UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO: ADMINISTRACIÓN I

SEGUNDO ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN

Asignación intencional de roles dentro de la estructura organizacional.

Por números
Por tiempo
Por funciones
Por territorio/geográfico
DEPARTAMENTALIZACIÓN Por cliente
Por proceso o equipo
Por productos
Matricial o de rejilla
UEN (Unidades Estratégicas de Negocios)

Legítimo
Poder Experto/de referencia
Coercitivo/por recompensa

Tipo de Lineal
Autoridad Funcional
AUTORIDAD Relación Staff
Centralización/descentralización

Delegación

Verticales
ORGANIGRAMAS Horizontales
O DIAGRÁFICAS Circulares
Escalares
Mixtos
Matriciales
Celulares

Funcional
TIPO DE Lineal
ORGANIZACION Staff
Matricial
Formal
Informal

Formulación de objetivos generales

Proceso Establecimiento de objetivo
de Organizar Identificar las actividades
Agrupar las actividades
Delegar responsabilidad y autoridad
Vincular por medio de la comunicación

ORGANIZACIÓN RESPONDE A LA PREGUNTA: COMO SE VA A HACER

 DEFINICIÓN
Koontz, afirma que organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo de
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura
de la empresa.

Agustín Reyes Ponce, dice que organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de una organización con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados.

En conclusión podemos decir que organización es el proceso de definir, agrupar y coordinar las actividades de los subordinados,
estableciendo las relaciones de autoridad indispensable para el logro del propósito de la organización.

IMPORTANCIA
Es un medio de ordenación indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo de conjunto, donde el gerente coordina las
acciones de muchos individuos, de modo que la actuación sea satisfactoria y de gran valor para cada miembro del grupo.

VENTAJAS:
- Es el medio ideal para lograr la actuación sincronizada y efectiva dentro de una entidad
- Provee las herramientas para que cada individuo conozca cuales actividades debe ejecutar
- Define los tipos de relaciones que deben existir en una organización
- Facilita la coordinación de los esfuerzos de los grupos que integran una organización

LIMITACIONES:
- Aun cuando las empresas experimentan cambios por el ambiente, aun funcionan con su esquema tradicional
- Se exige cumplimiento de una tarea sin otorgar la autoridad necesaria para llevarla a cabo
- El libre transito de las ordenes e informes dentro de la organización, no permite establecer sistemas funcionales de
comunicación.
- Se dan relaciones indefinidas cuando el personal tiene poco o nada conocimiento de su desempeño dentro de la estructura
organizativa

PRINCIPIOS: estos son importantes para cualquier persona que intente estructura, modificar o dirigir con efectividad una
organización: del Espacio de control, de la Delegación de autoridad y responsabilidad, de la Centralización y descentralización, de
la excepción, de la unidad de mando, de la moral interna, de la jerarquía o escala jerárquica y de la especialización

Unidad de mando o cadena de mando: ningún miembro de una organización debe recibir ordenes de mas de un jefe sobre la
misma materia

De la especialización: es el hecho de dividir las labores que habrán de realizarse por parte de todo el personal, y su objetivo es
producir mas y mejor con el mismo esfuerzo.

De la delegación de autoridad y responsabilidad: es preciso determinar la responsabilidad que corresponde a cada persona en
cada nivel jerárquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a cada una. Al efectuar esta delegación es
fundamental que se haga en forma clara, especifica, completa y por escrito. La autoridad va siempre asociada a la
responsabilidad, ya que autoridad: es el derecho inherente en una posición gerencial de dar ordenes y esperar que estas se
obedezcan, o se la capacidad de ejercer el poder. La responsabilidad es la obligación de desempeñar bien las actividades
asignadas. Por lo tanto la persona que tiene responsabilidades por la ejecución de determinadas actividades, debe estar revestida
de la autoridad para poder cumplir con su cometido.

Del equilibrio de dirección control: a cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados
para asegurar la unidad de mando.

De la definición de puestos: deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto,
entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico.

Del espacio de control o amplitud de control: consiste en fijar el número adecuado de subalternos que pueden depender de un
superior jerárquico de manera que pueda contar con el tiempo suficiente para instruirlos, controlarlos y coordinarlos en sus labores,
pero sin entrometerse o entorpecer su acción. Se refiere al numero de individuos o unidades que un ejecutivo puede supervisar y
controlar adecuadamente.

