Los recursos humanos y la empresa

Capítulo 1:
Las relaciones humanas en la empresa
El comportamiento humano es determinante del buen o mal funcionamiento de
las empresas, influyendo también otros factores. En la actualidad existe una
conciencia clara de que una buena gestión de los recursos humanos es crucial
para el éxito empresarial, aún que a veces en la práctica se olvide este
principio y se antepongan criterios como el ahorro a ultranza, la búsqueda de
fidelidades personales a cualquier precio.

El comportamiento de la persona depende esencialmente de elementos de

origen interno y de situaciones externas, producidas por el medio social. Entre
los factores internos cabe citar:
- La personalidad= es la capacidad, los impulsos, tendencias y el instinto del
sujeto influidos por su experiencia.
- El carácter.
- El temperamento.

Al mismo tiempo los factores externos de la persona condicionan su

comportamiento entre los que podemos destacar:
- La familia
- El sistema educativo
- El entorno laboral
- Las amistades,...

En definitiva, el medio social en el que se inserta el individuo.

Es necesario conocer algunos conceptos que se utilizan con frecuencia en esta

materia:
- Estatus= posición que ocupa una persona dentro del grupo social con el que
establece referencia.
- Rol= comportamiento que cabe esperar de un individuo en virtud de la
posición que ocupa dentro de un grupo social, por lo tanto el rol de una persona
depende del estatus en el que se sitúe.
- Autoconcepto= se puede definir como el sentimiento que una persona tiene
de sí misma y que se va formando a través de los contactos que se mantienen
con los diferentes elementos de la sociedad.
- Autoestima= es el éxito de una persona en relación con sus aspiraciones,
según la formulación de William James. Podemos decir que la autoestima es la
forma en la que la persona se valora partiendo de la idea que tiene de sí misma
y de los logros que cree haber conseguido.

Una persona que consigue metas muy modestas puede tener un alto nivel de
autoestima en el caso de que carezca de mayores ambiciones.
El estatus que ocupa una persona en el ámbito laboral, el rol que desempaña,
su autoconcepto, el nivel de autoestima influye de forma decisiva en su
comportamiento y al mismo tiempo modelan su personalidad.

Capítulo 2:
Satisfacción y moral en el trabajo
El nivel de satisfacción (o de insatisfacción) es una de las cuestiones que más
interesa a quien estudia el comportamiento humano en el seno de las
empresas. Esto es debido a que tradicionalmente se considera que la
satisfacción en el trabajo aumenta la productividad.

Esto no es de todo exacto, pero se admite que un alto grado de insatisfacción

influye de forma negativa en la actividad laboral. Desciende el espíritu de
colaboración, se pierde iniciativa, se cuida menos la calidad del producto o
servicio.
Las personas descontentas ejercen mala influencia sobre los grupos de trabajo:
su desánimo, las críticas, su actitud poco colaboradora, influyen sobre el resto
de los compañeros. La moral del grupo desciende y se manifiestan aspectos
desfavorables que antes eran perfectamente asumibles, propiciando conflictos
individuales y colectivos.

Por todos estos motivos una buena gestión de los recursos humanos debe
propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su
trabajo, que la moral sea elevada de modo que se cree un buen clima laboral

Capítulo 3:
Evolución histórica de la organización del
trabajo
Es a finales del siglo XIX, en la revolución industrial, cuando surge la necesidad
de organizar el trabajo para incrementar la productividad.

Dos autores Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry Farol (Francia) fueron los
precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo.
Existen diferentes escuelas encargadas de estudiar la organización del factor
humano en las empresas.

