Tabla de contenido

1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES TEMÁTICOS
La administración financiera en el marco general es la disciplina que se encarga de
planificar, organizar y controlar los recursos financieros de la empresa; sobre la misma
recae la responsabilidad de la toma de decisiones sobre inversiones, ahorros,
financiaciones y presupuestos de todos los departamentos de la organización. Toda
empresa, ya sea pequeña, mediana o grande, necesita tener una buena gestión
administrativa para ser rentable y perdurar en el tiempo. Contar con un equipo de
personas especializadas en temas financieros, que gestionen eficazmente los recursos de
la organización, garantizará mayores ganancias.
https://www.cetys.mx/educon/que-es-la-administracion-financiera/
C1) Optimizar Recursos
Cuando nos referimos a Optimizar Recursos hablamos del uso de todos los medios
técnicos, productivos y humanos de los que depende el proceso de producción, de tal
manera que se consiga el máximo beneficio.
Esta Optimización de Recursos se consigue aportando cada uno de ellos, lo que le
corresponde, sin tener que llevarlos al límite.
Por tanto, una empresa será productiva cuando obtenga los mejores resultados, y no,
porque sea la que tenga un mayor número de recursos.
https://www.billin.net/glosario/definicion-optimizacion-de-recursos/
C2) Financiamiento de Operaciones
El financiamiento de Operaciones son aquellas operaciones en las que participan dos o
más sujetos económicos para intercambiar capitales. Un sujeto asume el poder de
acreedor, que es el que presta el capital a otro, el deudor. En este sentido, el intercambio
tiene que ser equitativo.
C3) Recursos Externos
Recursos financieros externos. Se trata de los recursos que no han sido generados por la
propia actividad empresarial. Según su procedencia podríamos clasificarlos en:
Recursos propios, si son aportados por los propietarios de la empresa (Capital o Capital
social).
Recursos ajenos: si son aportados por personas físicas o jurídicas distintas de los
propietarios. A su vez suelen distinguirse entre:
a) Recursos ajenos a largo plazo, si el plazo de exigibilidad es superior al año.
b) Recursos ajenos a corto plazo, si el plazo de exigibilidad es igual o inferior al año.
https://yirepa.es/fuentes%20financiación.html
C4) Cartera de Servicios
Los servicios financieros deben cumplir la función social de contribuir al logro de los
objetivos de desarrollo integral para el vivir bien, eliminar la pobreza y la exclusión social y
económica de la población.
Los servicios financieros mínimamente con los siguientes objetivos:
 Promover el desarrollo integral para el vivir bien
 Facilitar el acceso universal a todos sus servicios
 Proporcionar servicios financieros con atención de calidad y calidez
 Asegurar la continuidad de los servicios ofrecidos
 Optimizar tiempos y costos en la entrega de servicios financieros
 Informar a los consumidores financieros acerca de la manera de utilizar con
eficiencia y seguridad los servicios financieros
https://www.asfi.gob.bo/images/MARCO_NORMATIVO/SERV_FINAN_/
Ley_de_Servicios_Financieros.pdf
1.2. ANTECEDENTES DEL SECTOR
En Bolivia existen varios tipos de intermediarios financieros además de los bancos, como
son los fondos financieros privados, las mutuales, las cooperativas y las instituciones
financieras de desarrollo; a mayo de 2009 estos intermediarios financieros sumaban en
total 116 entidades financieras entre reguladas y en proceso de regulación con 2531
‘puntos de atención financiera’ entre agencias, sucursales, cajeros automáticos,
ventanillas de cobranza y mandatos financieros. Las entidades en proceso de regulación
son las de mayor número, seguidas de las cooperativas, los bancos, las mutuales y
finalmente los fondos financieros privados. 
De los diferentes tipos de intermediarios arriba mencionados, los de mayor importancia
financiera son los bancos. Por un lado, prestan una mayor cantidad de servicios y tienen
una mayor red de sucursales y agencias, además algunos bancos son accionistas en otras
entidades financieras más pequeñas y por último su participación tanto en cartera como
en captaciones es la mayor de los diferentes tipos de intermediarios.
 Según la publicación de julio 2020 de la revista América Economía, se detalla el ranking de
los 10 primeros bancos de Bolivia; encabezando la lista tenemos al Banco Mercantil Santa
Cruz y en la posición Nº7 se encuentra el Banco Fie. El Banco Fie en el ranking de los
bancos Latinoamericanos 2020 se encuentra en la posición Nº174 según balance positivo. 
 

