Misión y visión

Introducción
El entorno y los recursos influyen sobre la posición estratégica de una organización. Sin
embargo, en la evolución de la estrategia también influye el personal que se desempeña
en la organización.

La estrategia también está relacionada con lo que las personas esperan lograr en una
organización y, por lo tanto, la influencia que puedan tener sobre sus propósitos.

Hay cuatro grandes tipos de expectativas.

Gobierno corporativo Ética empresarial

• ¿A quién debe servir la • ¿Qué propósitos deben tener

organización? prioridad?
• ¿Cómo deben identificarse los • ¿Por qué?
propósitos?

Propósitos de la organización

• Valores corporativos
• Misión
• Visión

Partes interesadas Contexto cultural

• ¿A quién le sirve la organización? • ¿Qué propósitos tienen

prioridad? ¿Por qué?

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Las expectativas más fundamentales están relacionadas con a quién debería servir la
organización y cómo deberían definirse la dirección y los propósitos de la organización.
Este es el campo de actuación del gobierno corporativo y el marco institucional en el que
se mueve la organización. Esto está relacionado con el poder para influir sobre el
propósito de la organización, con los procesos de supervisión de las decisiones y acciones
ejecutivas y con las cuestiones de responsabilidad. Son las expectativas formales de la
organización.

A quién sirve la organización, de hecho, no siempre coincide con a quién debería servir.
Esto se debe a que es probable que las expectativas de los individuos y grupos con más
poder tengan mayor influencia sobre los propósitos de la organización que los de los
jugadores más débiles. Es el campo de actuación de los grupos de interés o stakeholders.
Se requiere comprender el poder de la organización como los intereses de las distintas
partes interesadas.

Además, hay expectativas sobre qué propósitos debería tenerla organización. Se trata de
una cuestión ética, de valores, relacionados con las expectativas de la sociedad en su
conjunto. Desde el punto de vista más general, estas cuestiones refieren al gobierno
corporativo, sobre todo en lo que respecta a responsabilidad de la organización. Desde un
punto de vista más particular, los temas de agenda ética tienen que ver con las
expectativas sobre responsabilidad social empresaria respecto a las distintas partes
interesadas o stakeholders, sobre todo hacia aquellas que tienen un reducido poder
formal. También tiene que ver con el comportamiento de los individuos en la
organización.

Cuáles son los propósitos que, de hecho, tienen prioridad en la organización sobre los
demás depende de una serie de factores en el contexto cultural en el que está la
organización. Esto se debe a que las expectativas también se ven influenciadas por la
historia y la experiencia que se arraiga en la cultura. Hay una red cultural (vocablo que se
usa para comprender cómo puede la cultura influir a diversos niveles sobre las
expectativas y propósitos de la organización). Aquí entran a jugar cuestiones generales
como las culturas nacionales y también las expectativas de las diversas subculturas dentro
de una organización.

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El contexto cultural de la organización
Se define a la “cultura de la organización” como a los supuestos y creencias básicos que
son compartidos por los miembros de la organización, que operan a nivel inconsciente y
definen una perspectiva de la organización sobre sí misma y de su entorno a partir de las
cosas que se dan por sentadas.

Las expectativas y la estrategia están arraigadas en una experiencia colectiva del grupo y
de la organización, y se reflejan en las rutinas que se van acumulando a lo largo del tiempo
en ella. Estos temas que se dan por sentados en la organización se han de repetir, de
manera tal que la organización es cautiva de una cultura determinada: su propia cultura.

El contexto nacional y regional

El contexto cultural nacional afecta directamente a las expectativas de las partes

interesadas/stakeholders.

Valores y actitudes hacia, por ejemplo, el trabajo, la igualdad y otra serie de factores
importantes difieren dependiendo de la ubicación geográfica de la organización.

A su vez, estas actitudes se han ido conformando por poderosas fuerzas culturales
relacionadas con la historia, la religión y hasta la meteorología.

La organización que se mueve internacionalmente en distintos países tiene que superar

problemas diversos y las expectativas que se generan en los distintos países (por ejemplo,
cuando se realiza una fusión de empresas y hay que amalgamar culturas).

Aun dentro de un mismo país hay diferencias culturales entre zonas geográficas (por
ejemplo: entre norte-sur, entre el medio urbano y el rural, etc.).

Pueden tener responsabilidades distintas en torno a la especialización de cada

organización, con lo cual el planeamiento estratégico también es diferente.

En al ámbito supranacional se denomina “receta” al conjunto de supuestos compartidos

sobre los propósitos de la organización y un conocimiento compartido sobre cómo se
dirigen las organizaciones.

Este tipo de influencias culturales pueden presentar ventajas, por ejemplo, para los
clientes, al ofrecer unas normas comunes y una coherencia entre los distintos
proveedores individuales. El riesgo que se corre es que los directivos se identifiquen tanto

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con las cuestiones supranacionales que pierdan sensibilidad con las lecciones que se
pueden aprender fuera de ese ámbito.