Escuela de Organización Científica del Trabajo:

Defendida por el ingeniero norteamericano Taylor. En 1907 publica una obra

que recoge sus ideas denominadas "Taylorismo", siendo concebidas para la
producción industrial y propugnaron una racionalización del trabajo que
eliminaba tiempos muertos y establecía los pasos que debían seguir los
trabajadores para incrementar la productividad convirtiéndose así en meros
ejecutores de tareas mecánicas predeterminadas, desapareciendo así
cualquier atisbo de creatividad. Para incentivar la producción Taylor propuso un
sistema de salarios basado en el rendimiento de modo que los trabajadores
que mejor se adaptasen a las consignas productivas impuestas por la oficina
técnica y mantuviesen un ritmo de actividad más alto, obtendrían mayores
remuneraciones. Aunque fue inicialmente bien acogido por los empresarios y
trabajadores (estos obtenían más beneficios) con el tiempo aparecen las
protestas ya que este sistema aumenta la monotonía y la fatiga.

Fayol ideó un sistema más globalizado dirigiendo las propuestas no solo a los
trabajadores sino también a la dirección de la empresa en la que distingue
funciones esenciales dando pautas para su organización destacando la
concepción de la función administrativa basada en una estructura muy
jerarquizada donde cada persona depende de un jefe inmediato superior.

Escuela de Relaciones Humanas:

Ante la crisis del Taylorismo la industria norteamericana entre 1915-30 buscó
métodos para hacer el trabajo más humano y menos monótono y reducir así la
fatiga. Se realizaron experimentos con música ambiental, se establecieron
descansos en el trabajo, etc...

En los ensayos realizados en el equipo de Elton Mayo se llegó a conclusiones

que revolucionaron la concepción que se tenía de la organización del trabajo.

Se destacan algunas ideas:

- Existen otros incentivos al margen de los materiales, como por ejemplo la
consideración de la empresa hacia el trabajador ya que esto incide de forma
muy positiva al hacer que se sienta emocionalmente satisfecho, lo que
incrementa la moral de los grupos, reduce la fatiga e incrementa la
productividad.

Esta nueva forma de ver las cosas cambia la perspectiva que se tenía de las
personas en el trabajo, nace así la Escuela de las Relaciones Humanas.

Escuela de los Recursos Humanos:

Nace en 1960. Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan

relevantes como: Herzberg, Maslow, Lewin.
El nuevo enfoque de estos autores incide en la influencia de la motivación en la
conducta humana. Se crean diversas teorías para analizar distintos aspectos
del comportamiento motivados por los trabajadores. Por lo que el estudio sobre
la motivación es prioritario.

Escuela de Sistemas: esta apreciación parte de la idea de que la organización

como conjunto armónico produce resultados superiores a los que cabe esperar
de los distintos componentes que la forman, lo que significa que ésta constituye
un sistema que en sí mismo es productivo.

Esta teoría destaca la importancia de la buena coordinación, de manera que si

alguna pieza falla se resiente el conjunto de la organización, naciendo así el
concepto de SINERGIA.
Sinergia: es la acción combinada de diversas acciones tendentes a lograr un
efecto único con economía de medios. Consiste en que el resultado obtenido
por los distintos grupos, si la coordinación es adecuada es superior a la suma
de los resultados de los distintos grupos por separado.

Dentro de este enfoque podemos incluir la visión del profesor de origen japonés
William Outchi, para quien la administración de las empresas se debe basar en
el sentido de responsabilidad comunitaria típico de las empresas japonesas. El
trabajo en equipo en el seno de la empresa es esencial, considerada esta como
una comunidad humana, donde la suerte de todos corre de forma paralela.

Este punto de vista produce una cultura empresarial que conduce a los
trabajadores de muchas empresas japonesas a la reducción voluntaria de sus
salarios en momentos de crisis, antes de que se produzcan despidos siendo los
primeros en hacerlo los directivos que bajan su retribuciones en mayor
proporción.

Capítulo 4:
La motivación en el trabajo
La motivación constituye el centro de las teorías humanistas de la organización
del trabajo. En este apartado vamos tratar de las principales cuestiones que
inciden en la misma y los efectos que producen en el comportamiento tanto del
trabajador como en el grupo de trabajo.

Las personas tienen una serie de necesidades que les crean insatisfacción y
provocan un estado de tensión que intentan reducir mediante la consecución
de aquello que desean; el impulso para colmar las necesidades y en
consecuencia reducir la insatisfacción que producen recibe el nombre de
motivación.

