LA MARCA ES TODO

No hace mucho, casi todos daban las marcas por muertas. Ahora compañías tales como Coca-Cola,
Microsoft y Disney están demostrando que tener una marca fuerte puede ser el arma competitiva más
valiosa.

Doug Ivester estaba en su escritorio en las oficinas centrales de Coca-Cola, un viernes a principios de
abril de 1993, cuando llegaron las noticias. Philip Morris estaba reduciendo en 40 céntimos por paquete
el precio de sus cigarrillos Marlboro.

Esto lo impactó como un golpe en el abdomen. Ivester, que entonces ocupaba el delicado puesto de
presidente de Coca-Cola Estados Unidos, sabía que el anuncio podía hacer caer el precio de las acciones
de compañías con marcas famosas tales como Coca-Cola. . También sabía que esto solo aumentaría- los
temores de los inversionistas respecto a la amenaza de los lIamados artículos de marca privada,
artículos de precio bajo que a menudo se vendían bajo la marca del detallista. Además sabía que eso
volvería más defensivos a los detallistas a quienes les importaban mucho los costos y ciertamente
incrementaría las filas de los pesimistas que habían estado prediciendo que las marcas estaban en
situación precaria.

El día que llegaría a conocerse para siempre como el Viernes de Marlboro estuvo muy cerca de afectar a
Coca-Cola. Su marca se considera la más valiosa y la mejor conocida del mundo. Los empleados hablan
de su marca casi como si fuera una religión. A los ejecutivos de la compañía de Atlanta les gusta decir
que --Dios no lo quiera- si el lugar fuera borrado de la faz de la tierra, completamente, sin dejar nada,
podrían ir al banco, tomar prestados $100.000 millones y reconstruir Coca-Cola en el término de meses,
solo con base en la fortaleza de la marca.

Ivester nunca pensó que las marcas privadas fueran una amenaza tan grande para Coca-Cola. Lo que le
preocupaba era que Coca-Cola se viera atrapada en la reacción general contra las marcas, e
inmediatamente entró en acción: "Entendimos que esto iba a tener un impacto negativo sobre nosotros.
Así que dijimos: “Arrojémonos a esta emboscada. Llamemos a toda la gente que conocemos y
enfrentemos, de una vez esta amenaza”'.

En cuestión de minutos él y otros altos ejecutivos, incluyendo al jefe ejecutivo de Coca-Cola Roberto
Goizueta, sabían su estrategia. Cuatro horas más tarde habían preparado una presentación que ofrecían
vez tras vez en los meses venideros. A los detallistas les explicarían cuidadosamente que los productos
de marca, tales como Coca-Cola, les favorecían más que las marcas privadas porque les ayudaban a
hacer sus negocios más rentables: el tipo de compradores que son atraídos por las marcas, por ejemplo,
gastan de tres a cuatro veces más en abarrotes que los compradores de marcas privadas. A los analistas
les explicarían por qué los fabricantes de bebidas no alcohólicas no eran tan vulnerables a las marcas
privadas como las compañías de cigarrillos. Coca-Cola, aunque tiene un sobreprecio por su producto, no
había usado su marca para cobrar excesivamente a los consumidores, y por tanto no había mucha
oportunidad para que las marcas privadas la socavaran.
Algo que también favorecía era que lvester, quien ahora era jefe de operaciones, ya había empezado a
hacer un cambio general en el mercadeo y la publicidad de Coca-Cola. La compañía había establecido
una inusual alianza con Hollywood, contratando al superagente Mike Ovitz para que creara esos
surrealistas anuncios de televisión que presentaban osos polares, así como otras cuñas. Ahora Coca-
Cola, con la ayuda de Disney (de la que actualmente Ovitz es presidente) está formando su propia
agencia de publicidad para mantener la innovación. Además, para fortalecer su buena relación con los
consumidores, Coca-Cola ha vuelto a poner de moda su antigua botella en forma de reloj de arena.

