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RENTABILIDAD
GUÍA DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN

DOCUMENTO DE SUPERVISIÓN
Esta guía recoge los principales criterios y elementos que permiten a los supervisores de la
Superintendencia Financiera de Colombia (SFC) evaluar la Rentabilidad de las Entidades
Supervisadas1 (ES) mediante el Análisis de su Modelo de Negocios (AMN), con el fin de
determinar su viabilidad y sostenibilidad. Este documento en ningún caso modifica ni sustituye
las normas vigentes, ni los lineamientos que haya dictado la SFC sobre el tema.

Los criterios de evaluación deben ser leídos en conjunto con el Marco de Supervisión de la SFC y
la documentación respectiva del Marco Integral de Supervisión (MIS).

Contenido

Introducción....................................................................................................................................2
Evaluación de la Rentabilidad......................................................................................................3
1. Análisis del Modelo de Negocios..........................................................................................3
1.1. Aná lisis cuantitativo del modelo de negocios.....................................................................3
1.2. Aná lisis cualitativo del modelo de negocios........................................................................4
1.3. Evaluació n de la viabilidad del modelo de negocio............................................................5
1.4. Evaluació n de la sostenibilidad del plan estratégico..........................................................6
1.5. Identificació n de Vulnerabilidades......................................................................................7
2. Calificación de la Rentabilidad.............................................................................................7

1
Esta guía no es aplicable a entidades nuevas, es decir, menor a 2 años de entrar en operación, o entidades que se encuentren en
transformaciones societarias, tales como fusiones, escisiones, reorganizaciones, entre otras.
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Introducción

La presente guía tiene como finalidad incluir en el Marco integral de Supervisió n (MIS) los
criterios a tener en cuenta para realizar el AMN de una ES logrando así, la evaluació n de su
rentabilidad.

El AMN permite establecer la viabilidad y sostenibilidad de una ES, a través de la evaluació n

de los determinantes de la rentabilidad, las particularidades y vulnerabilidades propias del
entorno e industria donde desarrolla su negocio. Para lo cual, se deben tener en cuenta las
siguientes definiciones:

- Viabilidad del modelo de negocio: es la capacidad que la ES tiene para generar

rentabilidades en los siguientes 12 meses, teniendo en cuenta el entorno y la industria.

- Sostenibilidad de la estrategia: es la capacidad que la ES tiene para generar

rentabilidades durante un periodo futuro de al menos 3 añ os, basá ndose en su plan
estratégico y en las previsiones financieras, teniendo en cuenta el entorno y la industria.

- Rentabilidad, es la forma de generació n interna de recursos y capital de la ES derivado

del cumplimiento del objeto social, luego de deducir los costos 2 relacionados al desarrollo
del negocio.

La evaluació n del AMN debe ser utilizada para soportar y complementar las conclusiones
sobre una ES, en especial, en lo relacionado con:

- El conocimiento del negocio (ej. plan estratégico, modelo de negocio, marco de apetito al
riesgo).
- La evaluació n de las Actividades Significativas (AS) (ej. entendiendo las fuentes y
estructura de fondeo)
- El Riesgo Compuesto (RC) al tener elementos de la evaluació n del capital y la liquidez.

Al ser un aná lisis prospectivo, el AMN puede ser utilizado para identificar las principales
vulnerabilidades que puedan poner en riesgo el modelo de negocio de una ES.

2
Operativos, no operativos, financieros, tributarios, entre otros.
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Evaluación de la Rentabilidad

1. Análisis del Modelo de Negocios.

El objetivo del AMN es evaluar si el plan estratégico3 de una ES es factible, realizable y

coherente, de forma que no ponga en riesgo la viabilidad y sostenibilidad de la ES. Lo anterior,
mediante un aná lisis integral de la forma có mo se implementa el plan estratégico a través de
las AS, a efectos de determinar las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades del
modelo de negocios de la ES.

Para la aplicació n del AMN, se debe conocer el plan estratégico, el modelo de negocio y el
apetito de riesgos definido por la ES. Adicionalmente, se deben tener en cuenta los principios
de proporcionalidad, flexibilidad e intensidad de supervisió n4.

Aunado a lo anterior, se pueden tener en cuenta las presentaciones de riesgos emergentes y

vulnerabilidades realizados por la SFC, informes de actualidad del sistema financieros de la
SFC, informes macroeconó micos del Banco la Repú blica y del Fondo Monetario Internacional,
entre otros, para analizar las proyecciones y variables con las cuales se construyó la
planificació n financiera de la ES.

