Resumen por Santiago Allamand

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Autor: BARRY SCHWARTZ

WHY WE WORK
(POR QUÉ TRABAJAMOS)

Introducción.

The ideas of economists and political philosophers, both when they are right and when they are wrong, are more
powerful than is commonly understood. Indeed, the world is ruled by little else. Practical men, who believe themselves
to be quite exempt from any intellectual influences, are usually the son of some defunct economist.
- John Maynard Keynes.

¿Por qué trabajamos?

Esta es la pregunta fundamental.
Existe una visión que dice que la gente trabaja para obtener dinero y poder vivir. Otra, una visión no monetaria,
dice que existen otras razones como:

• Sentirse desafiados por el trabajo

• Hacer trabajo entretenido
• Sentirse dueño de nuestra vid
• Tener oportunidad de socializar
• Sentirse con un sentido en la vida
• Etc.

Lo interesante es que la gran mayoría de las personas piensa que trabajar por dinero es una mala razón para
trabajar, sin embargo, por que se da tanto esta cosmovisión del trabajo.

Existen encuestas (Gallup) que han demostrado que solamente un 13% de los trabajadores se sienten felices
con su trabajo.

Capítulo 1. The false rationale.

Según Adam Smith, la gente trabajaba por el sueldo, nada más, nada menos. Esta misma idea, algo
descontextualizadas de Smith porque olvida su teoría de los sentimientos morales, fue también tomada por B.F.
Skinner, lo cual a su vez fue reforzado por Frederick Winslow Taylor.

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Esto dio lugar a lo que el autor llama la "incentive theory of everything", es decir, la idea de que todos trabajaban
por el incentivo monetario.
Making false ideas true
La lección es que cuán importantes sean los incentivos materiales para las personas dependerá de cómo se
estructura su lugar de trabajo. Si construimos lugares de trabajo con la idea de que la gente trabaja solo por un
sueldo, crearemos lugares donde esta idea se vuelve real.
Lo que debemos preocuparnos es del impacto que tienen las teorías humanas en los comportamientos
humanos. El autor dice que nosotros somos capaces de "diseñar" nuestras instituciones de esta forma.

Capítulo 2. When work is Good

Existe la idea de que solamente ciertos tipos de trabajo pueden dar satisfacción a las personas. Así, quien es
doctor o abogado, puede encontrar algo en su trabajo, mientras que quien trabaja en una caja registradora no.

Cleaning Hospital
El autor habla de unas personas que limpiaban hospitales y como, a pesar de hacer trabajos que "en teoría no
deberían llenarnos de sentido", las personas eran capaces de encontrarlo en ellos.
Estas experiencias llenadoras para las personas se encontraban fuera de su "descripción del trabajo". Estas
personas encontraban que eran parte de una institución que curaba a las personas, y eran capaces de hacer "job
crafting", entendido como encontrarle sentido en todas aquellas cosas anexas a su trabajo básico.

Una de las lecciones que debemos desprender es que, para sentirnos satisfechos con nuestro trabajo, debemos
por lo general creer en el propósito de lo que hacemos.
Amy Wrzeniewksi decía que existen 3 grandes formas de ver nuestro trabajo:
A. Como un "job", donde hay poca discreción y se sienten una experiencia mínima de sentido o
engagement.
B. Como una "career", donde tienen más discreción y se sienten más engaged. El foco de esta forma de
ver el trabajo no es otra que la idea de "enfocarse en avanzar", como una trayectoria que va escalando.
C. Como una "Calling", que es donde las personas ven su trabajo como una de las partes más importantes
de su vida, donde aman lo que hacen, donde es parte vital de su identidad.

Estas formas de ver el trabajo dependen mucho de las personas y no tanto del tipo de trabajo que se trate.

Making carpet.

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La idea fundamental es que para encontrar sentido solamente tienes que hacer un trabajo que tu creas que hace
mejor la vida de las personas.

