FACULTAD DE ECONOMIA

ESCUELA PROFECIONAL DE ECONOMIA

ANALISIS DE PLANEACION ESTRATEGICA DE LA

EMRESA FOTOCOPIADORA “L &L”

DOCENTE:
MBA. LUIS MIGUEL CAMPOS ASCUÑA
DOCENTE: DR. PACHECO SANTOS
INTEGRANTES:

CONDORI HUARSAYA GUILIANA MARGOT

BERNABE FELIX
LOPEZ HUALLPA KARELIA ROSELI
ALUMNA: UMIYAURI HUAYLLA, MARIA
LABRA PUMA ANIBAL

PFOCCORI CHOQQUE GADIDUNIA

AÑO: 4TO “B”

QUIA QUISPE BRAYAN JAIR

AREQUIPA – PERU
QUISPE ACHINQUIPA DAVID

2018
UMIYAURI HUAYLLA MARIA

AREQUIPA – PERU

2018
INDICE
INTRODUCCION...........................................................................................................................3

1. FORMULACION DE MISION Y VISION.............................................................................4

1.1. MISION............................................................................................................................4

1.2. VISION.............................................................................................................................4

2. ANALISIS EXTERNO............................................................................................................4

2.1. FUERZAS EXTERNAS CLAVE........................................................................................4

2.2. ANALISIS COMPETITIVO: 5 FUERZAS DE PORTER...................................................5

2.3. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ DE LA EVALUACION DE FACTOR

EXTERNO (EFE)........................................................................................................................6

2.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)..................................................................7

3. ANALISIS INTERNO.............................................................................................................7

3.1. FUERZAS INTERNAS CLAVE..........................................................................................7

3.2. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)......................................10

4. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO.............................................11

4.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO...................................................................................11

4.2. CADENA DE VALOR...................................................................................................11

5. FORMULACION Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.................................................15

5.1. ETAPA DE ENTRADA.....................................................................................................15

5.2. ETAPA DE CONCILIACION...........................................................................................17

5.3. ETAPA DE DECISION......................................................................................................25

6. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: DETERMINAR OBJETIVOS ANUALES

Y POLITICAS...............................................................................................................................26

6.1. OBJETIVOS ANUALES...................................................................................................26

6.2. POLITICAS........................................................................................................................26

7. EVALUACION Y CONTROL..............................................................................................27

7.1 BALANCE SCORE CARD (BSC).....................................................................................27

8. BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................27

25
INTRODUCCION

La fotocopiadora es una máquina de función múltiple como para sacar copias de toda forma al
gusto del cliente; este elemento es importante en la sociedad porque brida un apoyo hacia los
estudiantes, docentes y entre otros, la cantidad de estudiantes optan por sacar copias en vez de
adquirir libros auténticos porque sus costos ascienden mayor de un cien nuevo soles.

En esta investigación de proyecto social que se realiza para la empresa fotocopiadora (L&L); nos
demuestra que una pequeña empresa puede ser rentable a pesar de sus adversidades como
competidores y asuntos legales pueden sobre salir.

La empresa (L&L) su visión es proyectada proponiendo ser un líder en el mercado de fotocopias;

ubicado en la Av. Venezuela; donde tiene una trayectoria que con los incrementos de las ventas
va mejorando e incrementando más establecimientos locales para la atención del mercado
(principalmente la UNSA).
Para el trabajo se consiguió información tanto de los competidores y de la empresa misma.
Utilizando el instrumento de entrevista ya que la información es fuente principal de apoyo.

Mencionado todo lo anterior se realiza la investigación indicando las cualidades ventajas y

desventajas de la empresa que está dirigida por el mismo dueño y aplicando diferentes
estrategias para el rendimiento óptimo de la empresa

25
 1. FORMULACION DE MISION Y VISION

1.1. MISION
Somos una empresa competitiva dedicada al rubro de fotocopiado que brinda servicios
de papelería, anillados, impresión, empastado, etc. Que otorga descuentos, satisfaciendo
las necesidades que nuestros clientes (docentes, universitarios y foráneos) requieren en
cuanto a calidad, rapidez y eficiencia apoyándonos en nuestro personal y tecnología.
Matriz de evaluación:
Cuadro N°01
COMPONENTES
2. 5. Interés de la 8.
7. 9. Interes
1. Productos 3. Los 4. supervivencia, el 6. Preocupación
Concepto en los
Clientes o mercados Tecnología crecimiento y la Filosofía por la imagen
Propio empleados
servicios rentabilidad pública
Fuente: Elaboración Propia.

