Clase 7 Unidad II RR - Hh. Terminar 03 Mayo 2023

Sesión 7 Profesor: Andrés Vergara M.
andres.vergara.mendez@gmail.com
Gestión de Personas
Gestión de
Personas
NRC 3778
Temas de hoy miércoles 03-mayo
1. Entrega de notas de Solemne I, Taller 1 y Avance TIG,
se publicaran todas en canvas al final de esta clase.
2. Entrega de Taller 2 con nota para el próximo miércoles.
3. Clase de hoy:
a) Terminar toda la Unidad II, Funciones y objetivos
del Gerente de RR.HH.
b) Provisión de RR.HH, Reclutamiento de personal.
c) Provisión de RR.HH, Selección de personal.
d) Anexo de Liderazgo Transformacional
e) Evaluación de desempeño
f) Detección de necesidades de capacitación
g) Desarrollo de RR.HH.
GESTION DE PERSONAS
NRC CUADRO DE NOTAS
3778
Tema Twitter
nro rut taller 1 Avance TIG (50%) Solemne I
1 200967186 6,3 5,7 5.3
2 20060377K 6,3 5,7 5.4
3 190683451 1,0 5,8 5.8
4 20910332K 6,3 5,7 5.3
5 201645980 6,0 5,0 5.3
6 199495674 1,0 5,8 5.5
7 185864006 6,0 3,8 5.4
8 20119007K 6,0 3,8 5.1
9 194062419 0,0 5,0 6,0
10 187667119 6,0 5,0 6.3
11 205984844 1,0 1,0 4.7
12 173427166 1,0 1,0 3.3
13 170732219 1,0 5,8 5.5
14 201653975 6,0 5,0 6,0
15 201558085 6,0 5,0 5.5
16 204261180 6,3 5,7 1,0
17 217600847 6,0 5,0 6,0
18 206487089 6,3 5,7 6.1
19 205900535 1,0 5,8 6,0
20 190930270 6,3 5,7 6.2
21 207314927 1,0 5,8 6.5
22 192419743 1,0 1,0 6.3
Taller grupal nr. 2 con nota
Ver grupos la Película “INVICTUS”, completa y responder para
entrega el miércoles 10-mayo antes de las 23:59h, como sigue:
1. Se le pide analizar el contenido de la película e identificar y

después explicar tres (3) elementos de como ejerce la
motivación el presidente Mandela.
2. Se le pide analizar el contenido de la película e identificar y

después explicar tres (3) elementos de liderazgo particular que
ejerce el presidente Mandela o el Capital Francois Pienaar de
los Springboks.
3. Se le pide analizar el contenido de la película e indicar y

después explicar a lo menos tres(3) elementos de
comunicación que ejerce el presidente Mandela o el Capital
Francois Pienaar de los Springboks.
miercoles 19-abril-2023
MATERIA/CURSO/SECCION GESTION DE PERSONAS
NRC 3778
nro rut Nombre alumno Nombre Grupo

