Manual ExC

MANUAL DEL CURSO
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

EN SELECCIÓN DE PERSONAL
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INDICE
UNIDAD I: ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y TEÓRICOS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS……3
- Surgimiento del concepto de competencia…………………………………………………………… 3

- Principales definiciones………………………………………………………………………………………….4
- Modelo conductual………………………………………………………………………………………………..4
- Modelo funcional o técnico……………………………………………………………………………………5
- Modelo constructivista…………………………………………………………………………………………..5
- Cuál de los modelos es mejor………………………………………………………………………………...5
- Definiciones de Competencia………………………………………………………………………………..6
- Gestión por competencias…………………………………………………………………………………….6
- Competencia y desempeño……………………………………………………………………………………7
- Constructos y competencias………………………………………………………………………………….7
- Evaluación de competencias………………………………………………………………………………….8
- Selección de personal basada en las competencias…………………………………………….…9
- Entrevista por competencia…………………………………………………………………………………..9
- Autores relevantes………………………………………………………………………………………………..10
UNIDAD II: ENTREVISTA DE SELECCIÓN……………………………………………………………………………………..10
- Entrevista de selección……………………………………………………………………………………………………..10
- Entrevista tradicional y entrevista por competencias……………………………………………………….12
- Entrevista tradicional o estructura clásica……………………………………………………………………..…13
- Principales ventajas y desventajas de cada tipo de entrevista………………………………………….16
UNIDAD III: LA TÉCNICA……………………………………………………………………………………………………………17
- Entrevista por competencias…………………………………………………………………………………………….17

- Entrevista basada en incidentes críticos……………………………………………………………………………18
- Etapas en la Entrevista de Eventos Conductuales o Entrevista por competencias…………….19
- Pasos para construir una entrevista de selección por competencias…………………………………21
- Registro de información…………………………………………………………………………………………………...22
- Análisis de la información………………………………………………………………………………………………….23
UNIDAD IV: COMPETENCIAS EN CHILE Y EL CONTEXTO GLOBAL……………………………………………..…23
- Listado y definiciones de competencias más habitualmente requeridas…………………………..23

- Ejemplos de cómo articular preguntas ad-hoc……………………………………………………………….…27
- Ejemplos de Preguntas por Competencias………………………………………………………………………..27
- Normativas y lineamientos técnicos en la materia……………………………………………………………33
Etchevers 49 oficina 82 - Edificio Limarí - Fono 32-324 5294 - Viña del Mar
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1
UNIDAD V: SITUACIONES COMPLEJAS Y RECOMENDACIONES GENERALES PARA EFECTUAR
BUENAS ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS……………………………………………………………………………35
- Recomendaciones generales……………………………………………………………………………………………35
- Planificación y organización del tiempo……………………………………………………………………………35
- Definición y selección de competencias a evaluar……………………………………………………………35
- Análisis curricular………………………………………………………………………………………………………….…35
- Preparación de preguntas y formatos de registro………………………………………………………..…36
- Explicación al entrevistado del tipo de metodología a utilizar…………………………………………36
- Dejar un espacio para analizar la entrevista……………………………………………………………………36
- Ejemplos de situaciones complejas y cómo manejarlas………………………………………………….37
UNIDAD VI: ESTUDIO DE CASO………………………………………………………………………………………………..40
- Presentación del caso………………………………………………………………………………………………………40

- Solicitud inicial…………………………………………………………………………………………………………………40
- Perfil……………………………………………………………………………………………………………………………..…40
- La entrevista………………………………………………………………………………………………………………….…41
- Pauta de entrevista………………………………………………………………………………………………………….41
- Aplicación y Registro de la Entrevista………………………………………………………………………………42
- Comentarios acerca del caso presentado………………………………………………………………………..48
- Conclusiones, recomendaciones finales y cierre………………………………………………………………48
APÉNDICE 1: ENTREVISTAS GRUPALES Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS. LINEAMIENTOS

GENERALES Y SUGERENCIAS METODOLÓGICAS. ASSESSMENT CENTER……………………………………49
- Breve historia………………………………………………………………………………………………………………..…49
- Definición…………………………………………………………………………………………………………………………50
- Elementos Metodológicos y Prácticos……………………………………………………………………………..50
- Ejemplo de un Assessment Center……………………………………………………………………………………53
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………….57
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Unidad I: Antecedentes Historicos y
Teoricos de las Competencias
Objetivo: Entregar la información básica relativa al concepto de competencia, gestión por
competencias, evaluación de competencias y entrevista de selección por competencias.
Contenidos:
1. Surgimiento del concepto de competencia.
2. Principales definiciones.
3. Autores relevantes.
1. Surgimiento del concepto de competencia.
Tal como ya fuese señalado en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología (1999), el concepto
de competencia no es nuevo. Fue planteado inicialmente por David McClelland, teórico de la
motivación, en el año 1973, como un intento por subsanar las insatisfacciones respecto al uso de
las medidas tradicionales para predecir rendimiento laboral; todo esto a partir de los estudios
efectuados por él mismo en la década de los sesenta. Así como él, otros autores e investigadores
habían notado que las medidas habitualmente efectuadas entonces para determinar el calce de la
persona con el cargo o puesto de trabajo, no resultaban del todo confiables en sus predicciones
(entre estas técnicas se encontraban los sistemas de selección clásicos que incluían evaluaciones de
personalidad y pruebas académicas dentro de las más utilizadas).
McClelland observó que para predecir mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las
personas en el trabajo, constatando las características de quienes son exitosos v/s las de quienes
están en el promedio o bajo él.
Siguiendo a McClelland (1993), las competencias estarían ligadas entonces a evaluar aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo, y no exclusivamente a la evaluación de
factores que describen confiablemente todas las características de una persona, con la esperanza
que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento laboral.
La introducción del concepto de competencias, llegó para quedarse e instalarse en distintos

ámbitos del quehacer de los Recursos Humanos. Si bien el concepto surgió desde la psicología
laboral, sus usos, aplicaciones y extensión, han llegado a distintos ámbitos (principalmente al
campo de la administración, gestión, salud y educación, tanto en organismos privados, como
públicos). Particularmente para la psicología laboral, significó una revisión en la manera en que se
entienden las variables y su forma de evaluación.
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2. Principales definiciones.
Antes de referirnos a los elementos claves relacionados con el concepto de competencia, resulta
necesario señalar que existen diferentes modelos para entenderlas. Entre los más utilizados se
encuentran: Modelo Conductual, Modelo Funcional y Modelo Constructivista (Becerra y Campos,
2012).
A continuación, vamos a describir brevemente cada uno de ellos, indicando a priori que los más
utilizados en Chile son el conductual, el funcional y predominantemente una mixtura de ambos
(Wood, 2015).
Modelo Conductual:
De acuerdo a Mertens (1996), este modelo se centra en el desempeño superior de un trabajador o

candidato, es decir se focaliza en quienes hacen bien su labor o son competentes en su tarea de
acuerdo a las expectativas de la empresa u organización y más específicamente del objetivo del
cargo a cubrir.
Es en este modelo, desde donde se sitúan Spencer y Spencer (1993), para formular una de las
definiciones más citadas en el ámbito de las competencias:
“Característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un

estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación”.
¿Y por qué Modelo Conductual?
Porque las competencias se basan en conductas o comportamientos asociados a un buen

desempeño (HayGroup, 1996).
Dentro del Modelo Conductual, el modelo del iceberg propuesto por Spencer y Spencer sitúa y
evalúa la competencia en la conducta observable, en lo visible, en las habilidades (lo que el
evaluado sabe hacer bien) y conocimientos (lo que sabe de un ámbito particular o una materia
específica) y detrás del comportamiento visible los rasgos, actitudes, autoconcepto, motivación y
valores (Ver diagrama a continuación).
(Spencer y Spencer, 1993)
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Finalmente respecto al modelo conductista es importante mencionar, que la competencia se sitúa
en el individuo, postura que probablemente lo haya hecho uno de los más utilizados para guiar
procesos de selección de personal.
Modelo Funcional o Técnico:
Según Mertens (1996), este enfoque surge con influencias de la sociología y de la administración
británica en el ámbito de la formación laboral para el mercado laboral. Entiende a las
organizaciones como sistemas abiertos en continua interacción con su entorno y con el mercado.
Desde esta perspectiva, la competencia se define como:
“Capacidad real que posee el individuo para dominar un conjunto de tareas que configuran la
función en concreto” (Maisselot, 2005).
En general este modelo, se ha utilizado preferentemente para el ámbito de la capacitación y de la

formación y de manera menos frecuente, en el área de la selección.
Desde el modelo funcional o técnico, la competencia se sitúa en los requerimientos del cargo o
puesto de trabajo.
Modelo Constructivista:
Se utiliza principalmente en Francia. Respecto a la evaluación de competencias, buscan una

muestra de personas amplia para definir las competencias, ya que no sólo se interesan por los
casos de éxito y eficiencia, sino también y especialmente, por quienes muestran brechas en sus
rendimientos con el propósito de establecer hitos para la mejora.
A diferencia de los modelos antes revisado, el constructivista se considera mucho más

contextualista y menos generalizable a las realidades específicas desde la que se genera, lo que ha
implicado críticas importantes y un uso menos extendido que los otros dos modelos (Mertens,
1996).
Sus usos se encuentran orientados a la educación y a la formación profesional.
El modelo constructivista se centra en lo que la persona es capaz de hacer, a partir de sus

habilidades, conocimientos y destrezas puestas en juego en una circunstancia y contexto en
particular.
¿Cuál de los modelos es mejor?
Como podemos ver hasta aquí y como usted podrá intuir, no existe un modelo mejor que otro, ya
que sus usos podrían ser más adecuados para diferentes acciones dentro de la gestión de recursos
humanos.
En este sentido y considerando la realidad local, un estudio de la Fundación Chile en el año 2004,
indicaba que sobre una muestra de 126 ejecutivos de recursos humanos, de empresas de más de
200 trabajadores y con a lo menos 10 años de antigüedad, en su mayoría privadas, casi la mitad de
esta muestra tenía implementado algún tipo de sistema de gestión por competencias, proporción
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que disminuía considerablemente cuando se analizaban los porcentajes de las PYMES. Además, se
encontró que de aquellas que sí contaban con la implementación de un sistema de gestión por
competencias, un 26,9% las usaba para capacitar, un 7,7% para compensar, un 26,3% para evaluar
desempeño, un 16,1% para promover y un 22,7% para seleccionar.
Definiciones de Competencia
Como ya se indicó anteriormente, una de las definiciones más ampliamente utilizada, es la de

