Marketing en las Microfinanzas: El Banco Econmico Dr.

Roberto Prez Llanes

Marketing en las Microfinanzas: El Banco Econmico1. El trmino Microcrdito (conocido internacionalmente como Microfinanzas), se usa para denominar la provisin de servicios financieros a personas de bajos ingresos, y tambin a los micro y pequeos empresarios, muchos de los cuales trabajan dentro del denominado Sector Informal de la Economa. Quienes trabajan en este sector, no han tenido por lo comn, acceso al sistema bancario tradicional, tanto por razones sociales como econmicas. Estas personas no tienen un estatus formal de empleo, ni tampoco un salario documentado, carecen de ttulos formales de propiedad que puedan usar como respaldos para sus crditos, tienen necesidad de crdito por lo general reducidas, y una baja capacidad de ahorro. Todos estos factores hacen costoso y generan la percepcin de que es muy arriesgado servir al sector informal. Las necesidades de crdito de muchos de estos trabajadores informales o microempresarios, han sido cubiertas por lo comn, accediendo a prestamistas, quienes imponen plazos muy cortos y tasas de inters semanales o mensuales muy altas. El surgimiento de las instituciones microfinancieras o de microcrdito ha estado dirigido a proporcionar un servicio institucionalizado, de mayor calidad y mejores condiciones, para el Sector Informal. La comercializacin de las Microfinanzas se refiere a una reciente tendencia en las instituciones financieras privadas hacia la expansin de sus servicios, dirigindolo hacia segmentos de mercados que no son, por lo comn, atendidos por la banca convencional: el sector de los microempresarios. La razn de este esfuerzo se debe, no slo al nmero de microempresarios del pas, calculados en ms de 600,000 microempresas, sino y sobretodo por que se ha comprobado el potencial de rentabilidad de atender las necesidades de financiacin y ahorro de este sector tan importante en la economa nacional. El Banco Econmico es un caso ilustrativo y paradigmtico de la comercializacin de productos financieros para el sector microempresarial, con una lnea de servicios completa que ofrece crditos para el consumo y para la actividad productiva de la microempresa, as como algunos servicios limitados de depsitos (ahorros) y pago de servicios. Durante los 80`s y los 90`s se ha sido testigo de una explosin en las instituciones de Microcrdito a nivel internacional. Un estudio del Banco Mundial en 1996 haba identificado a ms de 1,000 instituciones de esta naturaleza. El Banco encuest a 206 de tales instituciones y descubri la existencia de ms de 13 millones de prstamos que totalizaban 7,000 millones de dlares (el prstamo promedio era de 540 dlares), y ahorros colectivos de ms de 13 000 millones de dlares. Se estima que el microcrdito estaba creciendo a una tasa del 30% anual, y que para 1999, el total mundial de los prstamos llegara a los 15,000 millones de dlares. La mayora de las instituciones de microcrdito suelen compartir un conjunto de principios: Procesos administrativos directos que permitan mantener bajos los costos fijos. Usar el carcter de la persona en lugar de la presentacin de colaterales como la base principal sobre la cual se evala la elegibilidad para un crdito. Interacciones frecuentes con los clientes y respuesta rpida ante atrasos en los pagos. Proporcionar asistencia bsica en la creacin o desarrollo de habilidades de negocios y financieras. Aunque existe desacuerdo en este ltimo punto; muchas organizaciones consideran la asistencia en el fomento de estas habilidades o destrezas vitales para su misin, mientras que otras consideran que proporcionarlas es costoso y que est bastante alejado de la misin inmediata de las mismas. Existen al menos, cuatro enfoques diferentes para el microcrdito empresarial.

Este caso ha sido preparado por el Dr. Roberto Prez con informacin pblica y gracias a la cooperacin de estudiantes del programa de MBA de la Universidad NUR de Santa Cruz, , y concebido para fomentar la discusin en clases y de ninguna manera como medio para ilustrar el manejo adecuado o inadecuado de una situacin gerencial. 1