Para llevar a cabo la evaluació n del AMN se debe utilizar, por lo menos, la siguiente
informació n cuantitativa y cualitativa:

1.1. Análisis cuantitativo del modelo de negocios

Se deben analizar las características cuantitativas del modelo de negocio de la ES para

entender sus resultados financieros y en qué medida responden a su apetito de riesgo.

Los aspectos cuantitativos objeto de aná lisis deben, por lo menos, incluir la evaluació n de los
siguientes ítems junto con la identificació n de sus tendencias y análisis de escenarios:

- Estados financieros actuales, considerar la evolució n de las principales cuentas que los
conforman y los factores a los cuales obedece esta tendencia. Este análisis debe incorporar
elementos que permitan identificar si los crecimientos y utilidades son permanentes en el
tiempo o son generados por factores extraordinarios5 y/o estacionales que no hacen parte
del desarrollo del modelo de negocios de la entidad.
- Indicadores generales y financieros tales como EBIT, Margen Operacional, Margen
Neto, Generació n de flujo de caja, ROA, ROE, entre otros.

3
La definición se puede consultar en E-TB-MIS-005.
4
Uso de los criterios de tamaño, interconexión con el resto del sistema financiero, grado de sustituibilidad en caso de algún
inconveniente en los productos y/o servicios ofrecidos y complejidad de las ES.
5
Identificar si las utilidades, crecimientos o disminuciones fueron inorgánicos: adquisiciones o funciones de entidades, valoraciones y
utilidades de portafolio en entidades con otra naturaleza, aumento de las utilidades por venta de bienes o negocios o cambios en
metodologías de contabilización o valoración, entre otras.
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- Presupuesto general o de las diferentes unidades de negocio (creació n y ejecució n).

- Plan estratégico con proyecciones financieras y/o escenarios para el añ o actual y
futuros, ademá s de los supuestos econó micos que lo soportan.
- Marco de Apetito de riesgos.
- Líneas de negocios.
- Concentraciones en los riesgos de crédito, mercado, liquidez y operativo. En especial, se
debe determinar si esas concentraciones u exposiciones cumplen con los límites
establecidos (individuales y consolidados), realizan una adecuada administració n y
revelació n de conflictos de interés, con el fin de mitigar los impactos de los riesgos de
forma individual y consolidada.
- Información regulatoria y de cumplimiento de controles de ley (ej. reportes de
pruebas de resistencia, informes transversales, informes de monitoreo, entre otros).
- Información sobre planes de reestructuración y resolución (ej. seguimiento a
instrucciones del supervisor respecto del envío de este tipo de informació n).
- Informes de terceros (ej. informes de la auditoría interna, informes de la revisoría fiscal
y auditores externos, informe de analistas financieros y de firmas calificadoras, entre
otros).

Con el aná lisis cuantitativo del modelo de negocios, se debe concluir que tan dependiente son
las AS para la consecució n del plan estratégico6. Ademá s, concluir si las proyecciones de
rentabilidad propuestas son razonables y van acorde con el apetito de riesgo y plan
estratégico de la ES. De igual manera, se debe determinar si la ES está realizando proyecciones
de crecimiento y si son razonables acordes con la de sus pares y de la industria7.

Por otra parte, se debe concluir si la ES está generando valor a partir de la implementació n
modelo de negocio, para lo cual, se pueden tener en cuenta los siguientes elementos:

- La ES o algú n producto o servicio ofrecido sobresale en el mercado (participació n

relevante en la industria).
- Cuenta con estrategias efectivas para cautivar a los consumidores financieros nuevos y
antiguos.
- Es una entidad que innova. Brinda beneficios adicionales y diferentes a los competidores.
Adapta los nuevos productos o servicios a las necesidades de sus consumidores
financieros.
- Cuenta con procesos que propenden por la mejora continua de los bienes y/o servicios
ofrecidos.
- Divulga sus productos y/o servicios, a través de los mecanismos tradicionales (publicidad
local y en medios) y de nuevas herramientas digitales.

