Seis claves para construir nuevos mercados dando rienda suelta a la innovación disruptiva

Los gerentes de hoy tienen un problema. Saben que sus empresas deben crecer. Pero el crecimiento es
difícil, especialmente dado el entorno económico actual, en el que es difícil conseguir capital de
inversión y las empresas son reacias a asumir riesgos. Los gerentes saben que la innovación es el boleto
para un crecimiento exitoso. Pero parece que no pueden hacer bien la innovación.

Cuando las empresas siguen mejorando sus productos y servicios existentes para satisfacer las
necesidades de sus mejores clientes, eventualmente se encuentran con el "dilema del innovador". Al
hacer todo bien, crean oportunidades para que nuevas empresas se lleven sus mercados.
Históricamente, las empresas establecidas han tenido dificultades al tratar de crear nuevos mercados. El
éxito parece efímero e impredecible.

Investigaciones recientes indican que estos problemas son sistémicos. La mayoría de las empresas que
se inician fracasan. De los que tienen éxito, la mayoría no puede mantener un crecimiento robusto
durante más de unos pocos años. Las empresas necesitan una forma de desbloquear el proceso de
innovación y crear negocios de crecimiento impulsados por la innovación una y otra vez. ¿Cómo pueden
los gerentes aumentar la probabilidad de que sus decisiones conduzcan al éxito? Ahora más que nunca,
los gerentes necesitan teorías sólidas (declaraciones de qué causa qué, por qué y en qué situación) para
guiar su toma de decisiones en torno a la innovación.

Por lo general, los gerentes se impacientan cuando les decimos esto. "¿Teoría?", dicen. "Eso suena a
teoría. Eso suena poco práctico". Pero la teoría es eminentemente práctica. Los gerentes son los
consumidores más voraces de teoría del mundo. Cada plan que hace un gerente, cada acción que toma
un gerente, se basa en una comprensión implícita de qué causa qué y por qué.

El problema es que los gerentes utilizan con demasiada frecuencia una teoría única para todos. Pero el
suelo debajo de ellos inevitablemente cambia. Las estrategias que funcionaron tan maravillosamente en
el pasado ya no son suficientes.

Basándonos en el trabajo de una serie de investigadores reflexivos, así como en nuestro propio trabajo,
estamos explorando un conjunto de teorías que pueden ayudar a los gerentes a responder a las
circunstancias siempre cambiantes en las que se encuentran. Específicamente, estas seis lecciones
ayudarán a los gerentes a tomar las decisiones correctas para construir con éxito negocios de nuevo
crecimiento.

1. Las innovaciones disruptivas estimulan el crecimiento.

Las empresas tienen dos opciones básicas cuando buscan construir negocios de nuevo crecimiento.
Pueden tratar de arrebatar un mercado existente a un competidor arraigado con innovaciones
sostenibles. O pueden tratar de enfrentarse a un competidor con innovaciones disruptivas que creen
nuevos mercados o echen raíces entre los peores clientes de un titular. Nuestra investigación sugiere
abrumadoramente que las empresas deberían buscar un crecimiento basado en la disrupción.

Las empresas marchan a lo largo de una trayectoria de rendimiento mediante la introducción de

sucesivas innovaciones sostenibles, primero para seguir siendo competitivas a corto plazo. Pero, como
se señala en The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard
Business School Press, 1997), las empresas innovan más rápido de lo que cambian nuestras vidas para
adoptar esas innovaciones, creando oportunidades para innovaciones disruptivas. Aunque las
innovaciones sostenidas mueven a las empresas a lo largo de la trayectoria de rendimiento tradicional,
los disruptivos establecen una trayectoria de rendimiento completamente nueva.

Las innovaciones disruptivas a menudo resultan inicialmente en un peor rendimiento en comparación

con los productos y servicios establecidos en los mercados principales. Pero las innovaciones disruptivas
tienen otros beneficios. Suelen ser más baratos, más sencillos, más pequeños y más cómodos de usar.