De la centralización y descentralización: una organización es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un punto, y es
descentralizada cuando la autoridad esta convenientemente repartida en varios puntos de la estructura organizativa. La
descentralización se recomienda para evitar una serie de defectos como la falta de delegación, creación de puestos claves, y es
adecuada para que las decisiones de rutina no asciendan hasta el jefe superior para su resolución lo que implicaría pérdida de
tiempo.
De excepción: la dirección para emplear su tiempo y sus esfuerzos en la resolución de casos de suma importancia, debe delegar
y asignar los espacios de control adecuados con su autoridad adecuada en los niveles inferiores , para que así esta dedique su
tiempo a considerar casos excepcionales.

De la moral interna: la moral interna (o sea el estado de animo de los subordinados, sus sentimientos, aspiraciones, afectos, que
diariamente les acompañan en el desarrollo de sus labores) y la participación activa del personal son requisitos transcendentales
para el buen funcionamiento de una organización.

De la jerarquía o escala jerárquica: la jerarquía debe estar formada por una escala de jefes que se extiende desde los niveles
superiores hasta los inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen a través de los diferentes grados de la estructura
organizacional, las comunicaciones que emanan de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Esta gradación de jefes surge
como una consecuencia lógica de la aplicación de los principios: tramo o espacio de control y el de la unidad de mando, y se hace
necesario para el establecimiento de un efectivo sistema de comunicaciones.

Según Stoner la organización es un patrón de relaciones simultáneas y entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los gerentes persiguen metas comunes, por lo tanto es importante distinguir diseño organizacional con estructura
organizacional.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: consiste en determinar o elegir la estructura de la organización que sea mas conveniente para la
estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la misma.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización.

LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES SEGÚN JAMES STONER: DIVISIÓN DEL TRABAJO (ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO), DEPARTAMENTALIZACION, JERARQUIZACION Y COORDINACIÓN: Por qué Stoner les llama las cuatro piedras
angulares, porque son los pasos básicos que se deben seguir al empezar a tomar decisiones para organizar una empresa ya sea
que esta inicie o bien deba ser modificada.

1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO O DIVISIÓN DEL TRABAJO: es descomponer el trabajo total en operaciones
pequeñas, simples y separadas, cada una de los cuales es llevada a cabo por una persona diferente, logrando así que los
empleados se especialicen individualmente en una sola parte de determinada actividad y no en la actividad completa.

2. DEPARTAMENTALIZACION: consiste en el proceso de especialización del trabajo, de acuerdo con el lugar, producto,
clientela o proceso que resulta de agrupar en departamentos las funciones y actividades de trabajo que tienen objetivos afines
y se orientan hacia el mismo propósito, con el fin de reducir las tareas del gerente, ejercer un mejor control en la ejecución de
los mismos y hacer una división o combinación del personal, de las operaciones, actividades y funciones en grupos o unidades
especializadas entre si. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la
departamentalización.

3. JERARQUIZACION: consiste en establecer dentro de una estructura organizacional líneas de autoridad en forma
descendente a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superior inmediato,
lo cual permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad,
así en los altos niveles están los gerentes de mayor rango responsables de las operaciones de toda la organización, luego en
forma descendente van los de menor rango hasta llegar al nivel mas bajo.

4. COORDINACIÓN: consiste en integrar las actividades de todos los departamentos independientes de una organización,
a efecto de perseguir las metas de la misma, con eficacia. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva,
por lo cual deben ampliarse las fronteras entre los departamentos para así hablar el mismo idioma.

CADENA DE MANDO: es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización
hasta los niveles mas bajos y aclara quien le deberá rendir cuentas a quien. Estas líneas de dependencia son características
centrales de un organigrama.

TRAMO DE CONTROL, AMPLITUD DE CONTROL O TRAMO DE ADMINISTRACION: es el número de subordinados que un

gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Según los investigadores de la administración el número ideal debe en los
niveles altos de cuatro a ocho personas y en los niveles inferiores debe ser de ocho a quince personas.

