UAN – INGENIERÍA INDUSTRIAL

ELECTIVA PROFESIONAL III – HERRAMIENTAS GERENCIALES

LECTURA: CASOS DE FRACASO COMERCIAL

INTRODUCCIÓN

Sin importar lo grande que sea una empresa y los años de historia que tenga la
misma, esta nunca debe desistir o descansar cuando se trate de tomar decisiones.
Las siguientes organizaciones no la pensaron tan bien al lanzar al mercado estos
productos y esto tuvo como consecuencia un fiasco total.

Las organizaciones deben primeramente tener bien definidas su misión y

visión. Una empresa en la que sus objetivos están organizados en función a su
misión y visión, podrá fluir hacia el éxito.

El control forma parte importante en este proceso, para poder llegar y mantener a
una empresa en donde se desea, es necesario identificar los factores de riesgos y
así emplear un correcto plan de acción para no desviarnos de los objetivos y
accionar apropiadamente en esas situaciones desfavorables, las cuales van a existir
siempre.

Cuando no se tiene un buen plan de organización y el equipo que conforma la

empresa no tiene bien definido qué es lo que tiene que hacer, los descuidos pueden
llevar consigo grandes fracasos comerciales, observa estas grandes empresas que,
por ignorar ciertas primicias, vivieron cinco de los fracasos comerciales más
sonados de la historia, y si tú no sabías de los mismos, es tiempo de que conozcas
un poco sobre el tema
 1. ESA VEZ EN QUE COCA-COLA CAMBIÓ SU RECETA SIN SABER LO QUE HACÍAN

Quizás no lo sabías, pero el icónico sabor de Coca-Cola, el cual ha hecho que

millones de personas se vean sumergidas en la obesidad mórbida, fue modificado
el 23 de abril de 1985 luego de casi 100 años funcionando con su clásica
fórmula, esto desencadenó una pesadilla corporativa y de marketing sin
precedentes en la empresa e incluso, en la historia. No se sabe bien en qué estaban
pensando los directores de la organización, pero ¿por qué decidieron cambiar algo
que estaba perfectamente bien así?

Amenazados por el estrechamiento de la brecha entre gaseosas de cola

(particularmente con Pepsi), Coca-Cola decidió cambiar su sabor clásico y ofrecer
la “New Coke”. Esta prometía tanto que la expectativa que crearon en las personas
fue tal, que todos estaban ansiosos por darle una probada a esta delicia azucarada

Con lemas como “El gran nuevo sabor”. “Mejor que nunca”. “Lo mejor sólo puede
mejorar” (son excelentes lemas, de hecho), en abril de 1985 las latas de Coca Cola
fueron reemplazadas por las de New Coke, este cambio no fue improvisado, de
hecho, se realizaron pruebas de consumo en la que New Coke superaba al sabor
clásico en los gustos de 200 mil consumidores.

Pero si algo funciona bien, no debe ser alterado de forma dramática. Algunos
consumidores entraron en pánico y hacían compras nerviosas para asegurar que
no les faltase su provisión de “Coca Cola Clásica” e incluso la comunidad se
organizó para crear grupos como “Sociedad para la Preservación de la Coca Real”
y “Bebedores de la Antigua Coca Cola”. Sí, suena bastante alocado para ser cierto,
pero ya sabemos lo que el consumismo saca de las personas

Atormentados por el fracaso, y luego de incluso haber recibido cientos de cartas de

queja por parte de los consumidores, Coca Cola introdujo nuevamente al mercado
su sabor clásico en julio del mismo año; a partir de allí, las ventas se dispararon a
tal punto que, algunos expertos aseguraban que todo había sido una estrategia de
mercado a pesar de que los representantes de la empresa lo negaron totalmente. La
“New Coke” desapareció definitivamente en el 2002, quedando como esa mala
decisión de Coca Cola que nadie entendí

2. EL FRACASO ROTUNDO DE BARBIE EN CHINA

En el año 2009, Mattel introdujo a su famosa muñeca Barbie en China, para ello
invirtió millones de dólares en su tienda de seis pisos en Shanghái, pero tan sólo
dos años después cerró sus puertas, causándole una tremenda pérdida a la
compañía… ¡Un total fracaso!

