiene del año 2011 hasta la presente fecha, dividiendo la misma en Ventas o Ingresos, Gastos,
Compras y Declaraciones Tributarias; digitalizando la misma para el reguardo de esta.
6.4.3. Presupuesto
Tabla 11. Presupuesto del Plan Funcional Contable y Tributario.
Descripción Año Año Año Año Año Totales

2022 2023 2024 2025 2026
Pago de honorarios profesionales al Contador 600$ 600$ 600$ 600$ 600$ 3.000$
externo.
Honorarios por solicitud de Guía Tributaria 150$ 150$ 150$ 450$
300$ 100$ 100$ 50$ 50$ 600$

Sistema de organización de una los
documentos contables del 2011 al 2021
1050$ 700$ 850$ 650$ 800$ 4.050$
Total presupuesto
Nota: Resultados del presupuesto del plan contable y tributario, proyectado a 5 años
consecutivos.
6.4.4 Ejecución de Tareas del Plan Funcional Contable y Tributario
 Revisar los calendarios de pago que tiene establecido en Seniat para el pago de los
tributos y anexar otros impuestos que tenga el mismo de otros entes públicos.
 Realizar un acuerdo con respecto al contador externo para la entrega y
la recepción de la información contable.
 Hacer un calendario que especifique la información previamente suministrada.
 Se reunirá la información actualizada de los diferentes entes públicos, realizando
la guía tomando consideración las siguientes características.
 Es la necesario la inscripción en los registros del SRI.

5
 Se debe emitir y entregar comprobantes de ventas autorizados.
 Llevar los libros y los registros contables relacionados con mi
actividad económica.
 Presentar las declaraciones y los pagos de los impuestos.
 Acudir al SRI cuando sea requerido.
 Se debe buscar la información del periodo correspondiente a organizarla de forma
cronológica y distribuir en ventas o ingresos, gastos, compras y declaraciones tributarias,
anexando a estas categorías que ayuden a la búsqueda de la información de forma rápida y
concisa.
 Digitalizar la información para el resguardo de la misma almacenándola en el
Google Drive del correo de la empresa.
6.5 Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
6.5.1. Situación Actual de la RSE
Las empresas son la clave del desarrollo económico de un país, teniendo estas la mayor
participación económica que puede tener una nación, dependiendo de las empresas y su tipo de
lucro pueden traer consecuencias negativas al ambiente que los rodea, trayendo de esta manera
consecuencias como contaminación ambiental o perjuicios a la sociedad. Según Friedman (1970,
como lo citó Navarro, 2016) en su artículo “La responsabilidad social de la empresa es
incrementar sus beneficios”, es importante destacar que las empresas deben mantener no
solamente objetivos económicos, sino también tener metas para el mejoramiento de la sociedad
en general, las empresas deben de mantener actividades que ayuden al medio ambiente y a la
comunidad social.
6
Por consiguiente, la empresa Pantera Rosa Store C.A., no realiza grandes actividades en
responsabilidad social empresarial, aunque contribuye en el con el beneficio económico de su
micro entorno realizando actividades como limpiezas basura y desperdicios cerca de sus sectores
principales, donaciones ocasionales a centros de caridad como ADRA (Agencia Adventista de
Desarrollo y Recursos Asistenciales), los cuales hacen recolecciones entre noviembre y
diciembre de cada año. De igual manera, la empresa se encuentra dispuesta para el desarrollo de
nuevas actividades de caridad para la contribución al ambiente y a la sociedad.
6.5.2 Objetivos de RSE
En los objetivos dispuestos para la RSE se desarrollarán actividades que incentiven las
practicas ecológicas y comunitarias, Dando relación a lo que Porter y Kramer (2002, como lo
citó Navarro, 2016) describe que las RSE son actividades de inversión que las empresas pueden
realizar en distintas áreas generando así un ganar / ganar, debido que al realizar este tipo de
actividades se desarrolla una permanencia social y ambiental en su entorno; según lo
mencionado se generaron los siguientes objetivos:
Tabla 12. Objetivos de RSE
Metas propuestas
Corto plazo Mediano Largo plazo Fuentes de
Objetivo Indicador
(1 año) plazo (4-5 años) información
(2-3 años)
Ser un punto de Cantidad de
reciclaje para la Kilos
Peso
renovación de procesados en
registrado al
materiales. el punto 100 Kg a 500 Kg a 900 Kg a
momento de
(metales, 1.000 Kg
150 Kg 600 Kg la donación.
plásticos y papel)
6
Porcentaje
Contribuciones cantidad de
comunitarias a donada Se donara
organizaciones anualmente 100% 100% 100% el 10% de
comunitarias y la utilidad
de caridad antes del
ISLR
Actividades a Porcentaje
la comunidad y cantidad de Se donara el
sectores donada 5% de la
cercanos anualmente 100% 100% 100% utilidad
antes del
ISLR
Nota: Análisis de los objetivos de RSE.
6.5.3. Actividades de RSE
Las estrategias de RSE deben de realizarse en relación a los objetivos de forma que estos sean
cumplidos adecuadamente, se debe de buscar la aprobación de la comunidad para el desarrollo de los
objetivos es importante la aprobación de los mismos mediante actividades que beneficien a la
comunidad (Navarro, 2016). De tal modo, fija las siguientes estrategias relacionadas a cada objetivo
expuesto anteriormente:
Tabla 13. Estrategias del RSE.