Spencer y Spencer (1993). Complementario a ella, algunas definiciones a considerar para nuestros
propósitos son las siguientes:
“Conjunto de disposiciones personales (actitudes, conocimientos, habilidades, etc.) que son

movilizadas para alcanzar un resultado de acuerdo a estándares definidos en un contexto
laboral determinado” (Vargas, 2004).
“Son conductas laborales de la gente necesarias a desplegar para hacer un trabajo efectivo”
(Woodruffe, 1993; en Díaz y Arancibia, 2002).
“Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en
la realidad cotidiana del trabajo e igualmente, en situaciones de test (de evaluación). Ponen
en práctica de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos. Las competencias representan la unión entre las características individuales y la
cualidad requerida para llevar a cabo misiones profesionales precisas” (Levy-Leboyer,
1997).
“Es la capacidad de realizar un comportamiento, conductual o cognitivo, que permite a una

persona obtener un resultado o desempeño superior que el de otras personas en situaciones
similares y con los mismos recursos disponibles. A dicha capacidad de realizar un
comportamiento, conductual o cognitivo, que causa una diferencia en el desempeño, lo
llamamos competencia. Una competencia es una diferencia. Cualquier cosa a la que se
llame competencia debe cumplir, sí o sí, con la condición de ser la capacidad que tiene una
persona de realizar un comportamiento que provoca un resultado o desempeño superior al
de otras personas en un ambiente de trabajo igual o similar” (Saracho, 2005) y además
agrega que cualquier cosa que no cumpla con este requisito no es una competencia.
Gestión por Competencias
Desde hace ya varios años la gestión por competencias se ha ido instalando progresivamente tanto
en Europa, Estados Unidos, como Latinoamérica en las distintas áreas comprendidas dentro de la
gestión de recursos humanos.
En este sentido su incorporación se ha vinculado con la búsqueda de mejora en los niveles de

productividad y mantención de un buen clima organizacional. Asimismo se orienta a la potenciación
del talento y a la revalorización del aporte de las personas dentro de la organización. De igual
forma, se ha utilizado por las organizaciones como una forma de ser competitivas dentro del
mercado o incluso como consecuencia de la implementación de normas de calidad en las
organizaciones, ya que estas sugieren o explicitan la necesidad de utilizar la gestión por
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competencias en las áreas de recursos humanos (por ejemplo la Norma Chilena de Calidad y las
normas ISO 9000:2000 en adelante)
Ahora bien, instalar un sistema de gestión por competencias es una tarea ardua y de largo plazo y
tiene que ver con la gestión estratégica de la organización. Lo ideal en este sentido, es que los
distintos subsistemas o áreas de recursos humanos y la organización como un todo, se encuentre
involucrada en una misma estrategia, incluyendo el proceso de incorporación y selección de
personas. Sin embargo, lo que suele observarse en la actualidad y en nuestro país, es un tránsito
progresivo hacia el uso de algunas herramientas del sistema de gestión por competencias, donde a
lo menos, existe un perfil de competencias para poder realizar nuestro trabajo como consultores.
Respecto a lo recién señalado, la autora Argentina Martha Alles (2008) comenta: “Aunque una
empresa no haya implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede
utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones del diccionario de competencias. Esto no
reemplaza a la definición dada por la máxima conducción de la empresa, paso ineludible para que
funcionen estas herramientas. Simplemente es un camino sugerido para mejorar las prácticas de
esa empresa; para que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y,
quizás más adelante, poner en marcha un procedimiento completo”.
De esta forma y en el mejor de los casos, nuestro trabajo como selectores estará alineado con un
sistema de gestión por competencias, en otros, tendremos perfiles de competencia diseñados por
el área de recursos humanos o algún consultor externo, con lo cual estaremos igualmente en
condiciones de realizar nuestro trabajo.
Competencia y Desempeño
Para desempeñar un cargo (función laboral), se requiere determinadas competencias y el tenerlas

(o estar desarrollándolas en forma activa), da como consecuencia un alto desempeño, cualitativa y
cuantitativamente hablando.
Entonces, Para lograr un alto desempeño, el sujeto debe tener las competencias adecuadas y la
calidad es la manifestación conductual (tangible) de dichas competencias. Esto es válido en los
distintos contextos de actuación laboral del individuo.
Constructos y Competencias
Una fuente de confusión habitual, es creer que las competencias son entidades más amplias y
difusas que los constructos psicológicos. De hecho, las competencias combinan aquello que los
constructos psicológicos tienden a separar: lo cognitivo, lo afectivo y lo emocional. Así, mientras el
modelo de evaluación psicológica tradicional intenta generar variables que garanticen
homogeneidad conceptual y métrica, que luego se combinan para realizar predicciones de criterios
complejos, las competencias se plantean como multidimensionales en sí mismas y con una relación
directa respecto al contexto en que se expresan (Rodríguez, 1999)
Lo anterior no implica necesariamente la exclusión de la evaluación psicológica tradicional a través

del uso de test, lo importante es que en este caso, se trate de pruebas de uso específico para el
ámbito laboral / organizacional, con propiedades psicométricas adecuadas e idealmente validadas
en el contexto local. Cumpliendo estas condiciones, las pruebas psicométricas pueden insertarse
coherentemente en el proceso de evaluación de las competencias, utilizándose como fuente de
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información complementaria (aunque de ninguna forma intercambiable) con la entrevista por
competencias.
Evaluación de Competencias
Dado que las competencias se definen en el contexto laboral, su evaluación se realiza también con
propósitos laborales, entre los que se cuentan:
 Planificación de formación y capacitación.
 Evaluación de desempeño y potencial.
 Evaluación y Selección o promoción de personal.
La evaluación en este contexto, trata de determinar el grado de congruencia entre las exigencias de
un trabajo y las características de una persona, para establecer su probabilidad de éxito en el
mismo y apoyar la decisión de contratación, ascenso o recomendar un proceso de desarrollo o
capacitación según sea el caso (ver esquema a continuación).
Siguiendo este esquema, podemos señalar también que las exigencias de un trabajo, son lo que
habitualmente vemos reflejado en la descripción y/o perfil del cargo, en tanto que las
características de una persona, es lo que habitualmente buscamos responder a través de la
evaluación psicolaboral. La conjunción entre ambos elementos (exigencias de un trabajo y
características de personalidad), determinará entonces una mayor o menor probabilidad de éxito
en el cargo y la organización y al mismo tiempo se convierte en una herramienta fundamental para
la toma de decisiones en materia de recursos humanos. En nuestra labor específica como
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evaluadores o selectores, en un apoyo fundamental para la decisión de recomendar, contraindicar
o entregar sugerencias para el desempeño del candidato en su eventual incorporación a la
organización de manera objetiva y confiable.
Selección de Personal Basada en las Competencias
 Objetivo: Evaluar las competencias del postulante.
 Métodos o Técnicas (*):
 Entrevista.
 Assesment Center.
 Aplicación de pruebas psicométricas.
*Nota: En este curso revisaremos las primeras dos.
 Premisa / Hipótesis:
“El mejor predictor del desempeño futuro, son las conductas presentes y pasadas”
Variables a incluir en la evaluación:
 Las señaladas en los Perfiles de Cargo disponibles, adaptación si fuese pertinente y

discusión con el cliente final.
Entrevista por Competencia
Todo lo desarrollado hasta ahora nos conduce a la entrevista por competencia que, tal como
revisaremos en el capítulo siguiente, se trata de una entrevista focalizada, estructurada y que
permitirá valorar directamente el ajuste entre el o los evaluados y el puesto de trabajo (Becerra y
Campos, 2012). Puede tener algunos matices en cuanto a la aplicación de la técnica y también se le
conoce como entrevista de eventos conductuales o entrevista por incidentes críticos.
Respecto a la efectividad de las técnicas de evaluación, resulta relevante conocer los resultados de
un estudio realizados por Spencer y Spencer (1993), donde sitúa a la entrevista de eventos
conductuales y el assesment center, como las mejores técnicas para proyectar el desempeño futuro
del candidato, contrastando de manera importante con las entrevistas no conductuales que poseen
indicadores poco favorables:
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3. Autores Relevantes.
Los autores referenciales tanto para la concepción teórica como práctica para la evaluación de
competencias en el contexto de evaluación psicolaboral y selección de personal que utilizaremos
para este curso, serán fundamentalmente David McCleland, como primer sistematizador e
investigador del concepto de competencia. Spencer y Spencer, ya que fueron los autores que mejor
operacionalizaron el concepto (y por lo tanto lo hacen más fácilmente medible o evaluable) y que
también realizaron investigación aplicada respecto al mismo, y finalmente Martha Alles, autora
argentina contemporánea que ha profundizado en la aplicación del modelo de gestión por
competencias en Latinoamérica y ha asesorado o guiado el trabajo de los departamentos de
recursos humanos de organizaciones públicas y privadas a nivel local. De hecho, se puede
comprobar empíricamente que gran parte de las organizaciones, ha incorporado el diccionario de
competencias propuestos por la autora para diseñar sus propios perfiles.
Unidad II: Entrevista de Seleccion

Objetivo: Reconocer los principales tipos de entrevista de selección, así como sus ventajas y
desventajas más relevantes.
1. Entrevista de Selección.
2. Entrevista Tradicional y Entrevista por Competencias.
3. Principales ventajas y desventajas de cada tipo de entrevista.
1) Entrevista de Selección
La Entrevista es una de las técnicas más utilizadas en el Proceso de Selección de Personal. Existen
algunos estudios a nivel internacional que indican que prácticamente la totalidad de las personas
que han sido contratados para ocupar un puesto de trabajo, ha debido enfrentar a lo menos una
entrevista dentro de su proceso de adjudicación de algún cargo o posición (Salgado y Moscoso,
2005). Así también y como lo confirman Albajari y Mames (2005), y Alles (2010), la Entrevista de
Selección es la primera y más importantes de las técnicas utilizadas en este contexto. Agregan que
con frecuencia se utiliza un tipo de entrevista semidirigida respecto a su estructura y focalizada en
el contexto laboral del entrevistado.
La Entrevista de Selección es considerada por la mayoría de los profesionales que trabajan en

la materia, como la más completa y una de las principales fuentes de información para la
posterior confección de informes psicolaborales y herramienta de apoyo para la toma de
decisiones de contratación. De igual forma, los mismos profesionales indican que utilizan la
entrevista junto con otras técnicas, como las proyectivas, cognitivas e inventarios de
personalidad entre otras, lo que en su conjunto forman parte de la denominada Evaluación
Psicolaboral.
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La Evaluación Psicolaboral (también llamada Psicodiagnóstico Laboral o Evaluación Psicológica
Laboral) se entiende como el proceso de estudiar, estimar, ponderar y jerarquizar factores y
variables relevantes que permitan conocer estructuras y dinámicas de comportamiento en el
ámbito laboral, a través de las técnicas más idóneas. Asimismo, se le conoce como la práctica de
obtener estimaciones confiables y válidas acerca de las variables a evaluar. Sus alcances se
circunscriben a las necesidades que surgen en el área laboral y definen las acciones necesarias para
identificar, comprender e interpretar factores psicológicos puestos en juego en el trabajo (Adam en
Pérez 2012).
Respecto a la técnica en específico, la Entrevista de Selección es en general acotada (una sesión

con una duración determinada) e incluye preguntas directas y concretas referente a experiencia de
trabajo pasada y a situaciones que ha debido enfrentar durante su trayectoria laboral. Podría servir
para explorar la personalidad del evaluado pero más específicamente y al ponerlo en situaciones
prácticas, elementos como el sentido común, inteligencia práctica, etc. (Albajari y Mames, 2005)
De manera más práctica, Alles (2010) define la Entrevista de Selección como un diálogo que se
establece con un objetivo definido y se diferencia de una conversación casual justamente por este
énfasis. Agrega que entre el entrevistador y el entrevistado, existe una acción recíproca tanto a
nivel verbal como analógico (gestos, postura corporal, proxémica, etc.). Todo este intercambio
comunicacional en su conjunto, es lo que definiría la entrevista. Además, entrevistador y
entrevistado tienen distintos roles, estableciendo un tipo particular de comunicación durante un
tiempo acotado y en torno a un tema a tratar.
El objetivo fundamental de parte del entrevistador, es conocer al entrevistado en materias

específicas (motivación, trayectoria laboral y profesional, características personales, expectativas
de desarrollo, etc.) para establecer su ajuste o calce con el perfil definido previamente para un
cargo. Recordemos que el Proceso de Selección es una actividad de comparación, clasificación y de
apoyo para la toma de decisiones. Su objetivo básico es escoger a los candidatos más adecuados
para las necesidades de la organización y tendría un doble propósito: a) Adecuación de la persona
al cargo y b) Eficiencia de la persona en el cargo, lo que lleva implícita tanta la evaluación del estado
actual, como el pronóstico o proyección respecto al desempeño en el mismo a mediano plazo
(Chiavenatto, 2002).
Para Corral (2007), existen tres particularidades relevantes a considerar respecto a la Entrevista de
Selección:
1. Se trata de una instancia donde coexisten intereses, los del entrevistado y los del
entrevistador. En el caso del entrevistado, este buscará obtener el cargo al que está
postulando, en tanto que para el entrevistador su foco estará puesto en seleccionar al
candidato que mejor se ajuste a los requerimientos del puesto. Una forma de equilibrar
ambos intereses consiste en realizar un encuadre adecuado para el proceso, estableciendo
roles y estructura definidos, por ejemplo.
2. Requiere de destrezas y habilidades de quien realiza la entrevista.
3. Relacionado con lo anterior, la entrevista se enmarca en un sistema particular de trabajo o

de gestión de recursos humanos. El sistema o tipo de gestión de recursos humanos al que
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se adscriba la organización, debería redundar en la planificación de la entrevista en base a
las premisas metodológicas del modelo adscrito.
Respecto a la técnica en específico, es importante mencionar que en el ámbito de la Selección de