1.2. Análisis cualitativo del modelo de negocios

6
Aporte de las actividades Significativas e importancia de estas para el desarrollo de los objetivos de la ES.
7
La razonabilidad de las proyecciones de crecimiento se debe analizar, solo si se cuenta con información de los pares y de la industria.
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Se deben analizar las características cualitativas del modelo de negocio actual de la ES para
entender sus factores de éxito y las dependencias clave. Para esta evaluació n, se debe
tener en cuenta, por los menos, lo siguiente:

- Factores externos: Identificar los principales factores exó genos que afectan al éxito del
modelo de negocio, para los cual, se deben analizar, por lo menos, los posibles efectos que
nuevas regulaciones puedan llegar a producir en el desarrollo del modelo de negocio y
rentabilidades de la ES.

Así mismo, evaluar cambios en los modelos de negocios debido a la innovació n

tecnoló gica y al desarrollo de nuevos productos o servicios en la industria en la que opera
que podría impactar lo que la ES actualmente ofrece.

- Factores internos: Determinar los principales factores endó genos que afectan al éxito del
modelo de negocio, es decir, calidad de las plataformas de TI, capacidad operativa y de
recursos, herramientas tecnoló gicas robustas que le permitan integrar la informació n
requerida para cuantificar su plan estratégico y simular diferentes escenarios, entre otros.

- Goodwill8: Determinar la solidez de las relaciones con los clientes, proveedores y socios, a
través del valor de una ES no directamente atribuible a sus activos y pasivos, la lealtad de
sus clientes, su reputació n, la eficacia de sus sucursales.

- Áreas de ventaja competitiva: Identificar las á reas que tengan ventajas competitivas
sobre sus competidores en temas tales como: calidad de la plataforma tecnoló gica,
interconexió n global, oferta de productos y/o servicios a la medida de sus consumidores
financieros, entre otros.

- Razonabilidad del plan estratégico y coherencia con el marco de apetito de riesgo:

Para lo cual se deben analizar los supuestos de crecimiento y asunció n de riesgos, a
efectos de determinar si son coherentes, teniendo en cuenta la realidad de la economía en
donde se desarrolla el plan estratégico. Así mismo, con el conocimiento de la entidad, su
comportamiento histó rico, se debe concluir si la ES tiene la capacidad suficiente tanto en
recursos como en infraestructura9 para implementarlo.

Una vez evaluados los elementos antes mencionados, se deben tener en cuenta los criterios
que se relacionan a continuació n, con el fin de concluir si la ES es viable y/o sostenible.

1.3. Evaluación de la viabilidad del modelo de negocio

Se debe formar una opinió n o actualizarla respecto de la viabilidad del modelo de negocio
actual de la ES en funció n de su capacidad para generar rentabilidades en los siguientes 12
8
En situaciones de crisis el goodwill puede ayudar a conservar clientes debido a la credibilidad de la entidad, lo cual les brindarán una
ventaja frente a otros participantes del mercado.
9
Capacidad Operativa.
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meses, teniendo en cuenta el entorno y la industria, dado sus resultados cuantitativos y

cualitativos, los principales factores de éxito, las dependencias y el entorno del negocio.

Para construir dicha opinió n, se debe determinar si las rentabilidades son aceptables con base
a los siguientes criterios:

- Rentabilidad de los recursos propios (ROE) frente al costo de los recursos propios
(COE) o indicador equivalente: Se debe considerar si el modelo de negocio genera unos
ingresos superiores a los costos basá ndose en la comparació n del ROE frente al COE.
También se puede realizar esta evaluació n mediante la utilizació n de otros pará metros
tales como, la rentabilidad de los activos o el rendimiento del capital ajustado al riesgo.

- Estructura de financiación: Se debe considerar si la combinació n de la financiació n10 es

la adecuada para el modelo de negocio y el plan estratégico. Ademá s, tener en cuenta la
volatilidad o los desfases en la combinació n de la financiació n, ya que estos pueden indicar
que un modelo de negocio o estrategia pueden no ser viables o sostenibles dado el
entorno donde se desarrolla, aun en los casos en los que los ingresos son superiores a los
costos.

- Apetito de riesgo: Se debe considerar si la estrategia o modelo de negocio se basa en

riesgos individuales o a nivel general. Así mismo, este criterio debe revisarse para evaluar
si los niveles de riesgos establecidos por la ES son coherentes con su plan estratégico.

- Riesgos Tasa de Interés del Libro Bancario: Se debe considerar si la estructura de

balance en cuanto a tasas y plazos es acorde con el plan estratégico y el apetito de riesgo
de la entidad.

- Entidades pares: Se debe considerar la situació n financiera de las ES similares, con el fin
de determinar si la problemá tica es generalizada o son aspectos particulares los que está n
impactando solamente a la ES.