Objetivos
Estrategias Ser un punto de Contribuciones Actividades a la
reciclaje para la comunitarias a comunidad y
renovación de organizaciones sectores
materiales. comunitarias y de cercanos
(metales, plásticos caridad
y papel)
Ser un punto el cual reciba materiales y artículos
ya usados para su renovación y reciclaje del X
mismo dentro de la empresa y a través de diversas
organizaciones.
Buscar aliados para la recepción de materiales
de reciclaje o renovación, además, de X
empresas que traten estos materiales de forma
industrial
Realizar una cantidad de contribuciones a
hospitales, centros educativos, orfanatos y X
centros de caridad.
6
Realizar actividades que mejoren las

actividades que se realizan en la comunidad, X
con la mejora de espacios públicos, limpieza
de los mismos y mantenimiento de las áreas
verdes.
Nota: Establecer las estrategias del RSE de acuerdo de cada objetivo.
6.5.4. Presupuesto
El Presupuesto del Plan RSE se realizó en base a los gastos estimados para la adquisición
de los recursos necesario para el cumplimiento de los objetivos y las estrategias implementadas
con anterioridad.
Tabla 14. Presupuesto de plan de RSE.
Descripción Año Año Año Año Año Totales

2022 2023 2024 2025 2026
Ser un punto de reciclaje para 300$ 300$ 300$ 300$ 300$ 1.500$
la renovación de materiales.
(metales,
plásticos y papel)
Contribuciones comunitarias a 500$ 625$ 781,25$ 976,57$ 1220$ 4.120,82$
organizaciones comunitarias y
de caridad
Actividades a la comunidad y 250$ 312,5$ 390,63$ 488,28$ 610,35$ 2.051,76$
sectores cercanos
Total presupuesto de RSE 1.050$ 1.237,5$ 1.471,88$ 1.764,85$ 2.130,35$ 7672,58$
Nota: Cálculos del presupuesto del plan de responsabilidad social empresarial.
6.5.5. Ejecución de Tareas del Plan de RSE
 Realizar convenios con entes especializados en el sector del reciclaje, para
hacer envió de los materiales recolectados en el punto a crear.

6
 Invertir en el uso de contenedores para la separación del marial siendo
estos, metales, plásticos, madera papel u otros.
 Hacer una campaña de capacitación ambiental en donde se dé a conocer la
empresa como punto de reciclaje a la comunidad.
 Comunicarse con diversos centros de ayuda y caridad, a los cuales contribuir
de forma periódica con ayudas comunitarias.
 Buscar información en los entes públicos, para el desarrollo de actividades en
contribución a la comunidad en la cual abarque el mejoramiento de las áreas verdes, mejora
en los servicios de aseo y actividades comunitarias dentro de las cercanías de la empresa.
6.6 Plan Funcional de Finanzas y Evaluación Financiera
Uno de los planes de acción es la planificación estratégica financiera, debido a que es un
proceso que abarca un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos para la evaluación de una
empresa, con el fin de prever sus necesidades de fondos y su correcta utilización representa una
ventaja sostenible para ésta (Romero y Zabala, 2018).
6.6.1. Situación Actual de la Gerencia Financiera
En el análisis financiero de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store. C.A, se revisó los
estados financieros de los años anteriores y se comparó las ganancias de forma vertical, para
poder observar los márgenes de rentabilidad por año, esto debido a que la inflación monetaria del
país no permite un estudio preciso al hacer un análisis horizontal.
De igual manera, se obtuvieron datos necesarios para la proyección de los estados
financieros de la empresa, es importante también acotar que la empresa no maneja proyecciones
a largo plazo si no tiene a tener lujos de efectivo constante en circulación.

6
6.6.2. Objetivos de Finanzas
• Hacer una proyección de los ingresos y gastos en un plazo de 5 años partido de
los porcentajes obtenidos en los estados financieros anteriores.
• Realizar una proyección del Estado de Resultado y el Estado de Situación
financiera proyectado los pasibles cierres en los respectivos periodos.
• Proyectar un flujo de caja y realizar un estudio de rentabilidad, en el cual se verifique
la proyección a corto y largo plazo de la empresa.
• Implementar medidas para la mejora de los estados financieros.
6.6.3. Inversión en activos (fijos e intangibles). Depreciación y amortización 2022-2026
Luego del estudio, se realizó una tabla (Tabla 15) de depreciación, donde anualmente se
considera una cierta cantidad de dinero la cual va a ingresar a las cuentas de activos aportando
así mobiliario, equipos u otros a la empresa. Realizando un estimado de la depreciación de los
activos durante 5 años teniendo en consideración el valor residual de cada uno de estos y
depreciación en la mayor cantidad de tiempo posible. De esta forma, se puede observar cuánto es
el ingreso de los activos año por año y la depreciación que debe tener el mismo al momento de
llegar ese año. De esta manera, se logró depreciar 2 activos no corrientes, los cuales se les dieron
una estimación de movimientos continuas durante el periodo establecido para así, mejorar la
estabilidad de la empresa.
Tabla 15. Estimación de la Depreciación en los Activos No Corrientes.
ACTIVOS NO
CORRIENTES 2021 2022 2023 2024 2025 2026
6
Activos de Mobiliario 1.000,00 1.800,00 2.106,00 2.464,02 2.882,90 3.373,00