Personal y en contraposición con las Entrevistas Estructuradas (tema en el que ahondaremos
pronto), métodos como la Entrevista No Estructurada no demuestran consistencia e importancia
como predictor del comportamiento futuro (Gatewood y Field, 1998 en Didier, 2014). Salgado y
Moscoso (2005), señalan que en siete grandes estudios respecto a las propiedades psicométricas de
la Entrevista de Selección (tradicional), se coincide en considerarla como una herramienta con bajos
niveles de confiabilidad, lo que en definitiva implica poca coincidencia en las apreciaciones de
evaluadores diferentes frente a un mismo candidato. También se encontraron que su validez era
baja en algunos casos y nula en otros, lo que en definitiva, no permitía predecir desempeño o
eficiencia en el cargo.
Pese a lo mencionado en torno a la Entrevista Tradicional, recientes estudios indican que ciertas
características y condiciones podrían modificarse, mejorando la confiabilidad y validez de la misma.
En este sentido, se señala que el grado de estructuración de una entrevista parece ser un elemento
central para estos fines. Es así como surge la Entrevista Conductual Estructurada como una
estrategia que salvaguarda las falencias de la Entrevista Tradicional y que puede ser enriquecida
con la Técnica de Incidentes Críticos para favorecer la evaluación por competencias desde una
visión más estratégica de la gestión de recursos humanos (Salgado y Moscoso, 2005). Así estudios
recientes plantean, a favor de la Entrevista Conductual Estructurada (a diferencia de la Entrevista
Tradicional), que esta mantiene altos niveles de confiabilidad interjueces y adecuada relación con el
desempeño, por lo que puede transformarse en un buen apoyo para la toma de decisiones.
2) Entrevista Tradicional y Entrevista por competencias
El modelo de selección tradicional, se basa en la creencia que el mercado económico en general y el

laboral en particular, son estables y estáticos. Desde este enfoque, se concibe al trabajador como
una persona que realizará una misma tarea durante un periodo prolongado de tiempo
(generalmente años). En este contexto, se buscan conocimientos y características específicas que
se puedan poner en marcha de inmediato y las técnicas más utilizadas desde este modelo son el
análisis del currículum, la entrevista tradicional, la aplicación de test en la mayoría de los casos y el
chequeo de referencias; aunque más allá de las técnicas, lo relevante aquí, es determinar si el
candidato en cuestión cuenta con los conocimientos y la experiencia para una tarea que va a
realizar de manera reiterada (Salgado y Moscoso, 2008).
En contraste con el modelo tradicional, el modelo por competencias o también llamado estratégico,
concibe el entorno económico y el mercado laboral como volátil, globalizado y esencialmente
cambiante, lo que también ha impactado en el área de recursos humanos de las organizaciones y
en su concepción de la selección. Así y en base las características antes descritas, en la actualidad se
está demandando para los nuevos trabajadores elementos como la capacidad de adaptación,
capacidad para trabajar en equipo, capacidad de innovación, capacidad para manejar crisis, etc.,
aumentando la complejidad de los cargos al compararlos con los del modelo tradicional. Desde este
modelo también se considera, como una respuesta al modelo tradicional que aunque una persona
sepa hacer bien su trabajo y posea los conocimientos necesarios para realizarlo en el momento
actual, esto no garantiza necesariamente productividad y eficiencia en el mediano y largo plazo,
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especialmente porque difícilmente el trabajador estará efectuando una tarea similar durante gran
parte de su carrera, ya que más bien deberá estar preparado para el cambio, incluso en sus tareas
cotidianas. Desde esta mirada las técnicas a utilizar también son relevantes, primando el uso de
test de simulaciones, entrevistas estructuradas, inventarios de personalidad con adecuación en sus
propiedades psicométricas y test de personalidad fundamentalmente basados en el “Big Five” y
entrevistas estructuradas (Salgado y Moscoso, 2008).
2.1. Entrevista Tradicional (o estructura clásica):
Como hemos mencionado anteriormente, la Entrevista (en cualquiera de sus formas o

modalidades) es un instrumento fundamental para conocer el perfil del evaluado en distintos
ámbitos de intervención (Adam, en Pérez 2012).
Según Adam (en Pérez, 2012), los objetivos de la entrevista son:
1. Entregar información básica acerca del proceso y el cargo, de la organización (cuando no se

trate de un proceso confidencial) y confirmar la disposición de la persona para continuar
con el proceso de selección.
2. Conocer las habilidades, capacidades, rasgos, competencias e intereses actuales y

potenciales del candidato con el propósito de determinar el grado de calce con el cargo.
Las áreas más habitualmente exploradas son: la motivación por el cargo, trayectoria laboral,
expectativas de desarrollo, autoevaluación, características de personalidad y competencias
conductuales, entre otras.
En general, estas áreas son abordadas desde la forma en que estas impactan en el trabajo y no se
considera oportuno referirse a temas que no se vinculen con el quehacer laboral del entrevistado,
especialmente aquellos privados y que puedan resultar discriminatorios (religión, política, identidad
de género, estado civil, número de hijos, etc.), salvo en casos específicos, donde exista un
declarado elemento de identidad respecto a la organización, por ejemplo, en el caso de un colegio
declarado como católico que privilegie explícitamente el ingreso de docentes que profesen la
misma religión.
Una característica habitual de la Entrevista Tradicional, es que las preguntas y el interrogatorio en

general, se orientan principalmente a indagar contenidos más que procesos y en ese sentido, se
pregunta más por el qué ha hecho el entrevistado durante su trayectoria laboral, más que por
cómo lo ha hecho, limitando evidentemente el alcance y proyección de la técnica.
En este sentido y haciéndose cargo de lo anterior, Adam (en Pérez, 2012) explica que para la
utilización de la entrevista, es necesario atender dos declaraciones importantes:
1) Necesitamos ampliar el enfoque evaluativo a los aspectos más sanos o normales de la persona
que le permitan vincularse con el trabajo.
2) Necesitamos desarrollar estrategias que nos permitan ir más allá de lo que la persona se
encuentre preparada para responder, principalmente para neutralizar los efectos de la deseabilidad
social en las respuestas del candidato.
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Junto con lo indicado y de manera más específica, las consideraciones para la realización de una
Entrevista Tradicional serían las siguientes (Adam, en Pérez 2012):
 El evaluador es un observador participante que tiene que establecer un encuadre, así como
dirigir y controlar la entrevista.
 Favorece la comunicación a través del rapport, la escucha activa y actitud receptiva.
 Realiza preguntas abiertas y permite que el entrevistado se exprese ampliamente sobre los
tópicos a tratar. Ejemplo: “Cuénteme sobre su trayectoria laboral”.
 Puede plantear situaciones hipotéticas sobre las que el entrevistado tiene que responder.
Ejemplo: ¿Qué haría usted si su jefatura le pide a diario que se quede después del horario
de trabajo para que usted le ayude a terminar su trabajo?
 Pide situaciones ideales. Ejemplo: ¿Cómo sería su trabajo ideal?
 Puede intervenir para favorecer la comunicación, mostrar incongruencias y
contradicciones. Ejemplos: “Cuénteme un poco más acerca de eso”, “usted me dijo que su
pasión es la atención de público y sin embargo, me comenta que prefiere las tareas
administrativas ya que la gente la agobia…”, etc.
 No induce reacciones ni expresa valoraciones personales.
 Solicita fortalezas y debilidades autopercibidas.
 Pregunta respecto a proyecciones laborales y/o profesionales. Ejemplo: ¿Cómo se ve usted,
laboralmente hablando en un año más”.
 Observa la conducta no verbal del entrevistado.
 Solicita clarificaciones o profundización en algunas temáticas. Ejemplos: “Usted me dijo que
había utilizado SAP, cuénteme cómo y para qué lo ha utilizado”. “Usted me dijo que su
principal debilidad es ser trabajólico. Explíqueme cómo es que esto es una debilidad para
usted, a fin de entender mejor qué me quiere decir”, etc.
Por otra parte, se estima que la Entrevista Tradicional (en este caso también aplicable a la fase
inicial de una Entrevista por Competencias) consta de ciertos pasos o fases relevantes, como las
siguientes (Adam, en Pérez 2012):
1. Fase de Preparación de la Entrevista: Implica una etapa previa donde revisamos el perfil
del cargo, aclaramos dudas con el cliente en caso de haberlas y realizamos un análisis del
currículum vitae, así como de cualquier otro material relevante que se encuentre
disponible.
2. Fase de Inicio o Apertura de la entrevista: El objetivo de esta etapa, es realizar el

encuadre, entregar información básica, “romper el hielo”, favorecer el rapport, etc.
3. Fase de Desarrollo o Dirección: Aquí es donde realizamos preguntas respecto a las áreas
que sean consideradas como relevantes tanto para el cargo en cuestión (reflejado a través
del perfil), como para la organización. Es aquí también, donde nuestra entrevista podría
transformarse en una Entrevista por Competencias, dependiendo del tipo de preguntas
que realicemos y de cuáles sean los requerimientos de nuestro cliente.
4. Fase de Cierre o Término: En esta fase, se realiza la entrega de información de las etapas
posteriores en el proceso de evaluación, así como de los tiempos esperados y los
responsables de cada instancia. Habitualmente se le puede preguntar al evaluado si hubo
algún tema que no se haya abordado y que sea importante para esta postulación, para
14
posteriormente dar por concluida la entrevista agradeciendo la colaboración del
entrevistado, por ejemplo.
5. Fase de Post Entrevista: Donde se registra información relevante que no haya quedado
debidamente consignada durante el desarrollo del proceso. Esto resulta especialmente
importante cuando tenemos que entrevistar a varios candidatos durante el día, lo que se
complejiza aún más, cuando se trata de distintos cargos y hasta de distintas organizaciones.
2.2. Entrevista por Competencias:
El objetivo principal de la Entrevista por Competencias consiste en obtener información clara sobre
la conducta y acciones del entrevistado en situaciones reales respecto a las competencias
requeridas para el cargo (Peña, 2205).
Esta técnica favorece un conocimiento profundo de la persona (entrevistado) y ayuda a indagar en

sus experiencias pasadas (preferentemente de trabajo) para realizar una descripción de su
comportamiento laboral. Intenta por lo tanto, predecir el futuro en base al pasado, entendiendo
que el comportamiento laboral tiene cierta consistencia en el tiempo (López, 2010).
La Entrevista por Competencias es clave para aquellas organizaciones, instituciones o

empresas que han implementado un sistema de gestión por competencias, aunque también
resulta compatible como apoyo para organizaciones con sistemas de gestión más
convencionales, ya que destaca su estilo objetivo de preguntar haciendo que la selección se
base en elementos más concretos y observables que lo referente a una Entrevista Tradicional.
En las secciones posteriores profundizaremos en la estructura, etapas y especificaciones de la

