Propuesta de Ajuste Salarial

Presentado a:
Empresa Trabajemos Unidos

Presentado por:
Lina Marcela Vargas Rodriguez
Diana Paola Gamez
Angelica Maria Andrade
Rafael Luna Joyas
 SOLUCION AL CASO
PRÁCTICO PRESENTADO
“HOSPITAL DE LA CIUDAD”

Para culminar este proceso

de formación en la materia
Administración de Sueldos y
Salarios, correspondiente a
la Maestría en
Administración de Negocios
con Énfasis en Talento
Humano, nos permitimos dar
solución al caso práctico
presentado, así:

“El señor Black, solicita opinión sobre la historia contada con relacion
al incremento de sueldo y renuncia de un médico especialista”. A lo
que hace las siguientes preguntas:

1. ¿Estuvo bien la 2. Hubo dualidad de mando?

actuación del contador?

1. Que estrategias se
pudieron aplicar para
que no se fuera el
doctor pero que no
perjudicara a la
empresa?.
Solución a los interrogantes.

1. La actuación del contador estuvo bien, por cuanto fue

responsable con la función que le habían asignado y la
respuesta estuvo acorde con los parámetros establecidos
en las normas internas de la compañía.

Si hubiera actuado acatando las órdenes del Director,

estaría incurriendo en una extralimitación de funciones que
le podrían generar una investigación de tipo disciplinario y
hasta de otro orden.

2. Que si hubo dualidad de mando?.

No hubo dualidad de mando. Ya que la dualidad de mando

es un error administrativo que consiste en que un
subalterno debe dar cuenta del cumplimiento de sus
deberes ante dos superiores jerárquicos y recibir
instrucciones de ambos. Lo que no sucedió con la
actuación del contador.

3. Que estrategias se pudieron aplicar para que no se

fuera el doctor pero que no perjudicara a la empresa?.

Una de las estrategias que se hubiera podido aplicar para

retener al doctor, sería el establecimiento de incentivos
pecuniarios y no pecuniarios, los que podrían ser aplicados
no solamente para este doctor que se va, sino también
como un mecanismo de retener a todos los funcionarios
que son los generadores de recursos “parte operativa y de
producción”, como es el caso de los hospitales. Pero en el
caso en comento, el incentivo pecuniario, se puede
establecer para otorgarlo a los colaboradores cuya función
sea netamente de producción y teniendo en cuenta que es
un especialista, se le puede otorgar un porcentaje por
número de consultas que realice, con lo que se
incrementaría el valor a recibir de honorarios.
Ahora, teniendo en cuenta lo
expuesto por el señor Black en su
reunión, donde presento un
panorama de la situación que se
estaba presentando en su hospital;
en nuestra condición de Asesores
nos permitimos hacer la siguiente
propuesta y análisis, así:
1. Opinión de la forma como está organizada la Clínica.

Como equipo asesor pudimos observar que la Clínica a pesar

de que se encuentra de cierta forma aplicando algunos
aspectos de la administración, tiene muchas falencias en su
parte organizacional y de estructura orgánica, que le impide
realizar una buena Gestión administrativa en función del
desarrollo institucional, y que esto le permita crecer como
empresa, y cuidar de sus colaboradores, clientes y
proveedores.

Es indiscutiblemente que hay que realizar una reingeniería

integral, donde se revisen todos los procesos, planes y
procedimientos, de tal manera que estos sean actualizados y
ajustados a las reales necesidades de la Clínica, como quiera
que la razón de ser es el cliente (interno y externo), por lo
tanto es urgente un redireccionaminto, y que este sea
estratégico.

2. Proyección de propuesta de una escala salarial.

En el proceso de proyección de una propuesta de escala

salarial, que estuviera acorde con las necesidades de la
Clínica, y que abarcara todos los cargos con los que cuenta la
institución hospitalaria, procedimos a su elaboración de la
siguiente manera:

Para efectos de realizar el trabajo de determinar la escala

salarial, ubicando los puestos y cargos, según el grado de
responsabilidad, pesos y puntos por factor; se determinó que
los máximos grados están en los cargos con mayor
responsabilidad y los cargos con menor grado están en los
cargos que no necesitan un mayor grado de responsabilidad, e
igualmente, se deben tener en cuenta factores como:
experiencia, educación, responsabilidad, ingenio e innovación.
 Para tal efecto, se toma en este caso una escala de promedios de
salarios, según nivel, grado, y factor de complejidad. (Ver grafica que se
inserta a continuacion).
Con la información suministrada, según la clasificación de escalas de
niveles, grados y determinando los salarios mínimos y máximos, se
puede elaborar una propuesta de Escala salarial, y plan de cargos,
acorde con la realidad de la Clínica.