En gran medida como lo había esperado Coca-Cola, el incremento ampliamente previsto en las ventas
de bebidas no alcohólicas de marca privada en los Estados Unidos básicamente fracasó. Mientras que la
participación de Coca-Cola en el mercado total de bebidas no alcohólicas ha aumentado de 40,4% a
41,9%, la participación de bebidas de marcas privadas vendidas en sus principales expendios, las tiendas
de abarrotes, ahora está en más o menos un 10%, lo que es casi idéntico al punto en que se encontraba
el Viernes de Marlboro. Las acciones de Cott, la nueva empresa de marca privada con sede en Toronto
que se había convertido en la favorita de Wall Street debido a las rabietas que le había dado a Coca-Cola
ya Pepsi en Canadá y al problema que se suponía que causaría en Estados Unidos, habían caído a más o
menos $6 por acción, desde un nivel de $35 que alcanzaron en el zenit de la moda de las marcas
privadas.

La buena suerte de Coca-Cola continúa: este año (1996) alcanzó el primer puesto en la lista de los Más
Admirados de la revista Fortune, junto con otros gigantes de marca tales como Procter & Gamble,
Johnson & Johnson y Rubbermaid. De hecho, 12 de las 15 primeras compañías de la lista son marcas
hogareñas. Tal como lo sugiere esto, no es solo Coca-Cola la que ha logrado resistir con éxito a las
marcas privadas, sino también otras compañías de productos de marca. Las ventas totales de productos
de marca privada, que se dispararon en los Estados Unidos a principios de los 90, se han estancado, lo
que sugiere que todavía son --al menos en los Estados Unidos~- un fenómeno muy cíclico. Los que
descartaban las marcas hace apenas tres años ahora están en una situación muy distinta. Las marcas son
una vez más un poder que hay que tomar en cuenta.

Una indicación de que las marcas están contraatacando es que los gastos en publicidad, que todavía se
considera una de las mejores herramientas para crear valor de marca, aumentarán nuevamente por
tercer año consecutivo. Robert J. Coen, director de pronósticos para McCann-Erickson, estima que los
anunciantes gastarán $174.100 millones en 1996, lo que constituye un aumento de 7,8% con respecto al
año anterior. Por el contrario, el gasto promocional para cosas tales como cupones y exhibiciones en los
pasillos, que a menudo se consideran dañinos para las marcas porque concentran mucho a los
consumidores en el precio, está erosionándose lentamente: Como porcentaje del gasto total de
mercadeo, el gasto promocional ha caído de 47% en 1991 a 44% en la actualidad.

Parece que en estos días todos piensan en las marcas. Por ejemplo, GM contrató recientemente "pesos
pesados" de mercadeo provenientes de la industria de bienes empacados para ayudarle a perfeccionar
sus marcas de carros. Asimismo, los magos de la tecnología del Valle del Silicón tales como Intel y
Microsoft, conocidas en el pasado por preocuparse más por los microchips que por el mercadeo, ahora
están tratando de atraerse la amistad de la población estadounidense.
También hay pruebas del poder de las marcas en la trágica y lenta muerte de Eagle Snacks. El monstruo
Frito-Lay de PepsiCo le sacó del negocio en febrero, aunque su adinerada casa matriz era Anheuser-
Busch. Eagle se conocía por sus bocadillos de calidad, pero nunca logró utilidades y por tanto nunca tuvo
la fuerza de mercadeo para establecer suficiente identidad ante los consumidores.

y si alguien todavía duda de que una compañía inteligente con una marca fuerte puede obtener un
enorme "impuesto por marca" (el sobreprecio de que disfruta una marca bien conocida) considere los
precios de más de $100 en algunos pares de zapatos Nike, o los $120 que le cuesta a una familia de
cuatro solo entrar a Disneylandia.

Sin embargo, actualmente las marcas pueden hacer mucho más que obtener, digamos, 10 ó 20 centavos
más o incluso $1 más en el caso de un rollo de película o una caja de cereal. Con un cuidado apropiado,
una marca puede ser un emblema, un distintivo, un símbolo global que puede generar credibilidad y
atraer una atención instantánea en un nuevo país, una nueva categoría o una nueva industria. "¿Cuál es
la razón para confiar en una compañía, en un país o en un negocio del que esta no sabe nada? Pues la
marca". dice Laurel Cutler, vicepresidenta ejecutiva de Foote Cone & Belding.

Es cierto que a finales de los ochenta y principios de los noventa, cuando las marcas estaban decayendo,
los consumidores tacaños rehusaban pagar un sobreprecio por las marcas. Los ingresos eran pocos y
muchos compradores listos empezaron a preguntarse si realmente estaban recibiendo un valor adicional
o simplemente respaldando el presupuesto de publicidad masiva de una gran compañía.