Mattel no estudió bien a su mercado, y quizás por eso no se percató que las niñas
chinas no sentían empatía con lo que les vendían: “una muñeca sexy”, ellas buscan
más bien “una muñeca adorable”. Y aquí es donde la situación se pone turbia y
extraña, pues no es ningún secreto para el mundo que en países como Japón y
China está muy de moda lo “kawaii” y por lo tanto, la mayoría de las niñas -e incluso
adolescentes- optan por todo lo que sea lindo, colorido e incluso muy infantil.
Entonces, ¿cómo es que el Departamento de Mercadotecnia de Mattel no supo
prever esto?

Todos los mercados tienen sus particularidades, y tratar de imponer en el mercado

chino las estrategias que funcionan bien en el mercado occidental, sin un estudio
profundo, llevaron a Mattel Inc directo al fracaso en ese país.

Actualmente China representa un mercado ideal para muchas empresas, sobre todo
porque los chinos prefieren productos importados por cuestiones de seguridad y
sanidad (desconfían altamente en sus propios productos por la mala fama de pobre
fabricación que tienen los mismos) pero se deben considerar otros aspectos de la
demanda como gustos y precios. Es un error de principiantes, no puedes pretender
que algo que funciona en un lugar, va a funcionar en todos lados. Este es un digno
ejemplo de que los profundos estudios del mercado no se deben ignorar

3. MICROSOFT Y SU PRODUCTO DEFECTUOSO

Microsoft ya había experimentado un fracaso en el año 2000 al lanzar al

mercado “Windows Me” que pretendía mejorar al sistema operativo Windows 98
SE. Fue un sistema muy inestable que trajo consigo un montón de críticas hasta
que finalmente fue lanzado el sistema Windows XP en el año 2001, uno de los
favoritos de tantos

Windows XP obtuvo muy buenas críticas, por lo que no muchas personas estaban
seguras sobre cómo sentirse cuando salió al mercado ese tal Windows Vista en el
año 2007. Inestable, costoso y muy pesado; las críticas fueron negativas casi
inmediatamente a su lanzamiento por parte de los conocedores del mundo
tecnológico y de los usuarios regulares también; el producto era de mala
calidad, pero el problema fue la insistente campaña mediática de Microsoft para
intentar cambiar la opinión del consumidor; de hecho, se le pagaron 10 millones de
dólares al comediante Jerry Seinfeld con el fin de mejorar la percepción que se tenía
sobre Windows Vista… ¡Es una cantidad absurda de dinero sólo para ganarse la
confianza de las personas con este nuevo producto!

Algunas empresas fabricantes de PC decidieron vender sus computadoras con el

predecesor Windows XP y finalmente, la propia Microsoft autorizó a los fabricantes
para incorporar la opción de “desinstalar” con el fin de que los usuarios pudiesen
migrar de nuevo a XP y ser felices como lo eran antes, olvidando esa pesadilla
tecnológica que tuvieron que vivir. Moraleja: Haz las pruebas necesarias y no
insistas en vender algo que no gusta
 4. VIRTUAL BOY: UNA IDEA MAL EJECUTADA

En el año 1995 la marca Nintendo vivió uno de sus mayores fracasos comerciales
más sonados. Siempre caracterizados por su empeño de innovar, sacaron a la
venta la consola “Virtual Boy” que contaba con un casco de realidad virtual con
gráficos 3D monocromáticos; vendieron sólo 700 mil consolas de las 3 millones que
estimaban, pues ellos realmente creyeron que este invento innovador iba a hacer
que todos hablaran del mismo, lo que hizo que se comercializara por menos de un
año.