- Efectos de cambios normativos: Se deben tener en cuenta los cambios normativos que
puedan afectar la continuidad o implementació n del modelo de negocios.

1.4. Evaluación de la sostenibilidad del plan estratégico

Se debe construir una opinió n o actualizarla, respecto de la sostenibilidad de la estrategia de

la ES basá ndose en su capacidad para generar rentabilidades durante un periodo futuro de al
menos 3 añ os, basá ndose en su plan estratégico y en las previsiones financieras, teniendo en
cuenta el entorno y la industria, y en funció n de sus planes estratégicos y previsiones
financieras.

10
Fuentes de fondeo (determinar si los GAP entre activos y pasivos, costos, índices de renovación, estabilidad de los recursos a la vista,
entre otros), créditos con casa matriz y/o vinculados, Operaciones de Mercados Monetarios, etc.
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Con el fin de afianzar el concepto de sostenibilidad de la estrategia se deben analizar, por lo

menos, los siguientes aspectos:

- Consistencia de las variables utilizadas para realizar las proyecciones de la

información financiera previstos de la ES con respecto al entorno de negocio actual y
futuro.
- Impacto sobre los resultados financieros proyectados con respecto a la situació n del
entorno y de la industria donde se desarrolla el negocio.
- Nivel de riesgo de la estrategia, esto es, la complejidad y ambició n de la estrategia en
comparació n con el modelo de negocio actual, y la probabilidad de éxito en funció n de la
capacidad de ejecució n por parte de la ES (que por lo menos arroje las utilidades de la
estrategia anterior), la cual es medida por el éxito de la entidad a la hora de ejecutar
estrategias anteriores de la misma escala o los resultados con respecto al plan estratégico
hasta la fecha.

1.5. Identificación de Vulnerabilidades

Dado que las estrategias y los modelos de negocios de las ES no está n exentos del impacto de
riesgos emergentes o factores claves, se debe analizar el nivel de exposició n de la ES frente a,
por lo menos, los siguientes criterios:

- Proyecciones de resultados financieros.

- Estrategia poco realista.
- Volatilidad o concentraciones excesivas.
- Problemas en la estructura de financiació n.
- Problemas externos significativos.
- Resultados de las pruebas de estrés.
- Mecanismos de resolució n.
- Cambios normativos.
- Concentraciones y exposiciones excesivas de los riesgos financieros y no financieros.

2. Calificación de la Rentabilidad

La asignació n de una calificació n luego de evaluar los elementos que generan la rentabilidad
de un ES y su capacidad de resiliencia frente a las vulnerabilidades que enfrenta la
implementació n del modelo de negocios, debe tener en cuenta, adicionalmente, la naturaleza,
tamañ o, complejidad y perfil de riesgo de la ES. Los niveles de calificació n son: (i) fuerte, (ii)
adecuado, (iii) necesita mejorar o (iv) débil.

A continuació n, se describen los atributos que pueden orientar a clasificar la rentabilidad en

uno de los niveles de calificació n:
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Fuerte

- La entidad genera rentabilidades sólidas11 y estables12 que son razonables dado su

apetito de riesgos y su estructura de financiació n.
- La entidad no se soporta en fuentes no recurrentes de ingresos para aumentar sus
ganancias.
- No hay concentraciones de activos significativos ni fuentes de ingresos concentradas no
sostenibles.
- La entidad tiene una sólida posició n competitiva en los mercados en que opera y una
estrategia que probablemente la refuerce.
- La entidad ha elaborado previsiones financieras basá ndose en variables razonables
sobre el entorno de negocio futuro (capacidades, oportunidades de crecimiento,
indicadores econó micos y tendencias de mercado, que inducen a adoptar decisiones
estratégicas exitosas que no ponen en peligro la continuidad del modelo de negocio).
- Los planes estratégicos son adecuados dado el modelo de negocio actual y la capacidad
de ejecució n de la Alta Gerencia y Junta Directiva.
- La ES es muy resiliente a las vulnerabilidades identificadas, ya que los resultados de los
aná lisis de escenarios demuestran que, ante situaciones adversas la ES no tiene
inconvenientes en la implementació n de la estrategia de negocios.