Entrevista por Competencias, por lo que en este apartado, sólo incluiremos algunas
consideraciones generales e introductorias.
Respecto a su estructura, la mayoría de las fases o etapas de una Entrevista Tradicional son
aplicables también a la Entrevista por Competencias, aunque los énfasis y objetivos de la segunda
es lo que marcará las diferencias fundamentales entre una y otra modalidad.
En términos generales, la Entrevista por Competencias es mucho más directiva y estructurada que
la Entrevista Tradicional. En este sentido, se debe especificar con claridad al candidato qué se
espera de su respuesta, que no debiese ser un mero “hablar acerca de…”.
Asimismo, deben referirse a experiencias reales y no sólo a meras opiniones, suposiciones o lo que
haría el candidato frente a una situación hipotética. Solicitamos claridad, especificidad y ejemplos
concretos respecto a las áreas exploradas, ya que a grandes rasgos, buscamos saber cuál ha sido el
comportamiento laboral anterior del candidato en distintos tipos de situaciones y no cómo el
candidato cree que se comportaría frente a éstas.
15
3) Principales ventajas y desventajas de cada tipo de entrevista.
Como se ha mencionado anteriormente, la Entrevista Tradicional y la Entrevista por Competencias

no son necesariamente excluyentes, sino que dependiendo del contexto pudiesen incluso ser
complementarias.
Pese a lo mencionado y si nos concentramos en sus énfasis y características distintivas, tenemos

que:
Las principales ventajas de la Entrevista por Competencias son:
 Permite la Identificación de las competencias de los postulantes.
 Posibilita una evaluación más objetiva y profunda.
 Favorece la adaptación al puesto de trabajo y disminuye los indicadores de rotación y

ausentismo.
 Cuando se encuentra inserto en un sistema de gestión por competencias, favorece el

desarrollo del individuo dentro de la organización y redunda en la competitividad y
productividad de la organización.
En tanto que sus principales desventajas se relacionan con que:
 Demanda mayor tiempo tanto para su preparación, como para su registro y análisis.
 Dado lo anterior, puede resultar más costoso y complejo.
 Requiere de entrenamiento especializado y en su realización puede tener algunas

dificultades, especialmente en entrevistadores menos capacitados.
En cuanto a la Entrevista Tradicional, su principal ventaja tiene que ver básicamente con la
posibilidad de explorar temáticas generales, así como la trayectoria del candidato, además de
habilidades relacionales y de expresión verbal.
Dentro de sus desventajas, especialmente en sus modalidades menos estructuradas, se mencionan

las siguientes:
 Carecen de propiedades psicométricas adecuadas como para guiar la toma de decisiones.
 A menor estructuración de la entrevista, encontramos menores niveles de confiabilidad y

las hace altamente subjetivas.
 Una de sus principales desventajas, es que se centra sólo en conocimientos y no en

competencias, dificultando la posibilidad de realizar estimaciones de conducta a futuro.
 Suelen no predecir desempeño a futuro, especialmente cuando priman las preguntas de

tipo hipotética (¿qué haría usted si…).
16
Unidad III: La Tecnica
Objetivo: Conocer y aplicar los principios de la entrevista por competencias y entrevista basada
en incidentes críticos.
1. Entrevista por competencias

2. Entrevista basada en incidentes críticos.
3. Registro de información.
4. Análisis de la información.
1) Entrevista por competencias
Como ya lo habíamos mencionado, las competencias habitualmente se encuentran en la

descripción o perfil de cargos, asociadas al proceso o evaluación en que nos encontremos
trabajando. En un escenario ideal, sería esperable que tuviésemos tanto las competencias
necesarias para el cargo, su definición u operalización y el nivel requerido de la competencia para el
cargo.
Tal como lo señala Fernández 2005 (en Becerra y Campos 2012), el proceso de selección basado en
el modelo de gestión por competencias, se orienta al análisis de la adecuación entre el perfil de
competencias del candidato y el perfil de competencias requeridas para el cargo. Lo mismo opera
para el caso de la entrevista por competencias.
Recordemos además, que las competencias son conductas observables o indicadores de conducta
necesarias para desempeñarse adecuadamente en un cargo (López, 2010). O como lo definiesen
Spencer y Spencer (en López, 2010), una competencia es una característica subyacente en un
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad o un desempeño
superior en un trabajo o situación. Estos comportamientos deberían ser observables en situaciones
laborales, en contextos de evaluación y en instancias donde la persona pone en juego sus
conocimientos adquiridos, actitudes y características de personalidad. (Comportamiento de las
personas en situación de trabajo).
Las competencias entonces, son el objeto de estudio o exploración durante el proceso de

selección.
Por otra parte y como ya sabemos, la entrevista por competencias objetiviza el proceso y la toma
de decisiones, ya que se centra en hechos y no en opiniones o suposiciones. En palabras de Alles
(2008), “la clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado
en relación con la competencia (o las competencias) que se desee evaluar”.
La entrevista por competencias, también se conoce como entrevista de incidentes críticos,

entrevista situacional o entrevista focalizada.
Aunque para Alles (2010), la entrevista por competencias se diferencia de la entrevista de

incidentes críticos o por eventos conductuales en el nivel de profundidad con la que opera cada
una. De esta forma, la entrevista por competencias podría ser algo más simplificada y apta para las
17
organizaciones que aún no han implementado un sistema de gestión por competencias, en tanto
que la entrevista de incidentes críticos o por eventos conductuales sería mucho más profunda y por
ende, requeriría mayor tiempo. Lo importante es que la forma de explorar y el tipo de preguntas
son similares, además que se orientan a evaluar el perfil de competencias en el (la) o los(las)
evaluados(as) y su grado de ajuste al perfil del cargo para orientar las decisiones de incorporación
de personal.
2) Entrevista basada en incidentes críticos
Utiliza la técnica de incidentes críticos, creada por Flanagan en el año 1954 para el análisis de
comportamientos observables y la predicción de comportamientos futuros en población militar,
focalizándose en eventos considerados por los entrevistados como muy relevantes o críticos para el
desarrollo de una tarea o el desempeño de una actividad. Posteriormente, otros investigadores
fueron mejorando la técnica y aplicándola a contextos empresariales. Entre estos investigadores se
encuentra a David Mc Clelland, quien en el año 1972 la utilizó para determinar qué es lo que
diferenciaba a los empleados de desempeño superior de aquellos de desempeño medio o inferior y
para esto, diseñó la técnica de Entrevista de Eventos Conductuales, del inglés Behavioural Event
Interview (BEI). La técnica solicitaba a los entrevistados que describiesen detalladamente
situaciones en que su comportamiento hubiese sido tanto bueno como inadecuado.
Posteriormente, en el año 1982 Boyatzis, aplicó la misma metodología pero esta vez con personal
directivo, donde solicitaba el ejemplo de tres eventos de eficacia y tres de ineficacia en la vida
profesional del entrevistado (Sánchez, 2013).
Los antecedentes recién presentados, permiten entender el surgimiento y el sustento

metodológico de la entrevista por competencias (o los términos que ya hemos utilizado como
sinónimos).
La entrevista basada en incidentes críticos, situacional o por competencias se define en la

actualidad como:
Semi-estructurada.
Focalizada en la obtención de evidencias conductuales que el entrevistado haya utilizado en

el pasado y en primera persona (a partir de su propia experiencia) en su vida laboral,
académica y/o personal.
Su premisa o supuesto básico, indica que el mejor predictor de la conducta futura es la

conducta pasada.
Tiene una estructura o metodología que sugiere una serie de pasos o etapas a seguir.
Etapas en la Entrevista de Eventos Conductuales o Entrevista por competencias (en Sánchez,

2013):
1) Etapa de Planificación y Preparación: Esta etapa involucra las siguientes acciones:
18
 Revisión del perfil, definición de competencias requeridas para el cargo (o diccionario en
caso de haberlo) y niveles de competencias requeridas. Si no contamos con esta
información, deberíamos hacer a lo menos un levantamiento preliminar con el cliente, de lo
contrario, nuestro trabajo podría perder su objetivo.
 Definir el objetivo de la entrevista, es decir, seleccionar las competencias más relevantes

para evaluar y corroborar en el candidato.
 Revisión del currículum vitae para detectar indicios de competencias o elementos a

explorar en la entrevista (hipótesis a verificar).
 Elaborar una guía de entrevista, idealmente diseñar una ficha o formato de registro de
información que disminuya la posibilidad de olvidos u omisiones.
 Definir y preparar las condiciones físicas y temporales para el desarrollo de la entrevista

(preparación del espacio físico, del material a utilizar, establecer horario y duración de la
entrevista y cualquier otro detalle previo que resulte pertinente).
2) Etapa de Inicio y Bienvenida: El propósito de esta fase, es generar un clima propicio para la
colaboración y “romper el hielo”, para esto se sugiere:
 Breve rapport inicial, con conversación sobre temas generales (charla social).
 Presentador del entrevistador y entrega de antecedentes generales sobre la empresa,

consultora o cargo.
 Realizar un encuadre respecto al tipo de entrevista que se va a llevar a cabo. En este

sentido se puede señalar algo como lo siguiente:
“Me interesa conocer su trayectoria laboral y las situaciones que ha tenido que enfrentar como
parte del mismo. A continuación, le voy a realizar algunas preguntas y necesito que me dé ejemplos
lo más detallado posibles de aquello que le voy a preguntar”
3) Etapa de Desarrollo de la Entrevista: Se plantea como el momento más importante de la

entrevista por cuanto es aquí, donde debemos ser capaces de recopilar toda la información
importante y especialmente sobre las competencias levantadas. Para ello se sugiere:
 Pedir al candidato un breve resumen de su trayectoria profesional.
 Profundizar en sus competencias a través de la técnica de incidentes críticos. Así, por cada
competencia que se pretenda evaluar, se le debe solicitar al entrevistado que recuerde y
describa detalladamente una o más situaciones de su experiencia anterior referente a la
competencia en cuestión. Asimismo y sobre estas evidencias el entrevistador podrá
indagar sobre pensamientos, sentimientos y acciones relacionados con su respuesta para
igualmente detectar características subyacentes a la conducta manifestada (motivaciones,
actitudes, valores, etc.) tan importantes como el comportamiento resultante.
4) Etapa de Finalización y Despedida: Se informa al candidato los pasos a seguir si, por ejemplo,
hay etapas de evaluación posteriores, así como los plazos estimados para la toma de decisiones de
contratación, formas y responsables de la entrega de información respecto al estatus del proceso
de selección, etc. Asimismo, se realiza una despedida cortés que garantice un adecuado cierre del
19
proceso. Respecto a la evaluación de competencias, la entrevista se da por terminada cuando el
entrevistador:
 Estima que ha recolectado toda la información necesaria respecto a la competencia y es