FORMALIZACION: es el grado en que las actividades están estandarizadas y la medida en que el comportamiento de los
empleados tiene como guía una serie de reglas y procedimientos

DELEGACIÓN: es el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado para tomar decisiones, emitir instrucciones y hacer que
se cumplan

RESPONSABILIDAD: es la obligación de desempeñar bien las actividades asignadas

PODER: capacidad para influir en las acciones o decisiones de trabajo y cambiar las actitudes o conducta de las personas.

AUTORIDAD: Es el derecho inherente en una posición gerencial de dar ordenes y esperar que estas se obedezcan, o sea tener la
capacidad de ejercer el poder

TIPOS DE AUTORIDAD: la autoridad es la característica medular del crecimiento vertical de una organización, por lo que existen
diferentes tipos que son: Autoridad de línea, autoridad staff, autoridad funcional

Autoridad de Línea: se refiere a la línea invisible que corre en dirección descendente a través de toda la estructura para que cada
miembro de la organización conozca de quien depende o recibe ordenes y a quien debe informar, así el superior delega autoridad a
un subalterno, este a su vez delega en otro subalterno de inferior categoría y así sucesivamente hasta conformar una línea que
inicia en la cúspide de la pirámide organizacional y termina en el ultimo puesto de la organización

Organización staff: es una función de consulta o consejo técnico, esta orientada a prestar ayuda a los encargados directos de la
ejecución de las operaciones y constituyen un apoyo a la autoridad de línea

Autoridad Funcional: es cuando un ejecutivo es responsable de la totalidad de una función especializada que debe realizar en otro
departamento diferente al que le pertenece. Ejemplo al contralor se le delega autoridad para determinar el tipo de registro contable
que deberá llevar el depto. De ventas, en este caso aconseja a un superior de línea y puede emitir ordenes para cambiar un
procedimiento. Pero el área de la autoridad funcional es restringida a las tareas específicas que se le encomienda, para que no
exista rivalidad con la autoridad de línea ya existente en las otras áreas.

CENTRALIZACIÓN: es el grado en el cual la toma de decisiones esta concentrada en los altos niveles de la organización, donde
existe la autoridad total para las decisiones.

DESCENTRALIZACIÓN: consiste en transferir la autoridad de toma de decisiones a niveles mas bajos dentro de una organización,
pero conserva los controles necesarios en los altos niveles.

ELEMENTOS: la organización esta formada por jerarquías, funciones y obligaciones.

Funciones: consiste en la determinación de cómo deben dividirse y asignarse las actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general.

Jerarquías: consiste en fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización.

Obligaciones: consiste en establecer las obligaciones y requisitos que deba tener en concreto cada puesto o cargo que deba
desempeñar una persona.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN: son las diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se
realiza la organización, estas son: Formal, Informal, Lineal o militar, Funcional o de Taylor, la Staff, y la Matricial.

Organización Formal: es una estructura planeada que intenta establecer las tareas que cada individuo, sección o departamento
debe llevar a cabo, determinar la importancia relativa de cada elemento o unidad componente, las relaciones que guardan entre sí,
el lugar en que se formula cada tipo de decisión, los diferentes niveles de autoridad, los canales de comunicación, etc.

Organización Informal: son todos los aspectos del sistema que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los
individuos en donde las relaciones carecen de un vinculo estrecho con las funciones que desempeña el trabajador, pero influyen en
su comportamiento, estas relaciones de amistad, respeto, de compartir cierto valores morales, religiosos o culturales emergen en
forma espontánea entre los individuos. Los grupos que constituyen esta clase de organizaciones están unidos casi siempre por
intereses sociales comunes e intercambian sus ideas .

Organización lineal o militar: en esta la autoridad y responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para cada
persona o grupo, cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, solo él da ordenes y solo a él se le reporta.

Organización funcional o de Taylor: en este sistema se da la especialización, puesto que el trabajo se divide en actividades
específicas, una para cada individuo, otorgándole autoridad en su propio campo, sobre la totalidad del personal.

Organizacional Staff: su función es investigar, experimentar, ofrecer asesoria y ayudar al personal de línea a trabajar de modo
mas eficaz para el logro de los objetivos.

