Heizer Cap11 SCM

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11
Cadena de suministro
Gestión
Presentación de PowerPoint para acompañar
Heizer y Render
Gestión de operaciones, undécima edición
Principios de gestión de operaciones, novena edición
Diapositivas de PowerPoint de Jeff Heyl
© 2©
014
2014
Pearson
Pearson
Educación,
Educación,
Inc.Inc. 11 1
Describir
► Perfil de la empresa mundial:
Restaurantes Darden
► La Importancia Estratégica de la Cadena de
Suministro
► Problemas de abastecimiento: Hacer o comprar vs.
Subcontratación
► Seis estrategias de abastecimiento
© 2014 Pearson Educación, Inc. 11 2
Esquema Continuación
► Riesgo de la cadena de suministro
► Gestión del Abastecimiento Integrado
Cadena
► Construyendo la base de suministros
► Gestión Logística
► Gestión de Distribución
Esquema Continuación
► Ética y Cadena de Suministro Sostenible
Gestión
► Medición de la cadena de suministro
Actuación
Objetivos de aprendizaje
Cuando complete este capítulo, debería
ser capaz de:
1. Explicar la importancia estratégica de la cadena
de suministro
2. Identificar seis estrategias de abastecimiento
3. Explicar los problemas y oportunidades en la
cadena de suministro
4. Describir los pasos en la selección de
proveedores
Objetivos de aprendizaje
Cuando complete este capítulo, debería
ser capaz de:
5. Explicar los principales problemas de la
gestión logística
6. Calcular el porcentaje de activos
comprometidos con el inventario y la rotación
de inventario
Cadena de suministro de Darden
► La empresa de comidas informales más grande
del mundo que cotiza en bolsa
► Sirve más de 400 millones de comidas al año en
más de 1900 restaurantes en los EE. UU. y
Canadá
► Las ventas anuales de las marcas emblemáticas
ascienden a $ 6 mil millones
► Operaciones es la estrategia
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Pearson
Pearson
Educación,
Educación,
Inc.Inc. 11 7
Cadena de suministro de Darden
Fuente de alimentos de los cinco continentes y miles
de proveedores
Cuatro cadenas de suministro distintas
Más de $2 mil millones gastados anualmente en
cadenas de suministro
Ventaja competitiva lograda a través de una cadena
de suministro superior
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Pearson
Pearson
Educación,
Educación,
Inc.Inc. 11 8
Gestión de la cadena de suministro
El objetivo de la gestión de la
cadena de suministro es coordinar
las actividades dentro de la cadena de
suministro para maximizar la ventaja
competitiva de la cadena de
suministro y los beneficios para el consumidor fina
La estrategia de la cadena de suministro
Importancia
La coordinación de todas las actividades de la
cadena de suministro, comenzando con las
materias primas y terminando con un cliente satisfecho
Incluye proveedores, fabricantes
y/o proveedores de servicios, distribuidores,
mayoristas, minoristas y cliente final
La estrategia de la cadena de suministro
Importancia
Gran parte del dinero de las ventas gastado
en compras
Relaciones con proveedores cada vez más
integradas y de largo plazo
Mejorar la innovación, acelerar el diseño, reducir
costos
La gestión de las relaciones con los proveedores
ha añadido énfasis
TABLA 11.1
Suministrar Costos de la cadena de suministro como porcentaje de las ventas
Cadena INDUSTRIA % COMPRADO

Automóviles 67
Costos Bebidas 52
Químico 62
Alimento 60
Tablas de madera 61
Rieles sesenta y cinco
Papel 55
Petróleo 79
Restaurantes 35
Transporte 62
Cadena de suministro frente a
Estrategia de ventas
Muebles Hau Lee
60% de las ventas $ en la cadena de suministro
Ganancia bruta actual = $ 10,000
Aumentar las ganancias a $ 15,000 (50%)
ACTUAL CADENA DE SUMINISTRO VENTAS

SITUACIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Ventas $100,000 $100,000 $125,000
Costo de materiales $60,000 (60%) $55,000 (55%) $75,000 (60%)
Costos de producción $20,000 (20%) $20,000 (20%) $25,000 (20%)
Costes fijos $10,000 (10%) $10,000 (10%) $10,000 (8%)
Ganancia $10,000 (10%) $15,000 (15%) $15,000 (12%)
Una cadena de suministro para la cerveza
Figura 11.1
TABLA 11.2 Cómo la estrategia corporativa impacta las decisiones de la cadena de suministro
BAJO COSTO RESPUESTA DIFERENCIACIÓN

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Criterios de selección • Costo • Capacidad • Habilidades de desarrollo de productos

de proveedores primarios • Velocidad • Dispuesto a compartir información
• Flexibilidad • Desarrollar productos de forma rápida y
conjunta
Inventario de la • Minimice el • Utilizar existencias reguladoras • Minimizar el inventario para evitar la

cadena de suministro inventario para mantener para garantizar un suministro obsolescencia del producto
bajos los costos rápido
Red de distribución • Transporte económico • Vender • Transporte rápido • Reunir y comunicar

a través de • Proporcionar un servicio de datos de estudios de mercado
distribuidores/ atención al cliente de primera • Personal de ventas capacitado

minoristas
de descuento
ers
Características del • Maximice el • Bajo tiempo de configuración • Diseño modular para ayudar a la diferenciación

diseño del producto rendimiento • Aumento rápido de la de productos
• Minimizar el costo producción
Problemas de abastecimiento
Fabricación o compra frente a subcontratación
Elegir entre obtener productos y servicios
externamente o producirlos internamente
Tercerización
Transferir actividades internas tradicionales y
recursos a proveedores externos
Eficiencia en la especialización
Enfóquese en las competencias básicas
Seis estrategias de abastecimiento
Muchos
proveedores
Pocos proveedores
Integración
vertical Joint
ventures Redes Keiretsu Empresas virtual
muchos proveedores
Usado comúnmente para productos
básicos
La compra generalmente se basa en el precio
Los proveedores compiten entre sí
El proveedor es responsable de
la tecnología, la experiencia, la previsión,
el costo, la calidad y la entrega
pocos proveedores
El comprador establece relaciones a largo plazo
con menos proveedores
Crear valor a través de economías de escala y
mejoras en la curva de aprendizaje
Proveedores más dispuestos a participar en programas
JIT y contribuir con diseño y experiencia
tecnológica
El costo de cambiar de proveedor es enorme
Secretos comerciales y otras alianzas
Integración vertical
Integración vertical Ejemplos de Integración Vertical
Materia prima
Cosecha de árboles
(proveedores)
Integración hacia atrás fabricantes de chips Fabricación de pulpa
Internacional
Transformación actual Pepsi Manzana
Papel
Tiendas minoristas
Papel de usuario final
Integración hacia adelante Embotellado
Conversión
Productos terminados
(clientes)
Figura 11.2
Integración vertical
Desarrollar la capacidad de producir bienes o servicios
previamente adquiridos
La integración puede ser hacia adelante, hacia el
cliente, o hacia atrás, hacia los proveedores
Puede mejorar el costo, la calidad y el inventario, pero
requiere capital, habilidades gerenciales y demanda
Arriesgado en industrias con rápido desarrollo tecnológico
cambiar
Empresas conjuntas
Colaboración formal
Mejorar habilidades
Abastecimiento seguro
Reducir costos
Cooperación sin diluir la marca ni
conceder ventajas competitivas
Redes Keiretsu
Un término medio entre pocos proveedores e integración
vertical
Proveedor pasa a formar parte de la coalición de empresas
A menudo brindan apoyo financiero a los proveedores a
través de la propiedad o préstamos
Los miembros esperan relaciones a largo plazo y
proporcionar experiencia técnica y entregas estables
Puede extenderse a través de varios niveles del suministro
cadena
Empresas Virtuales
Confiar en una variedad de relaciones con
proveedores para brindar servicios a pedido
Límites organizacionales fluidos que permiten la
creación de empresas únicas para satisfacer las
demandas cambiantes del mercado
Las relaciones pueden ser a corto o largo plazo
Rendimiento excepcionalmente esbelto, bajo
inversión de capital, flexibilidad y velocidad
Riesgo de la cadena de suministro
Más confianza en las cadenas de suministro significa
más riesgo
Menos proveedores aumentan la dependencia
Agravado por la globalización y
complejidad logística
Riesgos de calidad y confiabilidad del proveedor
Riesgos políticos y cambiarios
Tácticas de riesgo y mitigación
Investigar y evaluar posibles riesgos Planificación
innovadora Reducir posibles
interrupciones Preparar respuestas para
situaciones negativas
eventos
Cadenas de suministro flexibles y seguras
Base de proveedores diversificada
CUADRO 11.3 Riesgos y tácticas de la cadena de suministro
RIESGO EJEMPLO DE TÁCTICAS DE REDUCCIÓN DE RIESGO
Incumplimiento Utilice múltiples proveedores; McDonald's planeó su cadena de suministro 6