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Enfoque del Grameen Bank :El ms conocido de ellos, es el enfoque del banco Grameen, fundado en 1976 en Bangladesh, desarroll una metodologa en la que pequeos grupos de prestatarios o solicitantes de prstamos (tpicamente entre 3 y 10 personas), proporcionan garantas mutuas, como respaldo por los crditos obtenidos. El acceso a prstamos subsecuentes est en dependencia del pago puntual de todos los miembros del grupo. El banco ha crecido hasta alcanzar los 2 millones de prestatarios y 340 millones en colocaciones, con un valor promedio de 170 dlares por prstamo. Grameen enfatiza en el alivio de la pobreza por encima de la rentabilidad y establece tasas de inters a niveles tan bajos que no les permiten cubrir la totalidad de sus costos de operacin. En promedio el 90% de los prstamos son devueltos, y el banco posee una fuente dependencia de donantes para lograr los fondos que precisa para sus prstamos y para su operacin misma. El Enfoque de Banco Cooperativo (Banca Comunal): Este enfoque involucra el armado de grandes grupos de clientes a esto debe su referencia de Banca Comunal). Los mismos reciben de manera colectiva fondos donados, y aceptan la responsabilidad por entregar los crditos y recuperarlos (cobro del principal e intereses) de todos los miembros del grupo. La membresa en estos bancos puede variar entre las 100 a 5,000 personas. Como en el caso del Grameen Bank, los Bancos Cooperativos se enfocan ms en el alivio de la pobreza y menos en la sostenibilidad financiera, por lo mismo, la mayora de los programas siguen dependiendo de la existencia de donantes para su existencia. El Enfoque del Bank Rakyat Indonesia`s Unit Desa Sistem (BRI-UDS): Este enfoque se concentra en la movilizacin de ahorros. El BRI-UDS fue lanzado como un experimento en 1984, como un esfuerzo para transformar las 3,600 oficinas rurales encargadas de operaciones de prstamos para la agricultura, y que en su mayora operaban a prdidas, en intermediarios financieros viables, al servicio del sector informal. El sistema enfatiza en el ahorro y los servicios de pago, y se convirti en institucin rentable en menos de dos aos. BRIUDS ha venido produciendo mayores ahorros que prstamos de manera consistente, y opera sin necesidad de fondos de donantes u otro subsidio. En 1999 atendi a 2.5 millones de ahorristas con una cartera de 848 millones de dlares (339 usd como promedio por persona) y ahorros en depsitos por ms de 2,000 millones de dlares. El Enfoque de Sistemas Financieros: Es el ms cercanamente asociado con ACCION Internacional e IPC (International Projekt Consult). Ambas organizaciones se enfocan en la construccin de instituciones que proporcionen servicios financieros de alta calidad a sus clientes pobres sobe bases de rentabilidad y, consecuentemente, trabajar por lograr la independencia financiera de las organizaciones de ayuda. Contexto empresarial latinoamericano. Como se aprecia en la Tabla 1, el conjunto de microempresas y pequeas empresas en once pases de Amrica Latina (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Mxico, Nicaragua, Panam, Per y Uruguay) representa en promedio ms del 96 por ciento del tejido formal de empresas existentes y ms del 56 por ciento de la mano de obra empleada. Dentro de este conjunto de establecimientos formales las microempresas suponen en promedio el 77 por ciento del total y ms del 27 por ciento del empleo, mientras que las pequeas empresas representan aproximadamente el 20 por ciento de los establecimientos, dando empleo a casi el 30 por ciento de la poblacin ocupada. Esta presencia mayoritaria seala el esfuerzo ingente que se precisa abordar en trminos de innovacin productiva, a fin de lograr avanzar en la frontera tecnolgica y de gestin de dicho tejido de empresas, una cuestin para la cual las polticas de carcter genrico dictadas desde el nivel central del Estado no son ni eficaces ni suficientes. En otras palabras, sin una poltica especfica de atencin a las circunstancias concretas territoriales de los diferentes sistemas productivos locales no ser posible atender adecuadamente a los requerimientos de modernizacin empresarial de los mismos.

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La importancia de este tejido de microempresas y pequeas empresas es fundamental desde el punto de vista del empleo e ingreso para amplias capas de la poblacin, as como para una difusin territorial ms equilibrada del progreso tcnico y el crecimiento econmico, dada la implantacin difusa en el territorio de estas empresas. De ah la necesidad de cambiar el enfoque actual predominante en Amrica Latina, que considera este conjunto de empresas como marginales y "no viables, y objeto de fondos asistenciales, en lugar de contemplarlas como parte relevante de la estrategia econmica nacional, introduciendo desde la instancia territorial un enfoque de desarrollo productivo y empresarial al tiempo que se fortalecen institucionalmente los poderes locales. Asimismo, las empresas no actan en el vaco, sino en conjuntos interrelacionados de eslabonamientos de unas con otras, como abastecedoras y clientes en las sucesivas fases de la transformacin productiva. De poco nos sirve una relacin de empresas segn tamao, ya que lo que necesitamos es conocer los eslabonamientos productivos especficos y los agrupamientos econmicos territoriales en los que estas empresas se encuentran en la realidad. La falta de esta informacin econmica territorial impide disear actuaciones eficaces para mejorar dichos eslabonamientos productivos y, por tanto, dificulta la modernizacin empresarial en esas redes territoriales de empresas. Tabla 1: Importancia de la Pequea empresa en pases de Amrica Latina. Pases Argentina Bolivia Brasil Colombia Costa Rica Chile Mxico Nicaragua Panam Per Uruguay Promedio de los 11 pases Empresas segn empleados De 0 a 50 De 1 a 49 De 0 a 49 De 0 a 49 De 0 a 49 MyPyMEs hasta 200 De 0 a 50 De 1 a 30 De 0 a 49 De 1 a 50 De 0 a 49 MIPES Nmero de Empresas (En % del total) 96.5 99.5 94.0 95.9 96.0 97.2 94.7 99.6 91.5 95.8 97.9 96.2 Participacin en el empleo (en % del total) 47.0 80.5 37.4 66.4 43.3 79.8 50.8 73.9 37.6 40.2 64.4 56.5