https://www.bmsc.com.bo/Documents/Ranking%202020.pdf
1.3. ANTECEDENTES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
El nombre de la entidad de intermediación financiera es Fomento a Iniciativas Económicas
“FIE S.A.” que se dedica a ofrecer soluciones financieras integrales de calidad para sus
clientes.
A fines del año 1985, miles de trabajadores en Bolivia se vieron sin sus fuentes de empleo
tras la aplicación de las medidas de ajuste estructural emprendidas por el gobierno de
entonces. Fue un escenario lacerante, que golpeó la realidad de miles de bolivianos y
bolivianas. FIE ONG nació en este contexto de profunda crisis social, con el compromiso de
cinco mujeres bolivianas, quienes propusieron mecanismos de atención a clientes en
situación económicas muy difíciles por falta de empleo que requerían recursos para
mejorar la situación de sus “micro” emprendimientos económicos iniciados para asegurar
el sustento de sus familias.
El año 1968 FIE accedió a la división de pequeños proyectos del banco interamericano de
Desarrollo-BID donde expresó las ideas que tenía para iniciar un proyecto de microcrédito
en Bolivia.
La primera agencia FIE que se abrió en La Paz, luego en EL Alto, y así sucesivamente se
abrieron 12 oficinas más.
La cartera de servicios que ofrece el banco se divide en dos los cuales son:
 Ahorro.
La Rendidora, Mega Rendidora, Oportuna - Caja de Ahorro, Cuenta Corriente, DPF, Mi
Cajita de Ahorro, Ahorro Programado, Caja de Ahorro Peso a Peso. Caja de Ahorro Jurídica
y Cuenta Libre.
 Crédito
Cadenas Productivas, Crédito Agropecuario, Financiamiento educativo, Crédito Mi
Vivienda de interés social, Crédito empresarial, Crédito Pyme, Microcrédito, Crédito
Sustentable / Ambiental, Garantías a primer requerimiento, Hipotecario de Vivienda,
Crédito FIE Constructor, Crédito FIE Ruedas.
El mercado con el que trabaja la entidad financiera es a nivel nacional a través de sus
sucursales regionales enfocándose en personas naturales y jurídicas.
Según “XIMENA BEHOTEGUY” presidenta del Directorio
Para Banco FIE es importante seguir apoyando con servicios financieros inclusivos a las
bolivianas y a los bolivianos. Somos uno de los bancos con mayor presencia nacional con
472 puntos de atención financiera, 26% de los cuales se encuentran en zonas rurales.
Hemos realizado un esfuerzo importante para impulsar el acceso a nuestros servicios,
apoyando a los sectores de la economía que forman parte de las principales cadenas
productivas, con énfasis en la seguridad alimentaria de la población. Banco FIE, es el
primer banco en cartera agropecuaria, favoreciendo directamente a 32 615 clientes en el
agro.
Banco FIE priorizó las necesidades de la clientela y mantuvo sus puertas abiertas, previo
análisis de riesgo y tomando en cuenta la salud de los trabajadores y trabajadoras. Fuimos
el primer banco en dotar de trajes de bioseguridad al personal de las agencias y en
adoptar las medidas necesarias de prevención. A nivel de la clientela, hemos realizado la
modificación de los planes de pago de créditos y, a partir del mes de mayo, hemos
ofrecido a nuestros clientes productos para apoyar la reactivación de sus negocios. Hasta
la fecha hemos desembolsado más de 40 millones de dólares, beneficiando a alrededor de
30 mil clientes.
https://issuu.com/carlatejerina/docs/cosas_265/s/10736360
Entre los principales retos y oportunidades del banco destaca:
Proyectar nuestra cultura hacia la innovación, fortaleciendo nuestra capacidad
institucional de adaptación a circunstancias cambiantes. El reto es asumir una nueva
lógica de trabajo, incorporando la innovación, creatividad y adaptabilidad como fortalezas
para afrontar la evolución del entorno.
Asegurar la sostenibilidad desde un enfoque integral, es vital para la continuidad de
nuestras operaciones. Las demandas sociales desatendidas, la inequidad y la desigualdad
pueden detener países y economías. El reto es asegurar la continuidad del negocio en esos
entornos volátiles, manteniendo un comportamiento responsable y consciente con todos
nuestros grupos de interés, y asegurar la prevalencia de nuestra organización, que cuenta
con más de un millón de clientes y más de tres mil trabajadores/as
La entidad subdivide sus operaciones en siete regionales con cobertura en los nueve
departamentos de Bolivia. Entre sus fortalezas cuenta con una estructura descentralizada,
que promueve el empoderamiento de las oficinas de contacto con el cliente. Más del 95%
de las operaciones de crédito son aprobadas en las mismas agencias.
La Administración Financiera será la encargada de dar solución a diferentes problemáticas
como la competitividad del personal, ausencia de programas de incentivo mediante la
optimización de recursos.
En el marco de los criterios de innovación, adaptación y competitividad la
entidad se incorporará a nuevos sectores del mercado a su cartera de manera que mejore
su reputación en el mercado y sea un apalancamiento para medirse con entidades de alto
prestigio en Bolivia.
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1. Identificación del problema y sustento
En función a la revisión documentaria ve reflejado a Banco Fie en el séptimo lugar en el
ranking de bancos de Bolivia.
La relación de Banco Fie con las principales instituciones financieras del país es
significativa. Se puede evidenciar que Banco Fie en relación con los primeros 4 Bancos en
el ranking en promedio de la cartera de créditos representa en 63,75%, aún distante de
los principales bancos del país de igual forma el patrimonio que representa en promedio