Ahora, las cosas están cambiando. Sin duda, siempre habrá un mercado de nicho para los bienes de
marca privada. Pero en esta Era del Estrés una marca fuerte sobresale como un faro para el consumidor
acosado, un refugio seguro contra la cacofonía diaria de tecnologías, productos, charlas de ventas y
medios de comunicación. "Para mí, el futuro de cualquiera que esté en los negocios es el valor de marca
y las cosas relacionadas con él", dice Ovitz de Disney. "El consumidor está sobrecargado hoy día. Hay
muchos mensajes. Todos compiten por la atención de los consumidores. Están hablando en unos 500
canales de televisión. ¡Por favor!, el consumidor no puede manejar ni 50. Cualquiera que haya dicho que
las marcas no eran pertinentes en la década de los 80 estará melancólico en el próximo milenio.
Simplemente no existirá".

Sin embargo, el papel que desempeñan actualmente las marcas en los Estados Unidos es muy distinto
del que desempeñaron en el pasado. En las décadas de los 40 y los 50 las marcas se reverenciaban como
símbolos de buena vida. Un Chevrolet en la entrada significaba todo lo estable y estadounidense (“Vea
los Estados Unidos en su Chevrolet”). Dísneylandia abrió como "el lugar más feliz sobre la- tierra". Las
muñecas Barbie representaban la meta del crecimiento de las niñas. Durante la década de los 60 y
principios de los 70, las marcas, que reflejaban la prosperidad económica del momento, diseminaron un
magnánimo mensaje: Participe de la riqueza. Virginia Slims decía que las mujeres también podían
convertirse en jugadoras; Coca-Cola reunió gente de todo el mundo en la cima de una colina en Italia en
1971 para cantar en coro "Me gustaría enseñarle al mundo a cantar en perfecta armonía".
Pero Watergate, la crisis del petróleo y otras crisis económicas y políticas de la década de los 70
comenzaron a erosionar la confianza en las instituciones. "La reducción de los ingresos personales y una
recesión causaron un brusco despertar a la realidad de que podría no haber suficiente riqueza después
de todo", dice J. Walker Smith, socio gerencial de Yankelovich Partners, cuyas encuestas identificaron
muchas de estas tendencias. Para la década de los 80, competitiva y dinámica, las marcas se habían
convertido mucho más en un símbolo del modo de superar a otros. La BMW era "lo máximo que se
puede manejar" y el hecho de poseer uno enviaba el mensaje de "Yo soy un ganador y tú un perdedor",
dice Smith.

Como si estos trascendentales eventos no fueran suficientemente malos para las marcas, se produjo un
nuevo y modesto avance tecnológico que vino a empeorar las cosas: el lector óptico erótico para las
cajas de supermercados.

Los primeros se introdujeron en un Marsh Supermarket en Troy, Ohio, en junio de 1974 Y --al cabo de
una década-- habían convertido el negocio de bienes empacados en una contienda general. "Eran los
nuevos juguetes, las publicaciones del ramo estaban llenos de artículos sobre ellos. De pronto podíamos
medir semanal y diariamente las ventas por cuenta, en unidades cada vez más pequeñas", recuerda
Anthony Adams, profesor de Wharton y consultor de mercadeo. Los lectores ópticos ilustraron para los
detallistas y los fabricantes los enormes aumentos de volumen que podían generarse casi
instantáneamente mediante una guerra promocional: una característica especial, un precio reducido o
una exhibición al final del pasillo de un supermercado. El gasto en las promociones aumentó, así como la
desilusión con Madison Avenue. El porcentaje de presupuesto de mercadeo de las corporaciones en
Estados Unidos dedicado a la publicidad cayó.

La nueva tecnología le dio a los detallistas una tremenda ventaja sobre los fabricantes de marca, y con
todo el énfasis en los descuentos y las promociones los consumidores aprendieron a negociar. Para
mediados de 105 80, en un perverso cambio para mantenerse al nivel de 105 demás, la condición de las
marcas llegó a ser "no solo comprar el BMW, sino también comprarlo con el máximo de características,
a un costo de un 20% menos que el vecino", dice Smith de Yankelovich.

