FUNDACION UNIVERSITARIA UNICLARETIANA

INTEGRANTES
MARY LUCIA ARAGON ANGULO
SANDRA GARCIA
OSBALDO PINEDA MARTINEZ
MARY YULIETH MARTINEZ SERNA

PORTAFOLIO # 3
BALANCED SCORECARD.

DOCENTE
LUIS ALBERTO TORRENTE CASTRO

OCTUBRE 2022
 BALANCED SCORECARD.

EMPRESA COCACOLA

MISION
Satisfacer con excelencia a los consumidores de bebidas.

VISION
Ser el mejor líder total de bebidas, que genere valor económico, social y ambiental
sostenible, gestionando modelos de negocio innovadores y ganadores, con los mejores
colaboradores en el mundo.

VALORES
Son la clave para guiar nuestra conducta día con día. Y expresan quiénes somos y en qué
creemos.
PRINCIPIOS
En Coca-Cola FEMSA, estamos comprometidos con crecer como una organización de alto
desempeño donde el talento, la cultura y el liderazgo sean los principales impulsores del
desarrollo de nuestra gente y del cumplimiento de nuestros objetivos estratégicos. Por
consiguiente, buscamos promover el desarrollo profesional de nuestros colaboradores, y
brindarles la capacitación y los recursos necesarios para propiciar su seguridad y éxito en el
trabajo.
OBEJTIVOS
Satisfacer con excelencia a los consumidores de bebidas. Ser el mejor líder total de bebidas,
que genere valor económico, social y ambiental sostenible, gestionando modelos de
negocio innovadores y ganadores, con los mejores colaboradores en el mundo. Son la clave
para guiar nuestra conducta día con día.
CADENA DE VALOR

Está conformada por una serie de etapas que agregan valía en los procesos productivos. Por
medio de la Cadena de Valor es posible diagnosticar la posición de la empresa respecto de
sus competidores y definir acciones para desarrollar ventajas competitivas y ser sostenibles.
CADENA DE VALOR COCACOLA
APROVISIONAMIENTO
Localiza, selecciona y establece fuentes de abastecimiento de materias primas
Entrevista a los proveedores
Cotiza precios
Establece normas y especificaciones para la compra
OPERACIONES
La compañía se dedica a la fabricación de concentrado de las bebidas, mientras que los
embotelladores fabrican el producto final.
OPERACIONES
PLANTA DE COCACOLA
DISTRIBUCIÓN
Se tienen camiones los cuales llevan el producto hasta los consumidores:
Productor – Consumidor: a través de venta por teléfono y directa.
Productor – Minorista – Consumidores: Almacenes, locales de ropa
Productor – Mayorista – Minorista – Consumidores: Farmacias, restaurantes
Productor – intermediario – Mayorista – Minorista – Consumidores: agentes que se
encargan de ir en busca de nuevos clientes
SECUENCIA MARKETING
Usa diversas estrategias como:
La innovación, pues incorpora nuevos sabores, presentaciones atractivas en sus bebida
Escucha recomendciones de usurios
Premia la fidelidad del consumidor
MARKETING Y VENTAS
VENTAS Y SERVICIO
Mantienen una estrecha relación con la industria agroalimentaria, participando en diferentes
foros, que los ayudan a estar al tanto de las tendencias, mantener una relación con otras
empresas e instituciones del sector.
Asimismo, forma parte y colabora diferentes foros, asociaciones e instituciones del sector
de la hostelería y el turismo.
SERVICIO
EJEMPLO INFRAESTRUCTURA
La infraestructura está comprendida por 64 plantas embotelladoras, 385 centros de
distribución, 11600 rutas de reparto, 1.4 millones de puntos de venta, 29000 vehículos de
fleteo distribución y operación.
INFRAESTRUCTURA PLANTAS DE COCACOLA
ID + DISEÑO
Automatización de procesos e investigación en el área de bebida y alimentos

ID + DISEÑO
RECURSOS HUMANOS
Coca-Cola brinda un plan de pensiones y seguro médico, está implicada en promover
hábitos saludables e impulsa el bienestar de los empleados con programas específicos y con
instalaciones de comedor, gimnasio, servicio médico, fisioterapia y masajes de shiatsu.
Los trabajadores cuentan con plaza de garaje y el servicio Easylife, que permite realizar
pequeños recados domésticos desde la oficina. También mejora lo que estipula la propia
legislación laboral, con más días de asuntos propios, de vacaciones o con fines de semana
que empiezan los viernes a las 13.30 horas.
EMPLEADOS
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Se está negociando la adquisición de Monster Beverage Corp. La compañía a evolucionado
de tener un producto (la coca cola original) a tener más de 500 marcas en el 2011.
 MAPA ESTRATEGICO