es de 59,01%.
 CARTERA DE CRÉDITOS SEP. 2019($millones)

3,483.30

2,587.40 2,563.60
2,173.70 2,134.90
1,799.80 1,673.60 1,634.50
1,352.70 1,167.70

uz n ia sa ito il e io o i co
Cr ió liv Bi ss Fi ar er
Un Bo éd Fa id ad óm
ta Cr So
l
a n on
S an l de G Ec
l na
nti
rc
a ci o
M
e Na

1.4.2. Árbol de problema

Banco solvente a
Banco Múltiple
largo plazo
 ¿La incorporación de nuevos sectores económicos, permitiría incrementar la cartera de
servicios del Banco Fie S.A.?

¿Optimizar ¿El ¿En qué medida ¿Mejorar la

Recursos Financiamiento los Recursos cartera de
permitirá de Operaciones Externos Servicios
incrementar la permitirá permitirá permitirá
cartera de incrementar la incrementar la incrementar la
clientes del cartera de cartera de cartera de
Banco FIE? clientes del clientes del clientes del
Banco FIE? Banco FIE? Banco FIE?

1.4.3. Formulación del problema

La formulación del problema de investigación es la etapa donde se estructura
formalmente la idea de investigación, la cual implica necesariamente la delimitación del
campo de investigación, estableciendo claramente los límites dentro de los cuales se
desarrollará el proyecto.
En función a la información obtenida banco FIE posee una cartera casi nula en el sector
empresarial no considerándose una competencia para las demás entidades financieras
representando una problemática ya que el sector empresarial esta tomando fuerza en la
economía nacional.
Tomando en cuenta la revisión documentaria referida a la comparación del Banco Fie en la
gestión 2019, el árbol de problemas muestra las causas potenciales del problema y
establecemos que nuestra problemática a desarrollar es la siguiente:

“Implementar el sector empresarial en la cartera de servicios financieros del Banco Fie”

Cartera de Créditos Empresariales 2019

Cartera Vigente Bs
Banco Mercantil Santa Cruz S.A 3.169.820.213,00
Banco Nacional de Bolivia S.A. 26.681.160,00
Grupo Financiero BISA 1.371.070.000,00
Banco de Crédito Productivo BCP 241.375.934,00
Banco Fassil 4.645.140.912,00
Banco Economico 306.100.000,00
No cuenta con
Banco FIE S.A. creditos
empresariales
No cuenta con
Banco Solidario creditos
empresariales