1 200967186 AGUIRRE MENESES, MATÍAS A. Grupo 2 - Trabajo Part Time
2 20060377K ALMONACID PISMANTE, CATALINA Grupo 2 - Trabajo Part Time
3 190683451 CARREÑO BALLADARES, KARINA M. Grupo 3 - Softwares de Gestión en RR.HH.
4 20910332K CHOMALÍ VERGARA, VICTORIA A. Grupo 2 - Trabajo Part Time
5 201645980 CILLERO TORRES-BARILE, TERESA D. Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
6 199495674 CORRAL BARROS, ESTELA M. Grupo 3 - Softwares de Gestión en RR.HH.
7 185864006 DAHDAL GUZMÁN, GABRIEL S. Grupo 4 - Externalización del Trabajo
8 20119007K FARIÑA BAHAMÓNDEZ, VASCO Grupo 4 - Externalización del Trabajo
9 194062419 FERNÁNDEZ FOLCH, LUCAS I. Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
10 187667119 GOMEZ GODOY, JOAQUIN A. Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
11 205984844 HARGREAVES SEGOVIA, JAVIERA Se conforma GRUPO 5 y se asigna tema: Headhunter
12 173427166 HIDALGO NUÑEZ, ESTEBAN F. Se conforma GRUPO 5 y se asigna tema: Headhunter
13 170732219 LEVIO LIENQUEO, CLAUDIA Grupo 3 - Softwares de Gestión en RR.HH.
14 201653975 MARÍN MELLA, FRANCISCO Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
15 201558085 MARÍN PEZO, CONSTANZA Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
16 204261180 MÉNDEZ DAZA, TARYN M. Grupo 2 - Trabajo Part Time
17 217600847 MOREIRA SANANGO, HERNANI S. Grupo 1 - Mutuales de Seguridad
18 206487089 OSORIO ORMEÑO, NICOLÁS F. Grupo 2 - Trabajo Part Time
19 205900535 PÉREZ LISBOA, CLAUDIO I. Grupo 3 - Softwares de Gestión en RR.HH.
20 190930270 TOLEDO GUTIERREZ, DANIEL Grupo 2 - Trabajo Part Time
21 207314927 VILLAGRÁN SANHUEZA, CRISTIAN H. Grupo 3 - Softwares de Gestión en RR.HH.
22 192419743 ZAMORANO, BASTIAN Se conforma GRUPO 5 y se asigna tema: Headhunter
Unidad II
Funciones y
objetivos del
Gerente de RR.HH.
Unidad II - Administración de Recursos Humanos
“Funciones y objetivos del Gerente de Recursos Humanos”.
III. Aptitudes gerenciales
Otra manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las aptitudes o
competencias que necesitan para alcanzar sus metas.
Robert Katz identificó tres aptitudes gerenciales esenciales:
 Aptitudes Técnicas
 Aptitudes Humanas
 Aptitudes Conceptuales.
a) Aptitudes técnicas
Éstas comprenden la capacidad de aplicar conocimiento o experiencia especializados.
Cuando pensamos en las aptitudes que poseen los profesionales como las de los
ingenieros civiles o cirujanos dentistas a menudo nos centremos en su habilidad técnica.
A través de una educación formal extensa, han adquirido el conocimiento y la práctica
especiales en su campo. Por supuesto, los profesionales no tienen el monopolio de las
aptitudes técnicas, y no todas se aprenden en las escuelas o con programas formales de
capacitación. Todos los trabajos requieren cierta experiencia especializada, y muchas
personas desarrollan en el trabajo su habilidad técnica.
b) Aptitudes humanas
La habilidad para trabajar en grupo o individualmente con las personas, y el saber
entenderlas y motivarlas, es lo que define las aptitudes humanas. Muchos individuos son
eficientes en lo técnico, pero no en lo interpersonal. Quizá no sepan escuchar, o sean
incapaces de entender las necesidades de los demás, o tengan dificultad para manejar
conflictos. Puesto que los gerentes logran objetivos a través de otras personas, deben
tener buenas aptitudes humanas para comunicar, motivar y delegar. Algunas de ellas se
refieren o contemplan dentro de la inteligencia emocional (empatía, control emocional,
resolver conflictos, comunicar de manera efectiva, entre otras.)
c) Aptitudes conceptuales
Los gerentes deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Dichas tareas requieren una aptitud conceptual. Por ejemplo, la toma de
decisiones requiere que los gerentes identifiquen los problemas, desarrollen alternativas
de solución para corregirlos, evalúen esas soluciones alternativas y seleccionen la mejor.
Los gerentes podrían ser aptos en cuanto a técnica y relaciones interpersonales, pero aún
así fracasar debido a una incapacidad de procesar e interpretar la información de manera
racional.
Aclaración: ¿Aptitud es lo mismo que actitud?