Banco Econmico: Historia y situacin. El Banco Econmico es un banco comercial establecido en 1990 por un grupo de emprendedores en Santa Cruz de la Sierra. La visin detrs de la creacin de esta organizacin fue servir a las empresas pequeas y medianas de la regin crucea, en sus diferentes sectores de negocios. El banco penetr el sector de las pequeas empresas locales abriendo sucursales en sitios cercanos a los mayores mercados populares de Santa Cruz. Tanto la conveniencia de estas ubicaciones como la apariencia austera de sus oficinas, ofrecan una atmsfera que era consistente con la misin del banco, dirigida al servicio de los micros y pequeos empresarios. La situacin del Banco Econmico est resumida en el Anexo 1. Se encuentra enmarcada dentro de un sistema financiero nacional que posee como fortalezas principales: - Marco regulador y prudente supervisin siguiendo los estndares de Basilea. - Transparencia en el reporte de informacin financiera con relacin a otros sistemas de la regin. - Sistema dolarizado que respalda tendencias financieras estables. - Fortalecimiento patrimonial y modernizacin. - Presencia de importantes bancos internacionales en el sistema.

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En tanto que los riesgos principales que enfrenta estn relacionados con: - Sistema pequeo con capacidad limitada de rentabilidad y ventajas comparativas. - Marco regulador relativamente joven y no probado. - Inexistencia de seguro de depsitos. - Dbil calidad de activos y tolerancia reguladora presiona la utilidad y la liquidez. - Bajas previsiones y colchn de patrimonio. - Acceso limitado a fondeo de mediano y largo plazo. - Baja eficiencia Administrativa. - Tendencia a la disminucin de los mrgenes financieros. - Alta dependencia de los ingresos financieros Son cuatro los factores limitantes del sistema financiero nacional: - Estricta normativa;(no considera las caractersticas del mercado, desincentiva el microcrdito, presiona hacia la disminucin de los mrgenes de rentabilidad). - Limitaciones Competitivas;(menores plazos, mayores tasas, garantas conservadoras, menos promocin). - Posicin conservadora;(colocacin selectiva, decrecimiento inducido por adversidad al riesgo, lento proceso crediticio y burocrtico). - Crisis;(disminucin de flujos, deterioro de garantas, sobreendeudamiento, sobrestock, achicamiento del mercado, incertidumbre, crisis de liquidez Dentro de este contexto, el Banco Econmico se ha sealado como Visin: Ser lder en la prestacin de servicios bancarios en el segmento de la pequea y mediana empresa, contribuyendo al desarrollo econmico y social del pas, a travs de un proyecto que permanezca en el tiempo. En esta misma direccin se ha fijado la Misin en los trminos siguientes: Nuestro propsito es ser una entidad financiera solvente, rentable, eficiente y segura, garantizando a nuestros clientes el mejor servicio financiero, brindando una atencin personalizada. Para conseguir Visin y Misin, el Banco Econmico se ha trazado (o declara), una serie de polticas principales en sus cuatro reas estratgicas de trabajo: Polticas en materia Comercial, Polticas en materia de Riesgo Crediticio, Polticas en materia de Gestin Administrativa y Polticas en materia Financiera. Polticas en materia Comercial: Ajustar la estructura organizacional del Banco a los niveles requeridos de eficiencia administrativa, acorde con el nivel de rentabilidad deseado y el volumen de los negocios. Mejorar en la eficiencia a travs de la apropiada seleccin, capacitacin y desarrollo de los recursos humanos, la introduccin de mejoras tecnolgicas y estrictos controles de gastos. Evaluar y controlar permanentemente los riesgos en materia de seguridad fsica, lgica y de procesos operativos del Banco. Manejo eficaz y eficiente de los proveedores externos de bienes y servicios, garantizando la dotacin oportuna de recursos a los diferentes sectores del Banco. Mantener una estructura operativa (back office) que constituya un adecuado soporte de las unidades de negocio, sobre la base de un conjunto de normas y procedimientos formalmente establecidos y transmitidos y el control oportuno de procesos y transacciones, que garanticen un nivel razonable de agilidad y seguridad en las operaciones

Polticas en materia de Riesgo Crediticio: Asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas por encima de la tasa de oportunidad del mercado, considerando el nivel de riesgo deseado.

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Ejecutar estrategias financieras para el crecimiento del valor del capital y de los recursos propios, la optimizacin del margen financiero y el mantenimiento de adecuados ndices de capitalizacin (coeficiente patrimonial 2 puntos por encima del requerido). Manejo eficiente y oportuno del flujo de caja del Banco. Orientar la diversificacin de la fuente y uso de fondos, evitando cualquier tipo de concentracin que aumente los niveles de riesgo del Banco. Mantener niveles razonables y prudentes de liquidez, considerando los requerimientos operacionales, los riesgos del mercado y los niveles deseados de rentabilidad. Promover el calce financiero entre activos y pasivos, en funcin a los plazos, tasas y monedas. Efectuar un control y monitoreo de los principales riesgos financieros , riesgos de balance y riesgos de mercado