Depreciacion Mobiliario 170,00 310,00 331,20 362,80 406,58 424,60
Depreciacion Acumulada de
Mobiliario Año 1 170,00 310,00 331,20 362,80 406,58 424,60
Mobiliario Año 2 340,00 620,00 662,40 725,61 813,16 849,20
Mobiliario Año 3 510,00 930,00 993,60 1.088,41 1.219,74 1.273,80
Mobiliario Año 4 680,00 1.240,00 1.324,80 1.451,22 1.626,32 1.698,40
Mobiliario Año 5 850,00 1.550,00 1.656,00 1.814,02 2.032,90 2.123,00
Total Activo Mobiliario
después de la Depreciación 150,00 250,00 450,00 650,00 850,00 1.250,00
Activos de Equipos Electronicos 650,00 1.200,00 1.404,00 1.642,68 1.921,94 2.248,66
Depreciacion de Equipo
Electronico 183,32 316,64 334,63 364,19 373,94 516,17
Equipos Electronicos Año 1 183,32 316,64 334,63 364,19 373,94 516,17
Equipos Electronicos Año 2 366,63 633,27 669,27 728,38 747,88 1.032,34
Equipos Electronicos Año 3 549,95 949,91 1.003,90 1.092,57 1.121,82 1.548,51
Equipos Electronicos Año 4 733,26 1.266,54 1.338,53 1.456,76 1.495,76 2.064,68
Equipos Electronicos Año 5 916,58 1.583,18 1.673,17 1.820,95 1.869,71 2.580,85
Total Activo Equipos
Electronicos Despues de la
Depreciación 100,06 250,10 400,10 550,11 800,11 700,15
TOTAL ACTIVOS DESPUES
DE LA DEPRECIACIÓN 250,06 500,10 850,10 1.200,11 1.650,11 1.950,15
Nota: Resultados de la depreciación en los activos no corrientes.
6.6.4. Proyección de Ventas 2022-2026
Siendo la empresa, una organización de venta de artículos, es importante tomar en
consideración sobre el costo de la mercancía para sus ingresos, estimando promedios de ventas
los cuales se les debe restar los costos en los mismos, para de esta manera saber la verdadera
cantidad de ingresos en los próximos 5 años, para esto se estimó un porcentaje de los años
anteriores en la empresa en dónde los costos de venta representan de un 75% a un 72% de los
ingresos totales percibidos durante el año. Estos cálculos son reflejados en la siguiente tabla:
6
Tabla 16. Proyección de Ventas.
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
COSTOS DE VENTA 57.037,50 63.882,00 71.547,84 82.280,02 92.153,62 105.055,12
TOTAL INGRESOS
19.012,50 21.294,00 23.849,28 27.426,67 30.717,87 35.018,37
FINALES
% DE INGRESOS
DESPUES DEL 33% 33% 33% 33% 33% 33%
COSTO DE VENTA
Nota: La proyección está reflejada en dólares.
6.6.5. Proyección de Costos y Gastos Operativos 2022-2026
La estimación de los costos de venta se realizó un análisis detallado de los costos fijos y
la mano de obra fija, necesaria para la continua operatividad de la empresa, en estos incluyen
servicios los cuáles deben ser cancelados, de igual forma se anexo el pago de los trabajadores
que se debe hacer a los mismos de forma mensual, tomando en consideración qué el costo de la
de la mercancía representa un 75% del costo, se realiza una estimación de cuenta mercancía se
debe obtener para poder financiar los costos fijos de la empresa manteniendo de igual forma un
margen de utilidad para los otros gastos y la financiación del proyecto.
Además, de esto se realizó una estimación de gastos proyectadas en dónde se toma en
consideración cada uno de los gastos habituales de la empresa además de anexar todos los gastos
operativos adicionales que vienen de los planes estratégicos anteriormente realizados buscando
el equilibrio entre los ingresos y los gastos. El estudio realizado se describe en las siguientes
tablas:
6
Tabla 17. Estimación Porcentual por Mercancía Adquirida.
Cálculo Mensual
COSTOS FIJOS TOTAL
Publicidad 35,00
Agua 10,00
Luz 10,00
Teléfono. 25,00
TOTAL 80,00
MANO DE OBRA FIJA
Trabajadores Cantidad Salario TOTAL
Sueldos Personal 3 82,00 246,00
Sueldos de Directivos 2 120,00 240,00
TOTAL 486,00
TOTAL COSTOS FIJOS 566,00
COSTOS VARIABLES
Cantidad de Compras
Estimado de Compras Mesuales 854,00
Estimación de Ganacia sobre las Compras 30,00%

TOTAL INGRESOS ESTIMADOS 1.220,00
Nota: Estimación porcentual por mercancía adquirida hasta el 2026.
Tabla 18. Estimación de los Gastos Proyectados (2022 - 2026)
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Sueldos y Salarios 6.706,80 7.712,82 8.869,74 10.200,20 11.730,24 13.489,77
Gastos Parafiscales 368,00 423,20 486,68 559,68 643,63 740,18
Honorarios Profesionales 264,50 304,18 349,80 402,27 462,61 532,00
Bonificación al Personal 920,00 1.058,00 1.216,70 1.399,21 1.609,09 1.850,45
Mantenimiento de Equipos 143,75 165,31 190,11 218,63 251,42 289,13
Servicios de Electricidad 138,00 158,70 182,51 209,88 241,36 277,57
Servicio de Telecomunicaciones 345,00 396,75 456,26 524,70 603,41 693,92
Sevicios de Agua 138,00 158,70 182,51 209,88 241,36 277,57
Articulos de Limpieza 97,75 112,41 129,27 148,67 170,97 196,61
Depreciacion Mobiliario y Equipo 67,26 77,35 88,96 102,30 117,65 135,29
Publicidad 483,00 555,45 638,77 734,58 844,77 971,49
Donaciones 151,80 174,57 200,76 230,87 265,50 305,32
Total Gastos 11.844,86 13.319,44 15.015,06 16.964,87 19.207,00 21.785,30
Nota: Cálculos de los gastos proyectados hasta 2026.