Aptitud no es lo mismo que actitud, aunque se complementan.
Las actitudes en el campo laboral tienen que ver con cuánto de comprometidos estamos
con nuestro trabajo y cómo afrontamos las tareas. La energía y positivismo que ponemos,
el esfuerzo, las ganas…
Por lo tanto, una persona puede tener muchas aptitudes a nivel profesional, pero adoptar
un actitud nefasta en el trabajo. Puede ser muy apto y cualificado, pero no poner ímpetu
y ganas en lo que está haciendo; no demostrar una buena actitud.
La actitud de una persona puede referirse a cómo afronta el trabajo, una situación o
incluso la vida misma.
Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa
Fred Luthans y sus asociados vieron lo que los gerentes hacían desde otra perspectiva.
Ellos hicieron la siguiente pregunta: ¿Los gerentes que ascienden más rápido en una
organización, hacen las mismas actividades y con el mismo empeño que aquellos que
realizan el mejor trabajo? Usted tendería a pensar que los más eficaces en sus labores
también serían los que ascenderían más rápido. Sin embargo, no es eso lo que parece
ocurrir. Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 gerentes. Lo que descubrieron
fue que éstos se involucraban en cuatro actividades gerenciales:
1. Administración tradicional. Tomar decisiones, planear y controlar
2. Comunicación. Intercambiar información rutinaria y procesar documentos
3. Administración de recursos humanos. Motivar, disciplinar, administrar conflictos,
asignar personal y capacitar.
4. Formación de redes. Socializar, hacer política e interactuar con personas de fuera
En el estudio, el gerente “promedio” dedicaba 32 por ciento de su tiempo a actividades de

la administración tradicional, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a acciones de
recursos humanos y 19 por ciento a la formación de redes. Sin embargo, la cantidad de
tiempo y esfuerzo que los distintos gerentes dedicaban a las cuatro distintas actividades
variaba mucho.
La Administración de Recursos Humanos (área de RH) es un área de estudio relativamente

nueva. El profesional de Recursos Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y
medianas. En cuando a las organizaciones pequeñas, normalmente se contempla bajo la
Gerencia de Administración y Finanzas, por cuanto, el área de RH es perfectamente
aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización.
IV. El carácter multivariado del área de RH El área de RH es un área interdisciplinaria:
Comprende conceptos de:
 Psicología industrial y organizacional

 Sociología organizacional
 Ingeniería industrial
 Derecho laboral
 Ingeniería de seguridad
 Medicina del trabajo
 Prevención de riesgos laborales
 Ingeniería de sistemas
 Informática
etcétera.
Los asuntos que se suelen tratar en el área de RH se relacionan con una multiplicidad
enorme de campos del conocimiento: se habla de la:
 Aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas,
 De tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales,
 Nutrición y alimentación, medicina y enfermería, Servicio social, planes de vida y carrera,
 Diseño de puestos y de la organización, Satisfacción en el trabajo, ausentismo,
 Salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes,
interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia,
 Estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en el nivel de
supervisión, auditoría y un sin número de asuntos diversos.
Los asuntos tratados por el área de RH se refieren a aspectos tanto internos de la
organización (enfoque introvertido del área de RH) como externos o ambientales (enfoque
extravertido del área de RH). Se detallan en imagen la ideas de las técnicas utilizadas en el
ambiente interno y externo de la organización. Algunas técnicas del área de RH se aplican
directamente a las personas sujetas a su aplicación. Otras, como se aplican indirectamente, ya
sea por medio de los puestos que desempeñan o por los planes o programas globales o
específicos. Algunas técnicas del área de RH apuntan a la obtención y suministro de datos,
mientras que otras son en esencia decisiones que se toman sobre los datos. El área de RH se
puede referir al nivel individual y a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso
ambiental de la organización.
Técnicas utilizadas en el ambiente externo

• Estudio del mercado de trabajo
• Reclutamiento y selección
• Investigación de salarios y prestaciones
• Relaciones con los sindicatos
• Relaciones con entidades de formación profesional
• Legislación laboral
Técnicas utilizadas en el ambiente interno
• Análisis y descripción de puestos

• Valuación de puestos
• Capacitación
• Evaluación del desempeño
• Plan de vida y carrera
• Plan de prestaciones sociales
• Política salarial
• Higiene y seguridad
Técnicas del área RH aplicadas directa o indirectamente a personas
Técnicas del área RH que proporcionan datos y decisiones basadas en datos

