CAPÍTULO I.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1. Planificación estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite documentar

y establecer una dirección para la organización, evaluando dónde se encuentra y
hacia dónde va.

(Chiavenato & Sapario, 2017, pág. 1) Dice que el proceso de planeación

estratégica es una propuesta de desarrollo competitivo de mediano y largo
plazo, para definir objetivos, elaborar estrategias y determinar acciones que
resulten en un aumento de la competitividad, asegurando la sostenibilidad
de la organización.

la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un
lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan
alternativas provechosas y de valor para la organización.

1.1.1. Características del proceso estratégico

De acuerdo con (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 9), el proceso estratégico

puede tener las siguientes características:
• Por la naturaleza del proceso deberá ser interactivo e iterativo:
a. Interactivo, por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las
personas clave de la organización.
b. Iterativo, por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de
acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) por los
sistemas de alerta temprana.
• Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer,
cuando sean pertinentes, análisis de:
 a. Sensibilidad, al evaluar el impacto que el cambio de las
ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organización y
sus análisis.
b. Contingencia, al considerar cambios en los factores o criterios con la
probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.
c. Escenarios, al observar alteraciones en el contexto en el que se
desenvuelve la organización. Es conveniente plantear diversos
escenarios de acuerdo con la situación.
• Por la intensidad del proceso:
a. Incremental, cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.
b. Radical, cuando el desarrollo se produce de una sola vez.

Cuadro No 1.1
Características del Proceso Estratégico
Interactivo Proceso colegiado
Iterativo Proceso realimentado
Sensibilidad Cambio de Ponderaciones
Contingencia Cambio de Factores/ Criterios
Escenarios Cambio de Entorno
Incremental Progresivo
Radical Una vez
Fuente: (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 9)

1.1.2. Elementos de la Planificación Estratégica

(Chiavenato & Sapario, 2017, pp. 39, 40) explica que la planificación estratégica está
constituida por los siguientes elementos:
- Misión organizacional: Representa su razón de ser o su papel en la
sociedad.
- Visión organizacional: La visión de la empresa, asociada a una declaración
de la misión constituye la intención estratégica de la organización.
- Diagnóstico estratégico externo: Busca anticipar oportunidades y amenazas
a efecto de concretar la visión, la misión y los objetivos de la organización.
 - Diagnóstico estratégico interno: Diagnostica la situación de la organización
frente a las dinámicas del entorno, relacionando sus fortalezas y
debilidades.
- Determinantes del éxito: Son factores críticos del éxito y son la base de las
políticas de los negocios.
- Definición de objetivos
- Formulación de estrategias: Ocurre a partir del análisis competitivo
propuesto por Porter, el cual se compone de cinco fuerzas que actúan
sobre la organización: el poder de negociación de los clientes y los
proveedores, la amenaza de sustitutos y de nuevos competidores y la
rivalidad de los competidores actuales.
- Formulación del plan estratégico: Revisar lo que se ha implementado para
decidir cuáles serán las nuevas direcciones del proceso, y de mantener las
estrategias que han tenido éxito y enmendar las que han fracasado.

1.1.3. Proceso Estratégico

(D’Alessio Ipinza, 2008) define el proceso estratégico como un sistema que recibe tres
importantes insumos:
- Análisis del entorno: donde se determinará las oportunidades y amenazas
que influencian el sector, la organización, y los competidores (O/A)
- Análisis del sector y de la competencia: para determinar el perfil competitivo
de los competidores con referencia a los factores clave de éxito en el sector
industrial (FCE).
- El análisis interno: se identificarán las fortalezas y debilidades. (F/D)

los insumos de entrada alimentan el proceso estratégico. Las cuales pueden ser
determinadas mediante el uso de las siguientes matrices:
- Matriz FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas
- Matriz PEYEA: Posición estratégica y evaluación de la acción
- Matriz BCG: Business Consulting Group
- Matriz IE: Factores internos - externos (interna - externa)
- Matriz GE: Gran estrategia
Como resultado del proceso estratégico se obtiene las estrategias competitivas de
mayor atractivo para la empresa, Las estrategias escogidas serán evaluadas en la
matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE) y serán determinadas las
estrategias a utilizar.

