Sistema de gestión de la innovación

Sistemas y procesos de innovación

Partes del sistema de gestión de la innovación

Referencias
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Sistemas y procesos de innovación

El impulso e implementación de la innovación aporta ventajas en

tres aristas diferentes: en un nivel micro, le permite a la persona su
desarrollo humano, ya que se entrena en habilidades de cambio y
creatividad. A nivel organizacional, permite el desarrollo de ventajas
competitivas en productos y servicios. A nivel país, la innovación
habilita y promueve el desarrollo económico de las estructuras que
lo componen.

En las organizaciones, emprendimientos, diseño y de desarrollo de nuevos negocios, es importante

considerar la innovación como un sistema que contempla distintos procesos para poder obtener mejores y
mayores resultados que los que aparecen en el presente.

A su vez, otra de las consideraciones importantes para tener en cuenta es que, para poder innovar,
necesitamos comprender nuestro entorno inmediato, cómo es el contexto donde estamos insertos, qué
competidores hay o qué ofertas similares aparecen en relación con nuestra propuesta de valor, entre otros
drivers que permitan explorar y analizar lo que nos rodea. Como sugerencia anticipatoria para innovar, una de
las técnicas básicas para desarrollar por el equipo es el FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
En conjunto con este análisis situacional, el cual nos permite visualizar muchos puntos para trabajar –e
incluso ser fuentes de inspiración–, otro de los temas que hacen a la innovación es la revisión sobre los
recursos estratégicos necesarios para poder dar a luz el proceso de generación de ideas. Así, contar con
elementos para poder realizar las dinámicas de creatividad, plasmarlas en dispositivos visuales, pero
también la reproducción de un ambiente relajado y distendido, potencia la creatividad de las personas.

Tanto los recursos materiales como los recursos humanos merecen el foco de atención a nivel
organizacional y por parte de los equipos de emprendimiento, ya que son los pilares fundamentales que
sostienen el proceso de innovación. Dicho proceso está contemplado dentro de un sistema de gestión, el
cual ordena y sistematiza los pasos necesarios para poder desarrollar y evaluar el objetivo por el cual se
quiere innovar.

Un sistema de gestión de la innovación se fundamenta con base en un plan, una visión a corto y largo plazo,
un mapa que lo diagrame y dirija, y diversos procesos internos y externos que se tienen que tener en cuenta
para que el resultado sea satisfactorio y esperable. Cada organización y equipo pueden incorporar
observaciones a este sistema de gestión de la innovación, para poder adaptarse a este y que así sea
significativo para el grupo que lidera tal función.

Sistema de gestión de la innovación

¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿por qué? son algunas de las preguntas que pueden verse reflejadas en el
sistema de la innovación, el cual contiene una suma de diversos procesos que sistematizan y encauzan las
energías, potenciales e ideas del equipo, para lograr la tal mencionada innovación. Este sistema ordena cada
punto y eslabón acerca de las funciones, roles, requerimientos, atribuciones e incumbencias, tanto de los
eslabones iniciales de la empresa como de los que compete a la cúpula estratégica de esta.

Se exponen, a continuación, sus principales partes, para lo cual tomaremos aportes Ordóñez (2013):

1 Visión de la innovación.
2 Mapa de la innovación.

3 Estrategia de la innovación.

4 Proceso de gestión:

Identificación de oportunidades y necesidades.

Priorización.

Explicación de oportunidades y necesidades.

Generación de ideas.

Filtrado de ideas.

Definición de proyectos.

Análisis del negocio.

Pruebas y factibilidad.

Implementación.

5 Etapa de medición:

Medición de performance del sistema.

Medición de perfiles individuales.

Desarrollo de habilidades.
 Medición del entorno.

Sistema de incentivos.

Cada una de las partes mencionadas anteriormente representa un pilar dentro de este sistema de gestión de
la innovación. Por tal motivo, conocer su funcionalidad y particularidad es clave para poder liderar el objetivo
o desafío por el cual se pretende innovar.
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Partes del sistema de gestión de la innovación

Visión de la innovación

Consiste en una definición a mediano plazo (5 a 10 años) de las iniciativas innovadoras que emprenderá la
organización.

