Universidad Galileo – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

Curso: Planeación Estratégica (Tutorías a distancia)
Trimestre: enero – marzo 2019
Tutor 01738

RESUMEN - SEMANA 3

Capítulo 5: Diagnóstico estratégico externo.

Cualquier cambio en la organización puede afectar su entorno, así como cualquier

cambio en el entorno puede afectar la organización. Estar consciente de ello por
medio de un diagnóstico estratégico externo (análisis del entorno o auditoría de la
posición), permitirá buscar amenazas y oportunidades así como manera más
adecuada de enfrentarlas. Este entorno externo tiene dos dimensiones: entorno
contextual (macroentorno) y entorno transaccional (de transacciones, de las
relaciones o microambiente).

Permite definir oportunidades o

amenazas reales o que aún no se
han percibido.
Empresa
(organización)
Entorno externo

Entorno
transaccional
Entorno contextual
(de transacciones,
(macroentorno)
de las relaciones
o microambiente)

El entorno contextual es toda la realidad en la que está inmersa la organización, es

un sistema abierto e influye de manera casi igual a todas las organizaciones.

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La información en ocasiones puede ser incompleta y ambigua, es necesario crear
sistemas que permitan rastrear, monitorear, prever y evaluar dicha información. Los
indicadores deben ser inspeccionados sigilosamente pues no todos proveerán
información vital para la empresa. Algunos de estos indicadores1 son: el entorno
demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el de los
recursos naturales (medio ambiente).

El entorno de las relaciones es donde la organización obtiene sus insumos y coloca

sus productos/servicios y se enfrenta a otras organizaciones competidoras y
entidades reguladoras; es decir, son todos aquellos factores competitivos que
determinan el potencial de ganancias de un sector de negocios. El éxito de este
análisis es encontrar una posición en la cual la organización pueda influir
favorablemente en esos factores competitivos, o defenderse de ellos. Los factores
son: la amenaza de nuevas organizaciones, los proveedores y el poder de
negociación de los compradores, los productos sustitutos y el grado de rivalidad
entre los competidores.

El análisis sectorial2, es una herramienta de monitoreo y previsiones sobre el sector

de la organización. Esta se elabora con base en: la dimensión de los grupos
estratégicos, la dirección de la
•Amenaza de •Poder de
evolución sectorial, el nivel de nuevos negociación de
participantes los compradores
estabilidad del entorno y la dimensión
de la composición de las fuerzas de la Nuevas
organizaciones Compradores
competencia. participantes

Los grupos estratégicos son todas Competidores en el mercado

Intensidad de la rivalidad
aquellas organizaciones de un sector
Productos
Proveedores
que tienen opciones estratégicas sustitutos

semejantes y orientadas a grupos de •Poder de •Amenaza de

negociación de sustitutos
clientes afines o similares. los proveedores

1
Ver indicadores de categorías generales del entorno contextual, a partir de la página 42.
2
Ver también la composición de las fuerzas competitivas, página 49 – 50.

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Identificarlos es básico para el análisis sectorial. Esta similitud entre los grupos,
provoca rivalidades que depende en mayor o menor escala de factores como: la
incorporación de los mercados meta, el resultado de la diferenciación de sus
productos y la superposición de las dimensiones estratégicas.

Capítulo 6: Diagnóstico estratégico interno.

Además de conocer el terreno de sus negocios, la organización debe realizar un

diagnóstico estratégico de la organización (análisis organizacional o auditoría
interna), que le permita evaluar la competitividad de sus áreas para identificar sus
fortalezas y sus debilidades. El secreto está en valuar los recursos tangibles,
mejorar los intangibles y arrancar programas de subcontratación para obtener
recursos y capacidades que la organización no posee.

La arquitectura organizacional es la manera en que se coordina e integra los

elementos vitales de la organización, define y describe los procesos y cómo se
realizan las actividades para alcanzar los objetivos; debe ser el medio para cumplir la
estrategia organizacional. Tiene como base 1) la estructura organizacional, 2) los
mecanismos de operación y 3) los mecanismos de decisión.

Actualmente las empresas cuentan con estructuras libres de barreras entre

departamentos (áreas) y estructuras virtuales3, estas y otras características marcan
la necesidad de emplear nuevas formas de coordinación4.

Si el ambiente es estable, las empresas y su estrategia también lo serán, si el

ambiente es inestable, cambiante y dinámico las empresas y su estrategia también lo
serán.

3
Ver también organizaciones sin fronteras y organizaciones virtuales, páginas 53 – 54.
4
Ver también tendencias arquitectónicas, páginas 54 – 55.

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Las organizaciones funcionan por procesos5. Definimos procesos como los medios
(conjunto de actividades) que permiten alcanzar resultados, es decir, transformar
insumos en productos. Este tipo de organización permite integrar los departamentos
y mejorar el flujo de trabajo por medio de la identificación de recursos y habilidades
necesarias para el buen desempeño de la empresa. Una vez definidos los procesos
se racionaliza y optimiza la forma de trabajo.

Otro término asociado a recursos y procesos, refiriéndose al conjunto de habilidades

y tecnología empleada en las empresas, es de las competencias esenciales. Estas
son recursos intangibles que se manifiestan en aspectos competitivos de la
organización, como: valor percibido por el cliente, diferenciación de los competidores
y capacidad de expansión hacia nuevas oportunidades competitivas.

La cadena de valor muestra otra perspectiva para entender el qué hacer de las
empresas. Describe un mapa de movimiento de un producto, desde la materia prima
hasta que llega al consumidor final, para ello utiliza nueve actividades que tienen una
relevancia estratégica y que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y
cuatro actividades de apoyo. El fin de esta herramienta es que la empresa pueda
examinar sus costos y su desempeño en cada actividad y los compare con los de sus
competidores, para poder desempeñar luego esas actividades mejor o a menor costo
que sus competidores.

Finalmente el concepto de cadena de valor se puede tomar como un sistema de

valor, que aplica el concepto de logística integrada, que incluye los procesos de
planeación, implementación y control de todo el flujo de materiales, desde los
proveedores hasta el cliente y de informaciones que fluyen en sentido inverso.

5
Ver también los procesos fundamentales de un negocio según Hammer y Champy, página 55.

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Conceptos a repasar:
1. Diagnóstico estratégico externo
(análisis del entorno o auditoría de la posición)
2. Entorno contextual
3. Análisis sectorial
4. Diagnóstico estratégico de la organización
(análisis organizacional o auditoría interna)
5. Arquitectura organizacional

Puede encontrarlos en este resumen, en la presentación o en el libro de texto, la

intensión es que, en una segunda lectura pueda subrayarlos o anotarlos para
reforzar semanalmente el estudio de la teoría que vendrá en el examen final.

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