The Irrational Side of Change Management

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La mayoría de los programas de cambio fracasan, pero las probabilidades de éxito pueden mejorar enormemente si se tienen en
cuenta estas ideas contraintuitivas sobre cómo los empleados interpretan su entorno y eligen actuar.
En 1996, John Kotter publicó Liderando el cambio. Considerado por muchos como la obra fundamental del
campo de la gestión del cambio, la investigación de Kotter reveló que sólo el 30 por ciento de los programas de cambio
tener éxito. Desde la publicación del libro, se han publicado literalmente miles de libros y artículos de revistas.
sobre el tema, y los cursos dedicados a la gestión del cambio ahora forman parte de muchos programas importantes de MBA. Todavía
En 2008, una encuesta de McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo encontró, al igual que Kotter, que sólo uno
La transformación en tres tiene éxito. Otros estudios realizados en los últimos diez años revelan resultados notablemente similares.
Parece que, a pesar de la prolífica producción, el campo de la gestión del cambio no ha dado lugar a resultados más exitosos.
cambiar programas.
Tampoco ha ayudado que la mayoría de académicos y profesionales estén ahora de acuerdo sobre los elementos básicos para
Influir en las actitudes de los empleados y en el comportamiento directivo. Emily Lawson y Colin Price de McKinsey
proporcionó una perspectiva holística en "La psicología de la gestión del cambio", 1 que sugiere que cuatro
Se necesitan condiciones básicas antes de que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente,
porque los empleados deben ver el sentido del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelos a seguir, porque
también deben ver al director ejecutivo y a los colegas que admiran comportarse de la nueva manera; c) mecanismos de refuerzo,
porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar acordes al nuevo comportamiento; y d) capacidad
edificio, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para realizar los cambios deseados.
Esta prescripción está bien fundamentada en el campo de la psicología y es enteramente racional. Uno de sus méritos es su
Atractivo intuitivo: muchos gerentes sienten que, una vez revelado, es simplemente buen sentido común. Y esto, nosotros
creo, es precisamente donde las cosas van mal. La receta es correcta, pero los gerentes racionales que intentan
implementar las cuatro condiciones aplicando el “sentido común” generalmente desvía el tiempo y la energía, crea
mensajes que no dan en el blanco y experimentan consecuencias frustrantes no deseadas por sus esfuerzos por
influir en el cambio. ¿Por qué? Porque cuando implementan la prescripción, ignoran ciertas,
elementos a veces irracionales, pero predecibles, de la naturaleza humana.
En nuestra investigación y al trabajar con empresas que intentan cambiar, hemos identificado nueve ideas sobre
Cómo la naturaleza humana se interpone en la aplicación exitosa de las cuatro condiciones requeridas para el comportamiento.
cambiar. A medida que describimos estos conocimientos, mostraremos cómo varias empresas, ya sea de forma consciente
conciencia o simple suerte, superar o aprovechar los aspectos contraintuitivos del comportamiento humano para hacer
el cambio suceda.
Creando una historia convincente
El pensamiento de gestión del cambio ensalza las virtudes de crear una historia de cambio convincente y comunicarla.
a los empleados, y darle seguimiento con comunicación e implicación continua. Este es un buen consejo, pero
en la práctica existen tres obstáculos para lograr el impacto deseado.
1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados. Vemos dos tipos de historias de cambio.
dicho constantemente en las organizaciones. La primera es la historia de “bueno a excelente”: algo así como “Nuestros
la ventaja histórica se ha visto erosionada por la intensa competencia y las cambiantes necesidades de los clientes; si nosotros
cambio, podemos recuperar nuestra posición de liderazgo”. La segunda es la historia del cambio: “Estamos realizando
por debajo del estándar de la industria y debe cambiar drásticamente para sobrevivir. Podemos convertirnos en un cuartil superior
"Un actor destacado en nuestra industria explotando nuestros activos actuales y ganándonos el derecho a crecer".
Ambas historias parecen intuitivamente racionales, pero con demasiada frecuencia no logran tener el impacto que necesitan los líderes del cambio.
deseo. Las investigaciones realizadas por varios pensadores destacados de las ciencias sociales, como Danah Zohar, han
demostrado que cuando se pregunta a directivos y empleados qué es lo que más les motiva en su trabajo,
se dividen equitativamente entre cinco formas de impacto: impacto en la sociedad (por ejemplo, construcción de la comunidad y
administración de recursos), impacto en el cliente (por ejemplo, brindar un servicio superior), impacto en el
empresa y sus accionistas, impacto en el equipo de trabajo (por ejemplo, creación de un ambiente solidario),
e impacto en “mí” personalmente (mi desarrollo, cheque de pago y bonificación).
Este hallazgo tiene profundas implicaciones para los líderes. Lo que le importa al líder (y normalmente lo basa en
al menos el 80 por ciento de su mensaje a los demás) no aprovecha aproximadamente el 80 por ciento de la
principales motivadores de la fuerza laboral para poner energía adicional en el programa de cambio. Los líderes del cambio necesitan
Ser capaz de contar una historia de cambio que cubra las cinco cosas que motivan a los empleados. Al hacerlo, pueden
desatar enormes cantidades de energía que de otro modo permanecerían latentes en la organización.
Considere un programa de reducción de costos en una gran empresa estadounidense de servicios financieros. El programa comenzó con una
historia de cambio que cumplía los requisitos convencionales relacionados con la posición competitiva y el futuro de la empresa.
Tres meses después de iniciado el programa, la dirección se sintió frustrada por la resistencia de los empleados. el equipo de cambio
trabajaron juntos para reformular la historia e incluir un elemento relacionado con la sociedad (para ofrecer viviendas asequibles,
por ejemplo), los clientes (menos errores, precios más competitivos), la empresa (los gastos crecen
más rápido que los ingresos, lo cual no es sostenible), equipos de trabajo (menos duplicación, más delegación), y
individuos (trabajos más atractivos).
Este cambio de enfoque relativamente simple elevó las medidas de motivación de los empleados del 35,4 por ciento al 57,1 por ciento.
por ciento en un mes, y el programa logró mejoras de eficiencia del 10 por ciento en el primer
año, una tasa de ejecución muy por encima de las expectativas iniciales.
2. Es mejor dejarles escribir su propia historia. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo en
comunicar su historia de cambio. Road shows, ayuntamientos y sitios web son sólo algunos de los muchos
enfoques típicamente utilizados. Ciertamente la historia (contada de cinco maneras) necesita salir a la luz, pero la idea que
ofrecen es que gran parte de la energía invertida en comunicar sería mejor empleada escuchando, no
narración.
En un famoso experimento conductual, a la mitad de los participantes se les asigna aleatoriamente un número de billete de lotería.
mientras que a los demás se les pide que escriban el número que quieran en un billete en blanco. Justo antes
Al sacar el número ganador, los investigadores ofrecen recomprar los billetes a sus poseedores. El resultado:
No importa en qué geografía o entorno demográfico se haya llevado a cabo el experimento, los investigadores
siempre han descubierto que tienen que pagar al menos cinco veces más a quienes idearon su propio
número.
Esto revela algo sobre la naturaleza humana: cuando elegimos por nosotros mismos, estamos mucho más comprometidos
al resultado (casi en un factor de cinco a uno). Enfoques convencionales para la gestión del cambio.
subestimar este impacto. El pensador racional considera una pérdida de tiempo dejar que otros descubran por sí solos.
ellos mismos lo que ya saben; ¿por qué no simplemente decírselo y terminar de una vez? Desafortunadamente esto
Este enfoque roba a los demás la energía necesaria para impulsar el cambio que se produce a través de un sentido de propiedad.
de la respuesta.
En BP, para desarrollar un programa integral de capacitación para líderes de primera línea, se tomó la decisión de involucrar
cada grupo clave en el diseño del programa, dándoles la sensación de "escribir su propia lotería".
boleto." Tomó un año y medio completar el diseño usando este modelo pero valió la pena: ahora en
implementación, el programa es el mejor calificado de su tipo en BP. Más de 250 altos directivos activos
de toda la empresa imparten voluntariamente el curso y, lo más importante, los gerentes que han sido
través del programa de capacitación obtienen consistentemente una clasificación más alta en desempeño que aquellos que no lo han hecho, tanto
por sus jefes y por los empleados que les reportan.
3. Se necesita una historia con + y – para crear energía real. El enfoque “basado en el déficit”, que identifica
el problema, analiza lo que está mal y cómo solucionarlo, planifica y luego toma medidas—se ha convertido en el
modelo que se enseña predominantemente en las escuelas de negocios y presumiblemente es el modelo de cambio predeterminado en la mayoría de los casos.
organizaciones. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que una historia centrada en lo que está mal invoca culpa y
crea fatiga y resistencia, y hace poco para atraer la pasión y la experiencia de las personas.
Esto ha llevado al surgimiento del enfoque de cambio “basado en el construccionismo”, donde el proceso de cambio es
basado en el descubrimiento (descubrir lo mejor de lo que hay), en soñar (imaginar lo que podría
ser), diseñar (hablar de lo que debería ser) y destino (crear lo que será). El problema con esto
Este enfoque es que un énfasis excesivo en lo positivo puede llevar a diluir las aspiraciones y el impacto. El
La razón es que, como seres humanos, estamos más dispuestos a correr riesgos para evitar perder lo que tenemos que a correr riesgos.
ganar algo más. Un poco de ansiedad es útil cuando se trata de estimular un cambio de comportamiento.
Creemos que el campo de la gestión del cambio ha trazado una división artificial entre las basadas en el déficit y las basadas en el déficit.
enfoques e historias de base construccionista. Si bien es imposible prescribir en términos generales cómo se divide
debe dividirse entre mensajes positivos y negativos (ya que serán específicos del contexto de cualquier
programa de cambio), recomendamos encarecidamente a los gerentes que no muevan el péndulo demasiado en una dirección o
otro. Consideremos a Jack Welch, ex director ejecutivo de GE, quien respondió preguntas como "¿qué pasa aquí?"
(negocios con bajo rendimiento, comportamiento impulsado por silos, etc.) de frente, así como “imaginar lo que
podría ser” (número uno o dos en cada negocio, apertura y responsabilidad).
Modelo a seguir
La gestión del cambio convencional sugiere que los líderes deben tomar acciones que sirvan de modelo a los objetivos deseados.
cambiar y movilizar a un grupo de líderes influyentes para impulsar el cambio profundamente en la organización.
Desafortunadamente, esto no necesariamente produce el impacto deseado.
4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio”. La mayoría de los altos ejecutivos comprenden y
En general, creemos en el famoso aforismo de Gandhi: "Sé el cambio que quieres ver en el mundo". se comprometen
ellos mismos para modelar personalmente los comportamientos deseados. Y luego, en la práctica, nada significativo.
cambios.
La razón de esto es que la mayoría de los ejecutivos no se cuentan entre los que necesitan cambiar.
¿Cuántos ejecutivos, cuando se les pregunta en privado, dirán que no a la pregunta: "¿Está usted centrado en el cliente?" y
Sí a la pregunta "¿Es usted un burócrata?" Por supuesto, ninguno. El hecho es que los seres humanos constantemente
piensan que son mejores de lo que son, un fenómeno al que en psicología se refiere como sesgo egoísta.
Considere que el 94 por ciento de los hombres se ubican en la mitad superior según la capacidad atlética masculina.
Mientras que los enfoques convencionales de gestión del cambio suponen que el modelado de roles del equipo superior es una cuestión
de voluntad o habilidad, la verdad es que el verdadero obstáculo para el modelado a seguir es saber qué cambiar a nivel personal.
nivel.
Por lo general, se puede obtener una idea de qué cambiar mediante técnicas concretas de retroalimentación de 360 grados, ya sea
a través de encuestas, conversaciones o ambas. Mire el enfoque del CEO de Amgen, Kevin Sharer, al preguntar a cada uno de sus
top 75, "¿Qué debo hacer diferente?" y luego compartir públicamente sus necesidades de desarrollo y su compromiso.
con ellos. Consideremos el equipo superior de una compañía nacional de seguros que habitualmente empleaba lo que
llamado círculo de fuego durante su programa de cambio: cada participante recibe retroalimentación en vivo, directamente
de sus colegas, en relación con el cambio, como "¿Qué te hace genial?" y qué
¿Te detiene?
5. Los “líderes de influencia” no son una panacea para hacer realidad el cambio. Casi toda la gestión del cambio
La literatura otorga importancia a identificar y movilizar a aquellos en la organización que, ya sea por su rol o
La personalidad (o ambas) tienen una influencia desproporcionada sobre cómo piensan y se comportan los demás. Creemos que esto es
Consejos sólidos y atemporales. Sin embargo, hemos observado que el papel de los líderes de influencia se ha ido
cambiado: de ser percibido como un elemento útil de un conjunto más amplio de intervenciones a una panacea para
hacer que el cambio suceda.
Nuestras experiencias trabajando con programas de cambio sugieren que el éxito depende menos de cuán persuasivo sea un
pocos líderes seleccionados lo son y más sobre cuán receptiva es la “sociedad” a la idea. En la práctica es frecuente
Miembros inesperados de las bases que se sienten obligados a dar un paso al frente y marcar la diferencia en la conducción.
cambiar. Por eso advertimos contra la inversión excesiva en líderes de influencia y abogamos por que los líderes del cambio
La atención debe equilibrarse entre la aplicación correcta de las cuatro condiciones para el cambio, para garantizar que se cumplan.
reforzarse mutuamente de manera que maximicen la probabilidad de que la chispa del cambio despegue como un reguero de pólvora.
en toda la organización.
Mecanismos de refuerzo
La gestión del cambio convencional enfatiza la importancia de reforzar e incorporar los objetivos deseados.
cambios en estructuras, procesos, sistemas, establecimiento de objetivos e incentivos. Estamos de acuerdo. Ser efectivo,
sin embargo, estos mecanismos deben tener en cuenta que las personas no siempre se comportan de manera racional.
6. El dinero es la forma más cara de motivar a la gente. Empresas que intentan vincular los objetivos de
programas de cambio hasta la remuneración del personal descubren que rara vez aumenta su motivación para el cambio.
la medida deseada. La razón de esto es de naturaleza tan práctica como psicológica. La realidad es que en
Para la gran mayoría de las empresas, es extremadamente difícil incorporar un vínculo significativo con el cambio.
programa dentro de sistemas de compensación que se basan en una amplia gama de métricas. Es más, muchos estudios
He descubierto que para los seres humanos la satisfacción es igual a la percepción menos la expectativa (una ecuación que a menudo
acompañado del comentario, “la realidad no tiene nada que ver”).
La belleza de esta ecuación para los gestores del cambio es que recompensas pequeñas e inesperadas pueden tener
efectos desproporcionados en la satisfacción de los empleados con un programa de cambio. Gordon M. Bethune, mientras
dando la vuelta a Continental Airlines, envió un cheque inesperado de $65 a cada empleado cuando Continental
llegó al top cinco de aerolíneas puntuales. John McFarlane, ex director ejecutivo de ANZ Bank, envió una botella de
champán a cada empleado por Navidad con una tarjeta de agradecimiento por su trabajo en la empresa
Programa de cambio “Actuar, crecer y romper”. La mayoría de los gestores de cambio se referirían a estos como simplemente
gestos simbólicos y argumentan que su impacto es limitado y de corta duración. Los empleados del lado receptor ruegan
diferir. De hecho, constantemente informan que las recompensas tienen un impacto desproporcionadamente positivo.
sobre la motivación del cambio que dura meses, si no años.
7. El proceso y el resultado tienen que ser justos. Los empleados irán en contra de sus propios intereses si
la situación viola otras nociones que tienen sobre la equidad y la justicia. Consideremos un banco que, como parte
de un importante programa de cambio, creó nuevos modelos de rendimiento del capital ajustado al riesgo (RAROC) y entregó
los nuevos programas de precios resultantes a la primera línea junto con nuevos y apropiados incentivos de ventas. El
resultado: el desgaste de clientes (no sólo de los no rentables) y las anulaciones de precios se dispararon y
El esfuerzo destruyó un valor significativo. ¿Qué salió mal? Porque los banqueros de primera línea percibieron
los cambios como injustos para el cliente, un número significativo de ellos hablaron abiertamente mal de la estrategia del banco.
políticas a los clientes y utilizaron anulaciones de precios para mostrar su buena fe, a pesar de que eso significaba que estaban
Es menos probable que alcance los objetivos de ventas individuales.
Al realizar cualquier cambio en las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la empresa, los administradores de cambios
deberían prestar lo que podría parecerles una cantidad irrazonable de atención al sentido de pertenencia de los empleados.
equidad del proceso de cambio y su resultado previsto. Se debe tener especial cuidado cuando los cambios
afectan la forma en que los empleados interactúan entre sí (como reducciones de personal y gestión de talentos).
procesos) y con los clientes (programas de estimulación de ventas, rediseños de call center y fijación de precios). Irónicamente,
En el ejemplo de precios descrito anteriormente, el resultado fue inherentemente justo (se pide a los clientes que
pagar proporcionalmente al riesgo que asume el banco), por lo que la espiral descendente descrita podría
han sido evitados (y lo han sido por otros bancos que adoptaron precios basados en RAROC) al tender cuidadosamente a
Percepciones de los empleados sobre la equidad en las comunicaciones y la capacitación en torno a los cambios.
Desarrollo de capacidades
La literatura sobre gestión del cambio enfatiza la importancia de desarrollar las habilidades y el talento necesarios para el
cambio deseado. Aunque es difícil discutirlo, en la práctica hay dos ideas que exigen atención en
para tener éxito.
8. Los empleados son lo que piensan, sienten y creen. A medida que los gerentes intentan impulsar el desempeño mediante
Al cambiar la forma en que se comportan los empleados, con demasiada frecuencia descuidan los pensamientos, sentimientos y creencias que, en
giro, comportamiento de conducción. Consideremos un banco que mediante un ejercicio de evaluación comparativa descubrió que sus ventas por
Los banqueros estaban por detrás de los de la competencia. Después de descubrir que los banqueros dedicaban muy poco tiempo a
clientes y demasiado tiempo en el papeleo, el banco se dedicó a rediseñar el proceso de originación de préstamos.
proceso para maximizar el tiempo de atención al cliente. Desafortunadamente, seis meses después, los niveles de
las mejoras fueron muy inferiores a las previstas.
Una investigación más exhaustiva, centrada más en la mentalidad de los banqueros que en sus comportamientos, reveló que
simplemente encontraban incómodas las interacciones con los clientes y, por lo tanto, preferían el papeleo. Este sentimiento
fue impulsado por una combinación de personalidades introvertidas, habilidades interpersonales deficientes y un sentimiento de
inferioridad al tratar con clientes que (en general) tienen más dinero y educación que el resto.
los banqueros lo hacen. Por último, la mayoría de los banqueros eran reacios a considerarse vendedores, noción que
percibido como más adecuado para los empleados en los concesionarios de autos usados que en las sucursales bancarias.
Armado con estos conocimientos sobre las causas fundamentales, la capacitación de los banqueros se amplió para incluir elementos relacionados con
tipos de personalidad, inteligencia emocional e identidad vocacional (reformulando “ventas” como la palabra más noble).
búsqueda de “ayudar a los clientes a descubrir y satisfacer sus necesidades no articuladas”). Esta mejora no sólo
volvió a encarrilar el programa en seis meses pero, en última instancia, también generó aumentos sostenibles en las ventas en
exceso de objetivos originales.
9. Las buenas intenciones no son suficientes. Los buenos programas de desarrollo de habilidades suelen tener en cuenta que las personas aprenden
mejor haciendo que escuchando. Estos programas están repletos de simulaciones interactivas y juegos de roles,
y los participantes asumen compromisos con respecto a lo que “practicarán” en su lugar de trabajo. Pero
Cuando llega el lunes por la mañana, muy pocos cumplen sus compromisos.
Esta falta de seguimiento no suele deberse a malas intenciones: se debe a que no se ha hecho nada formal para
reducir las barreras para practicar nuevas habilidades. El tiempo y la energía necesarios para hacer algo adicional, o
Incluso hacer algo de una manera nueva, simplemente no existe en las apretadas agendas del día a día de la mayoría de las personas.
empleados. Esta falta de creación de un espacio para la práctica en el lugar de trabajo condena a la mayor parte de la formación.
programas para generar retornos que están muy por debajo de su potencial.
Abogamos por una serie de mejoras a los enfoques de capacitación tradicionales para integrar el día a día.
la práctica diaria en procesos de desarrollo de capacidades. En primer lugar, la formación no debería ser un evento aislado. En cambio, un
Se debe adoptar un enfoque de “campo y foro”, en el que la capacitación en el aula se distribuya en una serie de
Se asignan foros de aprendizaje y trabajo de campo en el medio. En segundo lugar, sugerimos crear trabajo de campo.
tareas que se vinculan directamente con el trabajo diario de los participantes, exigiéndoles que pongan en práctica nuevas ideas
conjuntos y habilidades de maneras que están integradas en sus responsabilidades. Estas asignaciones deben tener
medidas cuantificables y basadas en resultados que indican los niveles de competencia adquiridos y la certificación que
reconoce y premia las habilidades adquiridas.
De la misma manera que el campo de la economía ha sido transformado por una comprensión de
sesgos sociales, cognitivos y emocionales humanos, también lo es la práctica de la gestión del cambio que necesita una
transformación a través de una mejor comprensión de cómo los humanos interpretan su entorno y
elegir actuar. Si bien el impacto sostenido sólo puede medirse a lo largo de varios años, nuestros primeros resultados
Al aplicar estos conocimientos, nos da la confianza para compartir ampliamente nuestro pensamiento.

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