Adecuado

- La entidad genera rentabilidades medias en comparació n con sus entidades pares y/o sus
resultados histó ricos son razonables dado su apetito de riesgos y su estructura de
financiació n.
- La entidad no se soporta en exceso en fuentes no recurrentes de ingresos para aumentar
sus ganancias.
- Hay algunas concentraciones de activos significativos o fuentes de ingresos concentradas.
- La entidad se enfrenta a presiones competitivas en sus productos o servicios en uno o
varios mercados en que opera. Se tienen algunas dudas sobre su estrategia para afrontar
la situació n.
- La entidad ha elaborado sus previsiones financieras basá ndose en variables optimistas
sobre el entorno de negocio futuro (capacidades, oportunidades de crecimiento,
indicadores econó micos y tendencias de mercado).
- Los planes estratégicos son razonables dado el modelo de negocio actual y la capacidad
de ejecució n de la Alta Gerencia y Junta Directiva, pero plantean riesgos apreciables
para la viabilidad y sostenibilidad de la ES.

11
Es decir que genera retornos sostenibles.
12
Han permanecido por tres (3) años o más.
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- La ES es resiliente a las vulnerabilidades identificadas, sin embargo, debe implementar

aná lisis de escenarios má s fuertes que permitan evaluar el comportamiento de la
estrategia ante situaciones adversas.

Necesita Mejorar

- La entidad genera rentabilidades que, a menudo, son nulas o negativas, o se basa en un

apetito de riesgos o en una estructura de financiació n para generar ingresos suficientes
que plantean dudas a los supervisores.
- La entidad puede en ocasiones depender de fuentes no recurrentes de ingresos para
presentar ganancias.
- Las concentraciones de activos o de fuentes de ingresos son significativas.
- La entidad tiene una posició n competitiva débil para sus productos o servicios en los
mercados en que opera y es posible que tenga pocas líneas de negocio con pocas
perspectivas. Es posible que el nicho de mercado de la entidad se esté reduciendo
considerablemente. Existen dudas sobre su estrategia para tratar la situació n.
- La entidad ha elaborado previsiones financieras basá ndose en variables poco realistas
sobre el entorno de negocio futuro (capacidades, oportunidades de crecimiento,
indicadores econó micos y tendencias de mercado, que inducen a adoptar decisiones
estratégicas poco exitosas, lo cual coloca en posible riesgo la continuidad del modelo de
negocio).
- Es posible que los planes estratégicos no sean viables ni sostenibles dado el modelo de
negocio actual y la capacidad de ejecució n de la Alta Gerencia y Junta Directiva.
- La ES no es tan resiliente a las vulnerabilidades identificadas y desarrolla pocos aná lisis
de escenarios, lo cual no permite evaluar efectivamente el comportamiento de la
estrategia ante situaciones adversas.

Débil

- La entidad genera rentabilidades muy débiles y altamente inestables, o se basa en un

apetito de riesgos o en una estructura de financiació n inaceptables para generar ingresos
adecuados.
- La entidad puede depender significativamente de fuentes no recurrentes de ingresos
para presentar ganancias.
- La entidad tiene concentraciones excesivas en distintos aspectos del modelo de negocio:
en la base de clientes que financian la entidad, fuentes de ingresos y/o riesgos. Aun con
só lidas herramientas de gestió n del riesgo, esas concentraciones pueden ser
desestabilizadoras, de modo que la entidad sería vulnerable a cambios bruscos en el
entorno de negocios.
- La entidad tiene una posició n competitiva muy débil para sus productos o servicios en los
mercados en que opera y participa en líneas de negocio con perspectivas muy débiles. Es
poco probable que los planes estratégicos puedan afrontar la situació n.
- La entidad ha elaborado sus previsiones financieras basá ndose en variables sin
fundamento técnico sobre el entorno de negocio futuro (capacidades, oportunidades de
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crecimiento, indicadores econó micos y tendencias de mercado, que induce a adoptar

decisiones estratégicas erró neas que ponen en peligro la continuidad del modelo de
negocio).
- Los planes estratégicos no son viables ni sostenibles dado el modelo de negocio actual y
la capacidad de ejecució n de la Alta Gerencia y Junta Directiva.
- Cuenta con productos e inversiones complejos, que ocasiona notables aumentos de la
exposició n al riesgo, a menudo sin adecuados controles, vigilancia o comprensió n de la
naturaleza del riesgo.
- La ES no es resiliente a las vulnerabilidades identificadas y no desarrolla aná lisis de
escenarios, lo cual impide evaluar el comportamiento de la estrategia ante situaciones
adversas.