6
6.6.6. Cálculo del Capital de Trabajo 2022-2026
Tabla 19. Estimación del Capital de Trabajo.
Años 2021 2022 2023 2024 2025 2026
CAPITAL DE TRABAJO
17.557,87 6.677,11 5.912,84 5.820,50 5.935,55 4.117,11
Nota: Cálculos de la estimación del capital de trabajo durante el periodo 2022-2026.
6.6.7. Estructura y Opciones de Financiamiento 2022-2026
Tomando en consideración la cantidad de capital de trabajo que mantiene la empresa, se
logra observar que los primeros años tiene un capital bastante abundante el cual se tiene
destinado para la reinversión del mismo dentro de la empresa, obteniendo de esta manera mejor
cantidad de rentabilidad por las ganancias previamente establecidas. Hay que destacar que
mediante el análisis realizado se denota que la empresa ha perdido capital mediante pasan los
años esto puede ser debido a varios factores a considerar más adelante.
6.6.8. Estado de Resultado Proyectado 2022-2026
Tabla 20. Estado de Resultado Integral – Operaciones Continuas
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

INGRESOS BRUTOS
Ingresos por Ventas

Ventas 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
Descuento Propto Pago - - - - - -
Total Ingresos por Ventas 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
Total Ingresos 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
COSTO DE VENTAS
Total Costo de Ventas 57.037,50 63.882,00 71.547,84 82.280,02 92.153,62 105.055,12
Utilidad Bruta en Ventas 19.012,50 21.294,00 23.849,28 27.426,67 30.717,87 35.018,37
6
Gastos
Gastos Operacionales
Total Gastos Operacionales 11.844,86 13.319,44 15.015,06 16.964,87 19.207,00 21.785,30
Resultado antes de Impuesto 7.167,64 7.974,56 8.834,22 10.461,80 11.510,87 13.233,08

ISLR por pagar 2.437,00 2.711,35 3.003,63 3.557,01 3.913,70 4.499,25
Resultado del ejercicio 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18 8.733,83
Nota: Cálculos del estado de resultado proyectado durante 2022-2026.
6.6.9. Estado de Situación Financiera Proyectado 2022-2026
Tabla 21. Estado de Situación Financiera del 2021 al 2026.
2021 2022 2023 2024 2025 2026

ACTIVOS CORRIENTES
Caja y Banco 27.290,70 28.964,89 34.843,22 33.903,53 44.007,85 55.165,44
Inventario de Mercancias 5.116,94 5.486,27 8.375,14 9.523,52 19.416,21 42.623,19
Total Activos Corrientes 32.407,63 34.451,17 43.218,36 43.427,05 63.424,06 97.788,64

ACTIVOS NO CORRIENTES
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Depreciacion Acumulada de Mobiliario (170,00) (650,00) (1.461,20) (2.635,20) (4.215,79) (5.200,97)

Depreciacion Acumulada de Equipos
Electronicos (183,32) (683,27) (1.517,85) (2.716,62) (4.289,34) (5.278,33)
Total Activos no corrientes 1.296,69 3.316,74 5.180,95 6.914,87 8.566,41 12.213,90
Total Activos 33.704,32 37.767,90 48.399,31 50.341,92 71.990,47 110.002,53

PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Total Pasivo 14.849,76 27.774,06 37.305,52 37.606,55 57.488,51 93.671,53

PATRIMONIO
Capital Social
Suscrito y Pagado 0,000053 0,000053 0,000053 0,000053 0,000053 0,000053

Reserva legal 5% - - - - - -
Superavit Acumulado 14.123,92 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18

Total Capital Social Suscrito
7
14.123,92 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18
Resultado del Ejercicio 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18 8.733,83
Total Capital 18.854,56 9.993,85 11.093,79 12.735,37 14.501,97 16.331,01
Total Pasivo y Capital 33.704,32 37.767,90 48.399,31 50.341,92 71.990,47 110.002,53
Nota: Resultado de los cálculos del estado de la situación financiera del 2021 al 2026, como
referencia de los estados financieros de los años anteriores, ver Anexo.
6.6.10. Flujo de Caja Proyectado 2022-2026
Tabla 22. Estimación de Flujo de Caja Proyectado.
Años 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas Al Contado
Ventas 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
Total Ingresos al Contado 76.050,00 85.176,00 95.397,12 109.706,69 122.871,49 140.073,50
Compras Del Periodo
Compras Pagadas a los Proveedores 57.037,50 63.882,00 71.547,84 82.280,02 92.153,62 105.055,12
Total Compras del Periodo 57.037,50 63.882,00 71.547,84 82.280,02 92.153,62 105.055,12
Activos
Total Activos Comprados 1.650,00 3.000,00 3.510,00 4.106,70 4.804,84 5.621,66
Gastos Del Periodo
Sueldos y Salarios 6.706,80 7.712,82 8.869,74 10.200,20 11.730,24 13.489,77
Gastos Parafiscales 368,00 423,20 486,68 559,68 643,63 740,18
Honorarios Profesionales 264,50 304,18 349,80 402,27 462,61 532,00
Bonificacion al Personal 920,00 1.058,00 1.216,70 1.399,21 1.609,09 1.850,45
Mantenimiento de Equipos 143,75 165,31 190,11 218,63 251,42 289,13
Servicios de Electricidad 138,00 158,70 182,51 209,88 241,36 277,57
Servicio de Telecomunicaciones 345,00 396,75 456,26 524,70 603,41 693,92
Sevicios de Agua 138,00 158,70 182,51 209,88 241,36 277,57
Articulos de Limpieza 97,75 112,41 129,27 148,67 170,97 196,61
Depreciacion Mobiliario y Equipo 67,26 77,35 88,96 102,30 117,65 135,29
Publicidad 483,00 555,45 638,77 734,58 844,77 971,49
Donaciones 151,80 174,57 200,76 230,87 265,50 305,32
Total gastos del Periodo 9.823,86 11.297,44 12.992,06 14.940,87 17.182,00 19.759,30
Estimación de Impuestos
Impuesto Sobre la Renta 8.404,00 8.723,10 8.951,39 10.029,36 10.087,59 10.782,73
Impuesto al Valor Agregado 2.281,50 2.555,28 2.861,91 3.291,20 3.686,14 4.202,20
Total Impuestos Estimados 10.685,50 11.278,38 11.813,30 13.320,56 13.773,73 14.984,93
Utilidad o Perdida del Año anterior 14.123,92 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18
Utilidad o Perdida del Año 4.730,64 5.263,21 5.830,59 6.904,79 7.597,18 8.733,83
Al final del periodo 15.707,70 5.712,02 6.627,71 7.793,91 9.459,27 10.983,49
Nota: Resultado de Estimación de Flujo de Caja Proyectado del 2021 al 2026.