El contexto supranacional de la organización

La cultura también se conforma por agrupaciones “en función del trabajo”, como una
industria (o sector) o una profesión. En esa influencia cultural se comprende mejor la
influencia de carácter supranacional, en donde hay una comunidad de organizaciones en
donde los participantes se relacionan entre sí con más frecuencia que con partes de
afuera de ese ámbito.

Las organizaciones tienden a compartir un entorno empresarial con una tecnología

dominante, la misma normativa, educación y formación. A su vez, esto puede implicar que
tienden a operar en torno a normas y valores comunes (por ejemplo, organizaciones en
torno a la justicia y la salud).

Cultura organizacional
La cultura puede ser pensada en cuatro dimensiones o cuatro capas.

VALORES

CREENCIAS

COMPORTAMIENTOS

PARADIGMA: supuestos que se dan por sentado

• Los comportamientos son la forma cotidiana de cómo funciona una organización y

que pueden ser vistos por la gente sin mayor esfuerzo, tanto desde adentro de la
empresa como desde afuera. Los comportamientos incluyen las rutinas de trabajo,
cómo se estructura y controla la organización y cuestiones más vagas en torno a los
comportamientos simbólicos.
• Los supuestos que se dan por sentados constituyen el centro de la cultura de una
organización. Son los aspectos de la vida de la organización que la gente encuentra
difíciles de identificar y explicar. Los llamamos el paradigma de la organización.

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 Representan la experiencia colectiva. No se necesita “inventar la pólvora” en cada
momento para abordar los temas de la empresa.

A medida que las organizaciones comunican públicamente sus valores, creencias y

propósitos (por ejemplo en los balances, los informes anuales, las declaraciones de la
misión y de los valores, y en los planes de la empresa), se corre el riesgo de que estas
declaraciones sean consideradas como descripciones precisas y útiles de los
comportamientos y del paradigma de la organización. Pero es probable que, en el mejor
de los casos, solo sea parcialmente cierto y, en el peor de los casos, que dé lugar a
equívocos. En otras palabras, el riesgo que se corres es que las declaraciones de los
valores y las creencias suelen ser declaraciones de una parte interesada (CEO y alta
dirección) más que una descripción precisa y auténtica de la cultura.

Red cultural

Simbolos

Estructuras
Historia de poder

El
paradigma
Rituales Estructuras
de la
y rutinas empresa

Sistema
de
control

Preguntas útiles para la red cultural

Historias

• ¿Qué creencias esenciales reflejan las historias?

• ¿Hasta qué punto predominan esas historias?

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 • ¿A qué hacen referencia esas historias? (¿a las fortalezas y debilidades? ¿A los
éxitos o fracasos? ¿A los conformistas o disidentes?).

• ¿Quiénes son los buenos y quiénes son los malos dentro de la organización?

• ¿Cuáles son las normas que incumplieron o qué desvíos tuvieron los disidentes?

Símbolos

• ¿Hay determinados símbolos que presentan a la organización?

• ¿Qué símbolos de estatus existen?

• ¿Qué lenguaje y qué jerga se utiliza?

• ¿Cuáles son los aspectos de la estrategia que se destacan en la publicidad y

comunicación de la organización?

Estructura de poder

• ¿Cómo se distribuye el poder en la organización?

• ¿Cuáles son las creencias de los líderes?

• ¿Hasta qué punto se llevan a la práctica estas creencias? (Idealismo vs.

Pragmatismo)

• ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio?

Estructura de la empresa

• ¿Hasta qué puntos son estructuras mecánicas/orgánicas?

• ¿Hasta qué punto son las estructuras planas/jerárquicas?

• ¿Hasta qué punto son las estructuras formales/informales?

• ¿Qué fomentan las estructuras: la colaboración o la competencia?

• ¿Qué tipo de estructura de poder respalda?

Sistemas de control

• ¿Qué es lo que se controla o supervisa más de cerca?

• ¿En qué se pone énfasis: en las recompensas o en los castigos?

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 • ¿Con qué se relacionan los controles: con la historia o con las actuales estrategias?

• ¿Hay muchos o pocos controles?

Rituales y rutinas

• ¿En qué rutinas se pone énfasis?

• ¿Qué parecería raro si se cambiaría?

• ¿Qué tipo de comportamientos fomentan las rutinas?

• ¿Cuáles son los rituales clave?

• ¿Qué creencias esenciales reflejan?

• ¿En que ponen el énfasis los programas de formación?

• ¿Con qué facilidad se pueden cambiar los rituales/rutinas?

En general

• ¿Qué sugieren las respuestas a estas preguntas que son los supuestos
fundamentales de la cultura de la empresa (cuatro dimensiones o capas)?

• ¿Cómo describiría la cultura dominante?

• ¿Con qué facilidad se puede cambiar?