Así las cosas, se plantearía el siguiente Plan de cargos y Escala

Salarial para que sea aplicada:
3. Planteamiento de un organigrama para la Clínica.

Con la información suministrada por el señor Black, y el análisis

realizado al interior de la empresa, procedemos a realizar una
propuesta de organigrama, teniendo en cuenta los cargos
establecidos en el plan de cargos elaborado, así:
4. Plantear una valuación de puestos por puntos con detalle
por supuesto que se valoraría para tener en cuenta las
asignaciones salariales y los cargos

Consideramos pertinente realizar una valuación de puestos,

que consiste en la aplicación de una técnica que permite
determinar el valor relativo de cada puesto de trabajo,
teniendo en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo de los funcionarios de
su organización. .

Podemos caracterizarlo diciendo que consiste en ordenar los

puestos de una empresa, asignando cierto número de
unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores que lo forman.

Empezamos por clasificar cada factor, es decir los puntos que

engloba y se le dará a cada clasificación un porcentaje que
dará igual a 100. Después agregamos grados “grados” el
número del grado se multiplica por el porcentaje de cada
elemento de los factores y son los puntos que tendrá.

A continuación, vemos la tabla con la derivación de cada

factor, los porcentajes de importancia y sus respectivos
puntos por cada grado.
Se plantean 2 ejemplos de las características que se van a
evaluar en los puestos de trabajo de la clínica y a cada uno se le
dará un valor con el fin de poder definir cual es el salario acorde
para cada cargo.
1. Conocimientos necesarios:

Grado. Este factor aprecia los conocimientos generales y

especializados, necesarios para desempeñar los diferentes
cargos en la clínica.

• Primero: Educación básica primaria y secundaria más formación

técnica (20)

• Segundo: Educación básica primaria y secundaria más

conocimientos elementales acerca del servicio y atención al
cliente de y/o habilidad verbal; formación técnica. (40)
• Tercero: Educación básica primaria y secundaria más
conocimientos elementales acerca del servicio y atención
al cliente de y/o habilidad verbal; formación tecnológica.
(60)

• Cuarto: Educación básica primaria y secundaria más

conocimientos elementales acerca del servicio y atención
al cliente de y/o habilidad verbal; formación más formación
tecnológica, más diplomado. (80)

• Quinto : Formación académica Profesional en carreras

afines al cargo; (100)

• Sexta: Formación académica Profesional en carreras

afines al cargo más especialización (120)

• Séptima: Formación académica Profesional en carreras

afines al cargo más especialización y maestría (140)

• Octava: Formación académica Profesional en pregrado y

en posgrado, conocimiento en áreas operativas o
financieras, donde tenga personal a cargo (160).

• Novena: Formación académica Profesional en pregrado y

en posgrado, conocimiento en área administrativas, donde
tenga personal a cargo. (180)

• Décima: Formación académica Profesional, en pregrado y

en posgrado, conocimiento en área administrativas en
cargos Directivos, donde tenga personal a cargo. (200)
2. Habilidad Técnicas:
Grado. Capacidad de realizar las cosas en el menor tiempo
posible, dando un uso adecuado a los elementos que posee
en su entorno .

• Primero. Experiencia de al menos seis mes en el desempeño

de funciones en cargos a fines. (16).