https://www.bmsc.com.bo/institucional/Documents/Memoria%20Anual/MEMORIA
%202019.pdf
https://www.bnb.com.bo/PortalBNB/Documentos/ContenidosFinancieros/
MemoriasRse/mem_rse_2019.pdf
https://bisa.com/memoria2019/memoria_bisa_2019.pdf
https://www.bcp.com.bo/Content/descargas/MemoriaRSE/Informe%20RSE
%202018.pdf
https://www.fassil.com.bo/sites/default/files/memoria/pdf/Mem%20Banco%20Fassil
%20%2802%29.pdf
https://www.bancofie.com.bo/apifie/archivos/memorias/Informe%20de
%20Sostenibilidad%202020-Banco%20FIE_compressed.pdf
https://www.banco-solidario.com/memorias/Memoria2019/creditos-y-contactos.html
https://www.baneco.com.bo/sites/default/files/baneco-memoria-anual-2019.pdf

Créditos Empresariales
Cartera Vigente (Bs)
306,100,000.00
Banco Economico
4,645,140,912.00
Banco Fassil
241,375,934.00
Banco de Crédito Productivo BCP
1,371,070,000.00
Grupo Financiero BISA
26,681,160.00
Banco Nacional de Bolivia S.A.
3,169,820,213.00
Banco Mercantil Santa Cruz S.A1
1
1

1.5. HIPOTESIS
Debido a la relevancia de los flujos de transacciones del Banco Fie, el desarrollo de las
actividades e implementación de servicios a nuevos mercados para alcanzar los objetivos
comerciales de la entidad bancaria. El banco requiere de una reformulación de las
actividades para generar el nuevo producto con él cual se atraerá al sector empresarial
deseado.
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Los componentes a considerar según el árbol de problemas son:
 Optimizar Recursos
 Maximizar la rentabilidad
 Desarrollo integral de recursos.
 Financiamiento de Operaciones
 Gestión de riesgos.
 Gestión de liquidez y activos.
 Recursos Externos
 Inversión de capital de los accionistas.
 Alianzas estratégicas con bancos del extranjero.
 Cartera de Servicios
  Captación y colocación de nuevos clientes.
2.1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
2.1.1. Diseño de técnica de recolección de información “Optimizar Recursos”
2.1.1.1. Recopilación y análisis de información y resultados “Maximizar la
rentabilidad”
2.1.1.2. Recopilación y análisis de información y resultados “Desarrollo integral”

2.1.2. Diseño de técnica de recolección de información “Financiamiento de

Operaciones”
2.1.2.1. Recopilación y análisis de información y resultados “Gestión de riesgos”
2.1.2.2. Recopilación y análisis de información y resultados “Gestión de liquidez y
activos.”

2.1.3. Diseño de técnica de recolección de información “Recursos Externos”

2.1.3.1. Recopilación y análisis de información y resultados “Inversión de capital
de los accionistas”
2.1.3.2. Recopilación y análisis de información y resultados “Alianzas estratégicas
con bancos del extrajera”

2.1.4. Diseño de técnica de recolección de información “Cartera de Servicios”

2.1.4.1. Recopilación y análisis de información y resultados “Captación y
colocación de clientes”

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Método Matriz de priorización + técnica de

soporte)
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

“La incorporación de nuevos sectores económicos, permitiría incrementar la cartera de

servicios del Banco Fie S.A.”

3.1. Identificación de las alternativas de solución

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

 Administración Financiera enfocada a la mejora continua.

 Administración Financiera enfocada en la centralización de decisiones.
 Administración Financiera enfocada en la captación de inversiones
  Administración Financiera enfocada en la calidad de la cartera

FACTORES DE ANÁLISIS

 Tiempo de ejecución
 Costo de ejecución
 Consolidación de procesos
 Facilidad de aplicación

PESOS PONDERADOS
10: Factor columna, mucho más importante que el de la fila
5: Factor columna es más importante que el de la fila
1 Da igual ambos factores
0.2: Factor columna es menos importante que el de la fila
0.1: Factor columna, mucho menos importante que el de la fila