Polticas en materia de Gestin Administrativa: Ajustar la estructura organizacional del Banco a los niveles requeridos de eficiencia administrativa, acorde con el nivel de rentabilidad deseado y el volumen de los negocios. Mejorar en la eficiencia a travs de la apropiada seleccin, capacitacin y desarrollo de los recursos humanos, la introduccin de mejoras tecnolgicas y estrictos controles de gastos. Evaluar y controlar permanentemente los riesgos en materia de seguridad fsica, lgica y de procesos operativos del Banco. Manejo eficaz y eficiente de los proveedores externos de bienes y servicios, garantizando la dotacin oportuna de recursos a los diferentes sectores del Banco. Mantener una estructura operativa (back office) que constituya un adecuado soporte de las unidades de negocio, sobre la base de un conjunto de normas y procedimientos formalmente establecidos y transmitidos y el control oportuno de procesos y transacciones, que garanticen un nivel razonable de agilidad y seguridad en las operaciones

Polticas en materia Financiera: Asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas por encima de la tasa de oportunidad del mercado, considerando el nivel de riesgo deseado. Ejecutar estrategias financieras para el crecimiento del valor del capital y de los recursos propios, la optimizacin del margen financiero y el mantenimiento de adecuados ndices de capitalizacin (coeficiente patrimonial 2 puntos por encima del requerido). Manejo eficiente y oportuno del flujo de caja del Banco. Orientar la diversificacin de la fuente y uso de fondos, evitando cualquier tipo de concentracin que aumente los niveles de riesgo del Banco. Mantener niveles razonables y prudentes de liquidez, considerando los requerimientos operacionales, los riesgos del mercado y los niveles deseados de rentabilidad. Promover el calce financiero entre activos y pasivos, en funcin a los plazos, tasas y monedas. Efectuar un control y monitoreo de los principales riesgos financieros, riesgos de balance y riesgos de mercado

El Banco Econmico es el sptimo banco de Bolivia, con una participacin en el mercado de las colocaciones del 6.9% para septiembre de 2002. Opera en el mercado desde 1991, bajo del control (80.7%), de un grupo de empresarios bolivianos. A pesar de que el Banco Econmico realiza todas las operaciones de un banco comercial, su actividad se concentra en la pequea y mediana empresa del sector comercial del Departamento de Santa Cruz, nicho en el cual, este banco es lder. A septiembre de 2002, se contaba con 8 agencias, de las cuales, 6 se encuentran en Santa Cruz, 32 cajeros automticos y Banca Virtual, adems de un staff de 177 funcionarios.

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Las operaciones financieras dirigidas al sector microempresarial estn diseadas para ajustarse a las necesidades de su mercado. El mismo ha sido objeto de investigaciones de diferente tipo, adems del profundo conocimiento que la mentalidad, necesidades y proyecciones del segmento tiene la gerencia. Entre los aos 1993 y 1997, las operaciones del banco generaron una tasa anual promedio de rentabilidad sobre el capital patrimonial del 26.2%, muy superior a la registrada por la banca tradicional comercial e industrial, que fue del 10.2%. La creciente competencia en los segmentos tradicionales de pequeas y medianas empresas, coincidi con una explosin en el segmento de crditos para el consumo, ambos factores llevaron a que Banco Econmico tomara la decisin de crear una divisin especializada a la que llam Presto. Segmentando a su clientela en dos (Ver Tabla 2), el banco consigui un mejoramiento espectacular de sus servicios, tanto para el segmento de los micros y pequeos empresarios; as como diferenciar los precios para los pequeos prstamos, de manera tal que fuese posible reflejar y tomar en cuenta, los altos riesgos, as como los costos de transaccin, a la vez que se lograba mantener una alta rentabilidad. Tabla 2. Segmentos de mercado del Banco Econmico SEGMENTO Micro y pequea empresa CARACTERSTICAS Actividades productivas: capital de inversin y de trabajo Servicios: talleres de reparacin y mantenimiento de automviles, maquinaria y equipos industriales, electrodomsticos, restaurantes, servicio de comidas, aseo, limpieza, transporte pblico y otros; capital de inversin y de trabajo. Comercio: capital de inversin y de trabajo. Consumo: adquisicin de bienes para el hogar, equipos para desarrollo intelectual y pago de servicios. Vivienda: adquisicin, construccin y remodelacin de viviendas, as como la instalacin de servicios bsicos. De libre disponibilidad: (viajes, enfermedad u otras emergencias) Consumo: adquisicin de bienes para el hogar, equipos para desarrollo intelectual y pago de servicios. Vivienda: adquisicin, construccin y remodelacin de viviendas, as como la instalacin de servicios bsicos. De libre disponibilidad: Viajes, enfermedad u otras emergencias.

Personas con ingresos fijos

La Divisin Presto del Banco Econmico, ofrece en lo fundamental, dos productos financieros: crditos de consumo y crditos para la microempresa. En ninguno de los dos casos, Presto trata de controlar el uso final de los fondos, y tampoco las planillas y dems documentos de solicitud, as como tampoco el contrato de prstamo intentan vincular los crditos a su uso final. Otros productos del banco pueden observarse en el Anexo 2. La principal fuente de diferenciacin entre clientes para la Divisin Presto son sus fuentes de ingresos. Los crditos de consumo son para las personas que poseen un salario, o personas a las que se les ha comprobado la posesin de una fuente estable de ingresos. Los crditos para la microempresa, por otra parte, son para pequeos emprendedores y profesionales con su propio negocio (mdicos o abogados, por ejemplo) que viven en reas urbanas. Este conjunto de productos presenta un importante reto para la gerencia de la institucin, puesto que los procesos para el diseo de los productos financieros, as como las caractersticas mismas de los mercados-meta son bastante diferentes. Habiendo copiado el modelo chileno de finanzas para el consumidor, la institucin he tenido que absorber los costos de aprendizaje, para la adaptacin al mercado boliviano. El proceso de crdito que usa Presto vara del modo tradicional de los bancos en trminos de: requerimientos, servicio al cliente, modelos de solicitud y contratos. Adicionalmente, la organizacin de los recursos humanos, la