Considere las pequeñas motocicletas todoterreno introducidas por Honda en la década de 1960, la
primera computadora personal de Apple y el software de contabilidad QuickBooks de Intuit.
Inicialmente, todas estas innovaciones tuvieron un rendimiento inferior al de las ofertas principales.
Pero aportaron una propuesta de valor diferente a un nuevo contexto de mercado que no necesitaba
todo el rendimiento bruto ofrecido por el titular. Todos ellos crearon un crecimiento masivo; para darle
la vuelta a la famosa frase de Joseph Schumpeter, destrucción creativa, esto es creación creativa.
Después de echar raíces en una aplicación simple y poco exigente, las innovaciones disruptivas mejoran
inexorablemente hasta que cambian el juego, relegando a las empresas previamente dominantes a los
márgenes de una manera a menudo sorprendente.

Los titulares casi siempre ganan batallas para mantener las innovaciones. Sus recursos superiores y sus
procesos bien perfeccionados son fortalezas casi insuperables. Los incumbentes, sin embargo, casi
siempre pierden batallas en las que el atacante tiene una innovación disruptiva legítima. Para crear un
negocio de nuevo crecimiento, las empresas, tanto las establecidas como las de nueva creación, deben
estar en el lado correcto del proceso disruptivo lanzando sus propios ataques disruptivos.

2. Las empresas disruptivas crean nuevos mercados o se apoderan de un mercado establecido.

Hay dos tipos distintos de innovaciones disruptivas. El primer tipo crea un nuevo mercado al dirigirse a
los no consumidores, el segundo compite en el extremo inferior de un mercado establecido.

En una nueva disrupción del mercado, los atacantes echan raíces en un nuevo "plano" de competencia o
en un nuevo contexto de uso fuera de un mercado existente. Históricamente, los consumidores
excluidos de un mercado porque carecían de las habilidades o la riqueza dan la bienvenida a un
producto relativamente simple que les permite hacer lo que siempre habían querido hacer. Estos
mercados suelen comenzar siendo pequeños y mal definidos. No satisfacen las necesidades de
crecimiento de las grandes empresas. Y el titular no siente dolor al principio. Debido a que crea un
nuevo consumo, el crecimiento del disruptor no afecta el negocio principal del titular. Pero a medida
que la innovación mejora, comienza a alejar a los clientes del titular. Y el titular no tiene la capacidad de
jugar en este nuevo juego.

Los transistores fueron una innovación disruptiva. Los principales proveedores de radios de mesa, que
se fabricaban con tubos de vacío, no podían averiguar cómo usar los transistores porque inicialmente no
podían manejar los requisitos de energía de estos componentes. Luego, en 1955, Sony introdujo la radio
de bolsillo. Era un producto estático con una fidelidad horrible. Pero permitió a los adolescentes hacer
algo que antes no podían — escuchen el rock'n'roll fuera del alcance del oído de sus padres. Si Sony se
hubiera dirigido a los consumidores de los mercados establecidos, la radio de bolsillo habría fracasado.
Pero para los adolescentes, la alternativa a una radio de bolsillo Sony era no tener radio en absoluto. Al
competir contra el no consumo, Sony se impuso un obstáculo técnico muy bajo: el producto tenía que
ser mejor que nada para encontrar consumidores encantados.

El segundo tipo de innovación disruptiva echa raíces entre los peores clientes de un incumbente. Estas
disrupciones de gama baja no crean nuevos mercados, pero pueden crear un nuevo crecimiento. La
disrupción de las acerías integradas por las miniacerías demuestra cómo los disruptores de gama baja
aprovechan lo que llamamos asimetrías de motivación.

Las miniacerías se afianzaron por primera vez en la industria siderúrgica a mediados de la década de
1960. Fueron muy eficientes. Tenían una ventaja de costos del 20 por ciento sobre los molinos
integrados. Pero la calidad del acero que producían era inferior. El mercado de barras de refuerzo en el
peldaño más bajo de la industria (las barras de refuerzo son pequeñas barras de acero hechas de
chatarra y utilizadas para crear hormigón armado) era el único mercado que aceptaría el acero de las
miniacerías.

A medida que las miniacerías entraron en el mercado de las barras de refuerzo, las fábricas integradas
se alegraron de salir de él. Sus márgenes brutos en el negocio de las barras de refuerzo eran de apenas
el 7 por ciento, y las barras de refuerzo representaban sólo el 4 por ciento del tonelaje de la industria.
Por lo tanto, las fábricas integradas decidieron centrarse en productos siderúrgicos de mayor
rentabilidad. Los minimolinos ganaron montones de dinero hasta que finalmente sacaron del mercado a
los últimos molinos integrados--luego el precio de las barras de refuerzo cayó un 20 por ciento, porque
las barras de refuerzo se habían convertido esencialmente en un mercado de productos básicos. La
recompensa de los minimills por la victoria era que ninguno de ellos podía ganar dinero.