capaz de efectuar conclusiones contundentes sobre el grado de adecuación del candidato
al cargo y/o a la organización.
 Corrobora si el candidato posee o no las competencias en el grado requerido.
5) Etapa de Análisis de Información y Conclusiones: Esta información quedará plasmada en un

informe de cada candidato para favorecer la toma de decisiones final. En este documento también,
se debiese consignar la conducta observada durante el proceso de entrevista, antecedentes sobre
la puntualidad, formalidad en la vestimenta y en el trato, expresión verbal y no verbal, adecuación
o inadecuación al contexto y los roles establecidos, etc.
Por otra parte y volviendo a la evaluación de las competencias, para que realmente una conducta
pasada pueda predecir rendimiento futuro requiere de ciertas condiciones, necesarias de
considerar para guiar nuestras indagaciones:
 Debe procurarse que el contexto pasado sea lo más parecido posible al contexto futuro.
 Asimismo, que la muestra de conducta sea lo más reciente posible. Ideal en los últimos seis
meses y como máximo hasta hace dos años atrás.
 Y que su duración haya sido mayor o recurrente, no una conducta excepcional o casual,
sino más bien sistemática y sostenida en el tiempo.
Respecto al formato de Entrevista Basada en Incidentes Críticos, por Eventos Conductuales o por
Competencias, algunas dificultades que se podrían presentar son (Sánchez, 2013):
 Dificultades en la obtención de respuestas: En ocasiones los entrevistados parecen no

tener o recordar ejemplos de situaciones críticas dentro de su trabajo o en que su
trayectoria laboral es demasiado acotada. Para estos casos, se puede recurrir a
experiencias de la vida académica o personal, aunque esto puede generar desventaja
respecto a otros candidatos con mayor experiencia o incomodidad por tener que revelar
detalles de su comportamiento en privado. En este sentido, lo que resultaría más indicado
es entregar una consigna clara respecto al tipo de respuestas que esperamos encontrar,
aumentando de esta forma, las probabilidades de que el entrevistado nos entregue la
información que buscamos.
 Dificultades derivadas de la rigidez metodológica de este tipo de entrevista: Si nos

centramos única y exclusivamente en la competencia que estamos evaluando, podemos
estar obviando información respecto a otras competencias relevantes que puedan estar
igualmente presentes en el relato del evaluado y preguntar mecánicamente con el riesgo
de hacer monótono el proceso. En ese sentido, debemos mantenernos atentos a todas las
competencias a evaluar e ir ponderando en qué medida el comportamiento pasado del
individuo imputa a cada una de ellas.
 Dificultados con candidatos entrenados: Si tenemos un candidato entrenado en la

metodología de entrevista por competencias o basada en incidentes críticos, podría
20
inventar o construir historias. En este caso, será la pericia y agudeza del entrevistador
poder solicitar más ejemplos o preguntas situacionales que realmente nos permitan
verificar los detalles de cada situación, ya que estos elementos son difícilmente recreables
si no se han vivido en realidad. Asimismo, la coherencia o incoherencia entre la
comunicación verbal y no verbal, nos entregarán más elementos de juicio frente a este tipo
de duda.
Pasos para construir una entrevista de selección por competencias:
Respecto al procedimiento mismo de entrevista desde la selección por competencias o desde la

entrevista conductual, ocupa gran parte de la entrevista (la literatura especializada señala como
parámetros entre un 50% y el 75% del total de la entrevista).
1. La entrevista debería ser focalizada para que sea abordable, es decir, centrarse en
alrededor de 5 competencias claves para el cargo.
2. Se debe preparar a lo menos tres preguntas por cada competencia seleccionada. Las
preguntas dependerán del tipo de información que necesitamos obtener respecto a la
competencia a evaluar. Y por supuesto, la forma de plantearla, buscará explorar ejemplos
de comportamientos concretos respecto a una temática.
Ejemplo: Si estoy evaluando la competencia de trabajo en equipo, podría preguntar algo como:
¿Cuénteme cuándo fue la última vez que tuvo que coordinarse con otros para sacar adelante una
tarea en común?
3. Resulta útil seguir con el denominado modelo de entrevista STAR (Situación y/o Tarea,
Acción y Resultado), de manera de guiar con estos parámetros nuestra indagación. De esta
forma, para cada situación (Situación y/o Tarea) que el entrevistado nos presente como
muestra de su comportamiento laboral, deberemos indagar cuál fue su aporte específico o
qué hizo dentro de la situación (Acción) y además, cuál fue el producto de su acción (o
Resultado).
Siguiendo el ejemplo planteado en el punto 2., además de profundizar en la situación en que al

entrevistado le correspondió trabajar en equipo, tendremos que indagar en torno a cuál fue su
contribución al trabajo colectivo o cuál fue el rol adoptado (¿qué hizo y cómo lo hizo?) y finalmente,
cuál fue el resultado o consecuencias de dicha acción.
El modelo STAR, además de guiarnos en la construcción de nuestra pauta de entrevista, también

nos permitiría redireccionar a aquellos candidatos que nos están entregando sólo respuestas
teóricas y están hablando acerca de…, más que de sus acciones y comportamientos concretos
respecto a determinadas situaciones que le ha correspondido enfrentar dentro de su trayectoria
laboral.
4. Siguiendo el modelo STAR, también resulta posible indagar aún más en cada una de las
dimensiones que componen el modelo, a través de preguntas claves como las que se
proponen a continuación (en Corral, 2007):
21
Situación Tarea Acción Resultado
¿Qué pasó? ¿Cuál era su rol o papel? ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Dónde pasó? ¿Qué debía hacer usted? ¿Cómo lo hizo? ¿Qué indicadores observó?
¿Cómo pasó? ¿Para qué? ¿Qué pasó? ¿Qué pasó después?
¿Dónde pasó? ¿Qué hicieron los otros?
¿Con quiénes pasó?
3) Registro de Información.
El Modelo STAR sirve como una buena guía para estructurar tanto la entrevista, como el registro de
entrevista y la posterior valoración de la misma.
De esta forma y toda vez que hemos listado las competencias críticas, deberíamos diseñar a lo
menos tres preguntas por competencia y luego dejar un espacio para especificar: Situación /
Tarea, Acción y Resultado.
De acuerdo a lo recién señalado, un formato de registro estándar podría ser el que se presenta a
continuación, replicando el mismo formato por cada competencia evaluada y procurando dejar
suficiente espacio (10 líneas a media plana), para registrar toda la información entregada por el
candidato en respuesta a nuestra exploración.
Competencia 1:
Pregunta 1: “” Pregunta 2: “” Pregunta 3: “”
Situación / Tarea: Situación / Tarea: Situación / Tarea:
Acción: Acción: Acción:
Resultado: Resultado: Resultado
Resulta de fundamental importancia, registrar la información de la entrevista y los ejemplos

conductuales de manera de pasar luego a la valoración de dichos datos.
22
4) Análisis de la Información (Corral, 2007).
Lo primero que tenemos que hacer, es identificar los ejemplos de comportamiento.
Luego, verificar la correspondencia entre los ejemplos conductuales y las competencias a

evaluar (no siempre existe correspondencia).
Finalmente, se sugiere clasificar el ejemplo de comportamiento y la competencia evaluada de

acuerdo al cumplimiento o incumplimiento respecto a los requerimientos señalados en el perfil
y de esta forma por ejemplo, podríamos clasificar el comportamiento o competencia en
promedio (si cumple con lo esperado), alto (si supera las expectativas de desempeño) o bajo (si
la competencia no es evaluada en el grado suficiente para desempeñar el cargo). Asimismo,
podríamos agregar dos niveles más en los extremos del continuum: muy bajo y muy alto, según
se plantee en el formato de reporte o de informe. Algunas empresas o consultoras, incluso
entregan un listado de ejemplos de comportamientos de los niveles esperados, promedio o
inferiores, en cuyo caso nuestro trabajo, consistirá en comparar el ejemplo de comportamiento
entregado por el entrevistado con las categorías prediseñadas, favoreciendo una valoración
incluso más acotada y confiable.
Unidad IV: Competencias en Chile y el

Contexto global
Objetivo: Reconocer las principales competencias requeridas en organizaciones latinoamericanas
y locales.
1. Listado y definiciones de competencias más habitualmente requeridas.

2. Ejemplos de cómo articular preguntas ad-hoc
3. Normativas y lineamientos técnicos en la materia
1. Listado y definiciones de competencias más habitualmente requeridas
Tomando como referencia estudios realizados en Europa al respecto, tenemos que en el año 2007
la Comisión Europea revela nuevas competencias profesionales, las que quedan plasmadas en la
Declaración de Lisboa, como guía para los procesos de formación de los futuros profesionales de la
Comunidad Europea (Comisión Europeo, 2000):
1) Comunicación en la lengua materna.

2) Comunicación en lenguas extranjeras.
3) Competencias matemáticas y competencias básicas en ciencias y tecnologías.
4) Competencias digitales.
23
5) Aprender a aprender.
6) Competencias ciudadanas.
7) Sentido de la iniciativa y el emprendimiento.
8) Conciencia cultural y expresión.
De manera más reciente, un estudio publicado en España respecto a las competencias más
requeridas en el mercado, destaca cinco de las más relevantes y frecuentemente demandadas
(EAE, 2015):
1) Liderazgo
2) Gestión del Cambio
3) Compromiso
4) Flexibilidad
5) Dominio de idiomas
Por su parte y más cercana al contexto local, la Argentina Martha Alles en su libro “Diccionario de
Preguntas. Gestión Por Competencias”, realiza un exhaustivo listado y descripción de 160
competencias divididas en 6 categorías, de acuerdo al nivel jerárquico dentro de la organización
(niveles iniciales , niveles gerenciales intermedios u otros niveles intermedios, y niveles ejecutivos o
altos niveles), de las áreas de desempeño funcional (competencias para trabajadores del
conocimiento y e-competences o competencias para la e-people), junto con las competencias
transversales o genéricas (Alles, 2008).
Nos detendremos ahora en las propuestas desarrolladas por Martha Alles para la gestión por
competencias, dada su importante influencia tanto en Latinoamérica como en Chile. Es así como su
Diccionario de preguntas, junto con varias de sus publicaciones son material de trabajo habitual en
distintas Consultoras de Recursos Humanos y ha ido permeando también en las definiciones de
competencias y descripciones de cargo tanto en organizaciones públicas como privadas.
Dado lo anterior, es que se realizará una selección de las competencias más habitualmente
requeridas en el contexto local, no obstante y para casos específicos siempre podemos requerir al
Diccionario de Competencias de Martha Alles e idealmente y si formamos parte de la organización,
de realizar investigación aplicada y definir las competencias específicas para esta organización
como parte de las descripciones de cargo y que al mismo tiempo deberán estar alineadas con las
declaraciones estratégicas de la organización en cuestión.
Alles además de definir las competencias, sugiere dividirlas en niveles, operacionalizando en

comportamientos cada uno de dichos niveles. En las organizaciones chilenas, podemos
encontrarnos también con este escalamiento de la competencia o sólo con la competencia definida
en términos del comportamiento requerido para el cargo, debiendo ser el evaluador, luego de la
realización y análisis de la entrevista quien establezca si la competencia se encuentra lograda, bajo
o sobre lo esperado.
En la práctica y tal como lo hemos señalado anteriormente, resulta habitual que se nos entreguen a
lo menos el perfil del cargo cuando nos convocan a participar de un proceso o entrevista de
selección. Si sólo tenemos el perfil deberíamos indagar si existe además un diccionario de
competencia corporativa u organizacional que contextualice o de especificidad a las competencias a
evaluar. Cuando no existe un diccionario propio o no se tiene acceso a este, podemos utilizar el
24
diccionario de Martha Alles, quien para realizar sus planteamientos también se centra en las
competencias más demandas por las organizaciones Latinoamericanas y por el mercado global.
Sin que haya pronunciamientos formales al respecto, existe relativo consenso entre quienes se
desempeñan en torno al reclutamiento y la selección, respecto a que las competencias más
habitualmente demandadas en las organizaciones chilenas son:
1) Adaptabilidad o Adaptación al Cambio