Lo interesante es que esta clase de objetivos otorgan márgenes de maniobra en el corto plazo, dejan
claramente delineada la estrategia de la organización. (Ordóñez, 2013, p. 220).

La visión de la innovación contiene las pautas y drivers de valor del proyecto que quiere encarar la empresa
en distintas etapas evolutivas de su vida organizacional. Este punto representa el cuándo de la innovación,
donde se exhibe de manera clara y explícita hacia dónde irá la empresa en un tiempo.

Mapa de la innovación

Es uno de los fundamentos del proceso de cambio. ¿En qué consiste? En explicitar en un documento escrito
el rol asignado a los nuevos productos y a los nuevos servicios en la estrategia de crecimiento de la
compañía.

El rol de la innovación, que se traducirá en nuevos productos y servicios, puede ser complementario a la línea
de productos, proteger flancos débiles en la cartera de productos, desestabilizar posiciones de un
competidor, lleva a una posición más alta o más baja en el mercado, o encontrar un segmente nuevo que
aporte mayor rentabilidad. (Ordóñez, 2013, p. 220).

El mapa de la innovación direcciona el cambio, desde el punto de vista que asigna roles tanto a los objetivos
que se pretenden seguir como a las personas que van a participar. Un mapa plantea un camino que seguir,
desde su inicio hasta su fin, con sus jugadores y elementos necesarios. Representa el qué del proceso.

Estrategia de la innovación

Luego de definir el mapa de la innovación, es hora de delinear la estrategia en base a tres decisiones
fundamentales.

En primer lugar, cuáles son los objetivos económicos- financieros del programa de nuevos productos y
servicios, y cuál es la brecha de crecimiento que deberán cubrir.

En segundo lugar, cuál es la misión estratégica de los nuevos productos y servicios. En otras palabras, hay
que responder a la pregunta, ¿Para qué queremos los nuevos productos?

Por último, qué criterios de selección o filtros de nuevas ideas se aplicarán. Este tal vez sea el aspecto más
crítico, el corazón de la estrategia de innovación. (Ordóñez, 2013, p. 223).

La estrategia de innovación representa cómo se llevará a cabo el proceso de innovación. Plantea una
secuencia que permite gestionar la innovación desde un marco general, tanto los recursos como el plan de
creatividad y la evaluación de los prototipos que se obtendrán. Se debe pensar conscientemente y en equipo
la estrategia y su posterior comunicación efectiva.

Proceso de gestión
Además de analizar y explorar las necesidades de la compañía y su entorno, es preciso sumar otros drivers
que optimicen el proceso de innovación empresarial. Por esto, además de contemplar puntos de gestión, se
debe contar con instancias de monitoreo y seguimiento de las distintas instancias que requiere la
innovación. Para esta última aseveración, se cuenta con las etapas de medición, que garantizan otros ítems
dentro del proceso de innovación.

Este proceso de gestión contempla 9 pasos, los cuales serán recuperados del autor con el que venimos
trabajando (Ordóñez, 2013). Describiremos cada uno para poder contemplar su importancia y
particularidades:

Identificación de oportunidades y necesidades

–
En esta etapa, la organización (la definición de funciones y niveles, como parte del diseño, asegurará la
máxima inclusión posible) identifica las áreas que representan oportunidades de innovación. Ejemplo de
tales áreas son: nichos de mercados insatisfechos, mejoras de productos, mejoras de procesos internos,
entre otros. (Ordóñez, 2013, p. 265).
En este apartado del proceso, una de las instancias más satisfactorias para identificar oportunidades y
necesidades viene de la mano de las tendencias sociales, culturales y de consumo. La lectura de los
cambios que se dan en las personas, que se reflejan en sus prácticas y discursos, son verdaderas fuentes
de inspiración y territorios de innovación, donde las personas de la organización pueden tener una base
para comenzar.