Comunicación de los propósitos de la organización

Las organizaciones intentan comunicar sus propósitos de forma explícita (por ejemplo, a
través de declaraciones sobre valores corporativos, la visión, la misión y los objetivos de la
organización).

En algunos casos, estas declaraciones suelen ser un requisito de gobierno corporativo, en

otros casos pueden ser lo que las partes interesadas esperan de la organización.

Es importante mencionar que estas declaraciones no tienen porqué ser un reflejo exacto
de las prioridades de una organización o de las cuestiones políticas y culturales analizadas
anteriormente.

De todas maneras, a mayor alineación y mayor coherencia se presenta un ámbito más

propicio para un direccionamiento más acorde de los recursos de la organización.

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Valores corporativos
Son los principios que guían las acciones de una organización.

Muchos afirman que el éxito de gran parte de las empresas se puede atribuir a fuertes
valores corporativos. Sin embargo, existen inconvenientes potenciales a las declaraciones
públicas de los valores empresariales si una organización demuestra reiteradamente que
no aplica los valores corporativos en la práctica.

Hay valores corporativos nucleares, que expresan la forma en que la organización se

comporta. También hay valores corporativos aspiracionales que indican qué es lo que la
organización aspira a alcanzar.

En muchas organizaciones hay valores mínimos básicos que operan como un umbral que
deben suscribir y adherir todas las partes interesadas, por ejemplo, en cuestión de
responsabilidad social empresaria que se debe cumplir en la cadena de valor.

Declaración de la misión
Es una declaración de la dirección y el propósito general de una organización. Es la razón
de ser de la organización.

La declaración de la misión se generalizó mucho en la década de los 2000, y se ha criticado

mucho que son enunciados vagos de tintes muy generales. Sin embargo, puede ser
necesario contar con la misión y estas declaraciones para tener a la mayoría de las partes
interesadas alineadas en la suscripción y adhesión de tales declaraciones.

Aquí y pese a las críticas, es necesario ponderar y poner énfasis más en las cuestiones
comunes de las partes interesadas y no en las diferencias.

Visión
Se refiere a una imagen que la propia organización proyecta a largo plazo sobre cómo
espera que sea su futuro.

Debe ser realista y motivadora del grupo humano que compondrá la organización en el
tiempo.

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Articulación de misión y visión
La misión se refiere al presente y la visión al futuro. Son la vinculación de medios y fines,
inspiran y motivan aun en situaciones adversas o desfavorables. Ambos tienen que ser
diseñados en forma conjunta y coherente.

Si hay desacuerdo sustancial dentro de la organización o con las partes

interesadas/stakeholders respecto de la misión o visión, se pueden generar verdaderos
problemas para determinar cuál es la dirección estratégica de la organización.

Ejemplos

La misión de Apple es contribuir a mejorar la vida de sus clientes, modificando su forma de

trabajar, aprender y comunicarse a través de delicados productos e innovadores servicios.

La visión de Apple es mejorar la vida de sus clientes, con profesionalismo, tecnología,

trayectoria, para lograr ser reconocidos como empresa líder en tecnologías de la
información, comunicación y entretenimiento.

Objetivos
Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Los
objetivos de la empresa en su conjunto, como de una unidad de negocio, suelen
expresarse en términos financieros:

• Niveles deseados de ventas

• Beneficios obtenidos

• Tasas de crecimiento

• Dividendos

• Variación positiva de la cotización de las acciones

Las organizaciones también tienen objetivos de otra índole en función del mercado:

• Cuantificar y aumentar la cuota de mercado (market share, %).

• Servicio al consumidor.

• Preferencia del consumidor y repetición de compras.

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Muchos autores sostienen que los objetivos no son útiles a no ser que se pueda medir y
alcanzar (es decir, que son objetivos cerrados en el resultado en sí mismo).

Preferimos adoptar una visión más amplia. Hay objetivos que no se pueden cuantificar o
medir de la manera tradicional y no por ello dejan de tener importancia. Ser “líder en
tecnología” puede ser tan relevante en el mercado tecnológico que podría convertirse en
un objetivo carente de sentido si tiene que expresarse en forma mensurable, pero de
todas maneras es un objetivo válido.

En ocasiones, hay objetivos específicos (probablemente cuando se está en una situación

de crisis o de importantes transiciones) que requieren acciones bien direccionadas para
definir las prioridades, que no dan margen controles específicos y requisitos definidos de
manera vaga.

Ejemplos:

• Se solicita la quiebra o no de la empresa.

• Se hace un recall de productos o no.

Recurrentemente se critica que los objetivos de los directivos que están arriba en la
cadena de poder no tienen conexión con el trabajo cotidiano de los empleados que están
más abajo, y no tienen una noción clara de cómo su trabajo de todos los días contribuye a
la consecución de los objetivos de los niveles superiores.

Esto se podría resolver, en teoría, mediante una cascada de objetivos, en la cual se

asignan objetivos detallados para cada nivel de la jerarquía.

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