1. Docentes, universitarios y foráneos

2. Servicios de papelería, anillados, impresión, empastado, etc
3. En Arequipa
4. Tecnología
5. Que brinda descuentos,
6. Apoyándonos en nuestro personal y tecnología
7. Calidad, rapidez y eficiencia
8. Sí, es sensible ya que incentiva a impresión en el reverso de las hojas usadas
siempre en cuando estas no estén dañadas ni maltratadas. Sin embargo, no se
encuentra en la Misión descrita.
9. Apoyándonos en nuestro personal

1.2. VISION
Ser una empresa líder en el rubro de fotocopias, mediante la ampliación de locales y
fidelización de nuestros clientes.
2. ANALISIS EXTERNO

2.1. FUERZAS EXTERNAS CLAVE

1. la competencia.
2. las bibliotecas virtuales.
3. fuerzas sociales y culturales

25
 4. la tecnología
2.2. ANALISIS COMPETITIVO: 5 FUERZAS DE PORTER
A) ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER
1. Rivalidad entre empresas competidoras:

La competencia en la industria de papelería es alta ya que se da por querer

sobresalir en el mercado y adquirir nuevos clientes; dando una mejora a los
servicios que demandan nuestros clientes.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores:

En cuanto al ingreso de nuevos competidores, es difícil ya que en el ambiente existe

una fuerte competencia como también los permisos de funcionamiento que otorgan las
municipales son muy rígidos en sus leyes y además de que no se encuentran más
locales disponibles.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos:

En cuanto a productos sustitutos al tratarse de libros los clientes podrían dejar de

fotocopiarlos y adquirir libros virtuales; en cuanto a trabajos no hay productos
sustitutos, es necesaria la impresión, fotocopiado, anillado y demás.
4. Capacidad de negociación de los proveedores:

Los principales recursos para las fotocopiadoras son las hojas bond, tóner, etc. Donde
el proveedor ofrece sus artículos a costos generales que al comprador les parezca
mejor; puesto que podrían cambiar de proveedor si se presentara un proveedor que
ofrece mayores descuentos.

5. Capacidad de negociación de los consumidores:

Los consumidores no tienen un gran poder de negociación ya que existen precios ya

fijados por el mercado, a excepción de tener grandes pedidos de copias, donde se le
hace un descuento por la cantidad adquirida.

B) LOS 3 PASOS DE PORTER

1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que repercute
en la empresa
a) Amenaza de alta presencia de competidores en la zona
b) Existe fuerte competencia en el rubro papelería/ fotocopias, por tanto, los locales
no son suficientes para el mercado de fotocopiadoras.

25
 c) La elaboración en físico tendría producto sustituto puesto que la copia, los
empastados, impresiones, son la única manera de realizarlas puesto que tecnología
es insipiente en el mercado de fotocopiadoras.
d) En este rubro de fotocopiadora/papelería los materiales de trabajo principales son
las hojas bond, por tanto, los proveedores están sujetos al precio fijo del mercado.
e) En el rubro de fotocopiado los precios son fijos, establecidos por el mercado ya
que existe una alta oferta de los mismos productos.

2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.

a) Amenaza de la entrada de nuevos competidores y disminución de precios.

b) No se encuentran más locales comerciales para este rubro papelera/fotocopiadora;
esto podría tomarse como una oportunidad para la empresa.
c) No se encuentran productos sustitutos salvo de optar libros virtuales en vez de
físicos por tanto se continua con el mecanismo de fotocopiar imprimir, etc.
d) Los insumos como bond; tóner; etc. son al precio fijo.
e) El precio lo pone el mercado

3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o

permanezca en la industria.
Las fuerzas conjuntas de los elementos de las fuerzas competitivas justician la
permanencia de la empresa fotocopiadora “L y L” en la industria, por contar con
elementos importantes de estas fuerzas y disminuyendo las amenazas que lo rodea;
en su mayoría para afrontar las competencias.

2.3. ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ DE LA EVALUACION DE FACTOR

EXTERNO (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Se considerarán los factores como las
oportunidades y amenazas. Más adelante se hará la elaboración de la matriz.
A) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1.- OPORTUNIDAD
* Posibilidad de adquirir libros auténticos
* Falta de personal de la competencia

25
 * Aumento del número de estudiantes
2.- AMENAZAS

* Alta presencia de competidores en la zona.

* Aumento del tipo de cambio.
* Disminución de los precios de los competidores

2.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 ¿ Qué es ?
Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas deben
usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

 ¿Para qué sirve la MPC?

Para saber quiénes son nuestros competidores
Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria
Cual es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria
Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito. En general, que tan fuerte o débil es cada competidor importante.

 Más adelante en la etapa de aportación de información se verá la elaboración de la

matriz.

3. ANALISIS INTERNO

Auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta

concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una
organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
3.1. FUERZAS INTERNAS CLAVE
A) ADMINISTRACION
1.1. PLANEACION: es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde
es posible determinar y lograr los objetivos, es incrementar las ventas mediante
promociones, mejores tratos a los clientes, ofrece un local confortable.