Cutting hair
Da lo mismo si se trata cualquier tipo de trabajo, incluso cortar el pelo, sino que lo importante es que tiene que
tener sentido en cuanto esté conectado con el bienestar de los otros.
También ayuda que le trabajo que hacemos sea challenging, varied and engaging.
De todas las características, el sentimiento de un propósito superior, pareciera ser la característica más relevante
para tener un trabajo bueno.
Cuando uno tiene un trabajo que le gusta y apasiona, trabaja mejor, lo cual repercute en la empresa a su vez.
Lo que es bueno para las personas, es bueno para la empresa.

Jeffrey Pfeffer encontró ciertas características, en su libro The Human Equation, que hacen que una
organización sea exitosa:
1. High degree of employment security
2. Self-managed teams and decentralized decision making.
3. Pay more than the market demands.
4. Extensive training.
5. They measure employee performance, but not overmeasure.
6. Great emphasis on the company mission.

Turning a vicious cycle into a virtuous cycle

Cuando las personas están felices, trabajan mejor y más inteligentemente. Es decir, se crea una "positive sum"
en vez de una zero sum.

In it for the money

Es muy curioso cómo, a pesar de que todos saben el gran impacto que tienen las buenas medidas administrativas
para mejorar el trabajo de las personas, es muy poca la cantidad de administraciones que son buenas.
Sin embargo, las carrots y sticks, es la idea que más se ha impuesto en los últimos siglos.

Capítulo 3. How good work goes bad: rules and incentives over integrity.

Existe una presunción errada de que las personas que trabajan no quieren estar ahí, y que por lo tanto deben
estar cuidadosamente monitoreadas e incentivadas a hacer su trabajo.

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De ahí que se dé mucho micromanaging.

Los estudios demuestran que la cantidad de la remuneración tiene un efecto pequeño en la satisfacción de las
personas con su trabajo. Por el contrario, cuando las personas quien trabajar, se sienten respetado, su
productividad y su satisfacción con su trabajo crece exponencialmente.
Este mismo fenómeno se da en la educación, donde tienes profesores que se les enseña a buscar buenas notas
en sus alumnos, carrots y sticks, generando pésimos sistemas donde los profesores se les trata como idiomas y
se les dice hasta el detalle lo que tienen que hacer. Se les obliga a seguir rígidos currículos y funcionar en base a
pruebas y mediciones estandarizadas. Esto lo único que hace es destruir la creatividad, engagement y energía
de los docentes.
En pocas palabras, la rutinización y la excesiva supervisión son destructivos del buen trabajo.

Pero PEOR AÚN, es la idea de que los incentivos materiales son el principal motivador de los empleados.

Muchas veces, de hecho, los incentivos materiales generan pésimos incentivos, generando competencia entre
los empleados, haciendo que las personas intenten hacer trampa para ganar los incentivos.
En la profesión de los doctores, lo que ha resultado en óptimo para los procedimientos, no pedir ni más ni
menos medicina para los clientes, es el que el doctor este pensando en hacer un buen trabajo. No tiene que ver
con incentivos monetarios.
Lo mismo sucede con los abogados, quienes cuando buscan por sobre todas las cosas el generar dinero,
terminan cayendo en pésimas prácticas laborales.
El profesor de derecho Patrick Schiltz explicaba que la abogacía pervierte a muchas personas, por ejemplo, al
cobrar por hora, ya que los asociados lo único que quieren es trabajar miles de horas, generando que inflen
inadecuadamente las horas, y que lo único que se preocupen es de trabajar mucho y no de trabajar bien.
Además, el inflar las horas termina generando que las personas se acostumbren a mentir y derechamente "micro
robar" a los clientes. Todo lo anterior, en razón de que las personas tienen la idea de que solamente se trabaja
por el dinero.
Cuando las personas empiezan a pensar en términos financiero, sucede lo que Dan Ariely comentaba en su
libro Predictably Irrrational, de que las personas empiezan a pensar en términos de normas financieras y no de
normas sociales.
Una vez que se pierde esta dimensión social, es muy difícil de recuperar.
La gran lección es que los incentivos pueden tener grandes efectos, aunque no sean los que queremos. When
we lose confidence that people have the will to do the right thing, and we turn to incentives, we find that we
get what we pay for.
The solution to incomplete contracts is not more complete ones, it is a nurturing of workplace relationships in
which people want to do right by the clients, patients, students, and customers they serve.
There is really no substitute for the integrity that inspires people to do good work because the want to do good
work.