• Segundo. Experiencia mínima de 12 meses en el desempeño

de funciones en cargos, manejo de herramientas para
actividades de laboratorio, inyectologia, herramientas de
sistemas, herramientas de mantenimiento y aseo (32)

• Tercero. Habilidad en manejo de herramientas de

mantenimiento, equipo de oficina, paquete office, entre
otros, servicio al cliente y al paciente. Experiencia mayor a 18
meses. (48)

• Cuarto: Habilidad en manejo de herramientas de oficina,

paquete office, entre otros, instrumental medico y
quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente. Experiencia mayor a 24 meses. (64)

• Quinto : Habilidad en manejo de herramientas de oficina

avanzadas, paquete office, entre otros, instrumental medico
y quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos,
trabajo en equipo, Experiencia mayor a 36 meses. (80)

• Sexta: Habilidad en manejo de herramientas de oficina

avanzadas, paquete office, entre otros, instrumental medico
y quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos,
trabajo en equipo, Experiencia mayor a 36 meses en cargos
afines con manejo de personal a cargo (96)
• Séptima: : Habilidad en manejo de herramientas de oficina
avanzadas, paquete office, entre otros, instrumental medico
y quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos,
trabajo en equipo, Experiencia mayor a 36 meses en cargos
afines con manejo de personal y unidades medicas cargo
(112)

• Octava: Habilidad en manejo de herramientas de oficina

avanzadas, paquete office, entre otros, instrumental medico
y quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos,
trabajo en equipo, Experiencia mayor a 36 meses en cargos
afines con manejo de personal y unidades medicas cargo y
UCI (128).

• Novena. Habilidad en manejo de herramientas de oficina

avanzadas, paquete office, entre otros, instrumental medico
y quirúrgico, atención al paciente, manejo de crisis en
paciente, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos,
trabajo en equipo, Experiencia mayor a 36 meses en cargos
Directivos es IPS, Clinicas y Hospitales, con formación en
unidades medicas cargo y UCI (144)

• Décima: Amplia experiencia en Dirección de IPS, Clinicas y

Hospitales, con formación en unidades medicas cargo y UCI,
con experiencia y conocimiento en atención al paciente,
manejo de crisis en paciente, habilidades de liderazgo,
resolución de conflictos, trabajo en equipo, Experiencia
mayor a 36 meses. (160)
Otras características que se analizaran en la valoración:

3. Habilidad Operativa:
4. Esfuerzo Físico .
5. Esfuerzo Mental:
6. Responsabilidad en los Procedimientos establecidos.
7. Seguridad e higiene (Ambiente y riesgos)

Nosotros seleccionamos 2 puestos para hacer dicha

comparación.

Para finalizar se comparan los puntos y los sueldo como en

el ejemplo anterior donde Medico General obtiene una
puntuación de 468 que lo acerca al grado Quinto el cual
tiene una asignación salarial de 900 Dolares.
5. Crear un Diagrama de Dispersión
 En este caso las variables serian.
• Total de puntos según el Grado del cargo
• Salario En Dólares.

El gráfico Valoración Salarial por Puestos de Trabajo, nos permite

comprobar la relación existente entre la retribución que perciben
los trabajadores y la valoración que tienen en el desempeño de
su puesto de trabajo.

En función del ajuste de la nube de puntos a la recta de

regresión se evalúa la tendencia real de las retribuciones,
respecto a las valoraciones en la empresa.

En este caso nos permite determinar en el grado que se

encuentran ambas variables (valoración y retribución) y si están
correlacionadas. En este caso notamos que el índice de la
correlación (R2) es de 0.9069, quiere decir que están normales.
(Tomando como base que debe ser igual o mayor al 0.80).
Pero si analizamos la tabla salarial, versus los cargos
desempeñados, se puede determinar que no se esa
puntuando coherentemente el desempeño del trabajo y por tal
motivo no se le está retribuyendo adecuadamente a cada
trabajador.

Podemos ver que, en los cargos médicos, En este caso las

especialidades Medico Cardiólogo, Cancerólogo están
salarialmente desnivelados y por el contrario el medico
General de Planta, esta salarialmente por encima de los
especialistas, por eso en esta parte del grafico se nota un
poco de dispersión.

6. Por supuesto cuanto seria sus honorarios por hacer una

reingeniería a la administración de personal de la clínica y que
incluiría.

Nuestra firma consultora, luego de realizar el análisis y

valoración del caso de la empresa Trabajemos Unidos, considera
los siguientes honorarios:

Costo total: $20.000.000

Incluye:

4 Profesionales dedicados al caso

Asesoria y acompañamiento post - servicio durante 6 meses.