MOTIVADORES O INCENTIVOS Y SATISFACCIÓN LABORAL

Si aceptamos que la satisfacción influye en el buen funcionamiento de las
organizaciones, debemos considerar los incentivos o motivadores que las
empresas deben aplicar en sus políticas de gestión de recursos humanos.

Cada empresa debe diseñar una política de personal adaptada a las

necesidades de su plantilla. El diseño debe partir del conocimiento de las
personas que trabajan en la entidad, de sus necesidades, inquietudes y
expectativas, de modo que pueda utilizar los incentivos necesarios que
provoquen motivación.

Estos incentivos además de ser los adecuados deben utilizarse en el momento

oportuno para conseguir el objetivo pretendido.

A continuación estudiaremos diferentes incentivos que cada empresa debe

considerar:
- El dinero: con frecuencia se cree que el dinero es la mejor fórmula para
incentivar a los trabajadores. Esto es a medias cierto, el dinero puede ser un
instrumento de motivación puesto que permite satisfacer necesidades de
compra y proporciona un determinado estatus.

Una remuneración alta otorga una posición social elevada a la persona que la
cobra, mientras que un salario bajo relega a la persona que lo recibe a una
posición social menos favorable. El deseo de contar con un estatus elevado
guarda relación con el grupo social de referencia.

Para que el dinero constituya un factor de motivación es necesario que el

trabajador asocie parte de la retribución percibida al esfuerzo que realiza, al
mismo tiempo convine que el tratamiento económico de la plantilla tenga en
cuenta el esfuerzo, la preparación, dedicación.

El trabajador debe sentir que la empresa percibe sus esfuerzos y entusiasmo,

que los reconoce y en consecuencia que los remunera.

- Las expectativas: la posibilidad de conseguir determinadas metas constituye

un importante incentivo para los trabajadores. Cuando una persona es
consciente de que los esfuerzos tienen posibilidad de traducirse en éxito
profesional, esto se traduce en un mejor nivel profesional con una mejor
remuneración y mejora en el estatus. Se siente motivado para seguir
esforzándose y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y en el
deseo de superación.

- Las diferencias compatibles con el trabajo que realiza cada uno, serán tenidas
en cuenta la dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de los
trabajadores.

- La participación en el trabajo: otorgar áreas de responsabilidad, delegar

funciones, hacer partícipes a los subordinados de la solución a los problemas
son maneras de mostrar confianza, considerar a los trabajadores y hacerles
responsables de la consecución de los objetivos empresariales. Adoptar una
política de personal participativa resulta muy motivador.

- El reconocimiento: reconocer la tarea bien hecha, el esfuerzo, la capacidad e

incluso el sancionar conductas improcedentes puede resultar motivador. Para
conseguir motivación efectiva es necesario gratificar la autoestima de los
trabajadores, reconocer sus logros, felicitarlos por los éxitos y reforzar los
esfuerzos con incentivos morales o materiales.

Capítulo 5:
Teorías sobre la motivación: la participación
en el trabajo
A partir de la experiencia de Elton Mayo es cuando se toma conciencia de la
importancia de la motivación del personal. La escuela de los recursos humanos
formalizó y desarrolló esta conciencia.
Podemos destacar el pensamiento de autores como Maslow, Herzberg y
Vroom. Todos ellos analizan aspectos parciales del fenómeno de la motivación
como para tener en cuenta las distintas aportaciones entre las que podemos
destacar las siguientes:

LA ESCALA DE VALOR DE MASLOW: es el más destacado del movimiento

humanista de la psicología americana. Maslow clasifica las necesidades
humanas en 5 niveles que deben satisfacerse de forma progresiva; estas
necesidades constituyen una fuente de motivació que desaparece a medida
que se satisface.

Según este autor el trabajador se ve impulsado en primer lugar por la

motivación económica, que le lleva a obtener los medios necesarios para
satisfacer las necesidades básicas.