7
6.6.11. Indicadores de Rentabilidad 2022-2026
Tabla 23. Margenes de Rentabilidad.
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Estimation de los Costos 75% 75% 75% 75% 75% 75%
Estimacion de los Gastos 16% 16% 16% 15% 16% 16%
Rotacion de Inventario 1115% 1164% 854% 864% 475% 246%
Rotación de Inventario en Días 32,74 31,35 42,73 42,25 76,90 148,09
Liquidez 2,18 1,24 1,16 1,15 1,10 1,04
Liquidez-Sin Inventario 1,84 1,04 0,93 0,90 0,77 0,59
Nota: Resultado de Indicadores de Rentabilidad 2022-2026.
Después de analizar, estudiar y desarrollar cada uno de los puntos del plan financiero, se
puede concluir que mediante los movimientos que ha tenido la empresa, en el estado de resultado
se observó una tendencia a tener un crecimiento en ventas abundante a medida que pasan los
años, de igual manera se considera qué los gastos aplicados son bastante altos teniendo como
consecuencias un posible endeudamiento a largo plazo en la empresa y capacidad de liquidez
para poder cancelar los productos y servicios.
Considerando también el balance de situación financiera, se observa que mantiene
emparejado los activos corrientes caja y bancos con sus inventarios de mercancía lo cual me
indica que la inversión en los mismos no es muy diferente. Aun así, mediante las técnicas que ha
realizado la empresa se puede decir qué ha mejorado su situación consolidando activos dentro de
la organización, realizando los costes de cada uno de estos para la adquisición de pasivos
laborales, y comparándolo con las utilidades y perdidas en el capital de cada uno de los años.
También se debe observar el flujo de caja que tiene la empresa a medida que transcurre el tiempo
viendo que en los primeros años mantiene un nivel de ingreso bastante bajó al final del período
aumentando este en pequeñas proporciones a medida que pasa el tiempo.