del proveedor contratos efectivos con sanciones; años antes de su apertura en Rusia. Cada planta
en la entrega subcontratistas en anticipo; pre planeado (panadería, carne, pollo, pescado y lechuga) se
supervisa de cerca para garantizar
vínculos sólidos.
Falla de Cuidadosa selección, capacitación, Darden Restaurants ha colocado amplios
calidad certificación y monitoreo de proveedores controles, incluidas auditorías de terceros,

del proveedor en los procesos y la logística de los proveedores
para garantizar un control constante y la reducción
del riesgo.
Retrasos Modos de transporte Walmart, con su propia flota de camiones

logísticos o múltiples/redundantes y numerosos centros de distribución
daños y almacenes; embalaje seguro ; ubicados en los EE. UU., encuentra
contratos efectivos con sanciones orígenes alternativos y rutas de entrega
sin pasar por las áreas problemáticas.
Distribución Cuidada selección, seguimiento y contratos Toyota capacita a sus distribuidores en
efectivos con penalizaciones todo el mundo, invocando los principios
del Sistema de producción de Toyota para
ayudar a los distribuidores a mejorar el
servicio al cliente, la logística de autos
usados y las operaciones de carrocería y pintura.
Pérdida o Bases de datos redundantes; seguro Boeing utiliza un sistema de comunicación

distorsión sistemas de TI; capacitación de los internacional de última generación que
de la información socios de la cadena de suministro sobre transmite datos de ingeniería,
las interpretaciones y usos adecuados programación y logística a las
de la información instalaciones y proveedores de Boeing en
todo el mundo.
Político Seguro de riesgo político; diversificación Hard Rock Café reduce el riesgo

entre países; franquicias y político al otorgar franquicias y licencias,
licencias en lugar de poseer, cuando las barreras
políticas y culturales parecen significativas.
Económico Cobertura para combatir el riesgo de Honda y Nissan están

tipo de cambio; contratos de compra trasladando más manufactura fuera
que abordan las fluctuaciones de precios de Japón, ya que el tipo de cambio del
yen encarece los automóviles
fabricados en Japón.
Seguro; abastecimiento alternativo; Toyota, luego de su experiencia
Catástrofes naturales
diversificación entre países con incendios, terremotos y
tsunamis, ahora intenta tener al
menos dos proveedores, cada uno
en una región geográfica
diferente, para cada componente.
Robo, Seguro; protección de patentes; Iniciativa de radiación de puertos