Una vez quedan resueltas estas necesidades la motivación del trabajador se

dirige a la búsqueda de la seguridad, que le permita consolidar los logros
adquiridos y valora prioritariamente la seguridad en el trabajo, la protección
ante la vejez, el paro, etc...

Una vez cubiertas las necesidades vitales y de seguridad se trata de consolidar

un estatus favorable dentro de la empresa intentando que los otros miembros lo
identifiquen con el rol que le corresponde, se persigue ocupar un puesto
consolidado dentro del grupo y ser aceptado por el mismo, de manera que las
personas del grupo lo consideren y respeten en el papel que desempeña.

En esta fase la motivación se dirige a la satisfacción de las necesidades

sociales. El paso posterior será desenvolver el autoestima, mediante el logro de
objetivos que la persona se proponga dentro de la empresa. En esta fase la
motivación económica podría desempeñar un papel importante ya que una
remuneración elevada podría ser un índice de la dirección de estima hacia el
trabajador, siendo una forma de valorar sus capacidades.
El último estadio corresponde a la motivación para buscar la autorrealización
global que satisfaga la capacidad de creación, el deseo de poder, la
consecución del techo profesional.

TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL

TRABAJO

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las

necesidades de los trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores:
los factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia
genera insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el
origen de la satisfacción en el trabajo.

- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las

relaciones con los compañeros y superiores, etc...

Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones

laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca
malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se
producen fallos se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores
perciben que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va
a trabajar más ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfacción
por lo que pueden aparecer conflictos y la productividad se resiente.

- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y mejor.

Según Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea realizada.

La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser

responsable de un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a
los mismos define a los factores motivacionales.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la
satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para

dar más contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se
trata de evitar la monotonía.

Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor

relevancia y la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este
proceso dará lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto
se conoce como "job enrichment" o enriquecimiento del trabajo.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como:
métodos de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas
realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su
trabajo contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el
desempeño de su trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos
físicos del ambiente de trabajo.
Capítulo 6:
Teoría de la expectativa de Vroom
Vroom considera que la motivación de una persona para alcanzar una meta
está determinada por 2 factores:

- El valor otorgado a dicha meta.

- La expectativa de poder alcanzarla.

Impulso motivador: valor otorgado a la meta por la expectativa de conseguirla

según la teoría de la expectativa la motiva ión de una persona crece cuanto
mayor es el valor que esta conceda a la meta que quiere conseguir, y cuantas
más posibilidades tenga de lograrla.

OBJETIVOS EMPRESARIALES Y MOTIVACIÓN DE LOS RR.HH.

La teoría de la expectativa de Vroom tiene una aplicación clara a la dirección

por objetivos como fórmula de motivación. La dirección por objetivos es una
fórmula de administración descentralizada consistente en subdividir los
objetivos generales de la empresa para determinado período en objetivos
parciales que se asignan a cada departamento o centro de actividad que
cuenta con autonomía necesaria y adquieren la responsabilidad de alcanzarlos.

Para que los objetivos marcados constituyan un factor de motivación según

Vroom es necesario que los responsables del departamento otorguen el
suficiente valor a su consecución por lo que se debe establecer los incentivos
apropiados, asociados a su logro.

Los objetivos establecidos aunque sean ambiciosos tienen que ser

alcanzables. Estos objetivos deben ser cuantitativamente asumibles,
coherentes entre sí, y estar bien priorizados, de forma que se sepa cuales
prevalecen sobre los demás en caso de que haya que sacrificar alguno de
ellos.

Una modalidad de dirección por objetivos que estimula principalmente el

compromiso personal es la "dirección participativa por objetivos" en la que
estos se negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos de
manera que los objetivos que finalmente se establecen fueron previamente
aceptados por quien tiene que conseguirlos.

MOTIVACIÓN Y GRUPOS DE TRABAJO: SINERGIA

Cuando la cooperación entre las personas del grupo de trabajo prevalece sobre
la tendencia a competir entre ellas, el grupo se transforma en un verdadero
equipo en el que cada persona sin anular su individualidad subordina sus
intereses personales a los intereses del grupo.