VALOR RECÍPROCO INVERSO

1/10=0.1
1/5=0.2

3.2. Analizar las alternativas de solución

PONDERACIÓN DE FACTORES
Tiempo de Costo de Afirmación de Facilidad de PESO
TOTAL
ejecución ejecución procesos aplicación PONDERADO
Tiempo de
5 5 10 20 52,91%
ejecución
Costo de
0,2 1 10 11,2 29,63%
ejecución
Afirmación de
0,2 1 0,2 1,4 3,70%
procesos
Facilidad de
0,1 0,1 5 5,2 13,76%
aplicación
TOTALES 37,80 100,00%
 PESOS DE ALTERNATIVAS RESPECTO DE LOS FACTORES
Administración
Administración Administración
Administración Financie ra
Tiempo de Financie ra e nfocada Financie ra e nfocada PESO
Financie ra e nfocada e nfocada e n la TOTAL
ejecución e n la ce ntralización e n la calidad de la PONDERADO
a la me jora continua captación de
de de cisione s carte ra
inve rsione s

Administración
Financie ra
5 1 10 16,00 49,69%
e nfocada a la
me jora continua
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.2 0.2 5 5,00 15,53%
ce ntralización de
de cisione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 1 5 0.2 6,00 18,63%
captación de
inve rsione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.1 0,2 5 5,20 16,15%
calidad de la
carte ra
TOTALES 32,20 100,00%

Administración
Administración Administración
Administración Financie ra
Costo de Financie ra e nfocada Financie ra e nfocada PESO
Financie ra e nfocada e nfocada e n la TOTAL
ejecución e n la ce ntralización e n la calidad de la PONDERADO
a la me jora continua captación de
de de cisione s carte ra
inve rsione s
Administración
Financie ra
0,2 5 5 10,20 28,65%
e nfocada a la
me jora continua
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 5 5 10 20,00 56,18%
ce ntralización de
de cisione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.2 0,2 5 5,20 14,61%
captación de
inve rsione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.2 0.1 0,2 0,20 0,56%
calidad de la
carte ra
TOTALES 35,60 100,00%
 Administración
Administración Administración
Administración Financie ra
Consolidación de Financie ra e nfocada Financie ra e nfocada PESO
Financie ra e nfocada e nfocada e n la TOTAL
procesos e n la ce ntralización e n la calidad de la PONDERADO
a la me jora continua captación de
de de cisione s carte ra
inve rsione s
Administración
Financie ra
1 5 5 11,00 45,45%
e nfocada a la
me jora continua
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 1 0.2 5 6,00 24,79%
ce ntralización de
de cisione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0,2 5 1 6,20 25,62%
captación de
inve rsione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.2 0.2 1 1,00 4,13%
calidad de la
carte ra
TOTALES 24,20 100,00%

Administración
Administración Administración
Administración Financie ra
Facilidad de Financie ra e nfocada Financie ra e nfocada PESO
Financie ra e nfocada e nfocada e n la TOTAL
aplicación e n la ce ntralización e n la calidad de la PONDERADO
a la me jora continua captación de
de de cisione s carte ra
inve rsione s
Administración
Financie ra
1 0.2 10 11,00 34,16%
e nfocada a la
me jora continua
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 1 0.2 5 6,00 18,63%
ce ntralización de
de cisione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 5 5 5 15,00 46,58%
captación de
inve rsione s
Administración
Financie ra
e nfocada e n la 0.1 0,2 0.2 0,20 0,62%
calidad de la
carte ra
TOTALES 32,20 100,00%
 CONSOLIDACIÓN DE LOS RESULTADOS
Consolidacion de Facilidad de
Tiempo de ejecución Costo de ejecución
procesos aplicación
Administración
Financiera
49,69% 28,65% 45,45% 34,16%
enfocada a la
mejora continua
Administración
Financiera
enfocada en la 15,53% 56,18% 24,79% 18,63%
centralización de
decisiones
Administración
Financiera
enfocada en la 18,63% 14,61% 25,62% 46,58%
captación de
inversiones
Administración
Financiera
16,15% 0,56% 4,13% 0,62%
enfocada en la
calidad de la cartera

MULTIPLICAMOS EL PESO DE CADA FACTOR POR EL

PESO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Consolidacion de Facilidad de
Tiempo de ejecución Costo de ejecución
procesos aplicación
Administración
Financiera
26,29% 8,49% 1,68% 4,70%
enfocada a la
mejora continua

Administración
Financiera
enfocada en la 8,22% 16,65% 0,92% 2,56%
centralización de
decisiones
Administración
Financiera
enfocada en la 9,86% 4,33% 0,95% 6,41%
captación de
inversiones
Administración
Financiera
8,54% 0,17% 0,15% 0,09%
enfocada en la
calidad de la cartera
3.3. Elección de la mejor alternativa de solución