A Virtual Boy le perjudicaron varias cosas, entre ellas el momento de su

lanzamiento. En los noventas no se habían desarrollado tecnologías que facilitaran
la ejecución de la realidad virtual (Nintendo tampoco invirtió en ello) así que las
consolas resultaron con limitaciones técnicas e incluso llegó a comprobarse que
eran riesgosas para la salud

Diseño incómodo, costosa, pocos juegos y tecnologías a medio desarrollar, le

causaron a Nintendo una pérdida millonaria. Una idea novedosa es algo, pero si no
la ejecutas correctamente, haciendo los estudios pertinentes, entonces no llegarás
a nada. No olvidemos que esta marca tuvo otros fracasos comerciales, entre los
cuales se encuentra la consola GameCube, salida al mercado en el año 2001. Esta
fue una consola muy sonada, incluso se llegó a vender bastante en relación al fiasco
de Virtual Boy, el problema surgió cuando se dieron cuenta que manufacturar los
cds de este videojuego salía sumamente costoso y tuvieron que desistir con la
misma. Pareciera que Nintendo a veces no aprende de sus errores
 5. KODAK, AFERRADA A LO TRADICIONAL HASTA QUE FUE DEMASIADO TARDE

fue una empresa pionera en el mundo de la fotografía y contaba con esta

estrategia: vender las cámaras casi a precios subsidiados mientras que sus
ingresos gordos provenían de los rollos y materiales químicos para los procesos de
revelado.

Esta marca tuvo su “gran momento” en los años 70 dominando en un 90% al

mercado de los rollos de fotografía y un 85% el de las cámaras, y por eso todos
estaremos eternamente agradecidos. Desafortunadamente años después, la
posición fue en declive hasta que en el 2012 se declaró voluntariamente en quiebra.

¿Qué pasó? Pese a que Kodak sí previó la necesidad de apostar por el mundo
digital, a diferencia de otras empresas que no han tenido la capacidad para esto, no
lo hizo hasta que fue demasiado tarde. La mayoría de sus ejecutivos contaban con
gran experiencia en procesos químicos y en manufactura de rollos fotográficos,
mientras que sus conocimientos digitales eran un poco obsoletos, dificultando así la
transición para poder mantenerse a flote en el mercado y con la competencia audaz

De hecho, se habla de que el problema de Kodak no fue estructural (la estructura

se modificó varias veces en vano) sino cultural. Las personas compraban cámaras
digitales y no necesitaban revelar las fotos, simplemente las respaldaban en sus
computadoras y finalmente las compartían gracias a Internet, por lo que el negocio
de los rollos fotográficos entró en una decadencia absoluta, y esto no lo podían
cambiar ellos. Sin embargo, siempre estuvo abierta la posibilidad de que ellos se
unieran a las masas y comenzaran a producir productos novedosos y digitales
también, pero simplemente las cosas no se dieron.
Kodak contaba con todos los recursos para ser los líderes del mercado:
reconocimiento, recursos y tecnologías; pero la incapacidad de asumir el cambio
hizo que la oportunidad pasara hasta que fue demasiado tarde

6. LA RAZÓN DEL HUNDIMIENTO DE NOKIA

Nokia fue líder mundial en la fabricación de teléfonos móviles a principios del siglo
XXI. Ostentaba una posición de privilegio en un sector nuevo, que se preveía de
gran crecimiento y que auguraba beneficios jugosos durante muchos años. Una
década después tuvo que realizar una alianza estratégica con Microsoft para
sobrevivir y, finalmente, acabó absorbida por la empresa que fundó Bill Gates.

