Contenido

Bolo 12.........................................................................................................................................1
Desarrollo organizacional.............................................................................................................1
Orígenes del DO.......................................................................................................................1
Que es el do.............................................................................................................................1
Definiciones..............................................................................................................................2
Términos básicos en el Do........................................................................................................2
OBJETIVOS................................................................................................................................3
Características..........................................................................................................................3
Principios de la filosofía de DO.................................................................................................4
Aplicaciones.............................................................................................................................5
Proceso del do..........................................................................................................................5
Modelos del Do........................................................................................................................5
MODELO DE KURT LEWIN:....................................................................................................5
- PROGRAMA PARA LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE W.J REDDIN......................................7
- MODELO DE PLANEACIÓN:...........................................................................................7
- MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN........................................................................8
- MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO...................................................8
INTERVENCIONES.....................................................................................................................9
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS........................................................................9
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.........................................................................10
INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS...................................11
INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS.......................................................................................11
Bolo 12
Desarrollo organizacional

Orígenes del DO
Bennis considera que el DO nacio en 1958 por Blake y shepard en el standart oil compañy
utilizando el ¨adiestramiento de sensiabilidad¨

El movimiento del D.O. surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, y la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el desarrollo de
las organizaciones. También se atribuye sus inicios a partir de la publicación de un libro
sobre T-groups por un grupo de psicólogos encabezados por Leland Brandford, se lo
considera como precursor del DO.
EL DO surgió como una especialidad de la psicología y una continuación del
conductismo, es un paso intermedio entre la teoría conductista y la teoría de sistemas.
Fue con el DO que la teoría de contingencia estableció sus bases definitivas. Los
modelos del DO se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización, grupo e
individuos.

Que es el do
Se define al desarrollo organizacional como el proceso de conocer y cambiar la salud,
la cultura y el desempeño de la organización. Está diseñado para mejorar las
habilidades, el conocimiento y la efectividad individual de una empresa en términos de
todos sus objetivos.

Este es un enfoque sistemático y práctico que trae cambios de forma planificada. En

otras palabras, es un cambio planificado. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a
largo plazo que tal vez no sea considerado una solución o un remedio sencillos, en
especial uno temporal que no tenga éxito en tratar problemas subyacentes. Por el
contrario, está diseñado para mejorar la solución de problemas y el proceso de
renovación de una empresa a través de la gestión y la cultura efectivas.

Como el DO es una proceso de cambio se debe tener en cuenta dos tipos de furzas qie
influyen en dicho proceso

Fuerzas exógenas

Factores que cambian constantemente. La organización tiene poco o nulo control

sobre ellos pero debe interactuar. Adaptarse al medio ambiente.

Los factores son : factores educacionales, sociales, cultursles, económicos, políticos y

tecnológicos
Fuerzas endógenas

Son los cambios en los objetivos de la organización, en las políticas, administrativas y

en las actitudes de los empleados.

Los factores son : funciones como trabajador, objetivos, políticas, tecnología.

Definiciones
“Es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de una
empresa. Su diseño persigue la solución de problemas que merman la eficiencia
operativa en todos los niveles.” Koontz y Weihrich (1999)

¨ es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos ¨ Bennis

¨es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para

impulsar la empresa¨ harris

¨es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacon administrativa para
aumentar su eficiencia y su salu mediante intervenviones planeadas en los procesos
organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento¨richard
Beckhard

“El Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial,

en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los
tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para luego analizar
y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas. Rafael Guizar
Montufar (2013)

Términos básicos en el Do
Intervenciones – medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planteado
Consultor- responsable, junto con la alta dirección de llevar a cabo el programa DO
coordina y promueve el proceso. Tb se lo conoce como agente de cambio o facilitador,
puede externo o interno
Sistema conjunto de elementos interrelacionados que actúan de forma ordenada
Sistema – cliente – org. Donde se lleva a cabo el do
Catarsis- reacción que provoca el cambio del DO/ reacción ante el cambio que se ha
llevado a cabo
Conflicto proactivo – situación provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización (proporciona un enfoque funcional a la org)
Cambio – implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para
que la org. pueda adaptarse mejor a los cambios.
, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al Do
es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le
sea más fácil manejar el cambio a futuro. La administración del cambio no requiere
necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el
desarrollo organizacional incluye la administración del del cambio no a la inversa.

