Producto

Mínimo Viable

Emprendimientos
Universitarios
Producto Mínimo Viable
(PMV)

Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product,

en inglés) estamos hablando de una versión del producto que nos permita
recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender,
con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Es seguro
que esta versión preliminar del producto tendrá muy pocas prestaciones o
características como para ser el producto o servicio final, pero sí nos
permitirá poner en práctica el proceso y aprender de él.

Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar cómo
funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de
medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el método de contabilidad de la
innovación, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que
nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje.
Este aprendizaje nos pone frente a una decisión al final del proceso:

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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¿Tenemos que hacer un cambio? ¿Tenemos que hacer un
pivote o
debemos seguir por este camino? Si hay alguna presunción que en nuestro
modelo de negocios hemos comprobado que no funciona, es este el
momento para cambiar y volver a probar.

¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por

este camino?

Esta contabilidad de la innovación es factible porque, cuando estamos

haciendo el proceso, tenemos que planear sobre qué hipótesis queremos
aprender; para ello, debemos construimos algunos indicadores sobre
variables a medir y, luego, con la información recogida, evaluar qué
características tiene que tener nuestro PMV. Es importante detectar
cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que
diseñamos.

Para ejemplificar esto, en el Capítulo Nº 5 del libro, Ries (2013) nos cuenta
cómo nació Facebook: sus creadores sabían que necesitaban aprender
cómo hacer un producto valioso para sus clientes. Entonces, lo que se
propusieron medir fue cuánto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y
cada cuánto volvían a entrar. Esto les permitiría validar si era una
propuesta de valor o no. De esa manera, fueron construyendo un producto
que les permitió lograr medir cuánto tiempo pasaban en el sitio, qué
características hacían que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a
diario. Además, según el relato de Ries, en tres semanas casi todos los
egresados de Harvard estaban usando Facebook, lo que les permitió validar
su hipótesis de crecimiento.

Tenemos que experimentar para validar nuestras hipótesis y

convertir en hechos nuestros “actos de fe”

Las ideas nacen de ciertas hipótesis y lo que tenemos, según Ries, en esas
hipótesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. Pero ese acto de
fe, muchas veces basado en nuestra experiencia o análisis, tiene que

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convertirse en un hecho mediante la prueba de las hipótesis, a través de la
experimentación.

El Producto Mínimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo

de Construir–Medir-Aprender lo más rápido posible. No necesariamente
tiene que ser pequeño, sino permitirnos correr este proceso. Esto nos
permite comenzar con el proceso de aprendizaje.

Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo,

dependiendo de qué queremos probar, pero sí tiene que poder darnos
información sobre qué debemos mejorar o cambiar. Un buen ejemplo lo da
Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez
personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o
producto, se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. Esa hipótesis
podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir
qué características tendrá el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar,
luego, cuántos de los que ven la oferta están dispuestos a inscribirse. Esto
nos permite tener información valiosa para nuestro emprendimiento.

Por todo lo dicho, es fundamental tener en claro, cuando hagas tu propio

PMV, que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea
necesario para empezar el proceso y aprender, es una pérdida de tiempo.

¿Qué finalidad debe tener nuestro Producto Mínimo

Viable?
¡Aprender!

En el Capítulo Nº 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a
entender cómo se puede desarrollar un Producto Mínimo Viable.
Recomiendo leer los casos de:

 Dropbox

Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero, en esta solución para

guardar, sincronizar y compartir archivos, decidieron hacer un video

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 que mostraba cómo funcionaba la herramienta (o mejor dicho, como
iba a funcionar). El resultado: pasaron de tener 5.000 interesados en
probar la primera versión a 75.000 de la noche a la mañana. En este
caso, el video era el Producto Mínimo Viable, ya que sirvió para probar
las hipótesis: había gente dispuesta a usar una solución de este tipo.

Un video con una demostración puede ser un Producto Mínimo

Viable.

 Food on the Table

Este servicio, que permite recibir sugerencias de recetas a partir de

nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra casa,
empezó atendiendo a un solo cliente. Los emprendedores empezaron
interactuando con potenciales clientes, explicando de qué se trataba el
servicio, cómo funcionaba y demás; al final de la charla, le ofrecían al
potencial cliente que se suscriba al servicio. Al primero que se suscribió
le dedicaron toda su atención, dándole el servicio no de manera
automática a través de un software (que todavía no tenían), sino
brindando ellos mismos (los emprendedores), de manera casi
artesanal, el servicio. Este Producto Mínimo Viable “Conserje” (como
traducción de Concierge Mínimum Viable Product, en el texto original
de Ries) los puso a resolver, con el propio servicio, el problema de uno
de sus clientes para probar en qué medida la propuesta de valor era
realmente una solución para él. Si no lo fuera, ¿para qué gastar
recursos en algo que ya se sabe que no va a funcionar, a través de una
prueba tan simple?