2) Capacidad de Trabajo bajo Presión o Manejo de Crisis y Contingencias
3) Compromiso
4) Flexibilidad
5) Habilidades Interpersonales
6) Liderazgo
7) Organización y Método o Metodología de Trabajo o Planificación y Orden
8) Orientación a la Calidad
9) Orientación al Cliente
10) Orientación al Logro o a los Resultados
11) Perseverancia
12) Proactividad
13) Productividad
14) Trabajo en Equipo y/o Colaboración
*Nota: Como no se pretende establecer jerarquía u orden entre competencias, se ha procedido a

ordenarlas alfabéticamente.
Definición de las competencias más habitualmente requeridas en el contexto local:
Hemos tomado como base para la definición de competencias el Diccionario de Martha Alles
(2008), por considerar que ésta es una de las autoras más citadas en los diferentes diccionarios de
competencias de organizaciones nacionales tanto a nivel público como privado. Sin embargo, estas
definiciones deberían ser contextualizadas y validadas en cada caso para guiar correctamente
nuestro trabajo posterior de confección de preguntas, realización de la entrevista y el análisis de
información.
1) Capacidad de Trabajo bajo Presión o Manejo de Crisis y Contingencias: Implica la capacidad

para mantener el control de la conducta y un funcionamiento relativamente adecuado ante
situaciones imprevistas, de tensión o de premura temporal y/o de reponerse rápidamente de
una situación adversa.
2) Compromiso: Capacidad para alinear sus propios objetivos con los objetivos de la organización
o para sentir como propios los propósitos corporativos, cumpliendo con los compromisos
adquiridos en torno a los mismos.
3) Flexibilidad o Adaptabilidad o Adaptación al Cambio: Disposición para adaptarse a situaciones

y escenarios nuevos y cambiantes con rapidez y facilidad. Implica también, la capacidad para
adaptarse a distintos tipo de personas, así como la habilidad para proponer y promover
cambios cuando resulta necesario.
25
4) Habilidades Interpersonales: Capacidad para comunicarse fluidamente con los demás, para
mantener un clima relacional favorable e interés por establecer vínculos positivos con quienes
le rodean.
5) Liderazgo: Capacidad para planificar, organizar, coordinar y dirigir las acciones de otros a su
cargo respecto al desarrollo del trabajo individual y colectivo.
6) Organización y Método o Metodología de Trabajo o Planificación y Orden: Significa tener una

forma específica de hacer las cosas que implica seguir una serie de pasos ordenados y lógicos
en torno a una tarea u objetivo.
7) Orientación a la Calidad: Preocupación y comportamientos tendientes a evitar la comisión de

errores y a buscar altos estándares de desempeño cualitativo en el resultado de su trabajo. Más
que lograr los resultados esperados, se trata de lograrlos de la mejor forma posible y
enriqueciendo el resultado final.
8) Orientación al Cliente: Interés por escuchar, entender y resolver las necesidades de otros en
cuanto a clientes externos o internos a la organización.
9) Orientación al Logro o a los Resultados: Capacidad de orientar las energías y acciones hacia el
logro de los objetivos establecidos, buscando incluso superar los estándares propuestos. Asume
su trabajo con eficiencia y sentido de urgencia. Se fija metas desafiantes. No se conforma con
logros menores a los esperados. Más centrado en la cantidad que en la calidad de su trabajo.
10) Perseverancia: Disposición a mantener la energía y compromiso en torno al cumplimiento de

una actividad, tarea u objetivo, sin desanimarse hasta alcanzarla, independientemente de los
obstáculos que se interpongan en el camino.
11) Proactividad: Implica “hacer que las cosas pasen”, adelantarse a los problemas y resolver de
antemano, posibles complicaciones sin necesidad que haya alguien que indique lo que se tiene
que hacer.
12) Trabajo en Equipo y/o Colaboración: Capacidad para contribuir activamente al cumplimiento
de objetivos comunes, pudiendo subordinar incluso sus propios intereses en pos de los
objetivos compartidos.
2. Ejemplos de cómo articular preguntas ad-hoc
Recordemos que:
1. Para preparar las preguntas por competencias lo primero que debemos conseguir,
buscar o realizar, es la definición de las competencias.
2. Luego tenemos que generar una (o varias) preguntas que busquen un ejemplo
concreto de comportamiento referente a la competencia en la experiencia del
entrevistado y asegurarnos que su respuesta contenga la situación o tarea, acción y
resultado de dicha acción (STAR). Además y dependiendo del tiempo y la profundidad
con la que requiera acceder a la información y adscribiéndonos más bien a la entrevista
conductual, también podemos solicitar varios ejemplos favorables y/o26desfavorables
respecto a la competencia a evaluar.
No debemos olvidar, que mientras más reciente es el ejemplo u evento conductual citado por el
entrevistado, mejor refleja la competencia a evaluar y mejora su capacidad predictiva, por lo que,
se debe solicitar ejemplos lo más cercano posible a la última experiencia laboral o al momento
actual.
3. Podemos entregar información respecto al tipo de respuesta esperada en el

encuadre inicial, antes de partir con las preguntas por competencias o ir
profundizando en cada ejemplo en la situación y tarea, acción y resultado para
explorar y enriquecer aún más, los ejemplos conductuales entregados (y
asegurarnos que realmente se trate de una competencia y no de una opinión o
generalidad).
A continuación, entregaremos ejemplos de pregunta por competencia, pregunta conductual y una

pregunta incorrectamente formulada por cada competencia. La idea es que siguiendo la estructura
y lógica propuesta, usted vaya creando un set de preguntas para sus propias entrevistas.
Ejemplos de Preguntas por Competencias

1) Competencia: Capacidad de Trabajo bajo Presión o Manejo de Crisis y Contingencias
Definición: Implica la capacidad para mantener el control de la conducta y un funcionamiento

relativamente adecuado ante situaciones imprevistas, de tensión o de premura temporal y/o de
reponerse rápidamente de una situación adversa.
Ejemplo de pregunta por competencia:
“Coménteme sobre la última vez que le correspondió resolver un imprevisto en su trabajo” ¿Cuál fue
la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme acerca de los resultados de
lo que usted hizo?
Ejemplo de pregunta de entrevista conductual:
“Necesito que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones en que haya tenido que realizar su
trabajo en condiciones de presión, por tiempo, ambiente, tarea u otro evento fuera de lo esperable y
donde el resultado de su trabajo lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego, qué me cuente una o dos
donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de vista y donde no haya logrado
resolver la situación”.
Ejemplo de pregunta incorrecta:
¿Cómo trabaja usted bajo presión?
(Lo más probable es que frente a este tipo de preguntas, el candidato entregue respuestas
socialmente deseadas, lo que lamentablemente no refleja su comportamiento real en situaciones
laborales).
27
2) Competencia: Compromiso
Definición: Capacidad para alinear sus propios objetivos con los objetivos de la organización o para
sentir como propios los propósitos corporativos, cumpliendo con los compromisos adquiridos en
torno a los mismos.
“Cuénteme sobre alguna situación en que le haya correspondido dejar en segundo plano aquello en
lo que estaba trabajando para responder a alguna necesidad o exigencia de la organización en la
que usted trabaja actualmente (o en la última organización en la que haya trabajado)” ¿Cuál fue la
situación? ¿Qué hizo específicamente usted? y ¿Hábleme sobre de los resultados de lo que usted
hizo?
“Deme ejemplos de dos o tres situaciones en que haya tenido que anteponer los objetivos de la
empresa (organización, sucursal, unidad, etc.) a los de su cargo (puesto, función o preferencias) y en
que el resultado de lo realizado lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego, qué me cuente una o dos
donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de vista.
“Hábleme de cuánto usted se compromete con las organizaciones (empresa, unidad, etc.) en las que
trabaja”
Frente a este tipo de preguntas, es difícil que alguien nos diga que no le interesa comprometerse
con las organizaciones, salvo que no se encuentre interesado por ser seleccionado para el cargo de
postulación.
3) Competencia: Flexibilidad o Adaptabilidad o Adaptación al Cambio
Definición: Disposición para adaptarse a situaciones y escenarios nuevos y cambiantes con rapidez
y facilidad. Implica también, la capacidad para adaptarse a distintos tipos de personas, así como
también, la habilidad para proponer y promover cambios cuando resulta necesario.
“Coménteme sobre alguna situación dentro del último año en que le haya correspondido realizar
una propuesta de mejora en su área de trabajo” ¿Cuál fue la situación o tarea que a usted le
correspondió realizar? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme sobre los
resultados de lo que usted hizo?
“Necesito que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones donde tuvo que adaptarse a un
cambio en su trabajo y cuyo resultado lo haya dejado satisfecho(a). Y luego, que me cuente una o
dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de vista o donde no se haya
podido adaptar (o le haya tomado más tiempo hacerlo)”.
28
¿Cómo se adapta usted a los cambios?
Suponemos que el/la entrevistado(a) sí se adapta a los cambios.
4) Competencia: Habilidades Interpersonales
Definición: Capacidad para comunicarse fluidamente con los demás, para mantener un clima
relacional favorable e interés por establecer vínculos positivos con quienes le rodean.
“Cuénteme sobre la última vez en que haya sido parte de un problema de comunicación con otro u
otros” ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme acerca de
los resultados de lo que usted hizo?.
“Necesito que me dé ejemplos de dos o tres situaciones en que su comunicación con otros haya sido
satisfactoria para usted. Y después qué me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido
adecuado para usted, también considerando la comunicación”.
“¿Cómo se lleva usted con sus compañeros de trabajo?”
“¿Ha tenido problemas para comunicarse con otros?”
5) Competencia: Liderazgo
Definición: Capacidad para planificar, organizar, coordinar y dirigir las acciones de otros a su cargo
respecto al desarrollo del trabajo individual y colectivo.
“Coménteme sobre la última situación en que le haya correspondido dirigir a otros en el trabajo
dentro del último año” ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y
¿Cuénteme acerca de los resultados de lo que usted hizo?
“Cuénteme respecto a dos o tres situaciones en que le haya correspondido dirigir a otros para
obtener resultados y donde el desenlace de su acción lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego,
coménteme sobre una o dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de
vista o del de los demás, o donde no haya logrado resolver dirigir adecuadamente a otros”.
29
¿Cómo es usted como líder?
¿Qué tipo de líder es usted?
6) Competencia: Organización y Método o Metodología de Trabajo o Planificación y Orden
Definición: Significa tener una forma específica de hacer las cosas que implica seguir una serie de
pasos ordenados y lógicos en torno a una tarea u objetivo.
“En un día de trabajo habitual, deme un ejemplo de cómo organiza sus tareas cotidianas”. (Si el
ejemplo no nos parece suficientemente claro solicitar un segundo o un tercero).
“Cuénteme acerca de dos o tres situaciones en que haya tenido que planificar y organizar
especialmente su trabajo y donde la forma o el resultado de hacerlo, lo(a) hayan dejado
satisfecho(a). Y luego, qué me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido el esperado
por usted”
¿Es usted ordenado dentro de su trabajo?
¿Realiza su trabajo en forma organizada y ordenada?
7) Competencia: Orientación a la Calidad
Definición: Preocupación y comportamientos tendientes a evitar la comisión de errores y a buscar

altos estándares de desempeño cualitativo en el resultado de su trabajo. Más que lograr los
resultados esperados, se trata de lograrlos de la mejor forma posible y enriqueciendo el resultado
final.
“Cuénteme sobre alguna situación reciente en que haya tenido que dedicar más tiempo o esfuerzo
en la realización de una tarea o actividad” ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo
específicamente usted? y ¿Cuénteme acerca de los resultados de lo que usted hizo?
“Quiero que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones en que la calidad de su trabajo lo(a)
haya dejado satisfecho(a). Y luego, qué me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido
satisfactorio desde su punto de vista”.