Figura No 1.1
Modelo Secuencial Integral del Proceso Estratégico

Fuente: (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 22)

1.2. Tipos de estrategias organizacionales

(Chiavenato & Sapario, 2017, pág. 25) Para Andrews, la “estrategia organizacional” es
“el patrón de decisiones que determina y exhibe los propósitos, los objetivos y las
metas organizacionales y que genera el plan estratégico que define el conjunto de
negocios en los cuales se involucrará la organización; asimismo, establece los
términos económicos, humanos y tecnológicos de lo que pretende ser, así como
la naturaleza de las aportaciones económicas y no económicas que ofrecerá a
sus accionistas, empleados, compradores y comunidades de interés”.

Existen Tres tipos de estrategias empresariales las cuales son listadas a

continuación:

- Estrategia Competitiva: Define cómo vamos a afrontar el mercado, cómo

vamos a vender nuestros productos. En estas estrategias analizamos a los
competidores, lo cual condiciona nuestra forma de actuar. Las estrategias
competitivas van de la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a
medio plazo.
- Estrategia Funcional: Esta relacionadas con la gestión de recursos y
habilidades de cada sección de la empresa, con el fin de optimizar sus
aplicaciones. Deben estar alineadas con las estrategias corporativas y
competitivas para un correcto funcionamiento de los procesos. Son
cortoplacistas y básicas para mantener un nivel
de productividad importante dentro de la compañía.
- Estrategia Corporativa: Define cual será la imagen que la empresa quiere
proyectar sobre la sociedad. Una empresa está comprometida más con la
imagen que da, que su funcionamiento, es por ello que podemos afirmar
que la imagen externa de la empresa es clave en el desarrollo de esta.

1.3. Filosofía empresarial

(D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 60) Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga
a la organización más posibilidades de sobrevivir, que si actúa sólo en función del
corto plazo. Este propósito requiere iniciar el proceso estratégico con una fase de
formulación en la que se enuncie el conjunto de cuatro componentes
fundamentales:

• Visión
• Misión
• Valores
• Código de ética
1.3.1. Visión

(Hill & Jones, 2011, pág. 15) La visión de una empresa presenta parte del estado
futuro deseado; articula, con frecuencia en términos audaces, lo que a la
empresa le gustaría lograr.

(D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 61) Generar una visión implica entender la naturaleza del
negocio en el que está la empresa, fijar un futuro retador para sí misma y tener la
capacidad de difundirla, para que sirva de guía y motivación de los empleados en
la búsqueda del establecimiento de la visión de la organización, el primer paso
consiste en diferenciar aquello que no debería cambiar de aquello susceptible de
ser modificado.

(D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 62) La visión debe ser compartida por todos los
miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y
comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que todos entiendan
con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto
plazo, mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la
ejecución

1.3.2. Misión

(Hill & Jones, 2011, pág. 14) La misión de una empresa describe lo que ésta
hace. Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es
llegar a la definición de negocio de la organización.
(D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 63) La misión estratégica es la aplicación y puesta en
práctica del intento estratégico y debe especificar los mercados y los productos
con que la organización piensa servirlos, apalancando eficientemente sus
recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración de la misión debe
hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no
debe hacer, servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la
gerencia y proveer
una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar.