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Afirmación de Facilidad de
Tiempo de ejecución Costo de ejecución TOTAL
procesos aplicación
Administración
Financiera
26,29% 8,49% 1,68% 4,70% 41,16%
enfocada a la
mejora continua
Administración
Financiera
enfocada en la 8,22% 16,65% 0,92% 2,56% 28,34%
centralización de
decisiones
Administración
Financiera
enfocada en la 9,86% 4,33% 0,95% 6,41% 21,54%
captación de
inversiones

Administración
Financiera
8,54% 0,17% 0,15% 0,09% 8,95%
enfocada en la
calidad de la cartera

Una Administración Financiera enfocada en la mejora continua obtiene mayor porcentaje

en la matriz de priorización, esto indica que es la mejor alternativa de solución.

Técnica de Soporte Matriz PUGH

CALIFICACIÓN
Mejor Solución= +1
Da igual= 0
Peor Solución = -1
Matriz de PUGH
Administración
Administración Administración
Administración Financie ra
Financie ra e nfocada Financie ra e nfocada
Financie ra e nfocada e nfocada e n la
e n la ce ntralización e n la calidad de la
a la me jora continua captación de
de de cisione s carte ra
inve rsione s
Tiempo de
+1 0 0 0
ejecución
Costo de
0 +1 0 -1
ejecución
Consolidacion de
+1 +1 -1 +1
procesos
Facilidad de
+1 -1 0 -1
aplicación

SUMA POSITIVOS 3 2 0 1
SUMA NEGATIVOS 0 1 1 2
SUMA GENERAL 3 1 -1 -1
Según los resultados obtenidos en la matriz PUGH, la mejor solución ante el problema es
una Administración Financiera enfocada en la mejora continua, de esta manera queda
respaldado el resultado que otorga el método de la matriz de priorización.
4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4.1. MAPA MENTAL DE POSIBILIDADES
4.2. ESTRUCTURA GENERAL DE LA PROPUESTA

ENTRADA PROCESO SALIDA

Insuficiencia de la
cartera de Gestión de
servicios Presupuesto

Gestión por
Resultados

Optimizar
Recursos

Gestión de
Financiamiento

Evaluación de
operaciones en el
mercado

Financiamiento
de operaciones
Alianzas estratégicas

Inversión de capital

Recursos
Externos

Estrategias de mejora

Automatización de
procesos de crédito

Cartera de
Cartera de
servicios
Servicios
incrementada
4.3. ESTRUCTURA PROPUESTA OPTIMIZAR RECURSOS

ENTRADA PROCESO SALIDA

Insuficiencia de la
cartera de
servicios

Gestión por
Resultados

Optimizar Recursos

Gestión de
Financiamiento

Evaluación de
operaciones en el
mercado

Financiamiento de
operaciones
Alianzas estratégicas
4.3.1. Desarrollo PROPOSITIVO de la Propuesta Optimizar Recursos
4.4. ESTRUCTURA PROPUESTA FINANCIAMIENTO DE OPERACIONES

ENTRADA PROCESO SALIDA

Análisis de resultados
FINANCIAMIENTO obtenidos con el
DE OPERACIONES actual sistema de
ESTÁTICA financiamiento

Junta con la
Gerencia Nacional
de Finanzas

Diagnóstico del
financiamiento

Informe de la
Gerencia Nacional
de Operaciones

Análisis de
diversificación de
operaciones

Definir operaciones a
implementar
 Financiamiento
requerido por las
operaciones

Análisis del mercado

Definición de nuevas
fuentes de
financiamiento

Asesor de
Inversiones

Análisis de riesgos

Decisión de
aplicación DIVERSIFICACION
EN EL
FINANCIAMIENTO
DE OPERACIONES
 4.4.1. Desarrollo PROPOSITIVO de la Propuesta Financiamiento De Operaciones

Acción ¿Como?
Realizar el análisis de resultados obtenidos con el actual sistema de financiamiento que
cuenta la entidad:
- Valores en Circulación
- Bonos Corporativos
Eficiencia Operativa
Diagnóstico 2019 2018
del Valores en 4.67% 4.70%
financiamiento Circulación
Bonos 5.86% 5.85%