Para volver a ganar dinero atractivo, las miniacerías tuvieron que descubrir cómo fabricar acero de
mejor calidad en formas más grandes, no solo de hierro angular, sino también de barras y varillas más
gruesas. Los márgenes de beneficio en este nivel de mercado fueron del 12 por ciento, casi el doble de
los del mercado de barras de refuerzo; El mercado en general también era dos veces más grande. Así
que las miniacerías invirtieron en equipos para fabricar las piezas más grandes y trabajaron para mejorar
la calidad y consistencia de su acero. A medida que las miniacerías comenzaron a incursionar con acero
mejor y más grande, las acerías integradas se alegraron de salir de este nivel de mercado para
concentrarse en productos más rentables. Cuando el último molino integrado salió del mercado, el
precio del hierro angular se desplomó. Una vez más, las miniacerías tuvieron que pasar al siguiente nivel
de la industria para sobrevivir. Y así sucesivamente.

En cada etapa del ascenso de las minifábricas al mercado, había una asimetría de motivación. Para las
miniacerías, la necesidad de entrar en un mercado más rentable proporcionó la motivación para
resolver los obstáculos tecnológicos que les impedían producir acero de mayor calidad. Las fábricas
integradas estaban felices de abandonar estos mercados porque los niveles más bajos de su
combinación de productos siempre eran menos rentables que los productos dirigidos a clientes de gama
alta. Eventualmente, por supuesto, los molinos integrados se quedaron sin mercados a los que huir.

3. Las oportunidades disruptivas requieren un proceso de planificación empresarial independiente.

Todas las ideas innovadoras comienzan como propuestas a medias. A continuación, pasan por un
proceso de formación a medida que se abren camino a través de la organización para llegar a la alta
dirección. Cuando las empresas tienen un solo proceso para todas las diversas formas de innovación, lo
que sale del otro extremo del proceso se parece a lo que se ha aprobado en el pasado, y todo se parece
a innovaciones sostenibles.

Considere los esfuerzos de IBM para introducir software de reconocimiento de voz. Las primeras
iteraciones del paquete de software ViaVoice de IBM presentaban al cliente "ideal" de IBM en el frente:
una asistente administrativa sentada frente a su computadora, hablando por un auricular. Es fácil ver
por qué IBM apuntó a tales clientes. Constituían un mercado grande y obvio, bien alineado con las
necesidades y capacidades de IBM. Pero piensa en la propuesta de valor de IBM para esta mujer. Escribe
80 palabras por minuto y casi nunca se equivoca. IBM le decía: "¿Por qué no cambias tu
comportamiento y usas un sistema que te da una precisión más baja y velocidades más lentas?
Prometemos que los futuros lanzamientos mejorarán". La única forma de atraer a los grandes
mecanógrafos sería que el reconocimiento de voz fuera más rápido y preciso que la escritura. Este es un
obstáculo técnico muy alto.

¿Dónde ha comenzado a despegar la tecnología de reconocimiento de voz? A los niños les encanta
poder decirles a sus juguetes animados que "se detengan" o "se vayan". Los comandos de menú
"Presionar o decir uno" son otra aplicación obvia. En estos contextos, la gente está encantada con un
producto de reconocimiento de voz de mala calidad. Otro buen mercado para la tecnología pueden ser
todos esos ejecutivos que ves parados en las filas de los aeropuertos, tratando de introducir mensajes
en sus BlackBerrys. Sus dedos son demasiado grandes para permitir una escritura precisa: estarían más
que contentos con un algoritmo de reconocimiento de voz que solo tiene un 80% de precisión.

No es sorprendente que las ideas disruptivas tengan pocas posibilidades de ver la luz del día cuando se
evalúan con las pantallas y lentes que una empresa utiliza para identificar y dar forma a las innovaciones
sostenibles. Las empresas frustradas por la incapacidad de crear un nuevo crecimiento no deberían
llegar a la conclusión de que no están generando suficientes buenas ideas. El problema no radica en su
creatividad; radica en sus procesos.