Las explicaciones que se han ofrecido sobre el declive de Nokia suelen consistir en
lugares comunes: se confiaron, no supieron seguir innovando, perdieron talento, se
hicieron demasiado grandes y se anquilosaron, etc. Pero los procesos de deterioro
de las grandes firmas a veces son mucho más sencillos de lo que parece, y
consisten en llevar un poco más allá dinámicas perniciosas instaladas en la gran
mayoría de firmas de dimensiones globales. Existen nuevas formas de esclerosis
organizativa, tan dañinas como la vieja burocracia, pero que apenas suelen tenerse
en cuenta en los análisis de los expertos. y el caso Nokia es un buen ejemplo

Cada departamento se convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño

emperador

Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, explicó en una

reciente conferencia en el INSEAD por qué habían perdido la batalla del
'smartphone'. Había un telón de fondo claramente complicado, con un entorno
cambiante en el que las industrias del móvil, las de internet, las de los medios de
comunicación y las de las aplicaciones estaban disputándose el campo de juego,
porque estaba claro que todas ellas iban a converger. Nokia tenía una baza clara,
porque sus directivos sabían trazar una buena estrategia y llevarla a la práctica (en
eso habían basado su éxito), que terminaron desaprovechando porque, afirma
Kallasvuo, ignoraron el clima emocional que reinaba en la firma

Nokia hizo gala de un sólido espíritu emprendedor que fomentaba dentro de su

organización: había nuevos modelos de teléfono proyectados, muchos segmentos
del mercado en los que querían entrar, y muchas nuevas iniciativas, lo que suponía
un terreno abonado para que sus empleados lucieran esa iniciativa emprendedora.
El problema es que la tomaron muy en serio, tanto que acabó convirtiéndose en
competencia interna pura y dura. Cada área buscaba más recursos, más visibilidad
y mayor proyección de quienes las dirigían, hasta el punto de que, como asegura
Quy Huy, profesor asociado de Estrategia en INSEAD, “cada departamento se
convirtió en un reino y cada directivo en un pequeño emperador”. Todos estaban
más preocupados por promocionarse que por el producto en el que estaban
trabajando, una actitud que “se extendió como las malas hierbas en el jardín”

Huy ha realizado, junto con el profesor de la universidad de Aalto, Timo O. Vuory,

el estudio 'Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process.
How Nokia Lost the Smartphone Battle', en el que analiza el periodo 2005-2010 de
la firma nórdica, cuando la puesta en marcha de procesos de innovación provocó
una serie de cambios en las relaciones entre trabajadores y departamentos que
acabaron por convertirse en puro y simple miedo, pero no a los competidores o a
salir del mercado, sino a perder estatus dentro de la compañía

A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos querían
escuchar, de modo que es lo que obtenían
Dado que los directivos rebajaron a propósito el grado de presión a que les sometían
los competidores, los estratos intermedios de la organización tomaron mucho más
en cuenta las exigencias de la dirección que las amenazas del mercado, y se
centraron en cumplir las metas a corto plazo que les eran impuestas. Esto no
significaba menos estrés: había que vender, había que seguir creciendo y había que
presentar buenas cifras mes tras mes, por lo que se centraron en cumplir esos
objetivos y relegaron las acciones a medio plazo que el sentido común señalaba
como necesarias para la supervivencia de la compañía.

En ese entorno en el que todos querían sobresalir y nadie quería ser visto como
débil o inadecuado, se produjo una dinámica peculiar que se retroalimentaba. La
dirección no quería escuchar más que buenas noticias (nada de problemas,
dilaciones o interferencias) de modo que los estratos intermedios se esforzaron en
dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos
querían escuchar, de modo que es lo que obtenían.

