La palabra motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a

llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir

todos los objetivos planteados.

No cabe duda de que la Motivación es un aspecto fundamental del Bienestar en el

Trabajo, y en esta elaborada obra, Daniel H. Pink, nos invita a cambiar nuestro
enfoque sobre la motivación laboral, respaldando sus afirmaciones con numerosos
datos (resultado de investigaciones científicas) que desmienten algunas de las
principales teorías sobre las que se sustentan las organizaciones para dirigir a sus
empleados.

El autor nos rebela concepto que durante años estuvieron en la mente de las
personas como por ejemplo: tú haces como que me pagas y yo hago como que
trabajo; este concepto ha cambiado ahora entendemos que el dinero no es
motivador y la verdadera motivación se logra con solo tres cosas autonomía,
maestría, y el propósito.

Esto no significa que el dinero no sea motivador, sino que motiva de otra manera.
Si un profesional no cobra lo que necesita, no va a contribuir como podrá; hay que
pagarle lo suficiente como para que no piense en el dinero.
 el modelo Motivación 1.0, empezó a dar paso a la
Motivación 2.0 que se caracteriza por, dejar un poco

Explendor y más atrás los impulsos biológicos a favor de: buscar la

gratificación y evitar el castigo.
la motivación y en general el comportamiento humano,

muerte de se está quedando obsoleto.

incompatibilidades principales con:
Cómo organizamos lo que hacemos
Existen 3

motivacion Cómo pensamos en lo que hacemos

Cómo hacemos lo que hacemos.
la motivacion 2 funciona solo en algunos aspectos

2.0

Eliminar la motivación intrínseca. Hay muchas

cosas que hacemos por puro placer, pero si nos
pagaran por ello (obligación) dejaríamos de sentir
ganas de hacerlo
Reducir el rendimiento. Se han hecho
Siete experimentos en los que a igualdad de tareas, los
trabajadores con mayor sueldo eran los peores en
rendimiento a la hora de desempeñar sus
motivos funciones.
Aplastar la creatividad. Se ha comprobado que los
artistas trabajan más horas y con más fluidez

por los que cuando no se les paga previamente por ello.

Desbordar la buena conducta. En un experimento
se promocionó la donación de sangre con una

el palo y la compensación económica, y se comprobó que las

donaciones habían caído en número durante esa
etapa.

zanahoria potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco

ética. Las metas que la gente se propone suelen
ser saludable, cuando se usan como motivador

(casi extrínseco puede dar lugar a malas conductas,

peligrosas para la propia empresa
Volverse adictivos. Cuando nos acostumbramos a

nunca) recibir una gratificación, esperamos más, y

entramos en un bucle en el que sentimos que
deberíamos cobrar cada vez más por hacer esa

funcionan…
tarea “ingrata”.
Potenciar el pensamiento a corto plazo. La
gratificación inmediata puede ser un freno para la
visión a largo plazo, pues hace que nos
enfoquemos en buscar soluciones rápidas, y por
tanto menos creativas y menos productivas a largo
plazo, lo que puede afectar a la salud de la
empresa.
El sistema operativo Motivación 2.0 dependía de lo que se llama la conducta de
tipo X. Esta conducta está motivada por los deseos extrínsecos. Se preocupa
menos por la satisfacción inherente de una actividad y más por las gratificaciones
externas que esta aporta. El sistema operativo Motivación 3.0, que es la
actualización necesaria para adaptarnos a las nuevas realidades de cómo
organizamos, pensamos y hacemos lo que hacemos, depende de la llamada
conducta tipo I.
La conducta tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por
extrínsecos, se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una
actividad y más por su satisfacción inherente.
Si queremos reforzar nuestras organizaciones, superar nuestra década de pobres
resultados y enfrentarnos a la sensación incipiente de que algo ha fallado en
nuestros negocios, necesitamos pasar de la conducta X a la conducta I.

 La autonomía
aunque pueda resultarte raro, nuestra naturaleza básica es la curiosidad y la
autogestión. No hay más que observar a los niños cuando todavía no han sido
“programados” para ser pasivos e inmóviles. Es decir, que si nuestro equipo de
trabajo no es proactivo, no se debe a que “han nacido así”, sino a que las
condiciones en las que se han desarrollado, han propiciado esta conducta.