Usando este método, a medida que vamos sumando clientes, vamos

probando las hipótesis y, por lo tanto, mejorando el modelo de
negocios. Cada actividad será, a medida que pasa el tiempo, menos
artesanal y más sistemática y, a su vez, más escalable.

Pero recuerda, eso solo sucederá si tienes cada vez más clientes que
prueben que tienes la capacidad de crecer.

 Aardvark

En este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas

ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de producto.
Para ello, realizaron lo que se conoce como “pruebas del mago de Oz”:

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 simularon que el producto funcionaba automáticamente cuando los
consumidores lo utilizaban, pero en realidad eran ellos mismos
respondiendo en simultáneo. Eso les permitió encontrar un PMV que
generó tracción.

Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en

contra de nuestra intención de hacer un producto de alta calidad: si lo que
ofrecemos es algo mínimo, difícilmente tenga alta calidad. Pero ¿cómo dar
algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe
como calidad?

¿Cómo dar algo de alta calidad si no sabemos

quién es nuestro cliente y qué percibe como
calidad?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Cuando desarrollamos este proceso podemos construir un tipo de clientes

y empezar a armar un perfil que describa las características típicas de los
mismos. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes
antes de desarrollar un Producto Mínimo viable y durante el proceso de
Lean startup, es paralizarnos por el análisis. Es común, cuando tenemos
mucha información, dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a
implementarla, usándola como un insumo. Debemos intentar tener un
equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo, sin demasiado
análisis, y el análisis y planificación eterna, sin activarnos.

Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

 Temas legales

Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser protegido

por una patente o alguna forma de protección de propiedad
intelectual, probarlo antes de patentarlo puede ser un riesgo. Para
esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el
riesgo que se va a correr vale la pena.

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  Temor a los competidores

Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que

teme que los competidores puedan copiársela. Aunque es una
posibilidad que no hay que descartar, por lo general, es más valiosa de
un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero, y
luego su habilidad para escalar, que la idea en sí. Además, si realmente
un competidor puede “copiar” nuestra propuesta de valor en muy
poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un Producto Mínimo
Viable que lo haga luego de la versión completa o final.

Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad

para aprender primero y, luego, su habilidad para escalar.

 Riesgos en el branding

Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de

prueba o preliminares a lo que, creemos, será el producto final, a
veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding. Este
problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes asocien la
marca con algunos atributos que pueda tener el Producto Mínimo
Viable: pocas características, pobreza en el diseño y, sobre todo, con el
hecho de que quizás esa versión que prueba el usuario no sea una
solución para su problema. Pero esto no quita que sí sea una solución
la propuesta de valor que tendremos al finalizar este proceso de
aprendizaje.

Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca. Por lo general,
además, lo más probable es que un emprendimiento en sus comienzos
no tenga mucha exposición (Ries, 2013).

¿Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

 El impacto en la moral

Por moral no nos referimos en este punto a saber si está bien o mal,
sino como estado de ánimo. Lanzar un producto y que no funcione
puede ser un duro golpe. Por eso, es necesario plantearse este proceso

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como un proceso de aprendizaje. Cuanto más equivocados estábamos
en nuestras presunciones, más vamos a aprender, más vamos a
convertir nuestras hipótesis en hechos, disminuyendo el riesgo de
equivocarnos.

Para esto, tenemos que comprometernos, según Ries, a estar

continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del método de
construir-medir-aprender. Esta repetición, esta iteración de pequeñas
modificaciones, nos puede acercar a un modelo de negocios que
funcione. Y si no, ponernos frente al momento de tener que decidir un
cambio en el modelo de negocios, un pivote. Lo difícil de esto es cómo
demostrar a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es
aprender y no simplemente perder el tiempo. Por lo general, en una
empresa consolidada, cuando no se llega a los objetivos, se atribuye a
dos causas posibles: o fallas en el planeamiento, o fallas en la
ejecución. Pero esta medida no aplica para un nuevo emprendimiento
porque, al comienzo, no podemos planear qué objetivos vamos a
cumplir y menos aún, podemos asegurar que vamos a cumplirlos.

¿Cómo demostramos a nuestros socios que

efectivamente lo que hacemos es aprender y no
simplemente perder el tiempo?

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Referencias bibliográficas
Bibliografía obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:

John Wiley & Sons.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria:

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Sampieri, R. (2006). Metodología de la investigación. México: Ed. Mc Graw Hill.