25
Planear es determinar por anticipado lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, lo cual
involucra un proceso
 La empresa L & L cuenta con maquinarias propias.
 Los locales son amplios para los clientes.
 Ser la fotocopiadora líder en la zona.

1.2. ORGANIZACIÓN: es una organización es un sistema diseñado para alcanzar

ciertas metas y objetivos.
 En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,
tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura
sistemática para cumplir con sus objetivos.
 Organigrama

DUEÑO

CONTROLADOR

PERSONALES JALADORES DE
0
DE TRABAJO CLEINTES

FUENTE: ELABORACION PROPIA

DUEÑO: Se encarga de la verificación y el funcionamiento de la pequeña y

mediana empresa de la fotocopiadora, es el que direcciona asía los objetivos junto
con sus trabajadores.
CONTROLADOR: Su función es verificar y controlar todo el sistema de
funcionamiento cuando no esté el dueño (gerente), también guía a sus compañeros
para cumplir la meta del día.
PERSONAL DE TRABAJO: Son los que se encargan de la atención a los clientes
en las diferentes modalidades como impresión y fotocopias.

25
 JALADORAS: Son los que se encargan de persuadir al cliente mediante
promociones y dando a conocer los servicios que ofrece (fotocopias, impresión;
etc.)

1.3 DIRECCION: es la tercera etapa de la ficha de rompecabezas, dentro de ella se

encuentra la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
 En esta etapa se encuentra la influencia del administrador (dueño de la
fotocopiadora L &L), en dirigir a la empresa hacia su meta trazada junto a sus
colaboradores (trabajadores) incrementando sus ventas diariamente y obteniendo
una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación y supervisión.

1.4 CONTROL: El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas
las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas.
El control es impórtate:
 Contribuye a medir y corregir la labor ejecutado por los empleados, a fin de lograr
los propósitos.
 Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado en la fotocopiadora “L&L”.
 Verifica de manera diaria las ventas del día y el crecimiento del negocio.

B) MARKETING
“Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente
de la demanda. Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin”.

1. PRODUCTO: Producto o bien es muy importante para la empresa

fotocopiadora, el producto es la representación e imagen para ser una empresa
líder en el sector fotocopias; en este caso diferenciándonos mediante la calidad
en nuestros productos ofrecidos hacia nuestros clientes; los principales productos
que la empresa ofrece son las copias e impresiones en diversas modalidades.

2. PRECIO: El establecimiento de precio es un punto clave para el éxito del

negocio, precios elevados puede ahuyentar a los clientes potenciales, y la
fijación de bajos precios puede haber una pérdida de dinero hacia la empresa.

25
 En este mercado de fotocopias el precio es fijado por el mercado puesto que
todos los establecimientos de copias en el sector tienen el mismo costo.

3. PROMOCION: La promoción tiene como objetivo general, influir en las

actitudes y comportamientos del público objetivo a favor de los productos y de
la empresa que los ofrece. Esto significa que la promoción puede influir
garantizando una fidelización de los clientes.

4. PLAZA: Para concretar una venta, no basta con tener un buen producto o
servicio a un precio adecuado. Además, hay que tener un plan de eficiencia para
conducir el producto o servicio hasta el cliente. Es aquí donde entra la plaza,
también conocida como distribución; la forma en la cual un bien o servicio
llegará de una empresa a las manos del consumidor final.

La ubicación de la mediana y pequeña empresa L & L se encuentra en la avenida

Venezuela.

C) FINANCIAMINETO Y CONTABILIDAD: La empresa no cuenta con estados

financieros; sin embargo, posee los libros contables (registros de compras de insumos,
registro de ventas)
 El dueño (gerente de la empresa se encarga de la contabilidad).

D) SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL: La empresa L & L no maneja el

sistema de información de software.

E) INVESTIGACION Y DESARROLLO: La empresa L&L no invierte en

investigación y desarrollo debido a que el costo es elevado y hay riesgo de no encontrar
buenos resultados.

3.2. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. La elaboración del cuadro se realizará más adelante.

25
4. FORMULACION DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo tienen que ver con cómo se ven la empresa (L & L) de fotocopias al
cabo mayor de un año o más.

Las empresas fotocopiadoras hoy más que nunca se enfrentan al dilema de tener que planear para
el largo plazo y a la vez enfrentarse a escenarios complejos, lo cual dificulta su estabilidad y
crecimiento.

Se pretende crear ventajas competitivas que garanticen su viabilidad y le permita competir en

una economía de mercado frente a los competidores principales que se encuentran alrededor de
la empresa (L & L).

4.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

 Queremos posicionarnos como la empresa más importante de fotocopias en el sector.
 Quiero ser referente en mi especialidad.
 Quiero expandir mi negocio a toda la región de Arequipa.
 Incrementar las ventas.
 Aumentar los ingresos.

4.2. CADENA DE VALOR

A) ACTIVIDADES DE APOYO
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
 Contabilidad
 Permisos legales
 Ubicación de la fotocopiadora
 DESARROLLO TECNOLOGICO
 Implementación de internet a las computadoras para los usuarios
 Es la parte que se encarga de investigar que nuevas máquinas, como
fotocopiadoras, tintas, scanner e impresoras y métodos que se están utilizando
para hacer más competitiva la papelería
 GESTION DE RECURSOS HUMANOS
 Convocatoria
 Selección
 Motivación

25
  Es el administrador de la papelería quien selecciona el personal que cumple con
los requisitos para realizar las actividades de fotocopiado, encuadernación,
impresión, etc.
 APROVISIONAMIENTO
 Compra de útiles de escritorio y aseo
 Se encarga de suministrar a cada proceso de la papelería lo indispensable y que no
haya carencia de ningún material para no retrasar los procesos y mantener el
inventario de artículos de papelería siempre disponible.

B) ACTIVIDADES PRIMARIAS

 LOGISTICA INTERNA
 Adquisición de insumos
 Recepción de insumos
 Almacenamiento de insumos
 Control de inventario
 Control de ventas
 Se encarga de recibir todo el trabajo que llega a la papelería, luego lo reparte para
cada proceso. Allí se encuentran quién es el responsable de suministrar las
herramientas y el material para terminar el proceso
 OPERACIONES
 Ejecución del pedido
 Presentación (producto terminado)
 Mantenimiento de maquinaria
 Control de la calidad
 Limpieza y orden
 Son las actividades de fotocopiado, encuadernado, digitación, impresión y cada
una de estas empieza cuando la persona de logística le entrega al encargado de
hacer cada operación la solicitud que hizo el cliente y los materiales necesarios
para la operación. Termina cuando se tienen la fotocopia, el libro encuadernado,
la impresión solicitada.
 LOGISTICA DE SALIDA
 Toma de pedido

25
  Atención del pedido
 Delivery
 Cobros
 consiste en organizar los trabajos que se han realizado y que son para entregar y
supervisar que se entreguen en el tiempo acordado al cliente
 MARKETING
 Precio (promociones, descuentos)
 Publicidad verbal
 Es el proceso de publicitar todos los artículos que se venden e la papelería. ej.:
repartir volantes en las universidades y escuelas cercanas a la papelería, y realizar
promociones
 POST VENTA
 Fidelización
 Atender a los clientes que llegan con algún reclamo por defectos en los trabajos
ya sea de fotocopiado, encuadernado, impresión o cuando los artículos de
papelería sean de mala calidad cambiarlos para que el cliente este siempre
satisfecho

Luego de clasificar las actividades de la empresa hemos procedido a clasificarlas según el

criterio de la importancia de generación de valor y las dividimos en tres categorías A, B y
C; siendo las actividades A, las que mayor valor aportan, B las de menos aporte de valor y
C con un mínimo aporte de valor.
Cuadro N°02

A B C
 Infraestructura de la  Desarrollo  Operaciones
empresa tecnológico  Logística de salida
 Gestión de recursos  Aprovisionamiento
humanos  Logística interna
 Marketing  Post venta

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Posteriormente hemos analizado nuestros costes y los hemos imputado a cada una de las
actividades.

25
 Cuadro N°03

ACTIVIDADES DE APOYO COSTO COSTO EN %

Infraestructura de la empresa 735 9.89%

Desarrollo tecnológico 80 1.08%
Gestión de recursos humanos 1265 17.03%
Aprovisionamiento 600 8.08%
36.07%
ACTIVIDADES PRIMARIAS COSTO COSTO EN %

Logística interna 3800 51.14%

Operaciones 650 8.75%
Logística de salida 100 1.35%
Marketing 50 0.67%
Post venta 150 2.02%
63.93%

FUENTE: ELABORACION PROPIA

COSTES POR ACTIVIDADES

Cuadro N°04

COSTO EN VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
% AGREGADO

Infraestructura de la empresa 9.89% 40

Desarrollo tecnológico 1.08% 5
Gestión de recursos humanos 17.03% 40
Aprovisionamiento 8.08% 30
36.07%

COSTO EN VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
% AGREGADO

Logística interna 51.14% 40

Operaciones 8.75% 50
Logística de salida 1.35% 20
Marketing 0.67% 5
Post venta 2.02% 10

FUENTE: ELABORACION PROPIA

25
 Al analizar los resultados, se ve que, en cuanto a asignación de costes, hay una mayor
asignación de costes a las actividades primarias; y la actividad primaria es la que mayor
aporte de creación de valor realiza en la empresa.

5. FORMULACION Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

5.1. ETAPA DE ENTRADA

A. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
Los factores externos (EFE) permiten a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, político, gubernamental, juridicial,
tecnológica y competitiva.
Cuadro N°05
RESULTAD.
PONDERACION CLASIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
Posibilidad de adquirir libros auténticos 0.15 3 0.45
Falta de personal de la competencia 0.16 3 0.48
Aumento del número de estudiantes 0.22 4 0.88
AMENAZA

Alta presencia de competidores en la 0.15 3 0.45

zona.
Aumento del tipo de cambio. 0.14 2 0.28
Disminución de los 0.18 3 0.54
precios de los competidores
TOTAL 1.00 3.08

FUENTE: ELABORACION PROPIA

El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 3.08 nos da una idea del factor
externo y es favorable ya es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están
haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo
más posible para que la fotocopiadora que se encuentre e n un buen lugar en el mercado.

25
 B. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Cuadro N°06

EMPRES CATALEY YANETH

A L&L A FOTOCOPIA
S
FACTORES CRITICOS PUNTUACION CLASIFI PUNTUACION CLASIFI PUNTUACION CLASIFI PUNTUACION
PONDERADA CACION PONDERADA CACION PONDERADA CACION PONDERADA
DEL ÉXITO

LEALTAD DE LOS 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28

CLIENTES
CALIDAD DE LOS 0.22 3 0.66 3 0.66 2 0.44
PRODUCTOS
(FOTOCOPIAS,
IMPRESIONES,ETC)
PRECIO DE LOS 0.18 3 0.54 3 0.54 2 0.36
PRODUCTOS
SERVICIO AL 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3
CLIENTE
ESTRUCTURA DE LA 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
ORGANIZACIÓN
SISTEMA DE 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
INVENTARIOS
CAPACIDAD DE 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42
PRODUCCION
1 2.4 2.83 2.06
TOTAL
FUENTE: ELABORACION PROPIA

INTERPRETACION:
Al realizar la matriz de perfil competitivo MPC nos indica que la empresa Cataleya es la
más fuerte comparada con sus 2 competidores principales ya que esta se encuentra
superior a la puntuación ponderada promedia de 2.5, esto debido a la lealtad de sus
clientes y su servicio que da hacia al cliente.
Asimismo, nuestra empresa L&L se encuentra en el segundo, pero se encuentra debajo
del promedio de 2.5 lo que quiere decir que nuestra empresa está menos preparada para
afrontar sus amenazas.
Y por último la empresa ‘’Yaneth fotocopias’’ se encuentra entre la más débil de las tres.

25
 C. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)
Cuadro N°07

MATRIZ EFI

VALOR
  PONDERACION CLASIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS      
Local ubicado estratégicamente 0.16 4 0.64
Fotocopias de buena calidad 0.14 4 0.56
Cuenta con personal suficiente 0.1 3 0.3
Venta de artículos de librería 0.03 3 0.09
Atendido por sus dueños lo que brinda un
ambiente agradable y buen trato al cliente. 0.06 3 0.18
DEBILIDADES
Nuevo personal incapacitado 0.07 2 0.14
Dependencia de equipos 0.12 1 0.12

Falta de mantenimiento de la fotocopiadoras 0.1 1 0.1

insuficientes computadoras para los usuarios 0.08 2 0.16

El inmueble no es propio 0.14 1 0.14

TOTAL= 1 2.43
FUENTE: ELABORACION PROPIA

Como el valor ponderado total es 2.43 es menor al valor promedio 2.5; lo cual nos indica que
nuestra empresa es débil internamente es decir que la fortaleza no supera las debilidades de la
empresa fotocopiadora L&L por tanto tiene un posicionamiento débil interno.

5.2. ETAPA DE CONCILIACION

A. MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA)

25
 FORTALEZAS DEBILIDADES
EMPRESA F1) Local ubicado estratégicamente. D1) Nuevo personal incapacitado.
F2) Fotocopias de buena calidad D2) Dependencia de equipos.
F3) Cuenta con personal suficiente D3) Falta de mantenimiento de la
F4) Venta de artículos de librería fotocopiadora.
F5) Atendido por sus dueños lo que D4) Insuficientes, computadoras para los
brinda un ambiente agradable y buen usuarios.
trato al cliente. D5) El inmueble no es propio.
FOTOCOPIADORA L&L

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

 (F3, O3) Podemos utilizar a nuestro
O1) Posibilidad de adquirir personal suficiente para que se  (O2, D1) Aprovecharemos la falta de
libros auténticos incremente el número de estudiantes. personal de la competencia para
O2) Falta de personal de la  (F2, O1) Usaremos nuestra fortaleza de empezar a capacitar al nuevo personal.
competencia sacar fotocopias de buena calidad con la
O3) Aumento del número posibilidad de adquirir libros auténticos
de estudiantes y así lograríamos generar más ingresos
para la empresa.
 (F3, O2) El contar con el personal
suficiente nos ayudara a aprovechar las
oportunidades de la falta del personal de
la competencia.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1) Alta presencia de  (F2, A3) Al sacar fotocopias de buena  (D3, A2) Haremos que la falta de
competidores en la zona. calidad reduciremos el riesgo de que mantenimiento de las fotocopiadoras
nuestras ventas bajen debido a la mejore, es decir se haga revisiones a los
disminución de los precios de los equipos cada tiempo necesario para que
A2) Aumento del tipo de competidores. cuando el tipo de cambio aumente este
cambio.  (F5, A1) La empresa al ser atendida por no afecte a la empresa, porque talvez se
sus dueños hace que el trato hacia el necesite comprar una nueva máquina.
A3) Disminución de los cliente sea más agradable y se diferencie  (D1, A1) Empezaremos a capacitar a
precios de los competidores de la presencia de los competidores de la nuestros empleados para así lograr que
. zona. estos puedan ser mejores que nuestros

Cuad competidores de nuestra zona.

ro
FUENTE: ELABORACION PROPIA

25
B. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION
(PEEA)
La posición estratégica trata de identificar el entorno externo, los recursos, competencias
y capacidades de una organización, así como las expectativas e influencias de las partes
interesadas, en otras palabras, el desarrollo de la matriz

 Descripción de la empresa (L&) fotocopiadora:

Es una micro empresa que está dedicado al rubro de sacar copias, en diferentes
modalidades como (N/C; empastes de libros como anillados, etc. Usualmente se realiza
para satisfacer las necesidades de los consumidores que se encuentran en la UNSA con
un total de 27 mil alumnos y personas foráneas, donde la empresa hace su atención de
lunes a sábado.

Cuadro de la matriz (PEYEA)

CONSERVADOR
• Penetración del mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Desarrollo concéntrico
AGRESIVO
• Penetración del mercado
• Desarrollo del producto
• integración vertical
• Diversificación en conglomerados

DEFENCIVO COMPETITIVO
• Atrincheramiento • Integración vertical y horizontal
• Desinversión • Penetración en el mercado
• Liquidación • Desarrollo en el mercado
• Diversificación • Desarrollo en el producto
concéntrica • Formación de Emp. de riesgo
compartidos

Elaboración de la matriz PEYEA para la empresa “L & L”

25
 CALIFICACIONE
MATRIZ PEEA
S
  FORTALEZA FINANCIERA (F.F.)
         Liquidez en la empresa 4
         Margen de ganancia 4
         Rotación de inventarios 5
         Capital de trabajo 5
  FORTALEZA INDUSTRIAL (F.I.)
         Facilidad para entrar al
mercado 3
         Oportunidad de crecimiento 4
         Tecnología disponible 5
         Acceso a las nuevas
tecnologías 4
  ESTABILIDAD AMBIENTAL (E.A)
         Barreras para entrar al
mercado -3
         Precio competitivo -3
         Cambios en los gustos del
consumidor -5
         Presión
competitiva -2
  VENTAJA COMPETITIVA (V.C.)
         Participación en el mercado -2
         Calidad del
producto -2
         Lealtad de los clientes -2
         Conocimientos tecnológicos -3

CONCLUSION:
         El promedio de EA es de: -3.25
         El promedio de VC es de: -2.25

25
          El promedio de FI es de: 4
         El promedio de FF es de: 4.5
Coordenadas del vector direccional:
         Eje X: 1.75
         Eje Y: 1.25

Grafico N°01
F.F

1.25
V.C F.I
1.75

E.A

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Como se observa en el cuadro, la empresa cae en el cuadrante I; es decir cuenta con una
estrategia agresiva que es una estrategia de inversión caracterizada por un deseo de
aceptar un riesgo por encima de la media buscando rentabilidades también por encima de
la media. 
El objetivo de toda estrategia de negocios es capturar o dominar un mercado, ya sea
mediante una tecnología superior, fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras
ventajas. Y para lo anterior, las empresas de fotocopias se valen de estrategias agresivas
como aquellas que son más lentas en su accionar.

C. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La Matriz BCG es una matriz de crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la

cartera de productos de una empresa.

25
 La matriz BCG en L&L
Cuadro N°09

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Grafico N°02

FUENTE: ELABORACION PROPIA

 Interpretación:
 En primer lugar, vemos que la fotocopia cae en el cuadrante Nª IV, lo que
significa que es un producto perro, es decir bajo en crecimiento, por lo que
podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:

Producto Ventas (2016) T.C.S. Ventas (2017) P.R.M.

Fotocopias 66300 -2% 65200 1,02596381

Impresiones 60500 5% 63550 0,97469325

Anillados 14000 2% 14250 0,21855828

Otros 11250 -1% 11100 0,17162577

o Eliminarlos.

25
 o Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez.
o Centrarse en el segmento que sea más rentable para la empresa.