Hemos llegado a un punto en que la dirección debe dejar paso a la autogestión, y

esta se basa sobre todo en 4 pilares:

1. La Tarea. Algunas de las grandes empresas que apuestan por la

Motivación 3.0, como Google, 3M o Fed Ex, obligan a sus empleados a dedicar
en torno al 20% de su tiempo laboral a trabajar en cuestiones o temas no
relacionados con sus objetivos o tareas habituales. Es decir, les dicen algo así
como “tú decides lo que vas a hacer”, y resulta que la mayor parte de los
productos o servicios de más éxito de estar multinacionales han surgido de este
espacio de autonomía.
2. El Tiempo. Y es que sin la soberanía sobre nuestro tiempo resulta casi
imposible ser autónomos en nuestras vidas. Por tanto, para tareas en las que
no sea imprescindible (como atención al cliente o fábricas) el horario debería
ser libre.
3. La Técnica. Un ejemplo claro son los Call Centers, donde los empleados
están estrictamente “vigilados”, deben seguir un guión y tiene un tiempo
establecido para cada llamada. El resultado: una tasa de abandono media
anual de un 35%, llegando al 100% en algunos casos. Sin embargo, ya existen
algunas empresas como Zappos que no controlan la duración de las llamadas,
ni el guión y se han posicionado como uno de los mejores en atención al
cliente.
4. El Equipo. Una de las razones por las que algunas personas prefieren
montar su propia empresa, es por la posibilidad de poder escoger su propio
equipo. Pues bien, algunas organizaciones tienen ya mecanismos para que la
 elección del equipo sea posible. Son los propios integrantes del mismo quienes
deciden si se contrata a alguien o no para que les ayude.
La libertad es el lugar hacia el que avanza la humanidad, por ello la autonomía es
un punto importantísimo en la Motivación 3.0.

El dominio

El control lleva a la obediencia; la autonomía lleva al compromiso. Esta distinción

nos acerca al segundo elemento de la conducta de tipo I: el dominio o el deseo de
mejorar y perfeccionarnos en algo que nos importa.

Donde la Motivación 2.0 buscaba obediencia, la Motivación 3.0 busca

compromiso. Solo a través del compromiso podemos lograr el dominio, y la
búsqueda del dominio se ha convertido en un elemento esencial para encontrar
nuestro propio camino en la economía actual.

Para entender mejor lo que significa el dominio nos puede ser de gran ayuda la
idea de “flujo”. Según el famoso psicólogo Mihályi Csíkszentmihályi, quien la
formuló por primera vez, estamos en el estado de flujo cuando la relación entre lo
que tenemos que hacer y el resultado de nuestra actividad es perfecta. El reto no
debe ser demasiado fácil, ni tampoco demasiado difícil, de modo que la mente y el
cuerpo deban esforzarse para convertir el propio esfuerzo en la gratificación más
deliciosa. El equilibrio produce un grado de concentración y satisfacción que
fácilmente supera otras experiencias más cotidianas. En la fluidez, la gente vive el
momento con tanta intensidad y se siente tan al mando, que su conciencia de
tiempo, de lugar e, incluso, de ellos mismos, desaparece. No solo son autónomos,
sino, más todavía, comprometidos. Están, en la expresión del poeta W. H. Auden,
“abandonándose en su función”.

Las gratificaciones extrínsecas pueden convertir el juego en un trabajo. Pero

también es posible convertir trabajo en un juego. Así, las organizaciones más
pioneras conceden a sus empleados la libertad de realizar sus trabajos de forma
que aportan un poco de fluidez a tareas que, de lo contrario, resultarían anodinas.
Dos profesoras de escuelas de negocios, Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, han
estudiado este fenómeno entre las limpiadoras de hospital, enfermeras y
peluqueros. Concluyeron, por ejemplo, que existían miembros del personal de
limpieza en algunos hospitales que, en vez de hacer lo mínimo en su trabajo,
asumían nuevas tareas, desde charlar con los pacientes a ayudar a facilitar el
trabajo de las enfermeras. Añadir estos retos más absorbentes les hacía sentirse
más satisfechos y aumentaba su propia percepción de sus habilidades. Al
reformular algunos aspectos de sus deberes ayudaban a que su trabajo resultara
más lúdico y les pareciera algo más propio.
Fines

Las primeras dos patas del trípode de tipo I, la autonomía y el dominio, son
fundamentales. Pero para un equilibrio adecuado necesitamos una tercera pata: la
finalidad, que es la que aporta el contexto. La persona autónoma que trabaja para
alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de
un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente
motivada, más productiva y satisfecha, asocia sus deseos a una causa más
importante que ellos mismos.

Estamos aprendiendo que el motivo económico, por muy potente que sea, puede
ser una fuerza insuficiente tanto para los individuos como para las organizaciones.
Una fuente de energía igual de potente, que a menudo hemos ignorado o
descartado por poco realista, es lo que podríamos llamar “el motivo de la
finalidad”. Es la última gran distinción entre los dos sistemas operativos: la
Motivación 2.0 se centraba en la optimización de los beneficios; la Motivación 3.0
no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis sobre la optimización de la
finalidad. Los primeros síntomas de este nuevo motivo de la finalidad se ven en
tres ámbitos de la vida de las organizaciones: las metas, las palabras y las
normativas.

Las metas. La Motivación 3.0 está expresamente construida en torno a la

optimización de la finalidad. De hecho, el crecimiento de optimizadores de
finalidades es una de las razones por las cuales, de entrada, necesitamos un
sistema operativo.