Método Lean Startup

Parte II: DIRIGIR

Introducción

En esta parte del libro se basa en aprender que tan rápido puedes desarrollar tus experimentos, así que se adentra más en el
Círculo de Feedback de Información (Crear-Medir-Aprender).
El proceso implica que primero estableces tu hipótesis, luego construyes tu PMV para testear esa hipótesis, luego llevas a
cabo el experimento; lo más común es poner a tus usuarios delante del producto y recoger así información sobre su
comportamiento y finalmente recoges los datos y reflexionas sobre ellos para continuar adelante o cambiar de dirección.
Cuanto más rápido lleves a cabo este circuito, más rápido aprendes.
Capítulo 5
SALTAR
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Normalmente hay 2 tipos de hipótesis:

• Hipótesis de creación de valor

• Hipótesis de crecimiento

Algunas hipótesis son más arriesgadas que otras; unas tienen muchas posibilidades de ser ciertas y otras en cambio mucho
menos.
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Las que tienen más riesgo se hacen preguntas de este estilo:

¿Tiene la gente el problema que creen que tienen?

¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
¿Pagarían por ello?
¿Cuánto estarían dispuestos a pagar?
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Un marco para empezar una startup es por analogía.

Por ejemplo si Uber ha tenido éxito con un modelo de negocio en el cual puedes pedir un coche mediante una app en tu
teléfono móvil; si realizamos el mismo modelo de negocio con un servicio de lavandería, este también debería tener éxito.
Esta idea puede parecer perfecta, pero por otro lado esconde algunas presunciones implícitas sobre cómo funcionará el
negocio.
Para poder hacer una buena analogía hay que detallarla mucho más.
En el libro nos da un ejemplo de cómo hacerlo.
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Hay muchas asunciones a tener en cuenta antes de construir tu prototipo con una hipótesis por analogía.
Eric nos habla de una técnica utilizada en la fabricación japonesa llamada Genchi Genbutsu - “Go and See” - “Ve y veelo por
ti mismo”
…Y nos explica cómo el director de ingeniería de Siena, un modelo de Toyota, en 2004 hizo un viaje desde Japón hasta EEUU,
pasando por todos los estados, haciendo más de 53 millas para poder hablar con clientes reales estadounidenses. De este
modo Yokoya se dio cuenta de que para las familias lo más importante era tener a sus hijos contentos; aunque los padres son
los que pagan, los clientes más críticos eran los niños. De este modo pudo renovar todo el interior del coche para hacerlo
más a medida sobre lo que los clientes demandaban. Lo que propone Eric es que si Yokoya pudo hacer este viaje tan
increíble, nosotros podemos coger el teléfono y entrevistar a nuestros clientes. Una vez hemos hablado con nuestros
potenciales clientes y estamos seguros de que el problema que queremos solventar existe, entonces viene el momento de
construir un test.
Capítulo 6
PROBAR
Probar

Como hemos comentado, debemos movernos en el circuito de crear- medir-aprender, tan rápido como podamos.
Crear va a ser el paso donde probablemente pasemos más tiempo, así que una de las preguntas que surge es:
¿Cuál es el PMV que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis?
El PMV no debe perseguir la perfección, lo que queremos es aprender tan rápido como nos sea posible.
Añadir características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser aceptado en el mercado, es una pérdida de
tiempo.
Probar

El libro nos da unos ejemplos de PMVs:

PMV Landing Page: con la hipótesis de que cada 100 usuarios, 20 van a descargarse tu app, puedes montar una página de
aterrizaje donde explicas el funcionamiento de la app y ver así cuánta gente se la descarga. No es necesario tener la app
hecha; de este modo veremos si las personas están dispuestas a descargárselas o no (que sería una primera hipótesis).
PMV Vídeo: otra idea es la misma que utilizó Dropbox en sus inicios. Antes de desarrollar la aplicación, que a nivel técnico
era muy costosos, lo que hizo fue crear un vídeo de su prototipo, enseñando las características principales y casos de uso.
Debajo del vídeo, había un formulario, para apuntarse a una lista de espera para ver la versión beta. Hubo cientos de miles de
peticiones, así que a partir de ahí decidió llevar adelante el proyecto.
PMV Conserje: con este método pretendemos dar un servicio a medida. Empiezas con un solo cliente, y cuando entiendes
sus necesidades, entonces puedes escalar, sistematizar, montar un software o lo que haga falta.
Si empiezas con tu producto escalable, nunca tendrías a tus clientes tan cerca para conocerlos mejor.
PMV Mago de Oz: se trata de hacer que el usuario piense que está interactuando con un sistema automatizado, cuando en
realidad detrás de la cortina hay un humano tirando de las palancas.
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Ahora que ya tenemos diferentes modelos de PMV hay algunas consideraciones a tener en cuenta:

• No dejes que tu orgullo profesional te impida lanzar un producto de baja calidad, es importante hacerlo rápido. Un
producto de alta calidad que nadie quiere, es realmente un producto de calidad. En cambio si un cliente te dice que es de
baja calidad, tendrás información para saber donde enfocarte.
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Hay algunas Falacias a considerar

• Te asusta que tu competidor te robe tu idea.

• Te da miedo que puedas perder la ventaja del primer movimiento si haces tu proyecto público demasiado pronto.
• Temes que si tu producto tiene características mínimas, no pueda demostrar todo el potencial de tu visión.
• Te da miedo tener un resultado negativo desde un inicio que hará que pierdas la fe.
• Te asusta que un mal PMV te de una mala reputación que pueda romper tu imagen de marca.
• Te da miedo que la propiedad intelectual lo las patentes entren en riesgo.
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No tengas miedo de nada de esto, y lanza igual tu PMV y luego lo agradecerás.

Capítulo 7
MEDIR
Medir

En todo el proceso que hemos ido creando, es muy fácil caer en métricas equivocadas, asi que en este capítulo, nos enseña
una algunas de ellas para no caer en la trampa.
Hay que evitar los indicadores vanidosos, como por ejemplo: el cómputo total de usuarios de una aplicación; si cada semana
ganas unos 1.000 usuarios y llevas varias semanas así, estás dejando de lado la métrica del crecimiento.
Otro error también, es traquear resultados que no son críticos para el funcionamiento de la empresa, como por ejemplo:
menciones en prensa, nuevos trabajadores, etc.
Medir

Por otro lado algunas buenas métricas podrían ser estas:

• Engagement
• Tiempo en el producto, por usuario, por semana.
• Porcentaje de usuarios que vuelven en el primer día, primera semana, primer mes.
• Crecimiento.
• Factores virales.
• Conversión en cada paso, desde visitante, registro a pago.
• Nuevos usuarios ganados por semana.
• Finanzas.
• Costo por adquisición de nuevo ciente.
• Valor por ciclo de vida de usuario.
Medir

No todas a la vez. Deberas escoger las que vayan mejor con tu negocio.
Este capítulo de libro nos enseña también cómo hacer test A/B; se trata de evitar posibles sesgos, enseñando 2 versiones del
producto al mismo tiempo, para así poder tomar decisiones acertadas.
Estos test A/B te llevan a analizar estos experimentos, por consiguiente necesitamos realizar informes.
Eric comenta que estos informes deben entrar en las 3 A, deben ser:
• Accionables
• Accesibles
• Auditables
 Capítulo 8
PIVOTEAR O PERSEVERAR
Pivotar o perseverar

Uno de los desafíos más grandes después de todo el proceso que hemos ido aprendiendo, es decidir, si continuamos con la
dirección que habíamos tomado o pivotamos, es decir, cambiamos nuestras hipótesis fundamentales sobre nuestro negocio.
Dos señales de que necesitas pivotar son:
1. Tus métricas no son lo suficientemente buenas para encontrar los objetivos que te habías propuesto para tu startup.
2. Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos progresos, lo que significa que no estás teniendo buenas
ideas.
Pivotar o perseverar

Eric nos recomienda hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o cada pocos meses dependiendo de la
startup.
Las startup no tienen dinero ilimitado, por eso tiene que pivotar rápidamente antes de que este se acabe, sino pivotas pronto
mueres.