 En segundo lugar, vemos que la impresión cae en el cuadrante Nª III, lo que

significa que es un producto vaca, es decir que genera mucha liquidez.
o Por lo tanto, estaríamos hablando de productos que ya están consolidados
en un mercado con poco crecimiento.
o El objetivo es mantener la situación competitiva de estos productos porque
son los que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros.

 En tercer lugar, vemos que los anillados caen en el cuadrante Nª II, lo que
significa que es un producto estrella, es decir que necesitan una inversión
considerable para conseguir consolidar su posición en el mercado

 En cuarto lugar, vemos que “otros” caen en el cuadrante Nª I, lo que significa

que es un producto interrogante, es decir que no conocemos cuál va a ser su
evolución.
o Por el momento, son productos que necesitan mucha inversión pero que
además tienen poca cuota de mercado.

D. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

Cuadro N°10

PUNTAJE TOTAL DE LA MATRIZ EFE

3.48 3.0 2.0

4.0
PUNTAJE TOTAL DE LA 1.0
MATRIZ EFII II III

3.0
IV V VI
2.43
2.0
VII VIII IX

1.0

25
 Fuente: Elaboración Propia.

El puntaje total de la matriz EFE es 3.48 y de la matriz EFI es 2.43 por lo tanto ubicando
en la matriz IE se encuentra en el cuadrante IV lo cual nos quiere decir que la empresa
L&L tiene una posición competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de
crecimiento lento. Dicha empresa tiene la posibilidad de diversificar en áreas de
crecimiento más prometedoras.
Tiene como característica:
 Niveles de altos de flujo de capital.
 Necesidades limitadas de crecimiento interno.

La empresa L&L puede seguir con éxito si se diversifica y tiene buenas alianzas
estratégicas con las instituciones privadas y públicas.

E. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Grafico N°03

Posición de la empresa:
Grafico N°04

25
 La empresa está ubicada en el cuadrante NºIV, ya que tiene una posición competitiva
fuerte, pero está en una industria de crecimiento lento.
• Las estrategias que se aplican son las de diversificación: concéntrica, horizontal,
conglomerada:
• L&L debe realizar alianzas para así tener mayores utilidades.
• Deberá de innovar con nuevos productos al mercado.
• Traer nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades de sus clientes.
• Brindar servicios online.
Matriz de perfil competitivo somos una empresa competitiva

5.3. ETAPA DE DECISION

A. MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Cuadro N°11

DESARROLLO ALIANZAS CON

    DE PRODUCTOS LOS CLIENTES
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES          
Posibilidad de adquirir libros auténticos 0.15 3 0.45 3 0.45
Falta de personal de la competencia 0.16 - - 2 0.32
Aumento del número de estudiantes 0.22 2 0.44 3 0.66
AMENAZA     0   0
Alta presencia de competidores en la zona. 0.15 3 0.45 2 0.3
Aumento del tipo de cambio. 0.14 - - - -
Disminución de los precios de los 0.18 2 0.36 2 0.36

25
competidores
  1        
FACTORES INTERNOS CLAVE          
FORTALEZAS          
Local ubicado estratégicamente 0.16 2 0.32 3 0.48
Fotocopias de buena calidad 0.14 3 0.42 3 0.42
Cuenta con personal suficiente 0.1 - - 3 0.3
Venta de artículos de librería 0.03 2 0.06 2 0.06
Atendido por sus dueños lo que brinda un
0.06
ambiente agradable y buen trato al cliente. - - 3 0.18
DEBILIDADES          
Nuevo personal incapacitado 0.07 2 0.14 2 0.14
Dependencia de equipos 0.12 3 0.36 2 0.24
Falta de mantenimiento de la fotocopiadoras 0.1 1 0.1 - -
Insuficientes computadoras para los usuarios 0.08 1 0.08 1 0.08
El inmueble no es propio 0.14 - - - -
SUMA TOTAL DE LAS PUNTUACIONES DEL GRADO DE
ATRACTVO 1   3.18   3.99
FUENTE: ELABORACION PROPIA

6. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: DETERMINAR OBJETIVOS

ANUALES Y POLITICAS

6.1. OBJETIVOS ANUALES

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones acorto plazo
para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales deben ser simples,
alcanzables, medibles y específicos. Su importancia radica en: Son el instrumento
para supervisar el cumplimiento de los objetivos a largo plazo,
establecen prioridades en las áreas o departamentos y
constituyen un mecanismo para evaluar:
 Objetivo anual de investigación y desarrollo:
Desarrollar nuevos métodos para ejecutar los pedidos.
 Objetivo anual de producción:
Reducir a cero los errores de impresión.
 Objetivo anual de marketing:
Mejorar el alcance de la publicidad con medios digitales y volantes.
 Objetivo anual de finanzas:
Conseguir financiamiento para la adquisición de mayor capital de trabajo de
última tecnología.
 Objetivo anual de personal:

25
 Reducir la distracción de los empleados en horas de trabajo.

6.2. POLITICAS
 La empresa abrirá de 6 a.m. a 9 p.m., de lunes a sábado”
 Todos los miembros de la empresa deberán apoyar con la publicidad.
 Los empleados tendrán la opción de trabajar hasta 12 horas de tiempo extra por
semana (esta política podría minimizar la necesidad de contratar más empleados).
 Se hará un descuento del 5% de sueldo a los empleados que sean sorprendidos
haciendo uso de su tiempo de trabajo para cosas diferentes.
 La tolerancia máxima de tardanza será de 10 minutos.
 Los empleados deberán archivar semanalmente un reporte de actividades que incluya
el número de pedidos ejecutados, el valor monetario y el volumen vendido
 Los niveles de inventarios de los almacenes deberán renovarse de acuerdo con el
enfoque de “entrega de pedido justo a tiempo.
 Los proveedores serán cambiados si entregan 2 veces una mala mercancía en un solo
mes.
 Las ventas al crédito no están permitidas.

25
7. EVALUACION Y CONTROL

7.1 BALANCE SCORE CARD (BSC)

ue Ob je tivo s Re sp o n sa b le
q Inic ia tiva Estra te g ia Ind ic a d o r Me ta
fo Estra te g ic o s
En Re sp o n sa b le Lid e r Eq u ip o
Cre c im ie nt o d e la s
% d e c re c im ie nt o d e la s % d e c re c im ie nt o d e v e nt a s se Are a d e
FINANCIERO

Inc re m e nt a r e n un 15% v e nt a s e n un 15% a l Due ño

la s v e nt a s y o p t im iza r
c o st o s p a ra e l c ie rre
d e l a ño 2018
v e nt a s inc re m e nt a e n un 1 % m e nsua l Ve nt a s -
c ie rre d e l a ño 2018
O p t im iza r c o st o s a l Co st o unit a rio d e Re d uc ir e l c o st o unit a riuo d e
Are a lo g ist ic a c o nt ro la d o r -
c ie rre d e l a ño 2018 p ro d uc c io n p ro d uc c io n e n un 5% a nua l

Me jo ra r e l se rv ic io a Are a d e
Inc re m e nt a r la Aflue nc ia d e c lie nt e s Re t e nc io n d e c lie nt e s c o nt ro la d o r Pe rso na l
lo s c lie nt e s Ve nt a s
CLIENTE

fid e liza c io n d e lo s
c lie nt e s e n un 5% p a ra
e l c ie rre d e l a lo 2018
Inc re m e nt a r la
PROCESOS
INTERNOS
Be ne fic ia r a m a s
c lie nt e s c o n la s
p ro m o c io ne s
Re d uc ir la s lla m a d a s
d e a t e nc io n e n ho ra rio
Inc re m e nt a r e l num e ro d e Are a d e
Fid e liza c io n d e c lie nt e s Co nt ro la d o r Pe rso na l
c lie nt e s fie le s Ve nt a s
Me no re s lla m a d a s d e Re d uc ir e n 90% la s lla m a d a s d e Are a d e
c o nt ro la d o r -

e fic ie nc ia d e la s
o p e ra c io ne s y
m inim iza r lo s
p ro b le m a s
APRENDIZAJE Y
a t e nc io n a t e nc io n sup e rv isio n
d e t ra b a jo
Ob t e ne r m a yo r
Me no r t ie m p o d e e nt re g a Re d uc ir e n 30% e l t ie m p o d e
e fic ie nc ia e n lo s Are a d e v e nt a sc o nt ro la d o r Pe rso na l
d e l p ro d uc t o e nt re g a d e l p ro d uc t o
p ro c e so s

Ma yo r Ca p a c it a c io n a Ma yo re s ho ra s d e 2 ho ra s d e c a p a c it a c io n p o r
Me jo ra c o nt inua d e la Due ño Co nt ra t a d o Pe rso na l
CRECIIENTO

lo s e m p le a d o s c a p a c it a c io n a la se m a na se m a na
p e rfo rm a nc e d e l
p e rso na l y d e l sist e m a
d e info rm a c io n. Ma yo r c o nt a c t o c o n
Me jo ra r la c ut ura Ob t e nc io n d e una 2 im p re so ra s
p ro v e e d o re s d e im p re so ra s Due ño
inno v a t iv a d e ult im a g a m a
e xt ra nje ro s - -

8. BIBLIOGRAFIA

 Modelos estratégicos de conceptos de administración estratégica Fred R. David.

 Instrumentos estadísticos de elaboración de entrevistas.

 Guías: El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico

“Michael Eugene Porter”

 Elaboración de fuente de información de la empresa (“L&L”).

25