Esa actitud, además, se multiplicaba como efecto de la competencia interna. En

tanto los departamentos se esforzaban por aparecer como los más brillantes y más
eficaces, porque eso les permitía obtener más recursos, más visibilidad y mayor
posibilidad de promocionar, nadie quería ejercer como mensajero de las malas
noticias

sí estaban las cosas cuando la empresa fue consciente de lo que Google estaba
haciendo con Android.Su CEO supo que estaba en un instante crucial y que debía
tomar acciones urgentes y rápidas para desarrollar su plataforma Symbian y poder
plantarles cara. Aumentó la presión sobre sus empleados para que trabajasen más
tiempo y más duro, pero lo que consiguió es que, en ese entorno, el miedo
aumentase, por lo que directores de los departamentos seguían enviando informes
muy positivos sobre sus acciones y sobre el estado de la plataforma. Eso terminó
matando a Nokia, que fue vendida a Microsoft en el 2014

Según Huy, debemos sacar una enseñanza clara de la experiencia de Nokia, la

constatación de la importancia de las emociones colectivas y la importancia de
gestionarlas adecuadamente: “Para evitar que las cosas se deterioren es necesario
mantener una cultura de la honestidad, la humildad y la cooperación dentro de la
organización”. La ejecución de la estrategia, según el profesor del INSEAD, tiene un
5% de técnica y un 95% de gestión de las personas y es a este aspecto al que
debemos dar prioridad. Sin duda, se trata de una apreciación muy pertinente, pero
que quizá olvide el punto central, porque las emociones son la derivada: si se
construye una organización en la que se premia el saber venderse, donde nadie
quiere oír objeciones, donde se penaliza el sentido común, donde todo el mundo
persigue su propio interés y donde no impera más que el corto plazo, no hay otro
futuro que la decadencia

7. EL ROTUNDO FRACASO DE BLOCKBUSTERS

BlockBuster fue uno de las más importantes franquicias de videoclubs que existió y
que marcó la pauta en lo que a venta de películas por alquiler se refiere. Pero a
pesar de su éxito, sus ejecutivos cometieron terribles errores que condenaron a este
imperio a un irremediable fracaso.

Esta franquicia pasó de generar por más de quince años ingresos multimillonarios
al controlar más del 25% del mercado de los videoclubes a cerrar sus 9000
sucursales distribuidas por todo el mundo, convirtiéndose en un caso digno de
estudio en escuelas de negocios sobre lo que no debe hacerse para mantenerse a
la cabeza en el mercado.
Se ha determinado que para que una empresa se mantenga en el tiempo y a la
vanguardia debe adaptarse al ritmo vertiginoso que la era digital impone. Muchos
ejemplos existen, entre los que destacan grandes empresas que hoy han sido
devoradas por los avances tecnológicos a los que se adaptaron otras empresas más
pequeñas que sí aprovecharon las oportunidades de negocio que brinda la
tecnología.

Sin embargo, no solo el avance tecnológico es el único culpable, sino otros factores
los que aceleraron el final de BlockBuster los cuales se explicarán a continuación

La respuesta más habitual cuando alguien pregunta cuál fue el motivo real del cierre
de BlockBuster es prácticamente unánime: el apabullante éxito de Netflix. Sin
embargo, aunque la compañía de streaming tuvo mucho que ver, existen muchos
otros motivos que provocaron el final de la empresa americana dedicada al alquiler
de películas.

Es innegable que el internet y las nuevas tecnologías hicieron un daño irreversible

a BlockBuster. Cuando Netflix se habría paso en el mercado del entretenimiento,
Reed Hastings (fundador de la incipiente compañía) solicitó ayuda económica a
BlockBuster, pero sus ejecutivos consideraron que era mucho más rentable invertir
en las cada vez más obsoletas tiendas físicas y no apostar por las nuevas
tecnologías.

BlockBuster habría cometido un error irreversible al tomar esta decisión, pues

cuando Netflix comenzó a crecer y a desplazar a los videoclubs, BlockBuster ya iba
en caída libre y aunque intentó reinventarse sacrificando muchas de sus tiendas
físicas para invertir en una plataforma de Streaming era demasiado tarde.