Solo mediante la creación de un proceso paralelo para desarrollar y dar forma a ideas disruptivas, que
reconozca sus características distintivas, las empresas pueden lanzar con éxito una disrupción tras otra.
Este proceso se basa más en el reconocimiento de patrones que en el análisis de mercado basado en
datos. Al fin y al cabo, los mercados que no existen no se pueden analizar. Incluso cuando los números
están disponibles, nunca están claros.

Un proceso intuitivo puede ser riguroso si los gerentes utilizan las herramientas adecuadas. Por ejemplo,
la planeación basada en la detección le permite crear un plan para probar suposiciones; La planificación
agregada de proyectos le ayuda a asignar recursos entre oportunidades sostenibles y disruptivas; La
teoría de las "escuelas de experiencia" informa las decisiones de contratación.

4. No intentes cambiar a tus clientes, ayúdalos.

Los esquemas de segmentación de mercado defectuosos ayudan a explicar la tasa asombrosamente alta
de fracaso del desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas definen los mercados en
términos de categorías de productos y datos demográficos. Simplemente no vivimos nuestras vidas en
categorías de productos o en datos demográficos. Cuando las empresas segmentan los mercados de
esta manera, a menudo no logran conectarse con sus clientes.
¿Cómo vivimos nuestras vidas? Durante el transcurso del día, surgen problemas, trabajos que debemos
hacer. Miramos a nuestro alrededor para contratar productos para hacer esos trabajos. Los productos
que se adaptan con éxito a las circunstancias en las que nos encontramos terminan siendo las
verdaderas "aplicaciones asesinas". Hacen que sea más fácil para los consumidores hacer algo que ya
estaban tratando de lograr.

Algunos fabricantes impulsaron las cámaras digitales basándose en la propuesta de valor de que
facilitaban la edición de los ojos rojos de todas sus imágenes y la creación de un álbum en línea de sus
mejores fotos. Sin embargo, las investigaciones muestran que el 98 por ciento de todas las fotos se
miran solo una vez. Solo los más concienzudos priorizamos la edición de imágenes o la creación de
álbumes. Donde los fabricantes de cámaras digitales tuvieron éxito fue en la comercialización de sus
productos a los consumidores que solían pedir impresiones dobles de sus fotos y enviarlas por correo a
sus familiares. La tecnología digital permite a los consumidores utilizar Internet para hacer más
fácilmente lo que ya querían hacer.

Un plan de negocios basado en pedir a los clientes que adopten nuevas prioridades y se comporten de
manera diferente a como lo han hecho en el pasado es una marcha cuesta arriba a través del barro
hasta las rodillas. En lugar de diseñar productos y servicios que dicten el comportamiento de los
consumidores, deja que las tareas que las personas intentan realizar informen tu diseño.

5. Integre lo que no sea lo suficientemente bueno.

Una decisión crítica a la que se enfrentan las empresas a la hora de crear un negocio de crecimiento
impulsado por la innovación es determinar su alcance óptimo. En concreto, ¿qué actividades deben
gestionarse internamente y cuáles pueden externalizarse de forma segura?

La respuesta a menudo está impulsada por la moda del día. Durante la década de 1960, todo el mundo
pensaba que la integración de IBM era un punto inexpugnable de ventaja competitiva. Debido a que IBM
controlaba una franja tan amplia de la cadena de valor de la industria, podía fabricar mejores productos
que cualquier otra persona. Así que las empresas copiaron a IBM y trataron de integrarse. En la década
de 1990, todo el mundo pensaba que el modelo de negocio desintegrado de Cisco, que hacía un uso
extensivo de la externalización, era un punto de ventaja competitiva inexpugnable. Así que las empresas
se subieron a este nuevo carro y trataron de desintegrarse.

La pregunta crítica es: ¿Cuáles son las circunstancias en las que mi empresa debe integrarse y cuáles son
las circunstancias en las que mi empresa puede ser especialista? La integración proporciona ventajas
cuando un producto no es lo suficientemente bueno para satisfacer las necesidades del cliente. Las
arquitecturas propietarias e interdependientes permiten a las empresas llevar a cabo múltiples
experimentos, ampliando la frontera de lo que es posible. Los ingenieros pueden reconfigurar sus
sistemas para obtener el mejor rendimiento posible de la tecnología disponible.