En el libro de (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 64), se presenta los nuevos principales
componentes que Pearce (1982) definió importantes y deben estar incluidos en la
misión de la organización:

1. Clientes – Consumidores
2. Productos: bienes o servicios
3. Mercados
4. Tecnologías
5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad
6. Filosofía de la organización
7. Autoconcepto de la organización
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados

1.3.3. Valores

(Hill & Jones, 2011, págs. 15, 16) Los valores de una empresa expresan cómo deben
comportarse directivos y empleados, cómo deben hacer negocios y qué tipo de
organización deben construir para ayudar a la empresa a lograr su misión. Puesto
que ayudan moldear e impulsar el comportamiento dentro de una empresa, los
valores suelen considerarse como la base de la cultura organizacional de la
empresa: el conjunto de valores, normas y estándares que controlan cómo
trabajan los empleados para lograr la misión y metas de la organización.
 (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 68) Los valores de una organización pueden ser
considerados como las políticas directrices más importantes: norman,
encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Los valores
establecen la filosofía de la organización al representar claramente sus
creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.

1.3.4. Código de ética

(D’Alessio Ipinza, 2008) El código de ética es donde se afirman los valores de la

organización, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, y
donde se enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe
establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos.

(D’Alessio Ipinza, 2008) El código de ética genera el clima ético de la organización, es

una herramienta empresarial imprescindible para la creación de una cultura
organizacional sólida, requisito indispensable para una ejecución estratégica
exitosa. Sin embargo, la simple exposición de un código de ética no es suficiente,
se requiere de mecanismos que garanticen su comunicación a todos los
miembros de la organización, se verifique su cumplimiento, así como una
constante revisión y actualización.

1.4. Análisis y Elección de Estrategias

De acuerdo con (D’Alessio Ipinza, 2008), las tres etapas clásicas del marco
analítico de la formulación estratégica son: la etapa de entrada (insumos), de
emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo esta última la de
decisión del proceso estratégico.

1.5.4. Matriz FODA

Una de las herramientas más efectivas para la generación y elección de las
estrategias es la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).

(D’Alessio Ipinza, 2008) Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades
intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la más importante y
conocida. Se atribuye su creación a Weihrich (1982), como una herramienta de
análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias
en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades
(FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y
debilidades y amenazas
Cuadro No 1.2
Matriz FODA
VISIÓN – MISIÓN – VALORES
Análisis FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
Interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
2. 2.
Análisis 3. 3.
Externo 4. 4.
OPORTUNIDADES – O ESTRATÉGIAS FO ESTRATÉGIAS DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para sacar
1. ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades
2.
3. Explote Busque
4. Maxi – Maxi Mini – Maxi
AMENAZAS – A ESTRATÉGIAS FA ESTRATÉGIAS DA
Liste las amenazas Use las fortalezas para Mejore las debilidades y evite
1. neutralizar amenazas las amenazas
2.
3. Conforme Evite
4. Maxi – Mini Mini – Mini
Fuente: (D’Alessio Ipinza, 2008, pág. 268)

De acuerdo a (D’Alessio Ipinza, 2008, págs. 264-268) para construir la matriz

FODA registran las oportunidades y amenazas de la organización resultantes de
la evaluación de los factores externos, así como las fortalezas y debilidades
resultantes de la evaluación de los factores internos; con esto se crean las cuatro
entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan
las estrategias externas principalmente, y eventualmente internas; explotando,
buscando, confrontando, y evitando la combinación de los factores críticos de
éxito, respectivamente.

El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento

(matching) para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual se
requiere realizar los siguientes pasos:

a. Estrategias FO – Explotar: Empareje las fortalezas internas con las

oportunidades externas. Genere las estrategias usando las fortalezas
internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades
externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO
con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con O2,
O3).
b. Estrategias DO – Buscar Empareje: las debilidades internas con las
oportunidades externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades
internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre
las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la
lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con O1, O4).
c. Estrategias FA – Confrontar Empareje las fortalezas internas con las
amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la
organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas
(Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).
d. Estrategias DA – Evitar Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas. Genere las estrategias considerando acciones defensivas con el
fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
(Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).