Organización matricial: llamada también de rejilla, administración por proyecto o producto, y consiste en la combinación de
gerentes funcionales a cargo de las funciones propiamente y gerentes de proyecto que tienen la responsabilidad del producto final,
por ejemplo: en mercadotecnia para la planeación y ejecución de una campaña publicitaria para un nuevo producto, algunos
especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar bajo la dirección de gerentes de proyecto
(gerente de mercadotecnia), El nombre de matriz se debe a que se entretejen los departamentos funcionales con los de productos
y se instituye una cadena de doble mando, con lo cual se viola el principio clásico de la organización de Unidad de mando. Con
esta estructura los empleados tienen dos jefes el de su respectivo departamento funcional y el gerente de producto o proyecto.
Las principales decisiones sobre el empleado las tiene el jefe funcional.

SISTEMAS DE DEPARTAMENTALIZACION: Los tipos mas comunes de departamentalización son: Funcional, Por producto, Por
territorio, Por cliente, Por proceso

Funcional: es la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones que realizan, esto es común para formar un
departamento. Entre las funciones básicas que se dan dentro de una organización están: producción: creación de bienes y
servicios, comercialización: colocación de los bienes o servicios en el mercado, finanzas: es la obtención y utilización del dinero ,
personal: reclutar, seleccionar, inducir y capacitar a las personas que laboraran en la organización.

GERENCIA

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS

Por producto/mercado: procedimiento de agrupar las actividades de acuerdo con las líneas de productos o tipos de mercado, y se
aplica mas en las empresas que tienen una producción diversificada.

GERENCIA

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS

MUEBLES DE MUEBLES DE
MADERA METAL

Por territorio o geográfica: procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la geografía, se utiliza
cuando las necesidades de los clientes o las características del producto pueden satisface mejor sobre una base territorial o por
zonas geográficas. Se utiliza para proveer a los mercados locales con mayor eficiencia, ya que facilita a los dirigentes tomar en
consideración circunstancias especiales.

GERENCIA

VENTAS PRODUCCION FINANZAS

ZONA ZONA
ORIENTAL OCCIDENTAL
Por cliente: consiste en estructurar sus actividades por tipos de clientes, y su objetivo es satisfacer las distintas clases de clientes
que atienden los empleados, esta clasificación puede ser por sexo, por edad, por categoría de compras; mayoristas, detallistas,
semimayoristas, etc.

Por proceso: se utiliza cuando existe una agrupación de actividades en función de un proceso interno de producción, donde la
maquinaria y equipo de fabricación son de gran capacidad productora. Este tipo de departamentalización permite que el obrero se
especialice en las partes del proceso en que interviene. Existen tres modelos básicos para departamentalizar por procesos: en
serie, en paralelo y en conjunto unitario.

GERENCIA

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS

DEPTO. DE DEPTO . DE
DISEÑO CORTE

Matricial: llamada también sistema de mando múltiple, porque combina los beneficios de departamentalización por funciones y de
proyectos. En este tipo cada empleado depende tanto de un gerente de funciones como de un gerente de proyecto

Manufactura Compras Contabilidad Recursos H.

Proyecto grupo grupo grupo de grupo de

Alfa de diseño de compras contabilidad Recursos H.
.
-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Proyecto grupo grupo de grupo de

Omega de diseño compras contabilidad grupo de
Recursos h.

- ----------------------------------------------------------------------

ORGANIGRAMAS: es un gráfico que muestra bajo la forma de documento la estructura organizativa de una empresa, con sus
funciones y relaciones, niveles jerárquicos, las principales líneas de comunicación y el curso que la autoridad y responsabilidad
siguen en los diferentes niveles jerárquicos, la naturaleza lineal o staff del departamento, etc.

Importancia: muestran de una manera grafica y fácil de entender la estructura general de la empresa y puede servirle al gerente de
instrumento de análisis de dicha estructura.

Tipos de organigramas: vertical, horizontal, escalar, matricial, circular, celular.

Vertical: su forma se asemeja a la de una pirámide, sus unidades se desplazan jerárquicamente en dirección descendente.
Horizontal: describen la estructura de una empresa de izquierda a derecha, ubicando los niveles superiores en el lado izquierdo
del organigrama.

Circular: los niveles jerárquicos están representados por medio de círculos concéntricos en una dirección que va de adentro hacia
fuera, siendo los círculos internos los principales niveles jerárquicos, en cuyo derredor se trazan otros círculos que representan
otros niveles.