7
Posteriormente, al momento de realizar los indicadores finales de rentabilidad se observa
que se mantiene la misma estimación de los costos al igual que el porcentaje de gastos para
lograr el cometido deseado, aun así la rotación del inventario disminuye a medida que pasa el
tiempo trayendo como consecuencia de que la mercancía para la venta se encuentre estancada
en anaquel no teniendo suficientes ventas y disminuyendo la liquidez del mismo, confirmando
esto al momento de ver la liquidez de la empresa observando que paulatinamente está baja
teniendo grandes inconvenientes entre el año 2023 y 2026.
CONCLUSIONES
7
De la planeación estratégica realizado se concluye que las estrategias operativas
seleccionadas para la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A., son las que van han
permitir tener un crecimiento sostenible hasta el 2026.
La propuesta posiciona la mejora del clima organizacional como parte de la gestión del
desempeño y es un factor determinante a la hora de las nuevas estrategias adoptadas por la
empresa, como la incursión en nuevos mercados, decisión que requiere de personas motivadas,
con conocimiento del negocio, capacitadas y alineadas con la cultura.
Los empleados de la empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A. están de acuerdo en
que no existe un clima organizacional ni objetivos, estrategias ni una visión ni misión, que
oriente los lineamientos de la empresa.
El plan estratégico incluye diversos planes de acción en las diferentes áreas que implican
un alto nivel de participación e involucramiento de todo el equipo de trabajo, de manera que se
promueva una cultura de inclusión del talento e identificación de agentes del cambio.
El equipo de trabajo muchas veces tiene problemas a la hora de realizar su trabajo debido
a que no existen políticas que permitan una guía de acción para la realización de las tareas del
puesto, por falta de herramientas necesarias para el trabajo y por no estar seguros de a quién
acudir cuando se presentan problemas o dificultades.
RECOMENDACIONES
7
Se recomienda generar canales de acercamiento y comunicación. De esta manera, se
capacitará en los procesos de cambio a los empleados para que estén alineado con el esquema de
evaluación por objetivos, mientras las acciones de mejora de clima buscan prevenir la frustración
y baja motivación, a causa de los constantes cambios del entorno.
Integrar un esquema de reconocimientos a través de una evaluación anual de los objetivos
estratégicos.
El alcance de cada uno de los planes de acción debe ser complementado con un proceso
de análisis e implementación de prácticas relacionadas con la satisfacción de los
colaboradores, entendida como desarrollo profesional y participación en la gestión de la
empresa.
La implementación de los planes a corto y largo plazo deben aportar al posicionamiento
de imagen de la empresa, y no sólo a las buenas condiciones laborales, sino también en el clima,
creando espacios de comunicación permanente, disminuirán los conflictos con el fin de aumentar
el rendimiento y la rentabilidad de la empresa.
Es importante realizar seguimiento al plan estratégico integral, para obtener resultados
óptimos a corto plazo, en caso de existir algún problema o dificultad, debe ser reflejado y
adaptado en el plan.
LISTA DE REFERENCIAS
7
Alcalde, C. (2021, 23 de julio). Venezuela sumergida en la incertidumbre política. VOA.
https://www.vozdeamerica.com/episode/venezuela-sumergida-en-la-incertidumbre-
pol%C3%ADtica-335011
Anaya, L. y Paredes, J. (2015). Propuesta de mejora de clima organizacional a partir de la
gestión del talento humano [Tesis de maestría, Universidad del Pacífico]. Repositorio de
la Universidad del Pacífico. https://repositorio.up.edu.pe/handle/11354/1018
Apostolou, N. (2020, 29 de abril). PROTECCION DEL MEDIOAMBIENTE: Los residuos
plásticos del coronavirus contaminan el medio ambiente. DW.
https://www.dw.com/es/los-residuos-pl%C3%A1sticos-del-coronavirus-contaminan-el-
medio-ambiente/a-53278504
Asociación Americana de Psicología. (2021). Manual de publicación de la Asociación
Americana de Psicología, séptima edición (2020).
https://apastyle.apa.org/products/publication-manual-7th-edition.
D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. Pearson.
http://www.untumbes.edu.pe/vcs/biblioteca/document/varioslibros/0376.%20El%20proce
so%20estrat%C3%A9gico%20%20Un%20enfoque%20de%20gerencia.pdf
Gutiérrez, F. (s.f.) Análisis FODA CRUZADO. Tecnologías emergentes e innovación.
http://tigger.itc.mx/conacad/cargas/AAEJ67071674A/61/areas/9219_A_En%20que%20c
onsiste%20el%20FODA%20CRUZADO.pdf
Hernández, R. (2014). Metodología de la Investigación. https://www.uca.ac.cr/wp-
content/uploads/2017/10/Investigacion.pdf
Hurtado, L. (2014). La gerencia financiera en la toma de decisiones.
https://core.ac.uk/download/pdf/143452932.pdf
7
Loayza, C. (s.f). Elaboración de un Plan Estratégico. Economia3.
https://www.academia.edu/33336407/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO
MPPP (2018). Ley Orgánica de Precios Justos – MPPP. http://www.mppp.gob.ve/wp-
content/uploads/2018/05/GacetaOficialn%C3%BAmero40.340.pdf
Navarro, L. (2016). La Responsabilidad Social Empresarial: Teorías que Fundamentan su
Aplicabilidad en Venezuela. Sapienza Organizacional, 3(6), 167-186.
https://www.redalyc.org/journal/5530/553056828011/html/
Oliva, A. (Anfitrión). (2020, 14 de febrero). ¿Qué pasa en Venezuela? [Podcast de audio]. Nueva
Sociedad. https://nuso.org/podcast/que-pasa-en-venezuela/
Olmos, G. (2019, 18 de noviembre). Dolarización en Venezuela: cómo Nicolás Maduro cambió
de opinión sobre el dólar y su papel en la economía. BBC.
https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-50466818
Pilligua, C. y Arteaga, F. (2019, 29 de mayo). El clima laboral como factor clave en el
rendimiento productivo de las empresas, caso de estudio: Hardepex Cía. Ltda. Redalyc.
https://www.redalyc.org/jatsRepo/4096/409659500007/409659500007.pdf
Ponce, H. (2007). La matriz foda: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de
intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e Investigación en Psicología, 12
(1), 113-130. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108
Producto (2020, 1 de diciembre). ¿Qué espera de la tecnología para el 2021?.
http://www.producto.com.ve/pro/patrocinio/qu-se-espera-tecnolog-2021
7
Ramírez, Á. y Domínguez, L. (2012). EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL COMPROMISO
INSTITUCIONAL EN LAS IES DE PUERTO VALLARTA. Investigación
Administrativa, (109), 21-30. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=456045214002
Romero, J. y Zabala, K. (2018). Planificación estratégica financiera en las cadenas de farmacias
familiares del estado Zulia-Venezuela. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXIV (4), 9-25.
https://www.redalyc.org/journal/280/28059581002/html/
ANEXOS
7
Anexo 1. Cuestionario
Cuestionario Diagnostico Organizacional
I) Datos de la Empresa
Nombre de la empresa: Discoteca Pantera Rosa Store, C.A.
Objeto Social: Tendrá como objeto la compra y venta, al mayor y detal de todo lo relacionado con audio y video,
artefactos electrodomésticos, fantasías, relojes.
Conformada: Acta Constitutiva 02/02/1990.
Dirección: Calle 9 Entre Av. 10 y 11 Local Nro. 3 edificio Francisco Javier
Misión: (No Tiene)
Visión: (No Tiene)
Valores: (No Tiene)
Objetivos Estratégicos: (No Tiene)
II) Identidad Empresarial SI NO Otra Respuesta

1. ¿Conoces la Misión y Visión de tu
empresa?
2. ¿Conoces los Objetivos de tu empresa?
3. ¿Apoyas los objetivos de tu empresa?
4. ¿Tienes clara cuál es la meta de tu

empresa?
5. ¿Consideras que la cultura
organizacional van ligados con la meta
6. ¿Te piden opinión tus superiores
para cambiar algunos aspectos de tu
empresa?
7. ¿Conoces el rubro comercial de tu
empresa?
III) Estructura Organizacional
8. ¿Conoces la estructura de tu
empresa, es decir como se encuentra
conformada?
9. ¿Conoces el organigrama de tu
empresa?
10. ¿Te sientes parte de esa
estructura?
11. ¿Conoces los niveles jerárquicos de
tu empresa?
12. ¿Los empleados que realizan las
mismas tareas que tú se encuentran en
tu mismo nivel jerárquico?
13. ¿Tienes oportunidades de ascender
en el puesto que laboras?
14. ¿Los objetivos de tu empresa van
ligados con la tarea que Desempeñas?
7
IV) Estructura Organizacional