Las marcas estaban enfrentando, problemas. Para, empeorar las cosas, las corporaciones de Estados
Unidos estaban sumidas en el auge de las adquisiciones corporativas. Los fabricantes de marcas
importantes se preocupaban más por adquirirse entre sí o por protegerse que por atraer consumidores
con nuevas características agregadas o precios bajos. También se habían llegado a conformar, gracias a
la anterior prosperidad económica y el idilio de Estados Unidos con las marcas de estos fabricantes.
"Muchas compañías estaban a punto de volverse demasiado arrogantes", dice Goizueta de Coca-Cola.
"Somos Coca-Cola, así que usted no tiene más opción que comprar nuestro producto". La moda de las
marcas privadas en realidad fue solo un síntoma de un problema mucho mayor. Alfred Zeien, jefe
ejecutivo de Gillette, agrega: "La gente estaba usando marcas para justificar un gran diferencial de
precios sin una diferencia significativa en el valor que se ofrecía. Decían: 'Tengo una marca fuerte. Me
cuesta mucho hacer publicidad. La marca X no tiene que hacer publicidad y por tanto yo puedo cobrar
más'. Resulta muy peligroso seguir esa ruta".
Para finales de la década de los 80 los consumidores estaban molestos. Se volvieron claramente en
contra de las marcas, definiéndose no por las marcas que poseían sino por las que no poseían, dice
Smith y cuando se cogía en falta a una compañía -Coca-Cola con New Coke, Perrier con el agua mineral
teñida e Intel con un chip Pentium dañado- le hacían pagar muy caro. Los consumidores estaban
entrenados para considerar alternativas tales como las marcas privadas. La recesión y las dificultades
económicas de principios de los 90 solo aceleraron esta tendencia.

Ahora, sin embargo, el idilio de Estados Unidos con las marcas parece estar recuperándose. Los
consumidores entienden mejor que una marca fuerte puede reducir el riesgo de quedarse con
productos malos o decepcionantes y que puede facilitar la vida. "Si usted tiene una marca que conoce y
en la que confía, eso le ayuda a escoger con más rapidez y facilidad. ¿Puede usted imaginarse ir de
compras sin ellas?", pregunta James Lenehan, presidente del consejo directivo --a nivel mundial- del
grupo profesional y. de productos farmacéuticos de consumo de Johnson & Johnson. En el último año y
medio, Yankelovich ha empezado a ver un ablandamiento de las frías actitudes de los consumidores
hacia las marcas. 'Vemos menos una actitud vigilante 'en su cara''', dice Smith. "En general, los
consumidores están deseosos de volver a confiar",

En gran medida esto se debe a que las compañías están de nuevo haciendo que las marcas sean dignas
de confiar. Para muchos, los recientes días difíciles fueron un doloroso recordatorio de ese principio
fundamental del establecimiento de una marca: que una marca tiene que ser mejor que el resto de la
competencia. Debe dar valor. Considere el caso de Gillette. La compañía tuvo toda clase de problemas
en la década de los 80, pero nunca mermó sus esfuerzos por tratar de fabricar una rasuradora mejor;
quizá debido al duro castigo que recibió en 1962 a manos de Wilkinson Sword. Wilkinson, que ni
siquiera, había estado en el negocio de las rasuradoras, barrió en el mercado con una nueva navajilla de
acero inoxidable con recubrimiento, y Gillette perdió el 30% de su negocio de rasurado húmedo en el
término de los siguientes tres años.

Ahora, como parte de lo que el jefe ejecutivo Zeíen llama "el evangelio de la Meca", el 40% de las ventas
de Gillette cada cinco años debe provenir de productos nuevos. Eso requiere más o menos 20 productos
nuevos por año. Y requiere también que sean productos auténticamente nuevos, no el tipo de extensión
superficial de línea que proliferó en la década de los 80. El llama a esto último "el síndrome de poner
gránulos azules en el polvo", refiriéndose a lo que a veces ocurría con los detergentes. ¿Podemos decir
que algo es nuevo y diferente cuando diferente significa ponerle gránulos azules? ¿Vamos a cobrar más
por poner gránulos azules?". Estas son preguntas que él a veces hace para reprender a su gente de
nuevos productos. El desarrollo de la rasuradora Sensor de Gillette requirió toda una década y mucho
dinero. Sin embargo, fue un complejo avance en el rasurado con doble hoja, que está generando
grandes utilidades para Gillette.