vandalismo y medidas de seguridad que incluyen domésticos: El gobierno
terrorismo RFID y GPS; diversificación de EE. UU. ha establecido
monitores de portal de radiación que
escanean casi todos los
contenedores importados en busca de radiación.
Seguridad y JAT
Los envíos se desvían, se roban, se dañan
o se retrasan excesivamente
Las innovaciones tecnológicas están mejorando la
seguridad y la gestión de inventario
Ubicación, sensores de movimiento, sellos
rotos, temperatura
El seguimiento puede ayudar a agilizar los envíos
Gestión de la Integrada
Problemas
La optimización local puede magnificar
las fluctuaciones
Los incentivos empujan la mercancía a la
cadena de suministro por ventas que no
se han producido
Los lotes grandes reducen los costos de
envío pero aumentan el inventario y no
reflejan las ventas reales
Oportunidades
Datos de "extracción" precisos, información compartida
Reducción de tamaño de lote, envío, descuentos,
costes de pedido reducidos
Control de reposición en una sola etapa
Único miembro de la cadena de suministro responsable
de ordenar
Inventario administrado por el proveedor (VMI)
Oportunidades
Planificación, previsión y reabastecimiento
colaborativos (CPFR) a lo largo de la cadena
de suministro
Órdenes generales contra las cuales
se liberan las ordenes
Estandarización
Oportunidades
El aplazamiento retiene la modificación el mayor
tiempo posible
Los pedidos electrónicos y las transferencias de
fondos aceleran las transacciones y reducen el papeleo
El envío directo y el embalaje especial
eluden al vendedor y reducen los costos
Construyendo la base de suministro
Evaluación de proveedores
Encontrar proveedores potenciales
Determinar la probabilidad de que se conviertan en buenos
proveedores
Certificación de proveedores
1. Calificación
2. Educación
3. Certificación
Desarrollo de proveedores
Integrar al proveedor en el sistema
Requisitos de calidad
Especificaciones del
producto Programas y
entrega Políticas de
adquisición
Capacitación Ayuda de ingeniería y
producción Procedimientos de transferencia de información
Construcción de la base de suministro Negociación
Un elemento
significativo en la compra Habilidades altamente
valoradas Modelo de
precios basado en costos El
proveedor abre libros
Modelo de precios basado en el
mercado Basado en precios publicados,
subastados o indexados
Licitación competitiva Política
común para muchos compras Generalmente no fomenta rela
Construir la base de suministro Contratación
Compartir
riesgos, beneficios, crear incentivos
Compra centralizada
Apalancar volumen
Desarrollar personal
especializado Desarrollar
relaciones con proveedores
Mantener control profesional Dedicar recursos
a la selección y negociación
Reducir la duplicación de tareas Promover la estanda
EProcurement
Acelera las compras, reduce los costos, integra
la cadena
de suministro Catálogos e intercambios en línea
Artículos estándar o sitios web específicos de la industria
Subastas en línea
Bajas barreras de entrada
Subastas inversas para compradores
El precio no siempre es el factor más importante
Gestion de logistica
El objetivo es obtener operaciones eficientes a través
de la integración de todas las actividades de
adquisición, movimiento y almacenamiento
de materiales
Es un candidato frecuente para la subcontratación
Permite obtener una ventaja competitiva a
través de costos reducidos y un mejor
servicio al cliente
Sistemas de envío
Camiones
Mueve la gran mayoría de productos manufacturados
La principal ventaja es la flexibilidad
Ferrocarriles
Capaz de transportar grandes cargas
Poca flexibilidad, aunque los contenedores y el
transporte a cuestas han ayudado con esto
Sistemas de envío
Transporte
aéreo Rápido y flexible para cargas
livianas Puede ser
costoso Vías
fluviales Usado típicamente para carga voluminosa
y de bajo valor Usado cuando el costo de envío es
más importante que la velocidad
Sistemas de envío
Conductos
Utilizado para el transporte de petróleo, gas y otros
productos químicos
Multimodal
Combina métodos de envío
Común, especialmente en envíos internacionales
Con la ayuda de contenedores estandarizados
Costo y Velocidad de Envíos
En general, un envío más rápido es más costoso
que un envío más lento
Los métodos más rápidos tienden a involucrar
tamaños de envío más pequeños, mientras que los
métodos más lentos involucran tamaños de envío muy
grandes
almacenamiento
Puede ser costoso, pero las alternativas pueden
ser más
Propósito fundamental es almacenar mercancías
Puede proporcionar otras funciones
Consolidación
Breakbulk
Crossdocking
Montaje de canales
Logística de terceros (3PL)
La externalización de la logística puede reducir
inventario, costos y mejorar la confiabilidad y
velocidad de entrega
Coordinar el inventario de proveedores con la entrega
servicios
Puede proporcionar
servicios de
almacenamiento,
ensamblaje, prueba, envío, aduanas
Gestión de distribución
El flujo de salida de productos
1. Respuesta rápida
2. Elección del producto
3. Servicio
Aumentar el número de instalaciones
generalmente mejora el tiempo de respuesta
y la satisfacción del cliente
Los costos totales son importantes
Figura 11.3
(a) Tiempo de respuesta (b) Costo $
Tiempo de respuesta
Costo más bajo Costo total de logística
opmeiT
Costos de las instalaciones
Costos de inventario
Costos de transporte
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Número de instalaciones Número de instalaciones
(c) Costo, ingreso y utilidad Figura 11.3
Ganancia
Beneficio
Costo total de logística
máximo
1 2 3 4 5
Número de instalaciones
Instalaciones, embalaje y logística
Selección y desarrollo de distribuidores
o minoristas
La gestión aguas abajo es tan importante
como la gestión aguas arriba
Ética y Sostenible
Ética personal
Crítico para el éxito a largo plazo de una
organización
Cadenas de suministro particularmente susceptibles
Ética dentro de la cadena de suministro
Comportamiento ético en relación con la
ambiente
Instituto de Gestión de Suministros
Principios y Normas
Promover y mantener las responsabilidades con el
empleador; relaciones positivas con proveedores y
clientes; sostenibilidad y responsabilidad social;
protección de información confidencial y de propiedad;
leyes, reglamentos y acuerdos comerciales
aplicables; y el desarrollo de la competencia
profesional
Evitar la percepción de incorrección; conflictos de
interés; comportamientos que influyen negativamente
en las decisiones de la cadena de suministro; y acuerdos
recíprocos impropios
Estándares Éticos ISM
1. INCORRECCIÓN PERCIBIDA. Prevenir la intención y
apariencia de conducta poco ética o comprometedora
en las relaciones, acciones y comunicaciones.
2. CONFLICTOS DE INTERÉS. Asegúrese de que cualquier
actividad personal, comercial o de otro tipo no entre
en conflicto con los intereses legítimos de su
empleador
3. CUESTIONES DE INFLUENCIA. Evitar conductas o
acciones que pueden influir negativamente, o parecer
influir, en las decisiones de gestión del suministro
4. RESPONSABILIDADES HACIA SU EMPLEADOR.
Cumplir con las responsabilidades fiduciarias y de otro tipo
utilizando un cuidado razonable y la autoridad otorgada para
entregar valor a su empleador
5. RELACIONES CON PROVEEDORES
Y CLIENTES. Promover relaciones positivas con
proveedores y clientes.
6. SOSTENIBILIDAD Y SOCIAL
RESPONSABILIDAD. Defender prácticas de
responsabilidad social y sostenibilidad en la gestión
del suministro