Pensemos en la industria de la informática. En sus inicios, simplemente no se podía existir como

proveedor especializado. Había demasiadas interdependencias impredecibles en todas las interfaces de
los primeros mainframes. El proceso de fabricación dependía del diseño de la computadora y viceversa.
El diseño del sistema operativo afectó el diseño de los circuitos lógicos. IBM tuvo que integrarse en toda
la cadena de valor para producir un mainframe que se acercara a satisfacer las necesidades de sus
clientes.
Por el contrario, las arquitecturas modulares que caracterizan la desintegración siempre sacrifican el
rendimiento bruto. La unión de un sistema con empresas asociadas reduce los grados de libertad de
diseño que tienen los ingenieros para optimizar todo el sistema. Pero las arquitecturas modulares tienen
otros beneficios. Las empresas pueden personalizar sus productos actualizando subsistemas individuales
sin tener que rediseñar un producto completo. Pueden mezclar y combinar componentes de los mejores
proveedores para responder convenientemente a las necesidades individuales de los clientes.

Pero incluso en una arquitectura modular, las empresas exitosas siguen estando integradas, solo que en
un lugar diferente. Pensemos en la industria informática en la década de 1990. El rendimiento básico de
la computadora era más que suficiente. ¿Qué querían los clientes en su lugar? Querían precios más
bajos y una computadora personalizada para sus necesidades. Debido a que la funcionalidad del
producto era más que suficiente, empresas como Dell podían subcontratar los subsistemas a partir de
los cuales se ensamblaban sus máquinas. ¿Qué no era lo suficientemente bueno? La interfaz con el
cliente. Al interactuar directamente con los clientes, Dell podía asegurarse de ofrecer lo que los clientes
querían: comodidad y personalización. El valor fluyó hacia Dell y hacia los fabricantes de subsistemas
importantes que no eran lo suficientemente buenos, como Microsoft e Intel.

En resumen, las empresas deben integrarse en cualquier interfaz que impulse el rendimiento a lo largo
de la dimensión que los clientes valoran. En los primeros días de una industria, la integración
generalmente debe ocurrir a través de interfaces que impulsan el rendimiento bruto, por ejemplo,
diseño y ensamblaje. Una vez que el rendimiento básico de un producto es más que suficiente, la
competencia obliga a las empresas a competir en conveniencia o personalización. En estas situaciones,
surgen empresas especializadas y el lugar de integración necesario suele desplazarse a la interfaz con el
cliente.

6. Sé paciente para el crecimiento pero impaciente para la rentabilidad.

Los gerentes dentro de las empresas de nuevo crecimiento a menudo sienten una tremenda presión
para aumentar rápidamente el volumen de ventas. Pero las empresas disruptivas no pueden crecer muy
rápido. La única manera de hacerlos crecer rápidamente es meterlos en mercados grandes y obvios. En
los mercados establecidos, a los clientes no les importan las fortalezas de la innovación disruptiva. Solo
les importan sus debilidades. Esta es una receta para el desastre, y una de las razones por las que las
empresas disruptivas respaldadas por empresas pueden tener una ventaja. Los capitalistas de riesgo se
han vuelto cada vez más impacientes por que las empresas se vuelvan enormes. Mientras sus negocios
principales crezcan de manera saludable, a las empresas les resultará más fácil esperar a que las
empresas disruptivas encuentren un mercado de apoyo y construyan lentamente una masa comercial.

Los gerentes deben ser pacientes para el crecimiento, pero impacientes para la rentabilidad. Cuando
estás dispuesto a soportar muchas pérdidas antes de que un negocio disruptivo se vuelva rentable, eso
significa que estás tratando de sentar las bases para un nuevo y enorme negocio. Insistir en la
rentabilidad temprana empuja al nuevo negocio disruptivo a encontrar los mercados en los que sus
capacidades únicas serán valoradas de manera única. Obligado a mantener bajos sus costos fijos, el
nuevo negocio puede atender a pequeños clientes que no satisfarían las necesidades de una estructura
de costos fijos altos.

Los gerentes de las grandes empresas que leen El dilema del innovador pueden haber terminado el libro
pensando que están destinados a fracasar, sin importar lo que hagan. Esperamos cambiar su
sentimiento de desesperación a esperanza. Si los gerentes entienden las teorías de la innovación, tienen
la capacidad de crear negocios de nuevo crecimiento una y otra vez.