OBJETIVOS
 Los objetivos comunes del Desarrollo Organizacional son:
 Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización.
 Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción
de las personas.
 perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Características
1. Es una estrategia educativa planeada
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer como:
a) Problemas de destino. ¿A dónde desea ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización.
c) Problemas de eficiencia organizacional.

3. Hace hincapié en el comportamiento humano.

4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el

programa, pueda ser personal de la organización
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a)

Mejoramiento de la capacidad interpersonal.

b) Transferencia de valores humanos.

c) Comprensión entre grupos.
d) Administración por equipos.
e) Mejores métodos para la solución de conflictos.

Por lo tanto, según Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabaja se

puede decir que el D.O. "tiene una orientación sistémica", en cuanto a que se
requiere que una organización trabaje armónicamente dado que sus partes están
interrelacionadas entre sí.

Además, posee valores humanísticos", los cuales son supuestos positivos de las
personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento, Şe utiliza además un
agente de cambio, el cual es coparticipe junto con la dirección de la empresa en el
éxito del programa de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el D.O. se concentra en la solución de problemas, se capacita a los participantes
para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que sólo los analicen teóricamente.
Por último, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los
participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Es indudable que el D.O. no puede establecer "recetas de cocina" para la solución de

problemas o para diseñar el proceso del programa, por lo cual se adopta un enfoque de
contingencias o situacional Cierto es también que el D.O. debe hacer hincapié en el
aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su
experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo,
para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas Por
último, el D.O. considera intervenciones en nuevos niveles Lo cual significa

que la meta general del D.O. es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir
problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la
organización. Ante ello, se debe preparar una estrategia global de D.O. con una o más
intervenciones, que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o
grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos
como principios de la filosofía del desarrollo organizacional (D.O.).

Principios de la filosofía de DO
Se considera el enfoque de la teoría ¨x,y¨ aunque mas hacia la teoría y , tomando en cuenta la
teoría Z. es importante dejar claro que para el Do se necesita varias disciplinas como la
sociología, administración , psicología , historia y rrhh (x,y,z apuntes de cuaderno grande )

- la organización ideal es aquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases
(entorno-organización-individuo-grupo)
- Do ayuda a manejar mejor los cambios y desajustes constantes en la empresa y sus
subsistemas
Aplicaciones

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del

D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas
de cambio:

 Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

 Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales
de la organización.
 Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
Proceso del do
Se presentan en 8 etapas:

1. DECISION DE LA E° DE UTILIZAR EL DO el primer paso para utilizar el DO es seleccionar

un consultor externo para coordinar el proceso.
2. DIAGNOSTICO INICIAL la alta gerencia se reúne con el consultor para determinar qué
modelo del DO es necesario implementar, el consultor externo buscar datos e
información mediante entrevistas con varias personas de la E°.
3. RECOLECCIÓN DE DATOS se realiza mediante una investigación para conocer el
ambiente interno, evaluar el clima organizacional obtener datos y relacionar los
problemas de comportamiento.
4. RETROALIMENTACION DE DATOS Y CONFRONTACIÓN hay grupos de trabajo
destinados para evaluar y revisar los datos obtenidos, detectar problemas y establecer
prioridades de cambio.
5. PLANEACIÓN DE ACCIÓN Y SOLUCION DE PROBLEMAS los grupos utilizan los datos
para realizar recomendaciones necesarias sobre los cambios para solucionar los
problemas de la organización.
6. DESARROLLO DE EQUIPOS durante todo el proceso el consultor constantemente anda
motivando la formación de grupos y el desarrollo de equipos para que cada uno de
ellos examine cómo trabajan y como se integran entre si los grupos
7. DESARROLLO INTERGRUPAL los grupos se someten a reuniones de confrontaciones
para lograr una mejor relación intergrupal de los diversos equipos.
8. EVALUACION Y SEGUIMIENTO el consultor ayuda a la E° a evaluar los resultados y
desarrolla otros programas en las áreas donde sea necesario lograr resultados