GERENTE DE VENTAS GERENTE DE PRODUCCION

GERENCIA
GENERAL

GERENTE FINANCIERO GERENTE ADMINISTRATIVO

Escalar: consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos

CONSEJO DE ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

GERENCIA DE PRODUCCION

SECCIÓN DE FABRICACION

SECCIÓN DE ACABADO
 GERENCIA DE FINANZAS

SECCIÓN DE COBROS

Matricial: consiste en señalar los diferentes grupos de especialistas de diferentes departamentos funcionales que están bajo la
dirección de gerentes de proyectos

Manufactura Compras Contabilidad Recursos H.

Proyecto grupo grupo grupo de grupo de

Alfa de diseño de compras contabilidad Recursos H.
.
-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Proyecto grupo grupo de grupo de

Omega de diseño compras contabilidad grupo de
recursos h.

- ----------------------------------------------------------------------

Celular: consiste en señalar mediante la forma de una gran célula, los distintos niveles jerárquicos de una organización, los cuales
encierra dentro de pequeñas células.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GERENCIA
DE V ENTAS FINANCIERA

SUPERVISORES CONTABILIDAD

VENDEDORES
CREDITOS

DISEÑOS ESTRUCTURALES: existen diversos diseños estructurales entre los mas comunes están: Estructura simple,
Estructura Burocracia, Estructura Funcional, Estructura basadas en equipos, Estructura matricial, estructura por proyectos y
estructura por unidades internas autónomas

Estructura Simple: diseño organizacional con departamentalización baja, gran amplitud de control, autoridad centralizada en una
sola persona y escasa formalización. Es una organización plana que tiene dos o tres niveles verticales y una distribución informal
de empleados. Esta estructura es común en negocios pequeños donde el propietario es el gerente, entre sus fortalezas están se
puede mantener a bajo costo, es rápida, flexible y la rendición de cuentas es clara. Y entre sus debilidades están: implica riesgo
porque todo depende de una sola persona, a medida que crece su estructura se vuelve inadecuada a los cambios, su
centralización provoca sobrecarga de información en el nivel mas alto, la toma de decisiones se vuelve lenta.

Estructura burocracia: al incrementar sus ventas y su volumen de producción, una organización automáticamente contrata mas
personal, entonces su estructura tiende a volverse mas especializada y formalizada, se introducen reglas, reglamentos el trabajo se
vuelve especializado, se crean departamentos y se agregan niveles, por lo tanto la empresa se vuelve burocracia.
Estructura funcional: en este tipo de diseño la gerencia diseña una organización basada en la agrupación de especialidades
ocupacionales que son similares o relacionadas o sea la estructura departamentalizada. Entre sus fortalezas están logra obtener
economías de escala, se dan ahorros en costos por la especialización, se minimiza la duplicación de personas y equipo. Su
principal debilidad es perder de vista sus propios intereses generales en la búsqueda de metas funcionales.

Estructura divisional: estructura organizacional compuesta por unidades o divisiones separadas. Cada unidad o división tiene una
autonomía limitada, con un gerente de división cuya responsabilidad es lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad
estratégica y operacional de la toma de decisiones. A parte existe una oficina central que actúa como supervisor externo de estas
divisiones o unidades que las coordina y controla y provee servicios de soporte de tipo financiero y legal.

Estructuras basadas en equipos: conformada por grupos o equipos de trabajo, la acción de facultar a los empleados es
fundamental, porque no existe una línea rígida de autoridad administrativa, los equipos están en libertad de diseñar su trabajo, son
responsables de todas las actividades así como de los resultados obtenidos

Estructura matricial: en este tipo algunos especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en
uno o varios proyectos, bajo la dirección de gerentes de proyecto. El nombre de matriz se debe a que se entretejan los
departamentos funcionales con los de productos y se instituye una cadena de doble mando, con lo cual se viola el principio clásico
de la organización de Unidad de mando. Con esta estructura los empleados tienen dos jefes el de su respectivo departamento
funcional y el gerente de producto o proyecto. Las principales decisiones sobre el empleado las tiene el jefe funcional.