30
¿Realiza usted un trabajo de calidad?
8) Competencia: Orientación al Cliente
Definición: Interés por escuchar, entender y resolver las necesidades de otros en cuanto a clientes
externos o internos a la organización.
“Cuénteme respecto a un cliente molesto al que le haya correspondido atender durante los últimos
seis meses” ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme de los
“Necesito que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones en que le haya correspondido
trabajar con clientes y donde el resultado de su trabajo lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego, que
me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de vista,
donde no haya logrado resolver la situación o donde haya perdido al cliente”.
¿Cómo atiende usted a sus clientes?
9) Competencia: Orientación al Logro o a los Resultados
Definición: Capacidad de orientar las energías y acciones hacia el logro de los objetivos
establecidos, buscando inclusos superar los estándares propuestos. Asume su trabajo con eficiencia
y sentido de urgencia. Se fija metas desafiantes. No se conforma con logros menores a los
esperados. Más centrado en la cantidad que en la calidad de su trabajo.
“Coménteme sobre la última situación en que tuvo que trabajar en base al cumplimiento de
objetivos o metas. ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme
acerca de los resultados de lo que usted hizo?
“Necesito que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones en que le haya correspondido
trabajar con clientes y donde el resultado de su trabajo lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego, que
me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio desde su punto de vista,
donde no haya logrado resolver la situación o donde haya perdido al cliente”.
¿Está interesado(a) en hacer frente a objetivos cada vez más desafiantes?
31
10) Competencia: Perseverancia
Definición: Disposición a mantener la energía y compromiso en torno al cumplimiento de una

actividad, tarea u objetivo, sin desanimarse hasta alcanzarla, independientemente de los
obstáculos que se interpongan en el camino.
“Cuénteme sobre alguna tarea o actividad durante el último año, en la que haya tenido que poner
esfuerzo o energía adicionales por un periodo largo de tiempo” ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme
qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme acerca de los resultados de lo que usted hizo?
“Necesito que me entregue dos o tres ejemplos de situaciones en que le haya correspondido
mantener su esfuerzo o energía por un periodo importante de tiempo y donde el resultado de su
trabajo lo(a) haya dejado satisfecho(a). Y luego, que me cuente una o dos donde el resultado final
no haya sido satisfactorio desde su punto de vista”.
¿Es usted perseverante en el trabajo?
11) Competencia: Proactividad
Definición: Implica “hacer que las cosas pasen”, adelantarse a los problemas y resolver de
antemano, posibles complicaciones sin necesidad que haya alguien que indique lo que se tiene que
hacer dentro del contexto laboral.
“¿Usted ha realizado propuestas de mejora dentro de su área de trabajo? Deme un ejemplo reciente
y coménteme ¿Cuál fue la situación? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme
acerca de los resultados de lo que usted hizo?.
“Necesito que me entregue ejemplos de dos o tres situaciones donde usted haya realizado mejoras
dentro de su trabajo o se haya adelantado a un problema y donde el resultado lo(a) haya dejado
satisfecho(a). Y luego, que me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio
desde su punto de vista”.
¿Se considera usted una persona proactiva en el trabajo?
12) Competencia: Trabajo en Equipo y/o Colaboración
32
Definición: Capacidad para contribuir activamente al cumplimiento de objetivos comunes,
pudiendo subordinar incluso sus propios intereses en pos de los objetivos compartidos.
“Dentro del último año, quiero que me cuente una situación donde le correspondió trabajar con
otros para alcanzar un objetivo compartido”. ¿Cuénteme sobre la situación o tarea que a usted le
correspondió realizar? ¿Cuénteme qué hizo específicamente usted? y ¿Cuénteme sobre los
“Dentro del último año, quiero que me cuente dos o tres situaciones donde le correspondió trabajar
con otros para alcanzar un objetivo compartido y en las que usted haya quedado satisfecho(a) con
el resultado. Y luego, que me cuente una o dos donde el resultado final no haya sido satisfactorio
desde su punto de vista”.
¿A usted le gusta trabajar en equipo?
3) Normativas y lineamientos técnicos en la materia
Para abordar esta temática, resulta necesario realizar una breve revisión acerca del
cuestionamiento que ha tenido el uso de test proyectivos y psicométricos en materia de selección
de personal y proyectar estos antecedentes al contexto local.
Si nos remontamos al año 1941, en Estados Unidos ocurre un hito relevante que da pie a la revisión
de la confiabilidad y validez de las pruebas psicométricas, inspirado también en principios
antidiscriminatorios. Es así como ese año, se publica el acta de empleo justo, declaración que
buscaba garantizar que las técnicas utilizadas para realizar selección de personal no fuesen
generadoras de diferencias en los resultados de personas blancas y de color en sus inicios y en otras
áreas de discriminación en décadas más recientes. En este sentido, cabe mencionar además, que la
justicia norteamericana cobra fuertes multas y establece sanciones civiles y penales para las
empresa que incumplan estas normativas vigentes hasta la actualidad (Didier, 2014).
Posteriormente en el año 1973 y reafirmando lo anterior, Mc Clelland publica el artículo titulado

“Examinar las competencias más que examinar la inteligencia” donde postula que las medidas
académicas usadas habitualmente (pruebas o exámenes), no eran predictor de desempeño laboral
ni de éxito en la vida, tendiendo a producir sesgos e incluso discriminar a algunas minorías y
sugiriendo que las competencias permitían disminuir los posibles sesgos (Simpson, 2002).
En nuestro país, recién en el año 2012 entra en vigencia una ley antidiscriminación. Esta ley
establece como discriminación cualquier tipo de distinción, restricción o exclusión sin justificación
razonable por parte de agentes del estado o particulares, especialmente por motivos vinculados
con raza, etnia, nacionalidad, situación socioeconómica, idioma, ideología u opinión política,
religiosa, referente a las creencias, participación en organizaciones gremiales, sexo, orientación
sexual e identidad de género, estado civil, edad, apariencia, discapacidad o enfermedad, lo que
resulta especialmente sensible en contextos laborales (Congreso Nacional de Chile, 2012)
33
Lo recién planteado, hace que los cuestionamientos respecto a la confiabilidad y validez inherentes
a las técnicas de selección de personal utilizadas en Chile hayan comenzado a aparecer de manera
más evidente sólo en los últimos años.
Siguiendo con lo señalado, un estudio realizado por Barros (2008), menciona que los test más
frecuentemente usados en el contexto de selección chileno (test proyectivos, gráficos y
grafológicos), son justamente aquellos que no permiten predecir desempeño laboral futuro como
sería esperable (validez predictiva). Dado lo anterior, se debe poner precaución en su uso,
privilegiándose la utilización de instrumentos de evaluación y selección basados en evidencia y que
cumplan con parámetros de confiabilidad y validez requeridos para su uso.
En síntesis, distintos elementos vinculados con la amplia utilización de la gestión por competencias
en gran parte de las organizaciones chilenas o a lo menos en el ámbito de recursos humanos (como
lo vimos en las unidades iniciales), junto con los cuestionamientos respecto a la confiabilidad y
validez de las técnicas tradicionalmente usadas en selección de personal, así como el surgimiento
de un marco normativo antidiscriminatorio y lineamientos técnicos emanados de los especialistas
en la materia, posicionan a la entrevista por competencias, como una técnica capaz de sortear en
gran medida las limitaciones planteadas.
Unidad V: Situaciones Complejas y

Recomendaciones Generales para
efectuar buenas Entrevistas por
Competencias
Objetivo: Entregar elementos prácticos que ayuden a usar eficientemente la técnica y manejar
situaciones complejas en contextos de entrevistas laborales.
1. Recomendaciones generales.
2. Ejemplos de situaciones complejas y cómo manejarlas
1. Recomendaciones generales
A continuación, repasaremos los elementos prácticos necesarios de considerar al momento de

realizar buenas Entrevistas por Competencias:
 Planificación y organización del tiempo:
Como ya hemos señalado en las unidades anteriores, la entrevista por competencias

habitualmente requiere mayor tiempo que las entrevistas tradicionales tanto para la preparación,
como para el desarrollo y el análisis de la entrevista. Lo indicado, implica la necesidad de planificar
y organizar adecuadamente nuestros tiempos para las distintas tareas involucradas en el proceso,
34
debiendo asignar un espacio temporal para el estudio del perfil, la definición de competencias, el
análisis de los currículum, la preparación de preguntas, el análisis de la información y la posterior
elaboración de informe.
 Definición y selección de competencias a evaluar:
Recordemos que lo primero que necesitamos para comenzar a planificar nuestra entrevista por
competencias, es definir las competencias claves para el cargo a evaluar, intentando focalizarnos
en cuatro a seis competencias fundamentales para el desarrollo del cargo. Se desaconseja
abordar más de seis competencias por entrevista, ya que esto podría extender considerablemente
la duración de esta instancia, haciendo el procedimiento poco práctico y eficiente. En esta etapa,
puede ser necesario contactarnos con el cliente cuando no contamos con perfil de competencias o
cuando necesitamos determinar aquellas que son clave para la evaluación.
 Análisis curricular:
El análisis curricular, nos permitirá conocer la historia laboral del candidato e idealmente el tipo de
cargo y funciones desempeñadas, lo que nos podría ayudar a contextualizar aún más las preguntas
por competencias. De esta forma y si por ejemplo, estamos preparando las preguntas para la
competencia de liderazgo y el currículum del candidato señala que en su último trabajo le
correspondió “liderar a un equipo de treinta personas”, entonces ya tengo claro hacia dónde
necesito direccionar la pregunta, en este caso, buscando ejemplos conductuales en su último
trabajo.
 Preparación de preguntas y formatos de registro:
Es recomendable que preparemos de dos a tres preguntas por competencia a evaluar para que de
ser necesario, entreguemos al candidato diferentes oportunidades para recrear sus
comportamientos pasados y mostrarnos ejemplos conductuales de sus competencias. En el
desarrollo de la entrevista misma, iremos determinando si es necesario utilizar más de una o si con
una pregunta se despliega incluso más de una competencia (situación que puede ocurrir). Lo
relevante, es que no nos quedemos con dudas o preguntas por hacer, ya que estas nos darán la
base para la posterior toma de decisiones respecto al calce de la competencia con el requerimiento
del cargo.
Junto con lo mencionado y para ordenar de mejor forma la información, podemos generar un
formato donde indiquemos la competencia, la pregunta y la respuesta con espacios para registrar
situación o tarea, acción y resultados. Este formato, nos permitirá asegurarnos de ir cubriendo
todas las competencias a evaluar de la manera más completa posible, así como favorecer el análisis
posterior de dicha información.
 Explicación al entrevistado del tipo de metodología a utilizar:
Una de las claves más importantes para asegurarnos de obtener la información que necesitamos y
contar con evidencias conductuales de las competencias a evaluar, es introducir brevemente la
entrevista por competencias. En este sentido, podemos realizar una introducción como la siguiente
una vez que comenzamos la exploración de las competencias:
“A continuación, le voy a realizar algunas preguntas en que necesito que recuerde situaciones
que ejemplifiquenEtchevers 49 oficina 82 - Edificio Limarí - Fono 32-324 5294 - Viña del Mar
lo solicitado. Necesito que me describa detalladamente cada uno de esos
ejemplos considerando la situación o tarea en que estuvo involucrado, todo lo que usted hizo
(acción) y cuál fue el o los resultados de lo que usted hizo”. 35
Junto con lo señalado, debo mantenerme atento a las respuestas del evaluado y asegurarme de ir
redirigiendo al entrevistado cuando se pierda el foco de lo solicitado.
 Dejar un espacio para analizar la entrevista:
Aunque ya lo mencionamos en el primer punto de este apartado, hacemos hincapié ahora en