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evaluacin de las solicitudes de crdito y la autorizacin para la aprobacin de los crditos, han sido todos modificados. El propsito de estas reformas es mejorar la calidad y velocidad del servicio al cliente, mientras que se le permite al banco mejorar la eficiencia en su personal y la productividad del mismo, manteniendo una cartera en crecimiento y de calidad. Durante el primer ao de las operaciones de la Divisin Presto, la calidad de la cartera fue buena, con el 97% de los prstamos registrando pagos o amortizaciones puntuales; mientras que para mediados de Agosto, toda la cartera en mora tena menos de 30 das de retraso solamente. Es importante hacer notar que cada mes Presto cierra con cero en mora. Esto esta dado en parte porque los funcionarios encargados de estas operaciones han creado cronogramas de pagos bien ajustados a las posibilidades reales de sus clientes. Para mediados de agosto de 1998, el 92% de su cartera de crditos comerciales estaba clasificada como normal (pagos en tiempo), con cerca del 7% registrando pagos atrasados y menos del 1% con rdenes de ejecucin (o ms de 90 das de retrasos en pagos). Tambin debe ser reconocido que solamente 1,296 de los 14,708 eran crditos en mora o considerados delincuentes, de los mismos, slo 92 tena ms de 30 das de retraso en pagos. Hasta fines de los 90`s, el Banco Econmico no tena instaurado un sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC o Activity Based Costing), que le permitiera analizar la rentabilidad por divisiones, por productos o por clientes. Proyecciones realizadas por el banco sugeran la existencia de un alto potencial de Presto para generar altos beneficios (una tasa interna de rentabilidad de hasta el 39%). Sin embargo, este resultado estaba en dependencia de la capacidad de Presto para mantener los niveles de mora para un control estricto, a la par que lograba un alto nivel de productividad en el resto de las operaciones del banco. En trminos sintticos la situacin del Banco Econmico (Anlisis FODA) puede caracterizarse como: Fortalezas Buen Posicionamiento en segmento de la pequea y mediana empresa de Santa Cruz. Atencin personalizada, buen trato y servicio al cliente y cmodas instalaciones. Gerencia de puertas abiertas. Personal comprometido, calificado y motivado con los objetivos del banco. Buen clima laboral y trabajo en equipo. Menor ndice de mora. Oportunidades Aumentar los negocios con clientes actuales. Captar clientes insatisfechos de otros bancos. Mayor diversificacin de cartera (sectores y segmentos). Mayor penetracin en mercados de LP y CB. Mejoras en la calidad del servicio (diferenciacin). Apertura de nuevos canales de distribucin. Incremento de los ingresos por servicios. Potenciar; mini-agencias, Internet, autoservicio, phonobank, ATMs Debilidades Tasas altas con relacin a la competencia. Posicin conservadora y burocracia crediticia. Baja inversin en publicidad y promocin. Alta dependencia de los ingresos por cartera. Fuerza de ventas no practica la venta cruzada. Concentracin de cartera en el sector comercial de Santa Cruz. Falta de recursos humanos y capacitacin del mismo. Deterioro de la cartera presiona trabajo operativo. Base de Datos Desactualizada y falta de Soporte Tecnolgico Amenazas Continuidad de la crisis - deterioro de Cartera. Achicamiento del mercado. Aumento de la competencia. Disminucin de rendimiento de cartera. Nuevas regulaciones con efectos restrictivos. Cultura de no pago de los clientes