Cuando el grupo esté bien cohesionado sus componentes mantienen una

actitud unificada frente a los principales retos que tengan planteados, es lo que
se conoce como "espíritu de grupo o de equipo", para que esto se consiga
además de unas relaciones equilibradas entre las personas integrantes se
requiere un elevado nivel de responsabilidad de cada individuo respecto a las
tareas asignadas.

Un buen espíritu de equipo genera una notable motivación laboral entre sus
integrantes. Si se consiguen éxitos importantes se refuerza el espíritu de
equipo aumentando la motivación que se traduce en mayores niveles de
autoexigencia para no defraudar las expectativas.

En los equipos de trabajo bien integrados y con adecuados niveles de moral

aparecen los llamados "efectos de sinergia" que consiste en el incremento del
potencial del grupo que se traduce en una mejora de los resultados, es decir, el
efecto de sinergia hace productiva la buena compenetración del grupo logrando
un resultado superior al que cabría conseguir sumando los esfuerzos de cada
miembro del grupo por separado.

Para que una organización tenga éxito debe de crear y enriquecer equipos de
trabajo pero sin ahogar las aportaciones personales para que no se originen
tensiones.

Capítulo 7:
Gestión de los recursos humanos
La forma de gestionar al personal influye en la estructura y en las funciones del
departamento de recursos humanos y en todo el funcionamiento de la
empresa. El diseño de las políticas de gestión de personal está determinado
por la cultura empresarial, Luis Puchol se refiere a esta como "el conjunto de
normas, valores compartidos y formas de pensar que marcan el
comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una empresa".

MODELOS DE GESTION DE RR.HH.

El establecimiento de modelos se realiza teniendo como referencia la

autoridad. Estando en un extremo están los modelos muy autoritarios
fuertemente centralizados y en los que la alta dirección establece las metas de
la organización y se responsabiliza de las mismas. En estos sistemas la
comunicación es descendente (de la alta gerencia hacia los cuadros medios y
de estos hacia los subordinados), adquiere gran importancia ya que los
cuadros intermedios y los trabajadores son meros ejecutores de las órdenes
que reciben de la alta dirección.

En el otro extremo están los sistemas participativos, descentralizados en los

que se trabaja por objetivos concediendo a cada centro de decisión mayor o
menos autonomía para la consecución de os objetivos fijados. En estos
sistemas la creación de equipos de trabajo y las modernas técnicas de gestión
de personal encajan mejor que en los sistemas muy autoritarios.
A continuación se hace referencia a diferentes sistemas que se pueden
encontrar:

a) Sistema autoritario fuerte: consiste en establecer un ambiente de

desconfianza hacia los subordinados, con poca comunicación estableciendo
recompensas o castigos ocasionales. La decisión está centralizada en la
cúpula.
b) Sistema autoritario benévolo: estriba en crear un clima de confianza
condescendiente, paternalista, típica del amo hacia el esclavo en la que hay
poca comunicación, escasa interacción humana, las decisiones están
centralizadas, prescritas por la alta dirección y son rutinarias.
c) Sistema participativo conjuntivo: trata de propiciar un ambiente en el que hay
más confianza, existen algunas recompensas con cierto nivel de interacción
humana, se produce una pequeña vinculación individual y cierta apertura de
directrices, permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la
organización.
d) Sistema participativo de grupo: es el que origina un ambiente de confianza
en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipo, en el que
las actitudes son positivas y las ideas constructivas. Hay participación y
vinculación grupal de modo que las personas sienten responsabilidad en todos
los niveles de la organización.

Entre los posibles modelos de gestión de personal distinguimos el modelo

tradicional ( de dirección de personal) y el de dirección de RR.HH..

El abandono del primer modelo y la adopción del segundo están condicionados

por el aumento de la competencia a que se ven sometidas las empresas. Las
compañías necesitan unos recursos humanos más flexibles que se adapten a
las diversas circunstancias y capaces de hacer suyos los objetivos de la
empresa.