COCACOLA MAPA ESTRATEGICO

La empresa quiere general valor en los
mercados es por ello que ya piensa en el
futuro y las nuevas tendencias en el
mercado que se regirán

FINANZAS

Mejorar productividad, reducir costos,

Incrementar ingresos
mejorar la eficiencia de la producción

CLIENTE

Satisfacción y lealtad al cliente por la propuesta de valor Promover hábitos

saludables
Excelencia Relación con Liderazgo del Compromiso
operativa los clientes producto con des. sost Retención de clientes

Mejorar la estrategia
para obtener más
PROCESOS INTERNOS clientes

Proceso innovación industrial Proceso operativo

Desarrollar Mejorar Producción del Consumo Lograr

proveedores desempeño producto responsable mayor
locales ambiental generación del materia eficiencia
servicio prima

Fomentar
distribución
el reciclaje
 TRABAJO DECENTE Y CRECIMIENTO ECONOMICO

CREA CREACION DE EMPLEADOS NUEVOS

Condiciones laborales
y bienestar de los
empleados
Habilidades y
Selección talento competencias
humano estratégicas del personal
calificado

CREACION DE EMPLEADOS NUEVOS

APLICACIÓN DE PRINCIPIOS SOTENIBLES

Cultura y Contribución a la sociedad y el

estructura Gestión del
medio ambiente
organizacional conocimiento

DESARROLLO INTEGRAL DE LA INFORMACION

Sistema de Infraestructura Aplicaciones

información tecnológica informáticas para
mejorar los procesos
  BALANCED SCORECARD, DE MAPA ESTRATÉGICO DE COCACOLA
OBJETIVOS METAS INDICADORE INICIATIVA
S S

Perspectivas Aumento Estados Desarrollar

financieras: Aument del 10 % financieros nuevas
ar los ingresos en la políticas de
utilidad crédito para
neta los
distribuidores

Perspectiva del Aumenta Valor de las Mejorar la

cliente: Tener un r el valor facturas por mezcla de
ticket promedio alto de cada cada venta productos y
compra individual crear
en un conjuntos de
promedi ofertas
o de 15
%

Perspectiva de los Transferi % de Ventas por Implementar

procesos r al canal telemárketing
internos: Ofrecer menos y tienda
diversas opciones de 30 % de virtual
canales de venta las
ventas
para los
nuevos
canales
de venta

Perspectiva de Capacita Número de Desarrollar

aprendizaje y r a 100 certificados asociación con
crecimiento: Contar % del adquiridos por una empresa
con una fuerza de equipo el equipo de cursos en
ventas calificada de línea
ventas