Otra parte del evangelio de Gillette tiene que ver con la fijación de precios. Para cerciorarse de que sus
marcas ofrezcan valor al cliente, adopta un enfoque de canasta de mercado. La compañía lleva un
registro diario de una serie de artículos secundarios, que incluyen un periódico, una barra de caramelo o
una lata de Coca-Cola, todos los cuales tienen precios que oscilan entre 10 centavos y un dólar. Nunca
aumenta sus precios a una tasa más alta que el precio de la canasta de mercado. "Muchos argumentan
que uno debe cobrar lo que pueda obtener', dice Zeien. Gillette cree que los consumidores tienen una
conciencia del valor relativo. Si el precio de algunas cosas se sale de lo normal, "ellos consideran que les
están robando".
Procter & Gamble aprendió por dura experiencia respecto a la fijación de precios, cuando muchas de sus
marcas más importantes y famosas, tales como Pampers y Tide, fueron derrotadas por la competencia
de los productos de marca de fábrica y de marca privada en las décadas de los 80 y los 90. Parece difícil
de creer, puesto que P&G estableció los estándares del manejo de marca. Sin embargo, se había vuelto
grande y burocrática y tan enredada en sus propias reglas, que olvidó algunos de los fundamentos. Los
precios se salieron de línea, la tecnología se les fue de las manos y la compañía se vio absorbida por un
torbellino de promociones y cupones. "He estado en este negocio por 33 años y parece que al menos
cada década se nos recuerda de qué se trata el negocio: brinda un mejor valor a los consumidores", dice
el jefe ejecutivo John Pepper.

Con la misma decisión que hace temblar a sus competidores, P&G ha vuelto al asalto con una
renovación que le ha permitido bajar los costos en $1,600 millones en los uItimos cuatro años. La
compañía planea reducciones adicionales por $2,000 millones en los cuatro años venideros. Purificada,
ha estado luchando por lo que llama "precios bajos todos los días" y ha reducido drásticamente los
precios de lista -desde 1992, incluyendo disminuciones de 30% en Luvs, 22% para NyQuil, y 9% para Tide
y Cheer. También ha estimulado la investigación y el desarrollo. En 1995 la compañía solicitó 16.000
patentes en todo el mundo, más del doble de la cantidad solicitada tres años atrás. Baste decir que la
reputación de este monstruo del mercadeo respecto a su perspicacia en el manejo de marcas ha sido
restaurada lo suficiente para que Bill Gates contratara a Robert Herbold, un empleado de P&G por 26
años, para que le ayudara a desarrollar una mejor identidad de marca para Microsoft.

Sí, incluso una industria como, la alta tecnología, donde los comercializadores han estado muy abajo en
la cadena de alimentación corporativa, está descubriendo rápidamente el valor de una marca. La tarea
de Herbold como jefe de operaciones de Microsoft es multifacética, pero un énfasis particularmente
fuerte es incrementar la conciencia del consumidor respecto a Microsoft. Una compañía cuyo jefe es el
hombre más adinerado de Estados Unidos y el modelo en alta tecnología tiene -por supuesto- ciertas
ventajas de identidad. Sin embargo, dice Herbold, "notablemente, un sorprendente porcentaje de
usuarios de software ni siquiera reconocen la marca Microsoft".

Por tanto Microsoft ha estado tratando de sobresalir, lanzando Windows 95 en agosto pasado con la
música de Mick Jagger y Keith Richards y publicidad semejante a la de MTV, y gastando más de $200
millones para publicitar sus productos. La conciencia de Microsoft ha aumentado "significativamente",
dice Herbold, aunque --según agrega-- en esta etapa todavía está baja".

En el Valle del Silicón el logo "Intel Inside" sirve como guía en el confuso y rápidamente cambiante
mundo de la tecnología. Intel Inside representa un chip de computadora. Pero también es un nombre
agradable en una caja que se ha llegado a hacer apreciable para los consumidores, quizá debido a que
ofrece seguridad respecto a una compra que solía hacerse sin duda con mucha confusión y ansiedad.
Alguien, después de todo, pensó que era una piecita de tecnología lo suficientemente buena como para
darle un nombre.
Intel Inside nació hace cinco años como resultado de una crisis de identidad. El chip de Intel había
desarrollado una identidad de marca en toda la industria como el "386". Intel había demandado
protección legal de marca registrada para ese nombre, y esperaba plenamente ganar el litigio. Pero a un
viernes por la tarde en marzo de 1991 lo perdió.