7. CONFIDENCIAL Y PROPIETARIO
INFORMACIÓN. Proteja la información
confidencial y de propiedad
8. RECIPROCIDAD. Evitar acuerdos
recíprocos impropios
9. LEYES, REGULACIONES Y ACUERDOS
COMERCIALES APLICABLES. Conocer y obedecer
la letra y el espíritu de las leyes, reglamentos y
acuerdos comerciales aplicables a la gestión del suministro.
10. COMPETENCIA PROFESIONAL. Desarrollar
habilidades, ampliar el conocimiento y
realizar negocios que demuestren competencia
y promuevan la profesión de gestión de suministros.
Estableciendo la Sostenibilidad en
Cadenas de suministro
Logística inversa o de retorno
Enviar los productos devueltos a la cadena de
suministro para su reventa, reparación,
reutilización, refabricación, reciclaje o eliminación
Cadena de suministro de circuito cerrado
Diseño proactivo de una cadena de suministro que
intenta optimizar todos los flujos directos e inversos
Prepara las devoluciones antes del producto
introducción
Estableciendo la Sostenibilidad en
Cadenas de suministro
TABLA 11.4 Desafíos de gestión de la logística inversa
ASUNTO LOGÍSTICA ADELANTE LOGÍSTICA INVERSA
Pronóstico Relativamente sencillo Más incierto
Calidad del producto Uniforme no uniforme
Empaquetado del producto Uniforme A menudo dañado
Precios Relativamente uniforme Depende de muchos factores
Velocidad A menudo muy importante A menudo no es una prioridad
Costos de distribución Fácilmente visible Menos directamente visible
Gestión de inventario Consistente No consistente
Medición de la cadena de suministro
Actuación
Activos comprometidos en el inventario
Porcentaje Inversión total en inventario
invertido = x100
en inventario Los activos totales
► Home Depot tenía un inventario de $11,400 millones,
activos totales de $44,400 millones
Porcentaje 11.4
invertido = x 100 = 25,7 %
44.4
en inventario
Actuación
TABLA 11.5
Inventario como porcentaje de los activos totales (con
ejemplos de desempeño excepcional)
Fabricante (Toyota 5%) 15%
Venta al por mayor (CocaCola 2,9%) 34%
Restaurantes (McDonald's 0,05%) 2,9%
Minorista (Home Depot 25,7%) 28%
Actuación
Rotación de inventario
Inventario = Costo de los bienes vendidos
Rotación Inversión en inventario
► Inversión en inventario
► Promedio de varios periodos
► (comienzo más final)/2
► Inventario final
Actuación
Del informe anual de PepsiCo, Inc.
Ingresos netos $32.5
Costo de los bienes vendidos $14.2
Inventario:
Inventario de materia prima $.74
Inventorio en progreso $.11
Inventario de artículos terminados $.84
Inversión total en inventario $1.69
Inventario 14.2
= = 8,4
Rotación 1.69
Actuación
TABLA 11.6 Ejemplos de rotación anual de inventario
ALIMENTOS, BEBIDAS, VENTA AL POR MENOR
Anheuser Busch 15
Coca Cola 15
Deposito de casa 5
mcdonald's 112
FABRICACIÓN
computadora dell 90
Johnson controla 22
Toyota (en general) 13
Nissan (montaje) 150
Actuación
Semanas de suministro
Semanas de = Inversión en inventario
suministro
Costo anual de bienes vendidos 52
semanas
► Para PepsiCo
Inversión en inventario = $1.69b Costo
promedio semanal de bienes vendidos = $14.2b / 52 = $.273b
Semanas de suministro = 1.69 / .273 = 6.19 semanas
Evaluación comparativa de la cadena de suministro
Comparativa con firmas de referencia
Métricas de la cadena de suministro en el consumidor empaquetado
TABLA 11.7
Industria de Bienes
TÍPICO PUNTO DE REFERENCIA
EMPRESAS EMPRESAS
Tasa de cumplimiento de pedidos 71% 98%
Plazo de ejecución del pedido (días) 7 3
Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo (días) 100 30
Días de inventario de suministro 50 20
El modelo SCOR
Procesos, métricas y mejores prácticas
Figura 11.4
Plan: planificación y gestión de la oferta/demanda
Fuente: Identificar, Hacer: Gestionar la Entrega: Factura,