Junta de la gerencia general con Gerencia Nacional de Finanzas para la situación actual en
materia de financiamiento de la entidad financiera
Solicitar el dictamen de la Gerencia Nacional de Operaciones acerca de su gestión en los
años en curso; informe referente a:
- Riesgos
- Saturación de mercados
Definir - Aprovechamiento de recursos
operaciones a - Generación de sinergias
implementar Analizar estrategias de diversificación de operaciones en:
- Diversificación vertical.
- Diversificación concéntrica.
- Diversificación conglomerada
Definir estrategias adecuadas de implementación
De acorde a los informes y operaciones definidas ver los requerimientos
financieros de las operaciones a implementar
Mediante un experto realizar el análisis del mercado e identificar nuevas fuentes
de financiamiento que no afecten a la sostenibilidad de la entidad financiera
Definición de Posibles fuentes de financiamiento:
nuevas fuentes - Préstamos a plazo
de - Préstamos transitorios o "puente"
financiamiento - Tarjeta de crédito para empresas
- Arrendamiento financiero
- Factoraje
(https://www.scotiabankcolpatria.com/impulsa-tu-pyme/conseguir-financiamiento/conseguir-los-fondos-para-el-
lanzamiento/tipos-de-financiamiento-bancario)
Decisión de Análisis de viabilidad
aplicación Decisión de gerencia
4.5. ESTRUCTURA PROPUESTA RECURSOS EXTERNOS

ENTRADA PROCESO SALIDA

Evaluación del
…………Recursos
proceso de gestión
externos
de capital

Solitud al directorio
de financiamiento
adicional

Apalancamiento de
capital

Estrategias de
Colocación

Anclar a proyectos
de Responsabilidad
social empresarial

Definición colocación de
capital
Estudio de mercado

Gestión de alianzas
estratégicas

Definición de
alianzas estratégicas

Incorporar nuevos
sectores del
mercado

Estrategias de
diversificación de la
cartera de créditos

Decisión de
aplicación Recursos externos
………
 4.5.1. Desarrollo PROPOSITIVO de la Propuesta Recursos Externos

Acción ¿Como?
El Directorio de Banco FIE, está conformado por cinco miembros representativos
de la estructura del accionariado en el capital social.
Evaluar el poseso de gestión de capital y ver las necesidades de financiamiento
que no se puede cubrir.
Apalancamiento
de capital El capital también puede apalancarse, con lo cual las empresas pueden obtener
financiamiento adicional para su deuda. Al proporcionar capital de riesgo a largo
plazo, ofrecer apoyo de gestión e introducir mejores prácticas, las inversiones de
capital pueden acelerar el crecimiento de las compañías y hacerlas más
productivas, innovadoras y competitivas.
Definición de Definir estrategias de colocación priorizando las diversificaciones de servicios y
colocación de
capital anclando la Responsabilidad Social Empresarial

Solicitar a la Gerencia Nacional de Marketing Estratégico estudio de mercado y

tendencias de los mismos
Definición de Gestión de alianzas estratégicas con el objetivo de:
nuevas fuentes - La posibilidad de expandir los negocios corporativos, permitiendo la
de conquista de nuevos mercados que facilitan la amortización de los
financiamiento gastos
- La manera de diversificar su ámbito de gestión empresarial.
- Ser más competitivos en el mercado
Analizar alianzas estratégicas con entidades financieras del exterior.
La diversificación de servicios y la generación de otros ingresos no financiero
Decisión de permitió obtener indicadores destacados en la gestión 2018-2019, pero debido
aplicación al mercado cambiante es necesario incorporar nuevos servicios financieros
diversificación hacia otros mercados, ha mantenido intacta la misión social de
las microfinanzas.
4.6. ESTRUCTURA PROPUESTA CARTERA DE SERVICIOS

ENTRADA PROCESO SALIDA

Insuficiencia de la
cartera de
servicios

Gestión por
Resultados

Optimizar Recursos

Gestión de
Financiamiento

Evaluación de
operaciones en el
mercado

Financiamiento de
operaciones
Alianzas estratégicas

Inversión de capital

Recursos Externos

Estrategias de
mejora

Automatización de
procesos de crédito

Cartera de
Cartera de Servicios servicios
incrementada
4.6.1. Desarrollo PROPOSITIVO de la Propuesta Cartera De Servicios
5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS