¿CUÁL ES SU MODELO DE

GESTIÓN?
Source: MIT Sloan Management Review

Volumen 14, Mayo/Junio 2009

A diferencia del modelo de negocios, que determina cómo gana dinero una empresa,
el modelo de gestión define el trabajo gerencial en la organización. “¿Cuál es su
modelo de gestión?” es la segunda pregunta más importante que se le puede formular
a un directivo, luego de averiguar en qué negocio está su compañía. Como resultado
de una investigación exhaustiva, los autores identificaron cuatro modelos principales
de gestión, diferenciados por el grado de control que se ejerce sobre los medios y/o
sobre los fines, y que denominan: de planificación, de búsqueda, científico y de
descubrimiento. Al describirlos, orientan al lector sobre el tipo de empresas y de
circunstancias para las cuales podrían resultar, respectivamente, útiles, si bien aclaran
que su intención es otra: invitar a los ejecutivos a confrontar sus presunciones ocultas
sobre la forma en que la gestión debe llevarse a cabo.

Es la segunda pregunta más importante que se le puede formular a un directivo de

empresa, después de averiguar en qué negocio está su compañía.

La revolución “punto com” instaló el término “modelo de negocios”, referido a cómo

gana dinero una compañía. El concepto existe desde hace décadas, pero la
competencia entre las empresas de la “nueva” y la “vieja” economía, con modelos
de negocios muy diferentes, ayudó a demostrar su importancia como manera de
pensar acerca de las opciones básicas que se les presentan a las compañías, en
cuanto a fuentes de ingresos, estructuras de costos y disyuntivas entre fabricar y
comprar.
En la era post-punto com, las empresas siguieron experimentando, con algún
grado de éxito, nuevos modelos de negocios, como el de televisión basada en la
Web que opera Joost Technologies B.V., de Holanda, a través del sitio Joost.com.
Pero los competidores responden ahora más rápidamente a las innovaciones, lo
cual obliga a las empresas a lanzarse a la búsqueda de nuevas formas de ventaja
competitiva, tales como fuentes de diferenciación duraderas, que sean difíciles de
copiar y valiosas para el mercado.

Una posibilidad emergente interesante es la idea de que el propio modelo de

gestión se transforme en una fuente de ventaja. De hecho, preguntarle a alguien
cuál es su modelo de gestión puede resultar tan importante como averiguar en qué
negocio está realmente esa persona, lo cual constituye la pregunta más básica en
el mundo corporativo.

Peter Drucker dividió a la teoría de los negocios en tres partes: las suposiciones
sobre el ambiente en el que se mueve la organización, la misión específica de
ésta, y las capacidades centrales que necesita para llevar a cabo esa misión. En
conjunto, estos supuestos definen de qué modo la organización obtiene ingresos,
qué resultados considera significativos, y en qué debe destacarse para
mantenerse en una posición competitiva. Sabido esto, es posible explicar el “qué”
y el “porqué” del negocio. Pero es sólo la mitad de la historia; la otra mitad —el
modelo de gestión— explica el “cómo”.

De qué estamos hablando

Un modelo de gestión refleja la elección que han hecho los altos ejecutivos de una
empresa, en cuanto a definición de objetivos, motivación de esfuerzos,
coordinación de actividades y asignación de recursos; en otras palabras, cómo
definen el trabajo gerencial.

Inspiradas en el cambio de expectativas de sus empleados, las nuevas

capacidades tecnológicas y las ofertas de los competidores emergentes, algunas
compañías están descubriendo que un modelo de gestión distintivo puede
constituir un impulsor clave de la competitividad.

Happy Computers Ltd. es una firma londinense de capacitación en IT, fundada por
Henry Stewart. Con un emprendimiento fallido en su haber (el periódico News on
Sunday) y atracción por la gente, Stewart empezó a desarrollar, a mediados de los
’90, una gran compañía basada en un conjunto distintivo de principios de
management:

- Los gerentes son elegidos por su capacidad para gestionar, y evaluados por sus
subordinados.
-A los nuevos contratados no se les piden calificaciones; se toma en cuenta lo bien
que responden y reaccionan mientras desarrollan su propio estilo de capacitación.
-Los errores son bienvenidos.
-La satisfacción del cliente (actualmente del 98,7 por ciento), es el más importante
indicador individual de desempeño.

Happy vende sus cursos de capacitación a más del doble del precio de sus
competidores. En una industria que se contrajo un 30 por ciento en los últimos seis
años, los ingresos de Happy se duplicaron.

Topcoder Inc. es una compañía de software de US$ 20 millones, de Connecticut,

Estados Unidos, fundada en el 2000 por Jack Hughes. Los proyectos de software
para sus clientes se dividen en módulos y cada uno de estos se abre, bajo la
forma de una competencia, a su comunidad de 120.000 programadores, quienes
son invitados a completarlos en un plazo establecido. Estos concursos suelen
contar con la participación de entre 10 y 20 programadores.
Los desarrolladores de la mejor solución ganan un premio en dinero (por lo
general, decenas de miles de dólares) y los perdedores no obtienen nada. Hughes
entendió que, para muchos de los mejores programadores, la oportunidad de
ganar un premio es más motivadora que un salario. Al crear un modelo basado en
un torneo, tomó en cuenta el deseo intrínseco de cada uno de ser reconocido por
sus pares. Topcoder está creciendo rápidamente y ganando visibilidad entre la
comunidad de software de código abierto.
“Los proyectos de Software para sus clientes se dividen en módulos. Cada
uno de los cuales se abre, bajo la forma de una competencia, a su
comunidad de 120.000 programadores.”

Happy y Topcoder comparten algunas características interesantes. Su éxito no se

explica en términos de productos o servicios diferentes; hay centenares de
compañías que ofrecen capacitación en IT o desarrollo de software. El modelo de
negocios de Happy es idéntico al de sus competidores; Topcoder tiene un modelo
algo diferenciado, apoyado en su base de costos flexible, pero sería injusto
explicar su éxito exclusivamente en estos términos.

Sugerimos, en cambio, que estas dos empresas lo hacen bien porque sus
fundadores eligieron pensar creativamente acerca de sus modelos de gestión.
Tomaron decisiones inusuales sobre la forma de establecer objetivos, motivar y
coordinar el trabajo, que se reflejaron fuertemente en la calidad, la capacidad de
respuesta y el costo de sus servicios.

En los últimos cuatro años, nuestra investigación se concentró en entender los

modelos de gestión que tienen existencia real o potencial en la actualidad. Abarcó
un análisis de la evolución de los modelos a lo largo de un siglo, el estudio de
casos recientes de innovación en el modelo de gestión y una investigación teórica
de los principios de management subyacentes. Este artículo describe los
principales hallazgos de la investigación y echa luz sobre una fuente de ventaja
competitiva poco conocida.

Diagnóstico de los principios de management

La literatura de management es tan vieja como las montañas, e incluye libros de

luminarias tales como Henri Fayol, Mary Parker Follett y Chester Barnard. En los
últimos 30 años, fueron las ideas sobre liderazgo, no sobre gestión, las que
dominaron las conversaciones y abarrotaron las librerías. Creemos que es hora de
restaurar el equilibrio.

El tema del liderazgo se relaciona con los rasgos y las conductas que nos
convierten en seguidores del valor. La gestión tiene que ver con la forma en que
logramos que otros realicen un trabajo, y se vincula con la tarea diaria de fijar
objetivos, motivar para el esfuerzo, coordinar actividades y encaminar las
decisiones. La mayoría de nosotros necesita ser líder y gerente. Pero, por cada 10
libros que desarrollan el tópico “cómo convertirse en mejor líder”, con suerte se
encuentra uno enfocado en la gestión.

Nuestra investigación recogió muchos comentarios sobre las tareas y conductas

gerenciales, y bastante menos sobre los principios que guían la acción.
Finalmente, resumimos la literatura en cuatro grupos centrales de actividades, y
pudimos identificar dos puntos de vista polarizados sobre cómo distribuir cada uno
de esos conjuntos (ver Gráfico 1).

Opciones sobre la naturaleza de los objetivos perseguidos por la

compañía.¿Existe una serie de metas claras de corto plazo o se sigue un camino
oblicuo, a través de la definición de grandes objetivos de largo plazo?

Opciones sobre cómo motivar a los individuos para que persigan esos
objetivos. ¿Se intenta contratar a gente valiosa, y retenerla mediante
recompensas extrínsecamente atractivas, como salario, beneficios y
bonificaciones, o se pone el foco en recompensas intrínsecas, como la
oportunidad de hacer una contribución a la sociedad, el sentimiento de logro o el
reconocimiento de sus pares?

Opciones sobre cómo se coordinan las actividades. ¿Los gerentes apelan a

procesos formales y bien estructurados para distribuir las tareas o alientan una
coordinación informal y espontánea, a través de la adaptación mutua?

Opciones sobre cómo se toman las decisiones. ¿Los gerentes son

responsables de las decisiones y confían en su conocimiento y experiencia, o
prefieren aprovechar el conocimiento dispar de sus subordinados y asignar la
responsabilidad en forma colectiva?
Gestión de los objetivos
La manera habitual de gestionar objetivos es a través de un abordaje directo. Los
gerentes definen un conjunto claro de metas para sus equipos, y un plazo para
alcanzarlas. El sitio Web de Exxon Mobil Corp. establece: “Alcanzamos
permanentemente resultados financieros y operativos superiores, y al mismo
tiempo adherimos a altos estándares éticos”.

Un principio alternativo es gestionar los objetivos en forma oblicua: establecer una

meta A muy ambiciosa y, en el proceso de alcanzarla, arribar a una meta B
satisfactoria. La visión de la compañía de mobiliario Inter IKEA Systems B.V. es
“crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de la gente”. Es una meta oblicua,
que sus empleados y diseñadores se esfuerzan por alcanzar; en este proceso, la
empresa se volvió sensacionalmente rentable.

El economista John Kay lo denominó, en 1998, “principio de oblicuidad”. Sostuvo

que las compañías “visionarias”, comprometidas con metas superiores, tenían
mayor rentabilidad que las que se enfocaban en objetivos más materiales.

El establecimiento de metas y la oblicuidad tienen su lugar en la empresa

moderna. Cuando una organización es relativamente simple y el ambiente en el
que opera es predecible, es posible definir un conjunto específico de metas y
armar un plan detallado para alcanzarlas. Pero, en situaciones de mayor
incertidumbre y complejidad, la planificación meticulosa se ve dificultada y el
principio de oblicuidad suele ser más efectivo.
“Es una meta oblicua, que los empleados y diseñadores de IKEA Systems B.
V. se esfuerzan por alcanzar; en este proceso, la empresa se volvió
sensacionalmente rentable.”

Observe cómo describió Eric Schmidt, presidente y CEO de Google Inc., en una
reciente entrevista, las cuatro metas de su compañía:
1. Usuarios finales felices con la búsqueda.
2. Usuarios finales felices con la publicidad.
3. El desarrollo de la red de socios de Google para llevar a cabo las dos
anteriores.
4. Escalar el negocio.

Schmidt explicó a continuación: “Me di cuenta de que ninguna de las cosas que se
suponía que hiciera como CEO —maximizar los ingresos y el valor para el
accionista—eran metas de la empresa. Sin embargo, cuando todas las metas que
señalé se cumplen, uno puede lograr extraordinarios retornos para el accionista y
maximizar la felicidad del anunciante. Muchos ejecutivos se confunden al creer
que el valor para el accionista es el objetivo, cuando en realidad es la
consecuencia del objetivo”, concluyó.

La oblicuidad también tiene sus riesgos. Una de sus cualidades inherentes es que
no se presta para una receta simple, pero una visión demasiado amplia puede
indicar soberbia o ausencia de claridad mental. La visión de Enron Corp. pasó de
“ser la mejor compañía de petróleo y gas del mundo”, a “ser la mejor compañía del
mundo”. Y ya se sabe lo que sucedió.

Motivar a los individuos

En los años ’50, Douglas McGregor identificó dos principios de la motivación

humana. La teoría X presuponía que los trabajadores eran naturalmente
perezosos y se requerían recompensas extrínsecas, fundamentalmente dinero,
para que se desempeñaran bien. La teoría Y presuponía que eran ambiciosos, se
motivaban a sí mismos y valoraban recompensas intrínsecas como el sentimiento
de logro.

Hoy es ampliamente reconocido que los individuos tienen motivaciones intrínsecas

y extrínsecas para el trabajo, en niveles que varían de acuerdo a la persona y a la
naturaleza de la tarea. Tampoco caben dudas de que la mayoría de la gente
dedica más esfuerzos discrecionales a sus actividades voluntarias fuera de la
oficina, que a las que realiza en forma paga. Lo que no queda tan claro es si esto
sucede por algo inherente al trabajo remunerado, o por la forma en que se paga, o
bien porque estar empleado es menos interesante que el trabajo social o la
creación de un perfil en Facebook.

Una aproximación a la innovación en el modelo de gestión nos indujo a identificar

los nuevos caminos emprendidos por compañías, para mejorar la motivación
intrínseca en el trabajo remunerado. El sistema basado en precios de Topcoder es
uno de tales modelos. Al alinear su estructura de recompensas con la necesidad
intrínseca de los programadores de ser reconocidos por sus pares, Topcoder
genera un nivel de compromiso mucho mayor del que obtendría con un modelo
basado en salarios
En HCL Technologies Ltd., una compañía india de servicios de IT, el presidente
ejecutivo Vineet Nayar sigue el lema “los empleados primero y luego los clientes”,
y se focaliza en contratar y retener a empleados de alta calidad. Nayar insta a sus
gerentes a poner online, a la vista de todos, los resultados de las evaluaciones de
que son objeto por parte de sus superiores, sus pares y sus empleados (feedback
de 360 grados), y desarrolló el concepto de “tickets de servicio”, que los
empleados completan cada vez que tienen una preocupación de trabajo, por
mínima que sea. El ticket sólo puede ser dado de baja por el empleado. Nayar
monitorea el número de tickets abiertos, y lo toma como indicador de la capacidad
de respuesta de la compañía hacia su personal.
“Al basar la recompensa en la necesidad intrínseca de reconocimiento,
genera un nivel de compromiso mayor del que obtendría con un modelo
basado en salarios.”

En el fondo, lo que hace es tratar a los empleados como clientes, para motivarlos
a quedarse en la empresa. “Los estamos malcriando”, dice Nayar. “Se están
acostumbrando a recibir un tratamiento ‘cinco estrellas’, y se les hace duro irse a
otras compañías. Estamos creando una experiencia única para el empleado.”

Las recompensas extrínsecas todavía tienen un lugar en las empresas, y también

hay gente que prefiere canalizar la mayor parte de su esfuerzo discrecional en una
tarea no remunerada. Algunos trabajos son en sí mismos poco atractivos, y
ninguna reformulación creativa convencerá a los empleados de lo contrario. Sin
embargo, la mayoría de las compañías tiene la posibilidad de modificar
sustancialmente el equilibrio entre las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Por
ejemplo, depurar código de software es muy tedioso, pero desarrolladores como
Microsoft Corp. suelen organizar competencias de depuración, capitalizando así el
instinto competitivo de su fuerza laboral. Los ganadores obtienen reconocimiento y
premios por cantidad de errores depurados, y por el descubrimiento del error más
crítico o más interesante.

Actividades de coordinación

Las compañías más grandes son burocracias. Aplican regulaciones y estructuras

formales, para garantizar una conducta deseada y generar resultados y señales
consistentes. Más allá de las connotaciones negativas asociadas a la palabra, la
burocracia es un principio sensato cuando las metas de la organización son la
eficiencia, la calidad y la reducción del desperdicio. Pero, si lo que se busca es
innovación o capacidad de adaptación, la burocracia bloquea el camino, y un
principio alternativo, el de surgimiento, adquiere valor. Surgimiento implica la
coordinación espontánea que surge de las conductas interesadas de actores
independientes.

Para observar la diferencia entre burocracia y surgimiento en las empresas,

considere el mundo análogo del urbanismo. Muchos centros urbanos
meticulosamente diseñados, fracasaron al intentar establecer un orden que
contemplara la variedad de requerimientos de autos, bicicletas y peatones. Para
balancear las necesidades de libertad de movimientos, rendimiento eficiente y
seguridad, terminaron creando complicados sistemas que no conformaron a nadie.

Algunas ciudades, como Drachten, en Holanda, hicieron lo contrario. Inspirados en

las ideas del ingeniero de tránsito Hans Monderman, los planificadores quitaron
los semáforos, las barreras peatonales, las señales viales y los senderos para
bicicletas y crearon un “espacio compartido” para todos los usuarios de la red vial.
¿Resultado? Cada uno se habituó a ser más cuidadoso. La auto-organización se
impuso sobre el control burocrático. Y no sólo se estabilizó en un nivel alto la
seguridad (ningún muerto en siete años), sino que, paradójicamente, también
mejoró la velocidad de movimientos.

El paralelo con el mundo de los negocios es obvio. Bajo ciertas circunstancias, la

imposición de reglas y procedimientos dificulta los movimientos dentro del sistema.
En cambio, si se pone la decisión en manos de los individuos, estos suelen
encontrar el mejor camino. Lo anterior no significa que el principio de surgimiento
sea siempre el mejor camino, sino sugiere que hay muchas situaciones en las
cuales gestionar la actividad es redundante y afecta el compromiso y las
capacidades de los empleados.

Hay compañías que están poniendo a prueba estas ideas. La firma consultora en
estrategia Eden McCallum, de Londres, diseñó un modelo maravillosamente
simple. En vez de consultores full-time, apela a unos 300 consultores freelance,
cuidadosamente seleccionados, que invierten entre el 10 y el 50 por ciento de su
tiempo en los proyectos de Eden McCallum. Cuando un cliente se acerca a la
empresa, ésta le presenta una lista de posibles consultores disponibles y deja que
el cliente elija a quién emplear. Además de obviar procedimientos de
administración de personal, este sistema satisface más a los clientes. Es un
elegante ejemplo de coordinación sin coordinador.
“El paralelo con los negocios es obvio. Bajo ciertas circunstancias, la
imposición de reglas y procedimientos dificulta los movimientos dentro del
sistema.”

El riesgo que plantea el modelo de surgimiento es que su eficacia cortoplacista

resulte en una pérdida de efectividad en el largo plazo, con graves consecuencias
para la compañía. Por ejemplo, en los mercados de trabajo internos, cualquiera
puede ser contratado por cualquier división o postularse a ello. Esto es muy
atractivo al principio, pero, con el tiempo, la rotación interna se torna excesiva y
perjudicial.
Toma de decisiones

Por el principio de jerarquía, los gerentes son los responsables de las decisiones
que toman, poseen autoridad legítima sobre sus subordinados, y se les confiere
ese poder debido a su sabiduría y experiencia.

El principio alternativo, la inteligencia colectiva, sugiere que, bajo ciertas

condiciones, el conocimiento agregado de un gran número de personas puede
llegar a pronósticos más precisos y a mejores decisiones que un pequeño grupo
de expertos. Este principio, avalado por abundante investigación, inspiró el método
Delphi de pronosticación, por el cual las visiones de expertos independientes son
agregadas a través de varias rondas de cuestionamiento, hasta arribar a un
consenso.

Si bien la jerarquía puede ser un medio para canalizar información y subdividir

tareas, un subproducto lamentable ha sido la presunción de que posición, equivale
a experiencia y que el jefe sabe más. Como resultado de ello, ha surgido en las
grandes organizaciones el proceso de planeamiento estratégico para la asignación
de recursos y la planificación de carrera, apoyado en la presunción de que las
máximas jerarquías poseen la experiencia y la sabiduría necesarias para tomar
decisiones en nombre de toda la organización. Pero esta presunción no siempre
es correcta.

Hay interesantes ejemplos de compañías que buscaron la manera de aprovechar

la inteligencia colectiva de su gente. En 2003, Sam Palmisano, presidente
ejecutivo de IBM Corp., interesado en redefinir los valores básicos de la compañía,
convocó a una sesión abierta online de 72 horas a toda su base de empleados. Un
equipo procesó los resultados, y los nuevos valores de IBM quedaron al
descubierto: dedicarse al éxito de todos los clientes, producir innovación que
importe (a la compañía y al mundo) y basar las relaciones en la confianza y la
responsabilidad personal.

Este ejemplo ilustra el poder de la sabiduría colectiva, e insinúa algunas de sus

limitaciones. Cuando se trata de individuos que tienen antecedentes y
experiencias similares, tal vez se alcance demasiado rápido el consenso y se
genere lo que se denomina “pensamiento grupal”. La reciente crisis del crédito
ofrece un ejemplo de este riesgo: agencias calificadoras, bancos e inversores
institucionales coincidieron en que el valor de las hipotecas, en un mercado
inmobiliario recalentado, era de calidad triple A.

Por otro lado, el esfuerzo colectivo tiene una capacidad limitada para las tareas
creativas. En 2006, el grupo editorial Penguin, de Londres, impulsó la elaboración
de una novela wiki, y el resultado, como era de imaginar, fue horrible, con
contribuciones que no mostraban interés en seguir el nudo de la historia planteado
por otros, y la aparición de nuevos personajes en cada página. Cuando la tarea
está bien especificada, la inteligencia colectiva funciona mejor que cuando se
carece de una estructura.
“La crisis ofrece un ejemplo: calificadoras y bancos coincidieron en que el
valor de las hipotecas, en un mercado inmobiliario recalentado, era de
calidad triple A.”

Uso del esquema para explicitar las opciones de gestión

Para avanzar en la identificación de patrones o arquetipos que puedan etiquetarse

como “modelos de gestión”, y ofrecer elementos analíticos a las compañías que
buscan utilizar esos modelos como fuente de ventaja competitiva, separamos
nuestras cuatro dimensiones en fines y medios, y para cada una hicimos una
distinción entre principios estrictos, y principios menos precisos y más flexibles.
Esto nos permitió identificar cuatro modelos genéricos de gestión (ver Gráfico 2).

Modelo de planificación. Muchas grandes compañías operan con apretados

objetivos de corto plazo, procesos de gestión bien definidos y toma de decisiones
estrictamente jerárquica. Y a menudo figuran entre las de más alto desempeño en
el mercado de valores. La mayoría de la gente ubicaría a Exxon Mobil y a Wal-
Mart en este cuadrante de la matriz. Por lo tanto, y aunque mucha literatura
sugiera salir de este modelo “tradicional”, no queremos desafiar su validez, sino
exponer sus fundamentos e identificar algunas alternativas con las cuales
coexiste.

Modelo de búsqueda. Una alternativa al modelo de planificación es aligerar los

“medios” de gestión mientras se retiene un control estricto sobre los “fines”;
decirles a los empleados qué hacer, pero no cómo hacerlo. Éste es uno de los
sellos distintivos de las compañías de alto crecimiento en las cuales el fundador
tiene una visión clara de lo que pretende alcanzar, y alienta a sus empleados a
perseguir esos objetivos por distintos medios. También es cada vez más popular
en grandes compañías que recuperan su vitalidad. En estos casos, la intención es
achicar la burocracia que se interpone en el camino.

Cuando, en 2001, UBS Wealth Management, la rama de banca privada de la

compañía suiza de servicios financieros UBS AG, emergió de una
reestructuración, el equipo ejecutivo encontró que el mayor obstáculo al
crecimiento parecía ser el tradicional proceso de asignación de partidas
presupuestarias, tedioso y demandante de tiempo, que prometía compromiso pero
no excelencia. Tal como señalara Dominik Ziegler, controller de UBS Wealth
Management International, “el viejo proceso se vinculaba, básicamente, conel
ocultamiento de nformación” y ganaba “el que negociaba en forma más
convincente”.
“Otro camino alternativo al modelo de planificación es flexibilizar los ‘fines’
mientras se mantiene un control sobre los ‘medios’. Es la manera en que
avanza la ciencia.”

Durante una reunión en Londres en 2003, el equipo liderado por el presidente

ejecutivo Marcel Rohner decidió que un grupo de trabajo determinara cómo “guiar
y facilitar el crecimiento”, a partir de la abolición del proceso de elaboración del
presupuesto. Así surgió un nuevo modelo. En vez de medir el desempeño de los
oficiales de cuenta del banco contra una cifra del presupuesto, la oficina del
director de finanzas compararía sus resultados actuales con sus resultados
previos y con los de sus colegas. Estos asesores del cliente podían gastar tanto
como desearan, pero serían responsables por el retorno sobre esa inversión. Al
reenfocar los esfuerzos hacia el mercado real, se registró un drástico cambio de
conductas. En parte gracias al nuevo modelo, el negocio de administración de la
riqueza incrementó su ganancia neta en un 50 por ciento en dos años.
Modelo científico. El otro camino alternativo al modelo de planificación es
flexibilizar los “fines” mientras se mantiene un control sobre los “medios”. Es la
manera en que avanza la ciencia, guiándose por principios tomados de los textos
y las clases universitarias, y empleando reglas claras de involucramiento, como
facilitar la revisión por parte de los pares, mencionar a otros y revelar con amplitud
los resultados.
Pero los objetivos de la ciencia están deliberadamente enmarcados en la
búsqueda de conocimiento. ¿Cómo se aplica esto al mundo de los negocios? En
el 2000, Bill Gates decidió crear la mayor fundación filantrópica del mundo (Bill &
Melinda Gates Foundation), para avanzar en la lucha contra enfermedades que
afectan de manera especial a los países en desarrollo. Pero comprendió que un
planeamiento meticuloso no sería la mejor respuesta.

Adoptó entonces otra estrategia. En mayo de 2003, le pidió a la comunidad

sanitaria internacional que le llevara ideas capaces de generar cambios radicales
en materia de salud. Recibió más de un millar de sugerencias, que les permitieron,
a él y su comité científico, identificar 14 grandes desafíos (uno de ellos: desarrollar
sistemas de vacunación libres de agujas). Luego invitaron a investigadores a
presentar propuestas para hacerles frente, y pusieron en marcha 43 de ellas.
Muchas organizaciones emplean alguna versión del modelo científico. Por
ejemplo, Arup Group Ltd., una firma líder en ingeniería de consulta con base en
Londres, brinda a sus empleados la posibilidad de apostar libremente por los
proyectos de su interés, siempre que guarden coherencia con los valores de la
compañía.

Modelo de descubrimiento. El cuarto modelo es uno en el cual, tanto los “fines”

como los “medios” de gestión, son deliberadamente elásticos. Aunque pueda
sonar a receta para el caos y la confusión, en ciertas actividades y en
determinados períodos, este modelo puede ser muy efectivo. Les sirve a muchos
nuevos emprendimientos que operan en ambientes altamente ambiguos donde
hay muchos caminos posibles de variado potencial, y el éxito se alcanza por
ensayo y error.

No existe un tamaño universal

Los cuatro modelos de gestión muestran las extremidades de este esquema, pero
las empresas pueden encontrar sus propias opciones. No intentamos prescribir un
modelo a expensas de otro, sino llevar el concepto “modelo de gestión” al léxico,
e invitar a los ejecutivos a confrontar sus presunciones ocultas sobre la forma en
que la gestión debe llevarse a cabo.

No es casual que algunas de las más interesantes prácticas analizadas en el

presente artículo hayan sido puestas en ejercicio por empresas de la era de
Internet, que tienden a aprovechar el poder de la tecnología. Al trazar estos
principios alternativos, esperamos estar enriqueciendo y dándole sentido a las
nuevas prácticas de gestión.
Predicciones para el 2016

Aquí les dejo las predicciones para el año que se nos viene, de hecho será genial.

• Habrá un evento que sorprenderá, confundirá y en última instancia, aburrirá a los

expertos.
• Casi sin darte cuenta, apreciarás algo nuevo que te encantará.
• Vas a ser criticado por el trabajo desarrollado, a pesar de que no fue hecho para la
persona a la cual no le gusto.
• Algo obvio será obvio.
• Un evento de farándula se convertirá en lo que todo el mundo habla,
distrayéndonos de la obra que realmente es importante.
• Obtendrás nuevos conocimientos y la capacidad de hacer más de una diferencia.
• Perderemos más de mil millones de horas mirando a las pantallas. (En total, pero
para algunas personas, se puede ser un número individual).
• Esa cosa que todo el mundo tenía miedo, no va a suceder.
• Algunas personas ganarán poder temporal en perjuicio de otras, ampliando tus
miedos y haciéndote pensar que todo se está yendo al diablo. Aunque la tendencia a
largo plazo hacia el desarrollo, el crecimiento y la trascendencia continuará, pero sentirás
que es muy lenta.
• Perderás oportunidades, pero a cambio obtendrás lecciones aprendidas.
• Vas a decir o escribir algo que te hará brillar, te abrirá puertas o te permitirá hacer
nuevas conexiones.
• Nada será tan perfecto como imaginaste. Sin embargo, muchas cosas van a ser
mejor que eso.
• Tomarás atajos, pero no siempre se reducirá los tiempos u obtendremos
resultados.
• Vas a superar las expectativas.
• El proyecto en el que ha estado trabajando comenzará a dar sus frutos de manera
inesperada, si están atento a su desarrollo.
• Vas a empezar algo y a dejar algo.
• Ese hábito caro que ni siquiera disfrutas tanto seguirá siendo caro.
• Vas a olvidar algunas lecciones duras, pero también aprenderemos algunas
nuevas.

Como se darán cuenta, puede ser una lista bastante acertada, porque, por supuesto, esto
siempre sucede...

Adaptado de "Surefire predictions" de Seth Godin

VIE 22 ABR 2016

¿Quieres trabajar durante mucho tiempo en una sola empresa?

Una encuesta de la firma suiza KPMG concluyó que el 70 % de 500 estudiantes inscritos en universidades líderes de
23 países del mundo está dispuesto a trabajar en la misma empresa durante su carrera.

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Una encuesta de la firma suiza KPMG concluyó que el 70 % de 500 estudiantes inscritos en
universidades líderes de 23 países del mundo está dispuesto a trabajar en la misma empresa
durante toda su carrera.
“Los ‘millennials’ y la generación ‘Y’ están empezando a ver el valor que grandes
multinacionales pueden darle a sus carreras. A medida que los negocios aumenten su huella y
oferta de servicios, la gente tiene ahora una mayor oportunidad que antes de ver diferentes
posibilidades de desarrollo profesional en una misma organización”, dijo Rachel Campbell,
líder global de recursos humanos en KPMG.
Otras conclusiones del estudio
- El 93% de los estudiantes, todos al borde de entrar a hacer parte de la fuerza de trabajo, dijo
estar preocupado por el impacto del riesgo e inestabilidad geopolítica actual en sus carreras.
- El 89% asegura que estar preparado para mudarse regularmente a otros países por la
oportunidad de trabajo adecuada.
- El 80% espera trabajar de tres a seis países durante su carrera.
- El 64% dice tener una idea perfectamente clara del campo donde quiere desarrollar su
profesión.
- Finanzas (37%) y servicios profesionales (27%) fueron las dos industrias que los estudiantes
catalogaron como más deseables para trabajar. (Inscríbete a un programa de finanzas).
- El 66% espera que el sector de tecnología sea el más exitoso durante los próximos 20 años.
- El 88% se siente atraído por trabajar en una compañía que contribuya positivamente al
mundo y que su trabajo, traiga cambios positivos y sostenibles en la sociedad.
¿Y tú qué prefieres? ¿Te gustaría estar toda la vida en una sola empresa?
Sea cual sea la respuesta, debes prepararte para conseguir tu trabajo ideal y para eso
puedes revisar los mejores programas académicos que hay en Colombia.

Más información: contenido@guiaacademica.com

más adecuadas y que ya existen para ejecutar los procesos de innovación empresarial.

Los procesos estratégicos para gestionar la innovación

Los procesos estratégicos del modelo son cuatro: objetivos, planificación, cultura y equipo.