seleccionar, administrar y ejecución de la producción, almacén, transporte e
evaluar las fuentes las pruebas y el empaquetado. instalación
Retorno: Materia prima Devolución: productos terminados
El modelo SCOR
Métricas del modelo SCOR para ayudar a las empresas a comparar el desempeño
TABLA 11.8
contra la industria
ACTUACIÓN
ATRIBUTO MÉTRICA DE MUESTRA CÁLCULO
Fiabilidad de la Cumplimiento perfecto de pedidos (Total de pedidos perfectos) / (Número total
cadena de suministro de pedidos)
Capacidad de respuesta Tiempo promedio del (Suma de los tiempos de ciclo reales de todos los

de la cadena de suministro ciclo de cumplimiento de pedidos pedidos entregados) / (Número total de pedidos
entregados)
Agilidad de la cadena de suministro Flexibilidad positiva de la cadena Tiempo necesario para lograr un
de suministro aumento no planificado del 20 %
en las cantidades entregadas
Costos de la cadena de suministro Costos de gestión Costo de planificación + Costo de origen + Costo de
de la cadena de suministro entrega + Costo de devolución
Gestión de activos de la Tiempo de ciclo de efectivo a Días de inventario de suministro + Días de

cadena de suministro efectivo cuentas por cobrar pendientes – Días de
cuentas por pagar pendientes
Evaluación comparativa de la cadena de suministro
Benchmarking útil
Puede no ser adecuado
Pueden ser necesarias auditorías
Comunicación continua,
Comprensión, Confianza, Desempeño,
Estrategia corporativa
Fomentar una creencia mutua de que “estamos
juntos en esto”
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de
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Cadena INDUSTRIA % COMPRADO

ACTUAL CADENA DE SUMINISTRO VENTAS

Ventas $100,000 $100,000 $125,000

Costo de materiales $60,000 (60%) $55,000 (55%) $75,000 (60%)

Costos de producción $20,000 (20%) $20,000 (20%) $25,000 (20%)

Costes fijos $10,000 (10%) $10,000 (10%) $10,000 (8%)

Ganancia $10,000 (10%) $15,000 (15%) $15,000 (12%)

BAJO COSTO RESPUESTA DIFERENCIACIÓN

Criterios de selección • Costo • Capacidad • Habilidades de desarrollo de productos

Inventario de la • Minimice el • Utilizar existencias reguladoras • Minimizar el inventario para evitar la

Red de distribución • Transporte económico • Vender • Transporte rápido • Reunir y comunicar

distribuidores/ atención al cliente de primera • Personal de ventas capacitado

Características del • Maximice el • Bajo tiempo de configuración • Diseño modular para ayudar a la diferenciación

Integración hacia atrás fabricantes de chips Fabricación de pulpa

Incumplimiento Utilice múltiples proveedores; McDonald's planeó su cadena de suministro 6

Falla de Cuidadosa selección, capacitación, Darden Restaurants ha colocado amplios

calidad certificación y monitoreo de proveedores controles, incluidas auditorías de terceros,

Retrasos Modos de transporte Walmart, con su propia flota de camiones

Pérdida o Bases de datos redundantes; seguro Boeing utiliza un sistema de comunicación

Político Seguro de riesgo político; diversificación Hard Rock Café reduce el riesgo

Económico Cobertura para combatir el riesgo de Honda y Nissan están

Robo, Seguro; protección de patentes; Iniciativa de radiación de puertos

ASUNTO LOGÍSTICA ADELANTE LOGÍSTICA INVERSA

Pronóstico Relativamente sencillo Más incierto

Calidad del producto Uniforme no uniforme

Empaquetado del producto Uniforme A menudo dañado

Precios Relativamente uniforme Depende de muchos factores

Velocidad A menudo muy importante A menudo no es una prioridad

Costos de distribución Fácilmente visible Menos directamente visible

Tasa de cumplimiento de pedidos 71% 98%

Fuente: Identificar, Hacer: Gestionar la Entrega: Factura,

Capacidad de respuesta Tiempo promedio del (Suma de los tiempos de ciclo reales de todos los

Gestión de activos de la Tiempo de ciclo de efectivo a Días de inventario de suministro + Días de

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