V. El carácter situacional del área de RH
Por otro lado, el área de RH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la
eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite
condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales. No
existen leyes o principios universales para la administración de Recursos Humanos. El
área de RH es situacional, es decir, depende de la situación organizacional:
 Del ambiente
 La tecnología empleada en la organización
 Las políticas y directrices vigentes
 La filosofía administrativa preponderante
 De la concepción que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza,
 Y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles.
A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de la organización. A

ello se debe el carácter situacional del área de RH, que no se compone por técnicas
rígidas e inmutables, sino por técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a un
desarrollo dinámico. favorables para que estas últimas logren sus objetivos
individuales.
Un esquema exitoso del área de RH de una organización en una época determinada

puede no tener éxito en otra organización, o en la misma pero en otra época, debido a
que las cosas cambian, las necesidades se modifican y el área de RH debe tener en
consideración el cambio constante en las organizaciones y sus ambientes. Por otro
lado, el área de RH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones
favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales.
VI. El área de RH como “responsabilidad de línea” y “función de staff (asesoría)”
La responsabilidad básica del área de RH en el nivel institucional le corresponde al

ejecutivo máximo de la organización: que puede denominarse como presidente,
presidente ejecutivo, gerente general o C.E.O (Chief Executive Officer).
Desde un punto de vista más amplio, el presidente ejecutivo (CEO) es el responsable de

toda la organización. A él corresponden las decisiones sobre la dinámica y los destinos
de la organización, y sobre los recursos disponibles o necesarios.
En el nivel departamental o por división, el responsable del área de RH es el ejecutivo

de línea, por ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera,
cada jefe o gerente es responsable de un departamento; así como de los recursos
humanos destinados a su área, cualquiera que sea, de línea o de asesoría, de producción
o de ventas, de finanzas, de personal, etcétera.
En suma, toda la organización comparte la responsabilidad del área de RH. Tanto el

presidente ejecutivo, como cada jefe o gerente deben tener conocimientos esenciales
sobre recursos humanos.
En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una
función de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe).
La posición del departamento del área de RH es de staff. Éste asesora a través del
desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal con el
suministro de datos que permitan al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el
desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados.
Entonces, el jefe de línea considerará al especialista en RH fuente de ayuda y no un

intruso en sus responsabilidades. Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán
jamás, pero se aminoran cuando ambos consideran la división de responsabilidades y de
funciones un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organización. El éxito de
un departamento del área de RH depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo
consideren una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás
imponerse. El administrador de RH no da órdenes a los miembros de línea de la
organización o a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento.
Así, la responsabilidad del alcance de determinados resultados por medio de los

miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de RH.
VII. El área de RH como proceso
El área de RH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de

seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas,
hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas —es decir, la
calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización— es un aspecto
crucial en la competitividad organizacional. Los procesos básicos en la gestión de personas
son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas. El ciclo de la
gestión de personas se cierra en cinco procesos básicos:
 Integración
 Organización
 Retención
 Desarrollo
 Control de personas.
Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco procesos
íntimamente interrelacionados e interdependientes. Por su interacción, todo cambio en
uno de ellos ejerce influencia en los demás, la cual realimentará nuevas influencias y así
sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. En una visión
sistémica, los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor, como se ve
en la figura a continuación.
Los cinco procesos básicos en la gestión de Recursos Humanos
LOS
Proceso global área de Recursos Humanos
¿¿¿PREGUNTAS???
Provisión de RRHH
“Provisión de RR.HH., Reclutamiento de personal”
Los procesos de provisión se relacionan con el suministro de personas a la organización.
Son los procesos responsables de los insumos humanos, y comprenden todas las
actividades de investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, y su
provisión a las tareas organizacionales.
Los procesos de provisión son la entrada de las personas al sistema organizacional.
Se trata de abastecer a la organización del talento humano necesario para su

funcionamiento. Para entender cómo funcionan los procesos de provisión se debe
comprender el ambiente que rodea a la organización y cómo estos procesos localizan y
buscan a las personas para incorporarlas a su sistema.
El ambiente organizacional
Las organizaciones no están solas en el mundo de los negocios. Toda organización opera
dentro de un ambiente en el que existen otras tantas; del ambiente organizacional
obtiene datos e información para la toma de decisiones (investigación de mercado y de
proveedores, coyuntura económica, pedidos de clientes, etc.), insumos para su operación
(entrada de recursos materiales, máquinas, equipos y materias primas, entre otros),
recursos financieros (préstamos, financiamientos, utilidades de la facturación, etc.),
recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente (legislación relacionada con
sus operaciones, contribuciones e impuestos, y limitaciones legales relativas a los
procesos, entre otros).
En el ambiente, la organización deposita los resultados de sus operaciones (productos o