Dennis Carter, vicepresidente de mercadeo corporativo de Intel, se fue a casa a pasar un largo e intenso
fin de semana tratando de decidir qué hacer. “Estábamos en una situación insostenible”, dice él. “En
tecnología, donde los productos cambian con rapidez, la marca es doblemente importante, más
importante que en bienes empacados, donde un producto puede ser más comprensible debido a que se
mantiene igual por mucho tiempo”.

Carter pasó el fin de semana analizando todas las campañas de mercadeo de Intel. Su agencia había
inventado la frase: Intel, la computadora interna. En Japón eso se había reducido exitosamente a "Intel
dentro". Carter también había estudiado el éxito de NutraSweet y de Teflon, de Du Pont, que habían
logrado crear una marca per se.

La semana siguiente él propuso Intel Inside, y una provisión para publicidad conjunta con los fabricantes
de PC que accedieran a usar el logo en sus propios anuncios. El resultado ha sido una de las campañas
de mercadeo más exitosas en la industria de las computadoras. El conocimiento del chip de la empresa
aumentó de aproximadamente 22% de los compradores de PC en 1992 a más del 80% dos años
después.

El equipo de alta tecnología de Hewlett-Packard no solo desarrolló una marca, casi a pesar de sí misma,
sino que también descubrió que una marca podía abrir una senda a nuevos mercados. Fue en cierto
modo una revelación en una compañía donde, como bromea Bojana Fazarinc, gerente de
comunicaciones de mercadeo corporativo de Hewlett-Packard: "En el pasado, si hubiéramos tratado de
vender sushi, lo habríamos comercializado como pescado muerto frío". Ella es una de las personas cuyo
trabajo ha sido sacar a Hewlett-Packard de la Edad del Oscurantismo.

Durante los dos últimos años su grupo ha hecho muchos esfuerzos por determinar la fortaleza de la
marca Hewlett-Packard. ''Temíamos que se nos considerara demasiado técnicos", dice Fazarinc. Lo que
la compañía descubrió en lugar de eso "fue que nuestro fundamento de innovación técnica nos ha dado
credibilidad y ventaja".

Eso queda subrayado por el sorprendente éxito reciente de HewletttPackard en computadoras

personales, particularmente en el mercado de computadoras para el hogar. Las pruebas hechas por la
empresa antes de lanzar su línea Pavilion de PC para el hogar en agosto pasado, indicaron que tenía una
de las marcas más fuertes en el mercado detallista. El afecto que la gente siente por sus impresoras
Laser Jet o DeskJet que no le dan dolores de cabeza se tradujo en una anuencia a darle a. Hewlett-
Packard el beneficio de la duda en computadoras personales. "Así que, básicamente, Hewlett-Packard --
sin tener las computadoras en los estantes- ya era considerada como líder en productos de cómputo
vendidos al detalle", dice Webb McKinney, gerente general de la división de productos para el hogar. La
nueva línea se comercializó como "No solo una PC, sino una Hewlett-Packard".· Para sorpresa de la
industria, ha obtenido el quinto lugar en el mercado de computadoras para el· hogar, durantt3los
últimos tres meses. "Creo que es un magnifico producto. No quiero denigrarlo, pero realmente fue la
marca", dice McKinney.

Si una marca fuerte puede ser una enorme ventaja para entrar a nuevos mundos de productos, también
puede brindar una gran ventaja en la carrera por globalizarse. McDonald's es uno de los mayores
anunciantes de productos en todo el mundo. En 1994 gastó más o menos $1.500 millones en publicidad
y promoción, según la cifra más reciente. El resultado es especialmente evidente cuando los Arcos
Amarillos salen al exterior. Cuando McDonald's abrió sus puertas en Johannesburgo, Sudáfrica, hace
unos cuantos meses, miles de personas hicieron fila para entrar; algunos habían pasado allí toda la
noche. Bailarines zulúes de Sudáfrica, vestidos con sus trajes típicos tribales, ejecutaron danzas frente al
restaurante y un coro de mineros de oro locales entonaron canciones especiales como tributo a la
empresa. Dice el jefe ejecutivo Michael Quinlan: "Me asombra continuamente, pero cuando entramos a
una nueva comunidad o un nuevo país y abrimos el primer día, vez tras vez fijamos nuevos récords de
ventas y de clientes. Abrimos con los Arcos Amarillos, el equipo de ventas se ve magnífico con sus
uniformes. Es un gran evento. Y está ocurriendo".