PROPONER ELEMENTOS PROPUESTOS 4 PERSPECTIVA

La principal ventaja del Balanced Scorecard es que consigue traducir la visión de la
organización en acciones concretas, pasando previamente por objetivos e indicadores, es
decir, desglosa las acciones de arriba hacia abajo, con lo que la alineación es completa y
cada acción y miembro del equipo se enfoca en la consecución del resultado final, siendo
consciente y partícipe de la evolución del grado de cumplimiento.
Esto lo consigue gracias al establecimiento de indicadores que se dividen en 4 categorías
clave que se representan en el ya conocido mapa. Estas son las perspectivas del Balanced
Scorecard, perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva de procesos y
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Cuanto más en profundidad conozcamos las perspectivas, mejor podremos enfocar nuestro
Cuadro de Mando Integral, más alineación conseguiremos y por tanto más eficiencia en
todas las iniciativas que se pongan en marcha en la organización.
Perspectiva financiera
En el modelo Balanced Scorecard es la principal ya que se orienta a la consecución de los
objetivos de accionistas y socios. Mantener un cumplimiento de las expectativas de las
partes interesadas económicamente en la compañía aporta sustentabilidad y continuidad en
el negocio ya que sus stakeholders mantendrán o aumentarán el interés.
Incluso si se cuentan con distintas unidades de negocio, todas, finalmente, deben terminar
en esta perspectiva arrojando unos resultados económicos esperados, es decir, cumpliendo
los objetivos y generando riqueza y sustentabilidad.
Independientemente de la orientación del indicador o el ámbito del que proceda, se debe
expresar en valores. Algunos ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: ingresos,
facturación, flujos de caja, retornos de la inversión, márgenes, etc.
Perspectiva de cliente:
Obviamente, para llegar a los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario contar con
ventas y estas dependen del modelo de negocio, los clientes y la propuesta de valor que se
desarrolle. En este sentido busca la perspectiva de cliente aportar a los objetivos,
determinando la propuesta de valor, el modo en el que se va a satisfacer la necesidad de los
clientes y se les motivará a generar ingresos para la organización.
Esta generación de ingresos originados por los clientes potenciales dependerá de que se
consigan una serie de indicadores relacionados con los mismos.
Es en esta perspectiva donde hay que prestar especial atención ya que, si esta no se define
adecuadamente y con una orientación clara, dará igual lo optimizadas que estén el resto de
perspectivas, el camino que se tome para conseguir los objetivos de la perspectiva
financiera será errado y requerirá volver atrás y volver a andar el camino en la
dirección adecuada antes de que sea tarde.
El tipo de indicador que se utilice en esta perspectiva dependerá en gran medida de las
características de la organización, el modelo de negocio que se tenga definido y la
propuesta de valor que se determine como óptima, pero en líneas generales podrían
pertenecer a esta los siguientes indicadores: niveles de satisfacción del cliente, número de
quejas, plazos de respuesta, índices de repetición de compra, etc.
Perspectiva de procesos internos
En esta categoría deberemos identificar aquellos objetivos que aportan a la cadena de
valor que lleva a conseguir los indicadores de la perspectiva de cliente y, posiblemente,
algunos que se relacionan directamente con la perspectiva financiera.
En la definición de esta perspectiva es especialmente importante seguir el orden y no
abordarla antes de haber enfocado muy bien las dos anteriores. Si no lo hacemos así nos
estaremos orientando en el cómo en lugar del para qué, que es lo que nos acercará
realmente a los objetivos.
Con esta base, a pesar de que la perspectiva de procesos del BSC dependerá en su totalidad
de las peculiaridades de la empresa y su modelo productivo, podemos decir que podrán
existir indicadores relacionados con procesos de innovación, operativos y relacionados con
el valor añadido del producto / servicio que se comercialice. Algunos ejemplos podrían ser:
Costes de desarrollo / producción, tiempos de respuesta a quejas y reclamaciones, márgenes
de producción, mermas y desperdicios, etc.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Para llegar a cumplir con los indicadores operativos de la perspectiva de procesos, los
indicadores de la perspectiva de cliente y los de la financiera, lo normal es que se necesite
formación, capital humano, sistemas e infraestructura, mejoras en la cultura organizacional.
Los indicadores que se desglosen en esta perspectiva estarán relacionados con las
competencias de las personas y de la organización en su conjunto, con alianzas clave,
estructura y cultura organizacional, pudiendo ser indicadores como: retención del talento,
formaciones recibidas en ciertas materias, recursos tecnológicos disponibles, etc.
Esta última perspectiva se debe afrontar pensando en el largo plazo ya que no solo deben
aportarnos al cumplimiento de los objetivos e indicadores fijados en el BSC si no que se
quedarán como activos (humanos o materiales) y nos aportarán en futuros objetivos,
indicadores e iniciativas.

En conclusión podemos observar que la perspectiva financiera es una de la estrategia de

mas cuidado de la empresa debido que en esta está todo lo que tiene que ver con la fuentes
de ingresos la productividad y eficiencia de la empresa , además se ve por este medio al
utilidad de la empresa involucrando los estados financieros y los recursos que ellos tienen.
os objetivos financieros pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.

 Crecimiento
 Sostenimiento

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas

en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores tradicionales,
como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de
inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los
flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más
nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado. Los indicadores
financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los
beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes
inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las
inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa,
procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva
está compuesta solo de dos objetivos estratégicos.

https://coca-colafemsa.com/noticias/cadena-de-valor-kof/
https://prezi.com/p/rea0kg-jzrtu/cadena-de-valor-cocacola/
https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/ejemplos-balanced-scorecards/