Priorización
–
“Se definen los criterios para elegir cuáles serán las oportunidades de mejora que se abordarán en las
etapas siguientes para generar innovaciones. También se definen los criterios para ordenar ese abordaje”
(Ordóñez, 2013, p. 265).
Como su nombre lo indica, en esta parte del proceso se selecciona, elige y decide sobre lo que se quiere
innovar. Se registra de manera explícita y jerárquica aquello por lo que la empresa necesita trabajar. Es una
instancia de refinamiento de las oportunidades y territorios de innovación.
Explicación de oportunidades y necesidades
–
“Se redefinen las áreas de oportunidades emergentes de la fase anterior, en pos de asegurarse de que los
grupos de trabajo se concentren en los desafíos adecuados” (Ordóñez, 2013, p. 265).
 
Aquí se comunica asertivamente lo que se quiere trabajar, enfocándose en las distinciones competitivas
que generaría la innovación en la empresa.

Generación de ideas
–
“Se promueven una gran cantidad de ideas novedosas que serán objeto de una primera evaluación con la
fase siguiente” (Ordóñez, 2013, p. 265).
 
Se activa el pensamiento divergente a través del empleo de diversas técnicas de creatividad que apuntalen
a la generación de ideas por parte del equipo interviniente. La generación de ideas se da a su vez por un
buen encuadre de trabajo, pautas claras de las oportunidades de negocio y un ambiente relajado y
distendido. Aquí se aplican algunas de las técnicas exhibidas en Módulo 3.

Filtrado de ideas
–
“Del conjunto de ideas generadas en la fase previa se seleccionan cuáles tendrán prioridad y se seguirá
trabajando con ellas para convertirlas en proyectos concretos de trabajo” (Ordóñez, 2013, p. 265).
 
En esta ocasión, se habilita el espacio del pensamiento convergente, a través del cual se realiza un
afinamiento de las ideas al seleccionar aquellas que presenten potencial innovador y posibilidades
prácticas de ejecución.

Definición de proyectos
–
“Las ideas que en la etapa anterior obtengan mejores resultados, o superen el mínimo necesario, se
convierten en proyectos concretos de trabajo” (Ordóñez, 2013, p. 265).
 
Se continúa con el proceso de mejora desde el punto de vista de su viabilidad. Aquí se registra de manera
directa la idea con su plan de acción, de modo que se convierte en un planeamiento formal de trabajo.

Análisis del negocio

–
“Se procede a una detallada cuantificación de las principales variables del negocio respecto de los
conceptos que han atravesado con éxito el filtro de la etapa anterior” (Ordóñez, 2013, p. 265).
 
Se realizan sesiones de monitoreo y ajustes en cuanto al plano económico y rentable del proyecto. Se
analizan los drivers que apunten al proceso desde un punto más práctico y de valor.

Pruebas y factilidad
–
La meta en esta etapa es determinar la factibilidad comercial y técnica de cada proyecto, por medio de
diversas pruebas. Los resultados de estos ensayos permitirán identificar los ajustes, y evaluar su viabilidad
antes de que la innovación haya sido implementada. (Ordóñez, 2013, p. 266).
 
En esta etapa entran en juego los niveles de fidelidad y de contexto de los planeamientos definidos, por lo
cual los protocolos de investigación y evaluación deben ser claros y precisos. Las pruebas que se exponen
deben otorgar información para realizar los ajustes mínimos necesarios que optimicen la propuesta.

Implementación
–
“Los proyectos que superen satisfactoriamente las pruebas se llevan a la práctica para concretar
finalmente sus efectos en la compañía” (Ordóñez, 2013, p. 266).
 
Es la etapa de concreción final: se pasa de un periodo de pruebas y mejoras a una instancia clave y real del
proyecto innovador encontrado. Se registran las experiencias que se obtuvieron a partir del uso de la
innovación aplicada.
Etapa de medición

La etapa de medición es otro de los grandes pilares dentro del sistema de gestión de la innovación. Su
objetivo es dar a conocer drivers que contengan información específica del contexto de trabajo donde se
llevará a cabo el proceso de innovación, desde sus participantes, perfiles y protocolos que acompañan y
sustentan lo que se quiere lograr.