servicios), los residuos de sus operaciones (desperdicios de materia prima, maquinaria y
equipo obsoleto que deben vender, contaminantes producto de sus operaciones: humos,
desechos, exhalaciones de gases, basura, etc.), los resultados de la aplicación específica
de recursos financieros (utilidades, distribución de rendimientos, bonificaciones, pagos de
intereses y tasas bancarias, etc.), los resultados específicos de la utilización de recursos
mercadológicos (ventas, promoción, campañas publicitarias, imagen de la organización,
distribución de los productos o servicios a los clientes, etc.), además, naturalmente, de
cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organización.
De todos estos múltiples aspectos del ambiente nos interesa específicamente que los
recursos humanos entran y salen del sistema, lo cual genera una dinámica particular que
veremos más adelante.
Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo. El término mercado tiene varios

significados, a saber:
• El lugar donde antiguamente se efectuaba el trueque de mercancías; por tanto, el

local físico en que los vendedores se encontraban con los compradores.
• El “espacio económico” en que se realizan intercambios de bienes fabricados y

ofrecidos por los productores y solicitados por los compradores.
• El área geográfica o territorial en que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen

para establecer un precio común.
En esencia, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:
a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteriza por un área física, geográfica
o territorial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del
noreste de Brasil es distinto del mercado de trabajo en la capital. El espacio es un
elemento importante del mercado.
b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de una época. En épocas

diferentes, un mismo mercado presenta características distintas: el mercado de trabajo
del último trimestre de cada año es más dinámico y presenta otras características al
del primer trimestre. El tiempo es un elemento importante del mercado.
c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o

disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda de un producto. Si la oferta
es mayor que la demanda, se trata de algo fácil de obtener y habrá competidores entre
los vendedores o entre los que ofrecen ese bien. Si la demanda es mayor que la oferta,
la situación se invierte y se trata de algo difícil de adquirir y habrá competidores entre
los compradores o entre quienes necesitan ese producto.
En términos de la provisión de recursos humanos, hay dos tipos de mercados muy
distintos pero entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el de recursos
humanos
Subsistema de provisión de recursos humanos.

Mercado de trabajo
El mercado de trabajo o mercado laboral se compone de las ofertas de empleo que

ofrecen las organizaciones en determinado lugar o época. Se define sobre todo por las
organizaciones y sus oportunidades. Cuanto mayor es el número de organizaciones en
determinada región, tanto mayor el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad
de plazas vacantes y de oportunidades de empleo.
El mercado de trabajo se divide por sectores de actividades o de categorías (como

empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos y financieras, etc.), por tamaños
(organizaciones grandes, medianas, pequeñas, microempresas, etc.) o también por
regiones (São Paulo, Río de Janeiro, Belo Horizonte, etcétera.).
Cada región tiene características propias. El mercado de trabajo funciona en términos de

oferta y demanda, es decir, disponibilidad y demanda de empleos, respectivamente.
1. Oferta mayor a la demanda
En esta situación hay una acentuada disponibilidad de empleo: por parte de las
organizaciones existe un exceso de oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo
desempeñen. Esta situación de oferta de empleo tiene las consecuencias siguientes para
las organizaciones:
a) Fuertes erogaciones en reclutamiento, que resultan en volumen insuficiente de

candidatos o en un bajo estándar de calidad deseado.
b) Criterios de selección más flexibles y menos rígidos para compensar la escasez de
candidatos.
c) Fuertes inversiones en capacitación de personal para compensar lo inadecuado de los
candidatos.
d) Ofertas salariales más estimulantes para atraer más candidatos, lo que ocasiona una
distorsión en la política salarial de las organizaciones.
e) Altas inversiones en prestaciones sociales, tanto para atraer candidatos como para
retener al personal existente, pues cualquier sustitución resulta tardada y arriesgada.
f) Mayor importancia al reclutamiento interno como medio para conservar al personal,
y a dinamizar los planes de carrera.
g) Fuerte competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de