SI NO Otra Respuesta
15. ¿Te sientes motivado (a) a seguir
laborando en tu empresa?
16. ¿Las personas con las que laboras
te apoyan a realizar tu trabajo?
17. ¿Sabes a quién debes dirigirte en caso
de tener problemas dentro de tu
empresa?
18. ¿Sabes como resolver algún
problema con los clientes de tu
empresa?
19. ¿Existe relación directa para con tus
superiores?
20. ¿Existe buena relación con tus
compañeros de trabajo?
21. ¿Existe división entre la vida
personal y la vida laboral dentro de tu
empresa?
V) Recompensas y Remuneraciones
22. ¿Existe algún bono de
remuneración?
23. ¿La tarea que desempeñas es
recompensada?
24. ¿Cuentas con incentivos dentro de
la actividad que realizas?
25. ¿Te encuentras de acuerdo con la
manera que eres recompensado (a)?
26. ¿Existe una equidad en
recompensas e incentivos entre
empleados?
VI) Situación Externa
27. ¿Sientes que la Cuarentena a
afectado de forma positiva tu vida
diaria?
28. ¿Sientes que el entorno económico
del país te a afectado de forma
positiva?
30. ¿Sientes que el entorno Social del país
te a afectado de forma positiva?
31. ¿Manejas grandes cargas de
estrés en tu vida diaria?
32. ¿Padeces de algún tipo de
enfermedad cardiaca o cardiovascular
33. ¿Padeces de algún tipo de
enfermedad psiquiátrica o psicológica?
34. ¿Has padecido de algún cuadro
Depresivo?
35. ¿Sientes que tu situación actual es
positiva y optimista?
8
Anexo 2. Estado de Situación Financiera (2019)
DISCOTIENDA PANTERA ROSA STORE, C.A.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
AL 31/12/2019
Expresado en Bs.
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja chica 0,45
Caja o Banco 22.043.738,43
Credito fiscal 0,00
ISLR pagado por anticipado 1.848.840,00
Retencion de ISLR 599.286,38
Rtenciones de Iva a favor 80.586,20
Total Efectivo 24.572.451,46
Realizable
Inventario de Mercancias 15.757.787,12
Total Realizable 15.757.787,12
Total Activos Corrientes 40.330.238,58
Equipos 4,00
Depreciacion Acum. Equipos 4,00
Total Mobiliario y equipos y Equipos 0,00
Total Propiedad Planta y Equipos 0,00
Total Activos no corrientes 0,00
Total Activos 40.330.238,58
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
ISLR por pagar 11.375.585,34
Retenciones de IVA por pagar 494.380,27
IVA por pagar 5.670.246,69
Prestaciones Acumuladas por pagar 0,00
Efectos y cuentas por pagar 1,86
Total pasivo circulante 17.540.214,16
Total Pasivo 17.540.214,16
PATRIMONIO
Capital Social
Suscrito y Pagado 4,00
Reserva legal 5% 0,80
Superavit Acumulado 634.471,59
Total Capital Social Suscrito 634.476,39
Resultado del Ejercicio
Superavit del Ejercicio 22.155.548,03
Total Superavit del Ejercicio 22.155.548,03
Total Superavit 22.155.548,03
Total Capital 22.790.024,42
Total Pasivo y Capital 40.330.238,58
Por: Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.
Presidente
8
Anexo 3. Estado de Resultado Integral (2019)

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
DEL 01-01-2019 AL 31/12/2019
Expresado en Bs.
OPERACIONES CONTINUAS
INGRESOS BRUTOS
Ingresos por Ventas

Ventas 184.884.000,28
Descuento Propto Pago 0,00
Total Ingresos por Ventas 184.884.000,28
Total Ingresos 184.884.000,28
COSTO DE VENTAS
Inventario Inicial de Mercancías 621.965,32

Compras 127.478.509,60
Fltes sobre compras 0,00
Total Mercancía Disponible 128.100.474,92
Inventario Final de Mercancía -15.757.787,12
Total Costo de Ventas 112.342.687,80
Utilidad Bruta en Ventas 72.541.312,48
Gastos
Sueldos y salarios 4.353.000,00
Sueldos Directores 13.550.000,00
Indemnizaciones laborales 10.131.842,83
Gastos de funcionamiento y limpieza 457.183,10
Gastos de Reparacion y Mtto de local 1.558.889,23
Prestaciones sociales 414.000,00
Gastos de publicidad 0,00
Bono de Alimentacion 3.627.900,00
Gastos de papeleria y oficina 0,00
Gastos de Servicios publicos 0,00
Gastos de seguridad 348.088,08
gastos de envios y fletes 4.569.275,87
Depreciacion Mobiliario 0,00
Total Gastos Operacionales 39.010.179,11
Total Gastos 39.010.179,11
Resultado antes de Impuesto 33.531.133,37

ISLR por pagar -11.375.585,34
Resultado del ejercicio 22.155.548,03
Presidente
8

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
AL 31/12/2020
Expresado en Bs.
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja chica 0,45
Caja o Banco 152.958.549,49
Cuentas por cobrar 156.325.847,00
ISLR pagado por anticipado 26.749.527,06
Retencion de ISLR 13.563.724,38
Rtenciones de Iva a favor 2.727.603,00
Total Efectivo 352.325.251,38
Realizable
Inventario de Mercancias 291.617.866,20
Total Realizable 291.617.866,20
Total Activos Corrientes 643.943.117,58
Equipos 4,00
Depreciacion Acum. Equipos 4,00
Total Mobiliario y equipos y Equipos 0,00
Total Propiedad Planta y Equipos 0,00
Total Activos no corrientes 0,00
Total Activos 643.943.117,58
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
ISLR por pagar 112.094.745,51
Retenciones de IVA por pagar 36.462.922,02
IVA por pagar 96.468.011,97
Prestaciones Acumuladas por pagar 0,00
Efectos y cuentas por pagar 1,86
Total pasivo circulante 245.025.681,36
Total Pasivo 245.025.681,36
PATRIMONIO
Capital Social
Suscrito y Pagado 4,00
Superavit Acumulado 22.790.019,62
Total Capital Social Suscrito 22.790.024,42
Resultado del Ejercicio
Superavit del Ejercicio 376.127.411,80
Total Superavit del Ejercicio 376.127.411,80
Total Superavit 376.127.411,80
Total Capital 398.917.436,22
Total Pasivo y Capital 643.943.117,58
Presidente
Anexo 4. Estado de Situación Financiera (2020)