Medición del rendimiento del sistema de innovación

–
“Con él la empresa podrá estimar su propensión a la innovación, la evolución de su perfil innovador en el
tiempo, y la rentabilidad originada por la innovación” (Ordóñez, 2013, p. 267).
 
Se estimulan drivers de valor y tasas de éxito, aplicabilidad, rentabilidad, impacto esperado, recursos clave y
demás variables que permitan gestionar un análisis factico de la innovación.

Medición de los perfiles individuales

–
“Sería conveniente evaluar la cantidad importante de miembros de la organización con el objetivo de
clasificarlos dentro de los cuatro siguientes perfiles: explicadores, ideadores, desarrolladores,
implementadores” (Ordóñez, 2013, p. 267).
 
Esta instancia permite reclutar y seleccionar candidatos que cuenten con aptitudes y actitudes creativas e
innovadoras para liderar proyectos y garantizar los fines de estos.
 
Como vemos en la cita, hay distintos estilos personales que son funcionales para el proyecto de
innovación. Por un lado, están los explicadores, quienes tienen por cualidad la alta capacidad comunicativa
para explicitar todas las áreas y procesos necesarios para crear e innovar. Los ideadores, por su lado, dan
su punto de vista sobre el cambio y sus implicancias, proponiendo ideas en consecuencia con los
lineamientos de las empresas. Luego están los desarrolladores, quienes se destacan por aportar visiones
futuristas positivas en relación con el diseño y desarrollo de nuevos productos, servicios y experiencias. Por
último, están los implementadores, los cuales resaltan por su practicidad y capacidad de llevar a la realidad
las propuestas innovadoras que se desarrollan en la organización.

Desarrollo de habilidades
–
“Para fomentar las capacidades innovadoras, en los grupos de gestión, se diseñará un programa ad hoc de
entrenamiento enfocado en la utilización de técnicas y modelos de creatividad aplicados al negocio de la
compañía” (Ordóñez, 2013, p. 268).
 
Este punto está relacionado con un área específica de la empresa, que destina su plan de acción y a la
formación de sus colaboradores con el objetivo de fortalecer y desarrollar personas proactivas y creativas,
tanto a nivel personal como de equipo.

Medición de entornos
–
“Cómo afecta el ambiente de trabajo los procesos creativos de la organización. Por medio de una
herramienta adecuada se analizarán las características del ambiente de trabajo que puedan impulsar o
inhibir la creatividad” (Ordóñez, 2013, p. 268).
 
Se aborda un estudio y análisis del impacto que generan los objetivos creativos e innovadores que se
persiguen dentro de la organización. Su puesta en valor genera distintas acciones, tanto prácticas como
discursivas, que moldean y condicionan el ambiente de trabajo.

Sistema de incentivos
–
“Para que el sistema de innovación perdure en el tiempo, los miembros de la organización deberán percibir
claramente que la creatividad generada por ellos será recompensada” (Ordóñez, 2013, p. 269).
 
Los incentivos son importantes, ya que promueven la motivación de personas que necesitan la
recompensa como motor de cambio. Por tal motivo, se debe crear y plantear la generación de distintos
tipos de incentivos físicos, simbólicos, de carácter básico y también complejos, que aseguren la
participación de todos en el proceso de creación e innovación.
 
Este sistema de gestión de la innovación debe ser puesto en marcha cada vez que la organización decida
emprender el camino del cambio y la innovación. Se deben otorgar nuevos roles a la gerencia y mandos
medios en relación con sus incumbencias dentro de este proceso, para que puedan liderar los
lineamientos que se exponen por la cúpula estratégica de la organización. Con base en esto, se comunica a
cada una de las áreas y departamentos el hecho de cómo se procederá para poder encontrar nuevas ideas
valiosas para la empresa.
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Referencias

Ordóñez, R. (2013). Introducción. Cambio, creatividad e innovación. Argentina: Ediciones Granica S. A.