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Se sabe de la existencia de oportunidades de mercado atractivas, consistentes con el perfil y posicionamiento del banco, el desarrollo de una lnea de productos ms ajustada y que evolucione con las necesidades de sus clientes es una de las alternativas de crecimiento ms promisorias del Banco Econmico. Hay que considerar que una diversificacin de servicios financieros mal planeada puede acarrear consecuencias perjudiciales para el Banco; adems de atentar contra la necesidad de la estandarizacin de procesos, que es otra de las direcciones que puede ofrecerse incrementos en productividad, mejoras en la calidad del servicio y reducciones de costos; requisitos necesarios todos, si se quiere mantener la fidelidad de la clientela. La apuesta por la Fidelizacin de los Clientes. Sabido que la realidad en que vive y tendr que vivir la banca de Bolivia, es la de un pas pequeo pero vulnerable, expuesto a un mundo globalizado e hipercompetitvo, donde la rentabilidad es cada vez ms difcil de conseguir y los ciclos de vida de los productos y especialmente de los servicios bancarios, son mucho ms cortos, unidos a una dura lucha por la diferenciacin, y una implacable bsqueda de poder de mercado. El desafo es entonces, cmo lograr que la organizacin, en este caso un Banco, funcione de manera integrada y dinmica para conseguir la retencin de sus clientes actuales y la conquista de nuevos, de manera rentable y sostenida?, Como lograr que los clientes hablen bien del Banco? y cmo hacer para identificar a este tipo de clientes ms rentables, para que puedan actuar en nuestro provecho, atrayendo a otros tan buenos como ellos?. Cuando se analiza la informacin de satisfaccin al cliente, es preciso descubrir no slo que lo retiene y mantiene con un cierto proveedor, si bien este es el primer paso, el siguiente debe el diseo o rediseo de la oferta de productos y servicios, y luego de satisfecho, se habr de pensar decididamente sobre cun influyente puede ser en su mensaje y accin hacia otros clientes potenciales. Segn palabras de Edmundo Arroyo, gerente regional del Banco Solidario de Sucre, uno de los pioneros en intentar programas de Fidelizacin: Los clientes influyentes difieren segn distintas categoras de productos. Hay personas que pueden ser definidos como lderes de opinin y su clasificacin depende del conocimiento que tienen del producto, y de su inters hacia el mismo. Por lo mismo, segmentar sus mercados en cuanto a personas influyentes es muy importante, para con ello premiar su constancia y mantener una comunicacin personalizada; son todos requisitos que permiten que nuestros clientes sigan siendo fieles y que no traicionen con nuestros competidores. Hoy en da cuando la competencia presenta muchos productos muy parecidos por una torta comn de todos ilimitada de consumidores, las fugas de clientes se dan con mucha facilidad. Notemos tambin que los clientes ms leales solo son aquellos que los recomiendan a otras personas, porque se pone en juego su reputacin y autoestima. El entorno actual, nos exige como organizacin disear todas nuestras actuaciones con una orientacin hacia el cliente. La creciente competitividad ha trado un nuevo paradigma: El Marketing Relacional orientado a gestionar con lealtad de los clientes que culmina en relaciones "Uno a Uno" y ubica a los empleados en un lugar estratgico con respecto a la construccin de esta relacin. Las organizaciones ya han asumido que:" es diez veces y mas caro captar un nuevo cliente que retener y fidelizar a los ya existentes". Por lo mismo estn diseando programas para fidelizar a sus clientes, y se estn moviendo en dos direcciones estratgicas principales: a) Por un lado situar a su capital humano, bajo un enfoque de " clienting" (todas las divisiones volcadas en ofrecer el mejor servicio y atencin al cliente) y por otro, b) Fidelizar y potenciar al mximo la motivacin de los empleados o tambin llamados "clientes internos". Ya que no debe olvidarse que los clientes se identifican con los empleados que les atienden. De nada

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sirve invertir una gran cantidad de capital de dinero en mejorar los equipos, mobiliario y otros avances tecnolgicos de la empresa si nuestro capital intelectual no se sienta motivado para ofrecer el mejor servicio posible a nuestros clientes. La gerencia del Banco Econmico ha estado investigando desde hace algunos meses los hbitos de compra de sus clientes, para lo mismo ha contratado a una firma nacional de investigacin de mercado, quien explor los tipos de cambios que vienen producindose en los comportamientos de compra y uso de servicios financieros y bancarios. Particularmente interesante han sido los resultados descubiertos sobre el tema. Uno de las principales cambios que se sealaron establece que el cliente ya no desea que se le trate como a un nmero ms, las diversas campaas publicitarias de las instituciones que trabajan con micro crdito, y tambin de la banca minorista tradicional realizan promociones agresivas en polticas de bajo precio, pero ofreciendo un trato al cliente directo e indirecto, impersonal, estndar que repercute en forma negativa de la fidelidad de este. El consumidor actual ya no quiere ms variedad de productos (o tanta). En buena medida sabe perfectamente que es lo que quiere, cuando lo quiere y la forma recibirlo. Gracias a la tecnologa informtica y la posibilidad de adaptacin de los productos crediticios se pueden dar respuestas a estos requerimientos. Sin embargo pocas veces se est explotando estos nuevos requerimientos. El Marketing Relacional propone una nueva forma de encarar los negocios y se basa principalmente en el uso inteligente de la nueva tecnologa ms barata y en la capacidad del banco de ofrecer una relacin de aprendizaje con cada uno de los clientes. Para impulsar esta satisfaccin interna la direccin de Banco Econmico y acorde con su Visin, Propsito y Polticas, est considerando el desarrollar nuevas y ms activas polticas de formacin, comunicacin y retribucin, capaces de crear un clima laboral positivo. Este ambiente repercutira de manera directa en la imagen externa del banco que es precisamente la que atrae la compra del cliente. Para Vanesa, una joven graduada de administracin, y encargada del Banco Econmico en la ciudad de Santa Cruz para el desarrollo de un Programa de Fidelizacin para el Banco: La lealtad es un concepto proactivo: Cuando un cliente se convierte en leal "firma" es porque ha firmado una alianza a largo plazo con la empresa, luego de haber sido escuchado, y sobre todo participado en un verdadero dilogo con ella sobre productos y /o servicios, para propiciar cambios que le favorecen. Justo en este momento, cuando estos cambios comienzan a ocurrir, y son disfrutados por el cliente, este comienza a recomendar nuestro banco a otras personas. Muchas veces es preciso mimar al cliente buscando su lealtad mediante una serie de ventajas y atenciones de forma totalmente planificada, de esta manera el consumidor percibir un plus diferenciador frente a la oferta de la competencia. Los clientes satisfechos son diferentes ya que ellos realizan mayor cantidad de crditos, asumen absoluta responsabilidad al cumplimiento de sus obligaciones. Acuden con mayor frecuencia al banco. Tienen un mayor ndice de satisfaccin con los servicios que reciben, son menos sensibles al factor precio (tasa). Comentan con satisfaccin y a por lo menos 5 personas de su entorno, mientras que uno insatisfecho comenta su insatisfaccin con al menos 20 personas. Otro de los motivos por los cuales el Banco Econmico est valorando el desarrollo de un programa de Fidelizacin son: - El 86% de los clientes est dispuesto a cambiar de empresa para obtener un mejor servicio.