recursos humanos.
h) Los recursos humanos se transforman en recursos escasos, que merecen un cuidado
especial.
La situación de oferta de empleos tiene las consecuencias siguientes para los

candidatos:
a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.
b) Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que les ofrecen las mejores
oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.
c) Las personas están dispuestas a abandonar sus organizaciones en busca de mejores

oportunidades en el mercado de trabajo, con lo que aumenta la rotación de personal.
d) Al mismo tiempo, las personas se sienten dueñas de la situación y demandan

reivindicaciones salariales o mejores prestaciones sociales, se vuelven más
indisciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo que aumenta el ausentismo.
2. Oferta equivalente a la demanda
Es una situación de equilibrio relativo entre el volumen de oferta de empleo y el

volumen de candidatos para desempeñarlos, es decir, la demanda de empleo.
3. Oferta menor que la demanda
Es una situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleos por parte
de las organizaciones; hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para
desempeñarlos. La situación de alta demanda de empleo tiene las siguientes
consecuencias para las organizaciones:
a) Baja inversión en reclutamiento, pues hay muchos candidatos que se ofrecen a las
organizaciones.
b) Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia
de candidatos.
c) Baja inversión en capacitación, pues las organizaciones aprovechan a los candidatos
ya capacitados y con suficiente experiencia.
d) Las organizaciones ofrecen salarios más bajos respecto de su propia política salarial,
pues los candidatos están dispuestos a aceptarlas.
e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, pues no hay necesidad de retener al

personal.
f) Mayor importancia al reclutamiento externo para mejorar el potencial humano, al

sustituir empleados por candidatos mejor calificados.
g) Las organizaciones no compiten en el mercado de recursos humanos
Comportamiento de las organizaciones en función del mercado de trabajo.

Tendencias: un fuerte cambio en el mercado de trabajo en todo el mundo.

Rotación de personal
Al descender de un macro enfoque (en el nivel de ambiente de mercado) a un micro

enfoque (en el nivel organizacional) es importante resaltar otros aspectos de la
interacción organización-ambiente; uno de los más importantes de la dinámica
organizacional es la rotación de personal, o turnover.
Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre una

organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen
de la organización. La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual
entre los ingresos y las separaciones en relación con el número promedio de integrantes
de la organización, en un periodo determinado.
Casi siempre la rotación se concentra en índices mensuales o anuales, lo que permite

comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o proporcionar alguna predicción.
Esto se debe a que la organización, como todo sistema abierto, se caracteriza por el
constante flujo de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resultados.
La organización, por un lado, “importa” recursos y energía del ambiente externo, en

forma de materias primas, equipo, maquinaria, tecnología, dinero, financiamiento,
pedidos de clientes, información, personal, agua, energía eléctrica, etcétera. Todos estos
recursos y formas de energía se procesan y transforman dentro de la organización. Por
otro lado, la organización “exporta” al ambiente externo los resultados de sus operaciones
y sus procesos de transformación en forma de productos terminados o servicios,
materiales usados, desperdicios, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse,
resultados operativos, ganancias, entregas a clientes, información, personal,
contaminación, etcétera. Entre los insumos que la organización “importa” del ambiente
externo y los resultados que “exporta” a ese ambiente debe existir cierto equilibrio
dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles
satisfactorios y controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformación de la
organización se congestionan y por tanto sus existencias de resultados se almacenan y
paralizan. Si, por el contrario, los insumos son mucho menores que las salidas, la
organización se queda sin recursos para realizar las transformaciones y continuar
produciendo resultados. Así, tanto la entrada como la salida de recursos deben mantener
entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autorregularse mediante comparaciones
para garantizar el equilibrio dinámico del sistema. Estos mecanismos de control reciben el
nombre de realimentación (feedback).
Al flujo de entrada y salida de personal se le da el nombre de rotación de personal

(turnover). En toda organización saludable existe de manera normal un pequeño
volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación
meramente vegetativa y de simple mantenimiento del sistema. La rotación de personal
puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos recursos (entradas mayores
que las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados o al vaciamiento
del sistema (salidas mayores que las entradas) para disminuir las operaciones y reducir así
los resultados.
Algunas veces la rotación se sale del control de la organización, cuando aumentan las
separaciones por iniciativa de los empleados. En un mercado de trabajo competitivo y en
régimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de rotación de personal.
Indice de rotación de personal

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos (entrada) y
separaciones (salida) de personal en relación con el personal empleado o disponible en la
organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales.
1. Cuando se mide el índice de rotación de personal para la planeación de RH se utiliza la

ecuación siguiente:
Donde:
A = Admisiones de personal en el periodo considerado (entradas).

D = Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como de los
empleados) en el periodo considerado.
PE = Promedio de empleados contratados en el periodo considerado.
Se obtiene sumando la cantidad de empleados contratados al inicio y al final del periodo,

dividida entre dos. Este índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de
empleados que circulan en la organización en relación con el número promedio de
empleados.
Por ejemplo, si el índice de rotación de personal es de 3%, eso significa que en ese
periodo la organización cuenta con 97% de su fuerza de trabajo.
Para contar con 100%, la organización necesita planear un excedente de 3% de personas

para compensar las salidas y entradas de personal.
2. Cuando se analizan las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo de índice de

rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino sólo las
separaciones, ya sean por iniciativa de la organización o de los empleados
Al ser parcial, esta ecuación puede ocultar los resultados por no considerar el ingreso de
recursos humanos a la organización que modifican el volumen disponible de recursos
humanos.
3. Cuando se analizan las pérdidas de personal para verificar los motivos de las personas
para abandonar la organización, sólo se consideran las separaciones por iniciativa de los
empleados, y no las provocadas por la organización. En este caso, el índice de rotación de
personal cubre únicamente las separaciones por iniciativa de los empleados, lo cual
permite analizar las salidas consecuencia sólo de las actitudes y conducta del personal, y
se distinguen así de las salidas propuestas por la organización.
4. Cuando se evalúa la rotación de personal por departamentos o divisiones considerados

subsistemas de un sistema mayor —la organización—, para cada subsistema debe haber
un cálculo propio del índice de rotación de personal que contemple a cada uno.
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos.
El sistema es eficaz en la medida en que logra esos objetivos con un mínimo de recursos,
esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema
es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados y de la
adecuada utilización de sus recursos.
En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios o sus recursos no

se aprovechen bien, es necesario hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir las
desviaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sería crear un subsistema de control
automático (feedback) que almacene, procese y recupere la información sobre el
funcionamiento del sistema y permita diagnosticar las correcciones y ajustes necesarios,
así como evaluar la eficacia de esas modificaciones y ajustes con objeto de mejorar el
desempeño del sistema.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos

fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal.
La rotación es por tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos
fenómenos internos y/o externos a la organización.
Entre los fenómenos externos se encuentran:
• Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

• Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.
• Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etcétera.
Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran:
• Política salarial de la organización.

• Política de prestaciones de la organización.
• Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
• Oportunidades de crecimiento profesional.
• Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
• Condiciones físicas de trabajo en la organización.
• Moral del personal.
• Cultura organizacional.
• Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

• Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
• Política disciplinaria de la organización.
• Criterios de evaluación del desempeño.
• Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
Entrevista de separación o de salida La entrevista de separación es un medio para

controlar y medir los resultados de la política de RH de la organización.
Suele ser el principal medio para diagnosticar y determinar las causas de rotación de
personal. Algunas organizaciones aplican la entrevista de separación sólo a los empleados
que renuncian. Otras, indistintamente a todos los empleados que se retiran, tanto a los
que renuncian como a los que se separan por motivos propios.
Nuestra posición apoya esta última forma de aplicación para desarrollar una estadística
completa sobre todas las causas de las separaciones.
“Provisión de RR.HH., Selección de personal”
Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialéctico; se

entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción. De la misma manera como
los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y formándose
opiniones acerca de ellas, éstas atraen individuos y obtienen información acerca de ellos
para decidir si los aceptan o no.
Desde el punto de vista de la organización, el proceso de atracción y elección no es

sencillo, como lo veremos en reclutamiento y selección.
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos que
abastezca de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del
reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización.
“Provisión de RR.HH., Selección de personal”
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la

organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes capaces de
proveer a la organización del número suficiente de personas necesarias para la
consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto inmediato es atraer candidatos
de entre quienes elegir a los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento
requiere una cuidadosa planeación, que responde a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?
3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades.