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Capítulo 4. The technology of ideas

Human nature as a battle between metaphors.

This chapter is an attempt to resolve a battle between these metaphors. The "watch where they walk, then pave
it" metaphor argues that the empirical data shape the theories people develop. The "if you build it, they will
come" metaphor argues that theories shape data. I will attempt to defend the second metaphor.
Does the market cater to consumer desires, or does it create consumer desires? Is there a difference between
discovery and invention?
La tesis del autor es que las ideas, como las de Adam Smith, sobre que motivan a las personas a trabajar han
dado forma a la naturaleza de los lugares de trabajo. Según el autor las ideas de las ciencias sociales tienen
grandes impactos.

Idea technology
Las ideas sociales y las tecnológicas científicas son distintas. La realidad natural no le importa lo que las teorías
científicas digan de ellas, mientras que las ideas sociales son distintas.
Las ideas, a diferencias de las cosas de la naturaleza, pueden producir efectos en las personas, aunque estas ideas
sean falsas. Estas ideas falsas eran lo que Karl Marx denominada una "ideología".
Las ideologías se pueden transformar en realidad, debido a que las personas empiezan a creer que son verdad.
Este fenómeno se da por 3 cosas:
A. La ideología cambia la forma en que las personas piensan sobre sus propias acciones.
B. La ideología crea profecías autocumplidas: la ideología cambia la forma en que otras personas
responden a un actor, lo que a su vez genera cambios en como el actor actúa en el futuro.

(The parallel of this kind of proceeds in the workplace is clear. You start out believing that people are
basically lazy, don't want to work, and care only about their pay when they do. Based on this belief,
you create a workplace that is focused only on efficiency, with jobs that are mindlessly repetitive,
counting on the paycheck to motivate the workers. Lo and behold, in an environment like that, all that
matters to workers is their pay.)
C. Los cambios empiezan a producirse a nivel institucional y sus estructuras en una manera que es
consistente con la ideología. Parten cambiándose las fábricas, luego las leyes y las instituciones que
ordenan las fábricas y lugares de trabajo.
Es fundamental estar vigilante sobre cómo han sido modificadas nuestras instituciones en torno a ideologías.
La ideología que se ha imbuido en nuestro sistema es la idea de que las personas trabajan solamente por el dinero.

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Capítulo 5. The future of work: designing human nature.

Cuando damos forma a nuestras instituciones sociales, creamos y damos forma a la naturaleza humana.
Si creamos lugares de trabajo que permitan a las personas encontrar sentido en su trabajo, crearemos una
naturaleza y cultura humana que valora el trabajo.
La razón por lo que debemos hacer esto es porque genera gente más feliz que a su vez trabaja mejor. Win Win.
Hay que cambiar la ideología que subyace al trabajo de las personas.
El primer paso que debemos tomar para hacernos responsables de las estructuras de nuestros lugares de trabajo
es hacernos preguntas:
1. Why? What is the purpose of this work? Will the purpose of the work inspire people to do their jobs
well?
2. What? Is the product of our work something that will actually provide a benefit?
3. How? Are we giving workers the freedom to use their intelligence and discretion to help solve the
problems they face every workday?

Entre otras preguntas.

El autor cierra con una cita de Bruce Springsteen que habla de que el dinero y las cosas materiales son los
"booby prizes" del American dream. En realidad, la vida es mucho más que eso y ellas solo son los premios de
consuelo.

Este es un resumen gratuito creado por Santiago Allamand. Si te gustaría encontrar más
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