Modelos del Do
MODELO DE KURT LEWIN:
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Estas fuerzas son:
Fuerzas Impulsoras: también denominadas fuerzas positivas que actúan como apoyo y
soporte al cambio, impulsan el cambio
Fuerzas Restrictivas, o fuerzas negativas que impiden que el cambio se produzca, o se
resisten a él.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra un equilibrio cuasi estacionario, el cual se rompe toda vez que se
introduce algún tipo de cambio.
Lewin propone tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
1. Descongelamiento: Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la
persona, grupo u organización puede entenderla y aceptarla para que el cambio pueda
ocurrir. esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento. El descongelamiento significa que las viejas ideas se
derriten y se desprenden para ser sustituidas por nuevas ideas
2. Cambio: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. El agente de
cambio conduce a las personas a esta nueva situación por medio de procesos de
identificación e internalización
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado
de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales para incorporarla a la
conducta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres
fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado "esquema
de la raíz cuadrada
Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situación
determinante (por ejemplo, el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventario s no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
manejar el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía)
Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad (dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la
exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregado oportunamente).
Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se
integra como una parte de la actividad normal de trabajo.g
 - PROGRAMA PARA LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE W.J REDDIN
Descongelamiento proceso de des aprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional
Reingeniería cambio integral de la organización, se redefine metas concretas y
objetivos y se cuestiona los, métodos trabajo y se desarrollan planes, desarrollar el
liderazgo situacional
Aseguramiento implementar programas de seguimiento y control a partir de la
información de resultados. remuneración por resultados
- MODELO DE PLANEACIÓN:
El modelo de planeación, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual indica
que toda información debe ser libremente compartida entre la organización y el
agente de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormente
convertida en planes de acción, Tiene siete pasos que sugieren los autores en este
modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo a las
necesidades de cada organización El modelo incluye la necesidad de un agente
“externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
Exploración
El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de
descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la
organización.
Entrada: Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un
agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación
de trabajo.
Diagnóstico: La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar
y aclarar la “intuición” inicial.
Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
Acción: La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5
corresponden a la de movimiento de Lewin).
Estabilización y Evaluación: La generalización y estabilización del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin. Evaluación para determinar
el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación: Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador. Dejar el
sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el
cual podría ser alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor
objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los
primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien
externo a la organización.
- MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso
cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos
en DO
Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción,
planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente.
Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un
cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar
el cambio organizacional es precedida por un estado preliminar (llámese
descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de
"cierre" (llámese recongelarniento o evaluación). Sin embargo, el modelo de cambio
de Lewin difiere de los otros dos, ya que se enfoca en el proceso general de cambio
planeado más que en las actividades específicas del DO Además, es la descripción de
un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de
investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de
Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta
primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupo y reconocen
que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que
puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación- acción hace mucho
hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio
planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de
procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de
que sea apropiadamente utilizado.
- MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas de
consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a
acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de súbase de
contacto. Para el autor "contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial
con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o
como extensión de la entrada" Un contacto, trata de una exploración entre consultor y
cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar
de la situación por parte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo
entre el agente de cambio y el sistema - cliente, en el cual se estipularán con claridad
las expectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es
importante que el contrato se someta a revisión dado que sobre la marcha puede
necesitar modificaciones. Vamos a visualizar las fases del modelo con las explicaciones
de las actividades a realizar en cada etapa

INTERVENCIONES
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las

organizaciones, así como hacia sus procesos de intervención, tales como
comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su
nombre lo indica, se enfoca en los aspectos humanos de las organizaciones que origina
un cambio.

 GRUPOS – T

Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afect
a a los miembros de la organización positiva o negativamente.

Conocida también como entrenamiento de laboratorio o grupos de encuentro. Por

medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas,
los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad
y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la
conducta.

Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia
de su conducta y de la forma en que otros los perciben.

Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía,
perfeccionamiento de técnicas para escuchar, tolerancia a las diferencias individuales.

 CONSULTORIA DE PROCESOS

La finalidad es que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrado
r, apercibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que
debe afrontar. Durante este tipo de consultoría, los asesores tienen la obligación de
lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su
interacción con otros.

No resuelve problemas de la empresa, sino que asesoran y orientan un proceso para qu
e el cliente resuelva sus problemas.

 INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE

Se enfoca principalmente en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más mie
mbros deuna misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a
situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe
erróneamente a los miembros dela organización.
Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y
discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

El conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su 
existenciaes necesaria para las organizaciones. La estrategia básica es alentar la
discusión colectiva de los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados
desean resolver o no los problemas.

Según el DO el conflicto también puede ser proactivo, de modo que permita

lograr resultados positivos para la organización.

 FORMACIÓN DE EQUIPOS (TEAM BUILDING)

Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cu
ando las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de
intervención el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos
es pertinente si las actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las
actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el
rendimiento del grupo.

A continuación, se describirán intervenciones en procesos más amplios, como cambios

de programas para mejorar la comunicación, la resolución de problemas y el liderazgo de
toda la organización o en un subsistema principal

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las

organizaciones para ligarlas con las intervenciones en procesos humanos (el personal).
La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las
estructuras atienden la división, jerarquía y diseño de trabajo.

 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACION

Sostiene que existe una relación causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estr
ucturainterna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la
organización (forma en que alcanza sus metas y objetivos).

 DISEÑO ESTRUCTURAL

Implica las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las orga
niza- ciones. Contempla, además, dos aspectos básicos que enfrenta la organización.
- La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una divisió
n de la mano de obra.
- La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del siste
ma organizacional total.

 ORGANIZACIÓN COLATERAL
Una organización colateral es una estructura que coexiste con la organización formal,
se construye para cumplir una tarea específica y luego se disuelve, provee de
flexibilidad y oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo que
le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura
formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas

 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es

crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud
económica de la organización. Aumentar Cuaderno si se quiere

INTERVENCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Se enfoca principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de
recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos
para integrarlo a las organizaciones, tradiciones relacionados con el campo de los
recursos humanos más que con el D.O.

 INSTALACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
Conocida como administración por objetivos, en general es un sistema en el que los
administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los
proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse
para alcanzar las metas.
 SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros beneficios,
son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de
la organización, generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los
demás.
 ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS
Es un estado de sobrexcitación al que se someten las emociones los procesos mentales
y la condición física de las personas.

INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS
Están dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones, es decir, como utilizar
sus recursos para obtener más ventajas competitivas en el medio.

 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Las empresas, franquicias o negocios, sin importar el tamaño del que sean, tienen
una Cultura y un Clima Organizacional propios. Esto se logra cuando se cuenta con una
serie de significados comunes, donde la personalidad de cada colaborador les
caracteriza y diferencia de otras empresas, determinando cierta influencia que la
cultura de la organización ejerce en los miembros de la misma. Cuando la empresa
consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia.
La Cultura Organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de una
empresa, las cuales deben seguir los colaboradores para “funcionar” correctamente
dentro de la empresa. Ésta puede incluir: los planes estratégicos (visión, misión,
objetivos entre otros) y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por
ejemplo, procedimientos para capacitación, tomar vacaciones, ausencias, entre otras. 

Algunas personas dicen "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y
exitosas". Para ingresar a este tipo de empresas hay miles de solicitudes. Incluso hay
personas que esperaron años, pacientemente, para ingresar a la empresa de su
predilección por el simple hecho de “pertenecer” a esa cultura. 

La Cultura de una Organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones,

procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una Pyme, es
el emprendedor que la crea quien le imprime su carácter a la organización desde que
inicia actividades. El creador de una Pyme tiene ideas claras de lo que quiere, y
seleccionará a las personas que le acompañarán en su aventura, a quienes cree que
comulgarán con sus ideas. 

Por su parte, el Clima Organizacional es la atmósfera dentro de la compañía -“lo que

se respira en ella”- y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones
favorables y desfavorables que perciben los empleados sobre su lugar de trabajo, la
toma de decisiones, las relaciones interpersonales, la comunicación informal, entre
otros. 

Podemos afirmar que el Clima Organizacional repercute en una mayor calidad en la

vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De
allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento
clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.