No se puede afirmar, sin embargo, que Netflix fue la culpable de la caída de

Blockbuster. En un principio la compañía de Streaming no ofrecía productos de
calidad que BlockBuster sí, razón por la que decidieron invertir en sus propias
series, lo cual en lo sucesivo sí ayudaría a que Netflix superara BlockBuster.

Otras metodologías como el alquiler automático (llevado a cabo por Redbox en

Estados Unidos) eran mucho más baratas que las tiendas tradicionales como
BlockBuster y fueron haciéndole mella

Según un análisis de Retail Dive, del que se ha hecho eco el portal Inc, existen
muchos más motivos, además del factor tecnológico, que provocaron el cierre de
Blockbuster. La tecnología es parte del problema, pero no retrata toda la historia al
completo

Uno de los motivos principales fue la rentabilidad. Desde 1996 hasta 2010
Blockbuster solo fue rentable durante dos años y llama la atención que entre 2002
y 2006 perdió 4.400 millones de dólares

Al parecer, el factor fundamental fue el precio de los DVDs, que eran mucho más
baratos que los VHS, y parecía mejor comprarlos que alquilarlos, ya que la
diferencia de precio no era muy alta.

Además, Blockbuster tenía una profunda deuda que pagar después de que Viacom
la comprase en 1994.

Aunque sea extraño, otro punto clave fue el enorme crecimiento que tuvo la
compañía. La estrategia de Blockbuster era muy sencilla: generar la mayor cantidad
de dinero posible poniendo en funcionamiento muchas cadenas en diferentes
puntos del mapa.

También tuvo mucho que ver la entrada de otras compañías en el mercado como
Walmart, Target o Best Buy que podían poner los DVDs muy baratos, aunque
tuviesen pérdidas, solo para poder atraer nuevos clientes
Inconstancia de sus ejecutivos

Es imposible decir que el Streaming va a sustituir por completo a los videoclubs, así
como no se puede afirmar que los libros de papel perecerán ante los libros digitales.
Sin embargo, no es descabellado pensar que los ejecutivos de BlockBuster no
tuvieron la pericia y la constancia para mantenerse a la vanguardia al desaprovechar
todas las potencialidades que aquella empresa tenía por encima de Netflix.

Por ejemplo, las películas que ofrecía BlockBuster poseían una calidad muy superior
a las que Netflix poseía en su plataforma y que no podría ofrecer a sus usuarios por
cuestiones de exclusividad. Esto seguramente podría haber sido una de las
principales bases para ganarse un espacio en el mercado, ello sin contar su
trayectoria y la ya nutrida cantidad de usuarios que poseía.

La resistencia al cambio es uno de los principales problemas de las organizaciones.

Es muy probable que BlockBuster se hubiese apoderado del mercado del
entretenimiento por suscripción en internet si invertía en un equipo de
programadores que crease una plataforma similar a la de Netflix.

¿Cómo es posible que una empresa con un valor estimado en más de 1000 millones
de dólares no pudiese financiar un proyecto como ese? Seguramente los ejecutivos
no tuvieron la pericia y perspicacia que Reed Hastings tuvo a la hora de ejecutar su
plan de negocios, invertir y posicionar a su marca

Todos estos puntos fueron los que pusieron contra la cuerda floja a Blockbuster y
Netflix, compañía que pudieron comprar en el año 2000 por 50 millones de dólares,
simplemente fue el que hizo que la cadena americana perdiese el equilibrio
DESARROLLAR:

De acuerdo al caso asignado y en los grupos correspondientes a cada uno de los

casos asignados, analizar y emitir un documento que permita conocer su opinión
con respecto a la principal razón de fracaso comercial de las empresas
mencionadas y una alternativa que cada uno de los miembros del equipo de trabajo
hubiera identificado y propuesto para evitar dicho fracaso.

Las personas que hagan parte de cada uno de los casos asignados deben
consolidar un solo documento y enviar vía correo institucional
(frgarcia75@uan.edu.co), antes de las 11:59 del día viernes 13 de agosto de 2021.