8
Anexo 5. Estado de Resultado Integral (2020)

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
DEL 01-01-2020 AL 31/12/2020
Expresado en Bs.
OPERACIONES CONTINUAS
INGRESOS BRUTOS
Ingresos por Ventas

Ventas 2.047.167.594,20
Descuento Propto Pago 0,00
Total Ingresos por Ventas 2.047.167.594,20
Total Ingresos 2.047.167.594,20
COSTO DE VENTAS
Inventario Inicial de Mercancías 15.757.787,12

Compras 1.440.638.475,21
Fltes sobre compras 0,00
Total Mercancía Disponible 1.456.396.262,33
Inventario Final de Mercancía -291.617.866,20
Total Costo de Ventas 1.164.778.396,13
Utilidad Bruta en Ventas 882.389.198,07
Gastos
Sueldos y salarios 30.000.000,00
Sueldos Directores 100.000.000,00
Indemnizaciones laborales 46.150.723,17
Gastos de funcionamiento y limpieza 5.928.656,51
Gastos de Reparacion y Mtto de local 0,00
Prestaciones sociales 12.750.000,00
Gastos de publicidad 0,00
Bono de Alimentacion 28.800.000,00
Gastos de papeleria y oficina 0,00
Gastos de Servicios publicos 0,00
Gastos de seguridad 16.417.961,71
gastos de envios y fletes 154.119.699,37
Depreciacion Mobiliario 0,00
Total Gastos Operacionales 394.167.040,76
Total Gastos 394.167.040,76
Resultado antes de Impuesto 488.222.157,31

ISLR por pagar -112.094.745,51
Resultado del ejercicio 376.127.411,80
Presidente

Randazzo, G.

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Randazzo, G.

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Plan Estratégico en la Empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.

Br. Giovana Randazzo. C.I: 26.123.073

Br. Kenia Randazzo. C.I: 27.306.821

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Plan Estratégico en la Empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.

Trabajo Especial de Grado para optar al título de Licenciadas en Contaduría Pública

Br. Giovana Randazzo. C.I: 26.123.073

Br. Kenia Randazzo. C.I: 27.306.821

Msc. Zaida Kassar

A Dios todo poderoso, Jesucristo y al Santísimo Espíritu Santo

A la Santísima Virgen María, Madre de Jesús

a nuestro padre Yiovanni Randazzo, Este camino recorrido es todo gracias a

formado gracias a esta.

A todos nuestros amigos y compañeros, que nos han acompañado y apoyado en

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Plan Estratégico en la Empresa Discotienda Pantera Rosa Store, C.A.

Palabras claves: objetivos, clima organizacional, plan estratégico.

1.1 Idea actual de negocio/nombre del negocio.........................................................18

1.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer........................................................18

1.3 Equipo de trabajo.................................................................................................19

1.4 Diagnostico organizacional..................................................................................21

1.5 Diagnostico situación contable-financiera...........................................................22

1.6 Definición del problema.......................................................................................23

1.7 Propuesta de valor................................................................................................25

1.7 Objetivos del trabajo de investigación.....................................................................25

1.7.1 Objetivo general................................................................................................25

1.7.2 Objetivos específicos.........................................................................................26

CAPÍTULO II. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO...................................27

2.1 Análisis del macroentorno (PESTEL)..................................................................27

2.1.1. Entorno político.............................................................................................27

2.1.2. Entorno económico........................................................................................27

2.1.3. Entorno social................................................................................................27

2.1.4. Entorno tecnológico.......................................................................................28

2.1.5. Entorno ecológico..........................................................................................28

2.1.6. Entorno legal.................................................................................................28

2.1.7. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)......................................29

2.2 Análisis del microentorno del sector: Fuerzas de Porter......................................29

2.2.1. Negociación con proveedores........................................................................29

2.2.2. Negociación con clientes...............................................................................30

2.2.3. Rivalidad entre competidores existentes........................................................30

2.2.4. Desarrollo potencial de productos substitutos..............................................30

2.2.5. Entrada de nuevos competidores...................................................................31

2.2.6. Nivel de atractividad de la industria.............................................................31

2.2.7 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).................................31

3.1 Modelo de negocio CANVAS.............................................................................32

3.2 Análisis Funcional de la Empresa........................................................................35

3.2.1. Gerencia de la empresa.................................................................................35

3.2.2. Recursos Humanos........................................................................................36

3.2.3. Investigación y desarrollo.............................................................................36

3.2.5. Logística y aprovisionamiento.......................................................................37

3.2.7. Marketing y ventas.........................................................................................37

3.2.8. Servicios postventa........................................................................................38

CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2022 – 2026.................................39

4.1 Objetivo General 2022-2026................................................................................39

4.2 Objetivos Estratégicos 2022-2026.......................................................................39

4.3 Análisis de los Objetivos Estratégicos 2022-2026...............................................39

CAPÍTULO V. LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.......................................................41

5.1 Formulación de la Estrategia................................................................................41

5.1.1 Matriz FODA Cruzada (MFODA)..................................................................41

5.1.2. Matriz Interna – Externa (MIE)....................................................................43

5.2 Selección de la Estrategia....................................................................................44

5.2.1. Matriz de estrategias Vs objetivos estratégicos.............................................44