Coca-Cola conoce esa sensación. Precisamente después de que la empresa incrementó su presencia en
Polonia hace cuatro años, uno de sus camiones de entrega pintados de rojo y blanco fue aplaudido al
detenerse frente a un semáforo en Varsovia. Y cuando varios amigos de Goizueta volvieron
recientemente de China Occidental, le dijeron lo impresionados que se sintieron con todas las mantas
de Coca-Cola que habían visto en la calle. Sin embargo estaban equivocados. Las ciudades que ellos
habían visitado no eran aquéllas en que Coca-Cola tenía una fuerte presencia. Habían dado por un
hecho que se trataba de Coca-Cola solo porque los rótulos señales eran rojo y blanco. La mayor parte de
las compañías solo pueden soñar con ese tipo de identidad de marca.

Sin embargo Coca-Cola sabe que no importa cuán fuerte sea su marca, debe estar atenta. La compañía
ahora está apostando a la forma de sus botellas, que tienen un contorno semejante al de un reloj de
arena. Coca-Cola cree que el ícono puede ser una forma poderosa e instantánea de destacarse en un
mundo confuso. Por tanto, ha reintroducido ese contorno en las botellas plásticas y de vidrio. Ha puesto
la imagen de la botella en las latas de Coca-Cola y planea eventualmente introducir una lata con esa
forma. La compañía también está poniendo botellas sin la palabra "Coca-Cola" en vallas publicitarias que
ni siquiera identifican el producto. El objetivo es generar una comunicación casi instantánea con los
consumidores. Las compañías con marcas fuertes "tendrán que ser mucho más ingeniosas en términos
de la forma en que ajusten sus mensajes y programas para adaptarlos a la forma en que escuchan los
consumidores", dice Ivester, el heredero obvio de Goizueta.

Disney también se ha establecido como un atajo : para los consumidores, un refugio seguro, si se quiere,
para familias que tratan de hallar su camino a través de los vertiginosos cambios en los medios de
comunicación y el entretenimiento. Si ha habido alguna vez un ejemplo de mercadeo plenamente
integrado, Disney es ese ejemplo. Considere una película como “Toy Story”. Recibió todo tipo de
propaganda en el Disney Channel, las tiendas Disney, el catálogo Disney y en promociones mixtas con
socios tales como Burger King. Algo impresionante. Si hay niños en la casa, trate de escapar. Un
proyecto Disney de cualquier tipo tiene la capacidad de iluminar la conciencia colectiva hasta 425
millones de veces en un trimestre mediante los parques, tiendas, películas, programas de TV, videos,
juegos y música de la compañía en la Internet, de acuerdo con una encuesta interna de la empresa
realizada el año pasado. Yeso antes de que se gaste un solo dólar en pagar publicidad o en hacer
cualquier tipo de propaganda en su red ASC. El jefe ejecutivo Michael Eisner lo llama el "efecto
multiplicador'. La marca respalda a La Sirenita y a su vez, La Sirenita realza a la marca.

Casi desde que se inventó la televisión, la gente ha estado tratando de determinar a cuántos anuncios
estamos expuestos. Media Dynamics estimó hace tres años que el adulto promedio en Estados Unidos
se ve expuesto a 247 anuncios por día. Eso no incluye la multitud de otros mensajes que se reciben por
medio de vallas publicitarias y rótulos. Tampoco toma en cuenta las disyuntivas que enfrentan los
consumidores: la vasta gama de "malls", restaurantes y librerías. La verdadera pregunta no es cuántos
anuncios vemos por día, sino cuántas escogencias tenemos que hacer.

Con este horrible trasfondo, los consumidores migrarán cada vez más hacia lo conocido, según la
creencia de Ovitz de Disney. "ASC y Disney son sinónimos de cierto tipo de entretenimiento. Si yo
tuviera un niño de 3 años y tengo 25 opciones, iré a Disney porque no tendré que sentarme a
seleccionar", Cuanto más complicado se vuelve el mundo, más tranquilizante parecerá lo conocido, y
mejor resultará para las marcas.