2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento.
La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de

trabajo por realizar.
¿¿¿PREGUNTAS???
Anexo Liderazgo
Qué es el liderazgo transformacional
Las características del liderazgo transformacional
Características del líder transformacional
Uno de los factores más importantes de cualquier empresa es el capital humano. De sus
conocimientos, intereses, motivaciones y destrezas depende, en gran medida, el éxito o
fracaso de la misma. Sin embargo, a pesar de que una empresa cuente con trabajadores
implicados y talentosos, es necesaria la presencia de un líder que oriente y coordine el
trabajo
de cada miembro del equipo con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.
Funciones del líder transformacional

La figura del líder ha existido a lo largo de toda la historia de la humanidad, tanto a nivel
social
como empresarial, aunque este perfil no siempre es igual. Existen diversos estilos de
liderazgos, cada uno de ellos definidos por una serie de características concretas.
Así, se puede diferenciar entre líderes democráticos, autocráticos, paternalistas, ‘Laissez-
faire’,
transaccionales o líderes transformacionales, entre otros, siendo este último el estilo más
valorado en la actualidad, por ser considerado uno de los más completos y que mejor se
adaptan a las características y necesidades del momento.
Anexo Liderazgo
Características del líder transformacional
El término de liderazgo transformacional fue introducido por James McGregor Burns, a

finales de la década de los 70, y desarrollado por Bernard M. Bass. Según estos autores,
las características que definen a este perfil de líder son:
Fomenta la participación creativa de los trabajadores. Este tipo de líder invita a los
miembros de su equipo a participar en la empresa, a aportar sus opiniones e ideas para
mejorar los procesos y resultados de la organización. El líder transformacional fomenta y
premia la creatividad entre sus seguidores, pues comprende que es necesario para
conseguir el cambio que busca.
Cree en los miembros de su equipo. Un líder transformacional cree en las capacidades de

cada uno de los integrantes de su equipo y se lo hace saber. Además, sabe cómo
orientarles para que cada persona saque lo mejor de sí mismo.
Se preocupa por los demás. Una de las características de este tipo de líderes, es su
capacidad de empatía y de comunicación con los demás. Gracias a estas habilidades, este
líder es capaz de establecer vínculos personales con cada miembro de su equipo, lo que
favorece el compromiso de su equipo hacia él y hacia la compañía.
Líder transformacional
Anexo Liderazgo
Motiva a su equipo.
Otra de las habilidades que posee, es su capacidad para motivar a los demás. El líder
transformacional conoce a su equipo y sabe cómo motivarles, tanto a nivel individual
como global. Además, no tiene inconveniente en felicitar públicamente a sus seguidores,
ni le gusta compartir y celebrar los éxitos empresariales con todo su equipo. Inspira a los
miembros de su equipo. Gracias a su saber hacer, este líder se convierte en una fuente de
inspiración para sus seguidores y un modelo a seguir.
No teme afrontar riesgos. El objetivo final de este estilo de liderazgo es la transformación

de la empresa, buscan estar adaptados a los nuevos cambios y necesidades del mercado,
de manera continua. Son conscientes que todo cambio conlleva un riesgo y no temen
enfrentarse a él y superarlo.
Se puede concluir definiendo la figura del líder transformacional como aquella que se
centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el
cambio que busca.
Sabe que la transformación de la empresa sólo es posible a través de ellos, por eso les
valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los
trabajadores y su implicación en los proyectos que los asumen como propios.
¿¿¿PREGUNTAS???
Evaluación de desempeño,
Detección de necesidades de
Capacitación y Desarrollo de
los RR.HH.

Clase 7 Unidad II RR - Hh. Terminar 03 Mayo 2023

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Sesión 7 Profesor: Andrés Vergara M.

1. Se le pide analizar el contenido de la película e identificar y

2. Se le pide analizar el contenido de la película e identificar y

3. Se le pide analizar el contenido de la película e indicar y

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Comportamiento de las organizaciones en función del mercado de trabajo.

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