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El 91% no volvera nunca con la empresa de la que ha obtenido un mal servicio. El 83% cambia y no protesta, lo que resulta un grave problema, ya que los responsables de la empresa carecen de indicadores de que las cosas no funcionan bien.

Durante los aos 1980s los directivos se contentaban bsicamente con satisfacer a sus clientes. En los aos 1990`s, algunas organizaciones descubrieron que la satisfaccin del cliente externo depende directamente de la satisfaccin del cliente interno o del trabajador. Por lo mismo, el vector de desarrollo para este nuevo milenio consiste en trascender los esquemas estticos y de satisfaccin para adoptar enfoques dinmicos y proactivos de fidelizacin. De la misma forma las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempre traer clientes nuevos (cacera), pero pocas veces conocen la causa por las que los clientes se van se preocupan por cautivar y desarrollar clientes, (siembra). Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campaas publicitarias y seducir a un cliente difcil, suena mucho ms divertido que cuidar y atender clientes de siempre. Si bien no est de ms atraer clientes nuevos; tambin es cierto que de poco sirve incrementar las ventas en un porcentaje significativo si no se sabe cuantos de los que se tena se fueron, o peor, si ocurre que se fueron ms de los que entraron. Los Retos del Banco Econmico. Como un banco emergente y an no consolidado, enfrenta retos importantes, sobretodo en la necesidad de sumarse a la dinmica del sector que requiere la masiva incorporacin de las tecnologas de la informacin, para un significativo mejoramiento en la toma de decisiones a todos los niveles. Esto es fundamental en una institucional donde se considera excesiva la centralizacin en las decisiones y un factor limitante de su potencial de crecimiento, y para la aplicacin de programas de Fidelizacin. Tambin requiere ampliar su base de clientes fuera del Departamento de Santa Cruz, pero con clientes rentables y solventes. Tambin es un reto para el banco contener primero y luego reducir la alta rotacin del personal, que entra y sale del banco hacia el sector bancario ms formal. Esto supone unos altos costos de capacitacin y reducen el potencial de productividad del personal, adems de impactar en la moral y clima general de la institucin. La gerencia del Banco Econmico tambin tendr que mantenerse alerta con respecto a los riesgos que significan la llegada (migracin) de malos clientes, de otras instituciones financieras hacia Banco Econmico. Esto requiere de una precisa comprensin de cada cliente, sus necesidades, antecedentes, posibilidades de pagos y posibles contingencias a futuro. Tambin tendr que reconsiderarse el uso (como se hace en la actualidad) de verificadores externos al banco, quienes tienen la misin de chequear que los clientes cumplan con los requisitos y certificar que la informacin que han proporcionado en sus solicitudes y contratos son verdaderos. Hasta el presente esta es una de las reas con mayores problemas y con impacto negativo para la calidad de la cartera y de los propios procesos de servicio del banco. Otros de los aspectos para el que es necesario prestar atencin tienen que ver con el perodo promedio de los prstamos, el mismo que suele ser mayor en comparacin con la competencia. Si bien esto reduce la velocidad de rotacin de la cartera y tambin su nivel de riesgo, le da una cierta ventaja competitiva. Los problemas de duplicacin de funciones entre los oficiales de crdito y analistas tambin reducen el potencial de productividad y la capacidad de efectuar los desembolsos proyectados, de manera tal que puedan conseguirse las metas trazadas. Pero el tema de fondo, parece ser la aplicacin de un Sistema de Fidelizacin de Clientes, genuinamente competitivo, que le permita mejorar su actual desempeo y crecer de manera sostenida. O como reza en su declaracin de objetivo estratgico fundamental:

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Alcanzar niveles ptimos de rentabilidad, solvencia, liquidez y eficiencia que coloquen al Banco dentro de los tres mejores bancos del sistema, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con productos y servicios de excelente calidad, con personal altamente productivo, calificado y motivado. Preguntas. 1. Tiene el Banco Econmico una Filosofa de Marketing?. Justifique ampliamente su punto de vista. 2. Cmo cree usted que el Marketing puede ayudar al Banco Econmico a enfrentar los retos que tiene frente a s?. Explique. Anexo 1: Situacin del Banco Econmico
Rating 2,002 Corto Plazo.. F2 (Bol) Largo Plazo . A (Bol) Emisor .. A (Bol) Tendencia Estable Fundamentos de la Calificacin Evaluacin: La Calificacin otorgada al Banco es un reflejo del difcil entorno econmico en que se mueve la institucin, con una concentracin crediticia elevada en el sector comercial de la regin de Santa Cruz, lo que afecta de manera importante el riesgo de la cartera y sus resultados. Habiendo obtenido altos resultados en los aos anteriores, la rentabilidad ha disminuido desde 1999, debido a un fuerte incremento en las previsiones netas, y durante el 2,000 y 2,001, por una disminucin en el margen de intereses, como consecuencia de la cada en el nivel de la cartera y de las tasas de inters. A septiembre de 2002, mantiene esta tendencia, obteniendo un bajo resultado de 0.4 Millones de usd. El efecto en el incremento del gasto de previsiones y menores ingresos operacionales han sido disminuidos por el control efectuado en los gastos, lo que han disminuido en un 25% con respecto a septiembre de 2001, alcanzando a la fecha un indicador de eficiencia de 46.4%. Se aprecia un esfuerzo del directorio y la gerencia por mejorar las polticas y procedimientos ms estrictos en el otorgamiento de crditos, lo que incluye cambios estructurales en el rea crediticia y cambios en el cliente objetivo, a nichos menos riesgosos. Lo anterior le signific al Banco disminuir el nivel de cartera un 29% desde 1998 a septiembre de 2002, y en los ltimos meses, comenzar a controlar la cartera en mora, luego de un fuerte incremento a comienzo del 2000. A pesar del esfuerzo desarrollado en la construccin de previsiones, destinando en el 2001, 5,9 millones de dlares en gastos de provisiones netas para recuperacin (45% del margen de intereses). El Banco Econmico sigue con bajos niveles en sus indicadores de cobertura (problema de casi toda la banca), con previsiones de cartera en mora superior a los 30 das de 57.6% a septiembre de 2002. El 37.6% de la cartera se encuentra reprogramada, con una mora del 10%. La estructura de sus activos mitiga en parte sus descalces en el corto plazo, mantenido por el Banco Econmico, por cuanto capta recursos a menores plazos que el vencimiento de sus activos, con ratios de liquidez inferiores a los del mercado. Lo anterior se vio agravado en el segundo semestre del 2002 por la incertidumbre generada en el perodo eleccionario que vivi el pas, por lo cual el banco debi recurrir, como todo mercado financiero, de los fondos RAI. El Banco Econmico mantiene una adecuada base patrimonial, alcanzando a septiembre de 2002 un CAP del 16.9%, el cual incluye crditos subordinados por 6 millones de dlares. Soporte: Consideramos que para el Banco Econmico, en caso de dificultades, el apoyo podra provenir de sus accionistas, lo que si bien es posible, no est garantizado.

Resumen:
2002 2001 Total de Activos (mm$) 238.8 261.6 Patrimonio (mm$) 29.0 28.7 Resultados (mm$) 0.4 -1.6 ROAA (%) 0.21 -0.54 ROEA (%) 1.86 -5.26 Capital Activos 12.16 10.96

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Anexo 2: Productos principales del Banco Econmico.

Producto Tipo Destino Monto Mnimo Mximo 500,000 500,000 100,000 100,000 100,000 50,000 30,000 20,000 10,000 10,000 Plazo (Aos) Garanta Tasa (%)

Plan Empresarial Plan Emprender

Lnea Rotativa Prstamo Lnea Rotativa Prstamo Hipotecario Consumo Consumo Consumo Consumo

BANCA COMERCIAL Capital Operativo 100,000 Inversin 10,000 Capital Operativo 10,000 Inversin 10,000 BANCA PERSONAL Compra, Construc 10,000 Ampliac., Refrac. Particular Nuevo 10,000 Particular Usado 5,000 Mejora y Compras 5,000 Libre disponibilid. 2,000 Compra, Viajes 1,000

3 7 3 7 10 4 3 5 3 2

Hipot, War, Pre Hipot, War, Pre Hipot, War, Pre Hipot, War, Pre Hipotecaria Vehic y person Vehic y person Hipotecaria Personales Personales

12.0% 13.0% 13.5% 14.0% 10,0% 12.0% 13.0% 15.0% 16.0% 18.0%

Plan Vivienda Plan Vehculo Plan Hogar Plan Profesional Tarjeta Crdito

Para la Comunicacin de estos productos usa: MEDIO CANAL Televisin con cobertura Red Uno, UNITEL y ATB nacional Radio Tres emisoras por Dpto. Prensa Nacional Semanarios Medios Impresos ENFOQUE Institucional, Empresarial y de Banca Personal Institucional, Empresarial y de Banca Personal El Deber, La Razn y Los Productos Especficos Tiempos Nueva Economa y Santa Productos Especficos Cruz Econmico Folletos, Afiches, Por tipo de Banca y por Pendones y Letreros tipo de Producto PERIODICIDAD Tres campaas al ao de 60 das cada una Todo el ao Dos salidas (promedio) Dos salidas (promedio) Permanente por por mes mes

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