Estructura por proyectos: en este tipo los empleados son asignados permanentemente a los proyectos, esta estructura no tiene
departamentos, al concluir un proyecto los empleados son trasladados a otro proyecto y así sucesivamente, los gerentes de
proyectos actúan como mentores, entrenadores de los empleados a quienes guían en la tarea de definir como se llevara a cabo el
trabajo y desarrollan sus habilidades y capacidades, este tipo es muy flexible, no hay departamentalización ni jerarquías rígidas

Estructura de unidades internas autónomas: esta compuesta por unidades de negocios descentralizados y autónomos, cada una
con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. En este tipo cada unidad de negocio es independiente
no existe el control centralizado ni la asignación de recursos, tienen una infraestructura de medidas del rendimiento orientada al
mercado, incentivos financieros y sistemas de comunicación diferentes, los gerentes de alto nivel solo evalúan estas unidades
como si se trataran de compañías independientes.

ENFOQUES O FACTORES DE CONTINGENCIA: El diseño organizacional ideal depende de varios factores de contingencia, es
por eso que no todas las organizaciones están estructuradas exactamente en la misma forma y las diferencias estructurales no
son casuales, ya que dependen del tamaño de la organización, de su tecnología, de la estrategia organizacional y el grado de
incertidumbre ambiental. Existen dos modelos genéricos de diseño organizacional, que son: Mecánica o Burocrática y la
Orgánica, Democrática o Profesional, y los factores de contingencia que les favorecen son: Estrategias y estructura, Tecnología
y estructura y Tamaño y estructura

Organización Mecánica o Burocrática: estructura organizacional que se caracteriza por alta especialización, departamentalización
extensiva, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada y poca participación de los empleados de
nivel bajo en la toma de decisiones.

Organización Orgánica, Democrática o Profesional: estructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca
especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados.

Estrategias y estructura: la estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre sí, y la estructura tiene que
adaptarse a la estrategia, y si los gerentes hacen cambios en la estrategia deben modificar la estructura para brindar cabida y
apoyo a esos cambios.

Alfred Chadler, hizo un estudio donde indica que toda empresa inicia con un solo producto y estructura pequeña, pero con el paso
del tiempo va adquiriendo mas compromisos y obligaciones, por lo cual el identifica tres marcos actuales de contingencia de
estrategia-estructura que son: innovación, minimización de costos, e imitación para minimizar el riesgo y maximizar ganancias y el
diseño organizacional que funciona mejor con cada una es: para la innovación la estructura orgánica pues necesita flexibilidad y
libre flujo de información, la minimización de costos necesita la estructura mecánica, por que necesita estrictos controles, eficiencia
y estabilidad y la imitación necesita ambas estructuras para mantener control estrecho y bajos costos y al mismo tiempo flexibilidad
y libre flujo de información para buscar nuevos rumbos.

Tamaño y estructura: el tamaño de una organización afecta su estructura en proporción descendente, puesto que una empresa
grande ya es bastante mecanicista, porque muestra un mayor grado de especialización, departamentalización, centralización que
las organizaciones pequeñas, sin embargo esta relación no es lineal, ya que si recibe mas empleados seguirá siendo
mecanicista, pero si una pequeña recibe mas empleados, si se puede volver mecanicista.
Tecnología y estructura: toda organización utiliza de cualquier forma tecnología para convertir sus insumos en productos, por lo
tanto ciertas estructuras están asociadas y se adaptan a sus respectivas tecnologías y los procesos o métodos con los cuales los
insumos se transforman en productos varían en cuanto al ajuste entre su tecnología y la estructura utilizados.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN.

1. Establecer los objetivos de la empresa

2. Formular objetivos políticas y planes de apoyo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, según
las circunstancias
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN INTEGRACION
Estudio de Factibilidad y Retroalimentación

Objetivo
de la PERSONAS
Empresa
Y

COSAS
Obj. Agrupar Delegar Autoridad Coordinación
Identificar
políticas y actividades Relaciones de
y clasificar
planes de según Establecer autoridad e
actividad
apoyo recursos y Responsabilidad Información
situaciones

Westinghouse y General Electric, implantaron la organización de tipo funcional, que más tarde sería adoptada por la mayor parte
de las empresas norteamericanas, así como crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron
lo que hoy se denomina marketing.