1.5.5. Análisis Competitivo: 5 Fuerzas de Porter

(David, 2013, pág. 75) El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis
competitivo es un enfoque ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en
muchas industrias. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en
una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

Figura No 1.3 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria

Fuente: (Porter, 2008, pág. 20)

1.5. Administración Financiera

(Gitman & Zutter , 2012, pág. 3) El concepto de administración financiera se refiere a

las tareas del gerente financiero de la empresa. Los gerentes financieros
administran los asuntos financieros de todo tipo de organizaciones: privadas y
públicas, grandes y pequeñas, lucrativas o sin fines de lucro. Realizan tareas
financieras tan diversas como el desarrollo de un plan financiero o presupuesto, el
otorgamiento de crédito a clientes, la evaluación de gastos mayores propuestos, y
la recaudación de dinero para financiar las operaciones de la compañía.

1.5.1. Balance General

(Ross, Randolph W. , & Jeffrey F., 2010, pág. 20) explica que el balance general es una
fotografía instantánea (tomada por un contador) del valor contable de una
empresa en una fecha especial, como si la empresa se quedara
momentáneamente inmóvil. El balance general tiene dos lados: en el lado
izquierdo están los activos, mientras que en el derecho se encuentran los pasivos
y el capital contable. El balance general muestra lo que la empresa tiene y la
manera en que se financia.

La definición contable en que se basa el balance general y que describe su

equilibrio es:
Activos ≡ Pasivos+Capital contable

1.5.2. Estados de Resultados

(Ross, Randolph W. , & Jeffrey F., 2010, pág. 23) El estado de resultados mide el
desempeño durante un periodo específico, por ejemplo, un año. La
definición contable de utilidades es:

Ingresos−Gastos ≡ Utilidades

Según (Ross, Randolph W. , & Jeffrey F., 2010, pág. 23) por lo general, el estado
de resultados incluye varias secciones. La sección de operaciones registra los
ingresos y gastos de la empresa provenientes de las operaciones principales. Una
cifra de particular importancia es la de utilidades antes de intereses e impuestos
(UAII, o EBIT, siglas de earnings before interest and taxes) que resume las
utilidades antes de impuestos y costos de financiamiento. Entre otras cosas, la
sección no operativa del estado de resultados incluye todos los costos de
financiamiento, como los gastos por intereses.

1.5.3. Valor Presente Neto (VPN)

(Van Horne & Wachowicz, Jr, 2010, pág. 327) El valor presente neto (VPN) de una
inversión es el valor presente de los flujos de efectivo netos de una
propuesta menos el flujo de salida inicial de esa propuesta.

FE1 FE2 FEn

VPN = 1
+ 2
+ …+ −FSI
(1+ K ) (1+ K ) ( 1+ K )n

Donde:
FE: Valor presente de los flujos de efectivo
K: Es la tasa de rendimiento requerida
FSI: Flujos de salida inicial

De acuerdo con (Ponce Cedeño, Morejón Santistevan, Salazar Pin, & Baque
Sánchez, 2019, pág. 69) el valor presente neto mide la cantidad de dinero
que el inversionista ganará en la realización de un buen proyecto. Esta suma
de dinero está expresada en moneda del año 0 y, por lo tanto, el
inversionista realizará sólo aquellos proyectos que tengan VAN positivo.

1.5.4. Tasa Interna de Retorno (TIR)

(Van Horne & Wachowicz, Jr., Fundamentos de Administración Financiera, 2010, pág. 326) La
tasa interna de retorno se define como aquella tasa que descuenta el valor de los
futuros ingresos netos esperados, igualándolos con el desembolso inicial de la
inversión. Matemáticamente, esta definición es equivalente a decir que la TIR es
aquella tasa que iguala el VAN a cero.
(Ponce Cedeño, Morejón Santistevan, Salazar Pin, & Baque Sánchez, 2019, pág. 69) La
Tasa interna de Retorno es la máxima rentabilidad que puede entregar un
proyecto y depende de la estructura de los flujos del proyecto.