destinar tiempo para el análisis de la información y para calificar las respuestas del candidato de
acuerdo al nivel en el que se encuentra cada una de las competencias evaluadas. Si cuento con un
diccionario de competencias escaladas o por niveles, deberé comparar las respuestas del candidato
con los estándares establecidos. De lo contrario y en base a la definición de la competencia, deberé
establecer entonces si la respuesta se encuentra dentro, bajo o sobre lo esperado.
Por otra parte, se considera deseable realizar este análisis inmediatamente después de terminada
la entrevista, ya que esto me permitirá tener una visión más objetiva y menos contaminada del
candidato evitando confusiones o comparaciones cuando por ejemplo, debo realizar varias
entrevistas para el mismo cargo en un periodo breve de tiempo o realizaré entrevistas para
distintos cargos durante una misma jornada.
2. Ejemplos de situaciones complejas y cómo manejarlas
Más que situaciones complejas en sí mismas, lo que suele ocurrir especialmente cuando
comenzamos a utilizar la técnica de entrevista por competencias, es que nos falta fluidez o manejo
para redirigir a un entrevistado cuando parece no haber comprendido nuestras indicaciones. De
ahí, la importancia de realizar un encuadre inicial que especifique el tipo de preguntas que vamos a
realizar y el tipo de respuestas que necesitamos obtener.
Probablemente la práctica reiterada, nos ayudará a conducirnos con mayor soltura y dominio en las
entrevistas por competencias.
Si consideramos la introducción de la gestión por competencias y la extendida aplicación de la

entrevista de selección por competencias en nuestra realidad local, resulta altamente probable que
los entrevistados suelen tener experiencias anteriores con esta metodología y busquen adecuar sus
respuestas a los parámetros solicitados.
Entonces, sólo en la minoría de los casos se pueden presentar situaciones como las siguientes, las
que revisaremos para resolver oportunamente:
 Realizo una pregunta por competencia y el entrevistado responde con una generalidad o
con una generalización.
Por ejemplo, le pregunto al entrevistado: “Cuénteme sobre la última vez que le correspondió
trabajar con otros para alcanzar una meta (trabajo en equipo)” y el entrevistado responde:
36
“siempre trabajo con otros para alcanzar resultados”, En este caso debo decir: “Qué bien. Deme un
ejemplo de eso por favor” o “cuénteme sobre la última vez en que trabajó con otro para obtener
resultados”. Lo importante es que ante respuestas vagas, seamos capaces de redirigir con
preguntas concretas y específicas.
Otro ejemplo podría ser el siguiente: Pregunto al candidato sobre la última vez que le correspondió
enfrentar a un cliente molesto (trabajo bajo presión / manejo de crisis) y el candidato me contesta
algo como lo siguiente: “…eso sucede a diario en mi trabajo, cuando eso pasa, lo que hago es
respirar profundo, dejar que la persona diga lo que tenga que decir, escucharla y luego tratar de
resolver su situación, no hay para que “enganchar”, no es tan difícil...”. En este caso y con un
entrevistado locuaz como este, podemos confundirnos y como nos entrega tantos detalles
aceptarlo como un ejemplo conductual, pero en realidad no se trata de eso e incluso podría
tratarse de una respuesta aprendida. Lo que debo hacer nuevamente en este caso es solicitar
ejemplos específicos o pedirle al entrevistado que me cuente la última vez que esto le sucedió,
solicitando detalles sobre la situación, acción y resultados. Incluso puedo considerar la respuesta
que me dio e incorporarla a la nueva formulación indicando algo como: “Entiendo que
habitualmente le toca proceder de esa forma con clientes molestos. Deme un ejemplo sobre la
última vez que esto sucedió”.
 Realizo una pregunta por competencia y el candidato me da una respuesta

“políticamente correcta” o sólo da ejemplos favorables.
En este caso, el entrevistado entrega ejemplos donde su actuar se apega estrictamente a lo

esperado o donde sus acciones o los resultados de sus acciones siempre son favorables. Esto es
esperable en una entrevista laboral, ya que el candidato en la mayoría de las ocasiones buscará
presentarse de la manera más favorable posible (deseabilidad social) puesto que entiende que de
esta forma, tiene mayores posibilidades de ser seleccionado para el cargo. Cuando esto sucede de
manera invariable y necesito tener un punto de comparación o explorar en la capacidad del
entrevistado para sobreponerse a situaciones adversas o evaluar cómo resuelve problemas
cotidianos, entonces recurriendo a la técnica de entrevista por incidentes críticos, es que puedo
solicitar ejemplos donde el resultado de sus acciones no haya sido favorable desde su percepción.
Un ejemplo de este tipo de intervención sería el siguiente: “Bien, usted me ha dado un ejemplo de
la última vez que le correspondió atender a un cliente molesto y en ese ejemplo usted pudo resolver
adecuadamente la situación. Ahora quiero que me de un ejemplo de alguna vez en que no haya
logrado que el cliente haya dejado de estar molesto. Cuénteme sobre la situación y qué hizo usted”.
 Realizo una pregunta en que “fuerzo” al candidato a ponerse en una situación

desventajosa o socialmente no deseada y el candidato responde negando su experiencia
en ese tipo de eventos.
De manera similar a lo recién presentado y dada la tendencia a presentarnos de la mejor forma

posible en este tipo de situaciones (deseabilidad social), pudiese haber entrevistados que nieguen
situaciones desventajosas. Por ejemplo, cuando preguntamos: “Cuénteme de la última vez que tuvo
un desacuerdo con uno de sus compañeros” (relaciones interpersonales /manejo de crisis) y el
entrevistado nos responde: “Nunca he tenido desacuerdos con mis compañeros de trabajo”. A
sabiendas que este tipo de preguntas puede producir este tipo de respuesta, lo que puedo hacer es
introducir mi pregunta con un encabezado del tipo: “Todos hemos tenido desacuerdos con nuestros
37
compañeros de trabajo alguna vez, más de alguna vez incluso… quiero que me de un ejemplo en su
caso” o retomando la respuesta del candidato: “Nunca he tenido desacuerdos con mis compañeros
de trabajo”, aceptar esa respuesta y pedir ejemplo de otra área de la vida en que el entrevistado
haya tenido desacuerdos utilizando un encabezado como el siguiente: “Entiendo que nunca ha
tenido desacuerdos con sus compañeros de trabajo. Quiero que me cuente de la última vez en que
haya tenido un desacuerdo con alguna persona en otro ámbito que no sea el laboral…”
 Realizo una pregunta por competencia y el candidato me da un ejemplo de lo que hizo el

equipo en el que se desempeñaba.
Esta situación, suele ocurrir con frecuencia y también apunta a un tipo de respuesta muy amplia,
poco clara o en la que no queda explícita la contribución específica realizada por el entrevistado en
el desarrollo de una tarea o el cumplimiento de un objetivo. Podemos detectar este tipo de
situaciones cuando, sin inducirlo, el candidato comienza a hablar en plural: “Nosotros”, “lo que
hicimos”, “trabajamos”, “pudimos resolver rápidamente el problema, etc”. En estos casos, debemos
reconducir al candidato para que puntualice su aporte, contribución o rol específico dentro de la
situación descrita o ejemplificada. Si esto no es posible, es decir, si el entrevistado no logra
identificar y describir su contribución puntual, entonces le solicitamos otro ejemplo de una
situación donde su actuación individual sea posible de identificar e individualizar.
 Realizo una pregunta por competencias y el entrevistado me dice que no tiene ejemplos
laborales recientes de lo que le solicitas.
En este tipo de casos, podemos aceptar ejemplos más remotos teniendo en consideración que
mientras más reciente el evento, mejor capacidad de predicción sobre el comportamiento actual y
futuro. Desde esta perspectiva, no deberíamos considerar ejemplos de más de dos años de
antigüedad. Otra opción en este caso, es solicitar muestras de conducta de situaciones fuera del
contexto laboral, aunque como sabemos esta no representa la condición ideal para evaluar la
competencia.
 Pese a todos tus esfuerzos, el entrevistado no logra entregar ejemplos conductuales que
den cuenta de la competencia evaluada.
Si luego de realizar un adecuado encuadre, introducir las preguntas por competencias, redirigir al
entrevistado cuando no responde de forma precisa y le explicamos que necesitamos de estos
ejemplos para poder evaluarlo, el entrevistado continua sin entregar ejemplos de competencias,
realizamos igualmente todas las preguntas que teníamos presupuestados e intentamos ponderar
las respuestas del evaluado, aunque claramente esto tenderá a desfavorecer la evaluación de
competencias de este entrevistado. En este tipo de casos, cobran aún más fuerte otras fuentes de
información como los resultados de las pruebas aplicadas, las entrevistas técnicas y el chequeo de
referencias laborales.
 El entrevistado no tiene experiencia laboral.
Tanto en este como en otros de los casos descritos aquí, si nuestro entrevistado no cuenta con
experiencia laboral formal, buscaremos experiencias informales, trabajos de voluntariado y
38
prácticas profesionales para contextualizar nuestras preguntas (de ahí también, la importancia del
análisis curricular para anteponernos a este tipo de situaciones). Si el entrevistado no tuviese la
experiencia descrita, tendríamos que recurrir a sus experiencias como estudiante del nivel más alto
o más recientemente cursado y en última instancia, a experiencias de la vida personal. Recordamos
que mientras más distante el ejemplo en tiempo y en contexto, menos capacidad predictiva de
dicho ejemplo, respecto al contexto laboral actual y futuro.
Como información adicional, podemos indicar que desde el punto de vista de los estudiantes,
futuros profesionales y profesionales jóvenes, siempre resulta valorado por los entrevistadores la
búsqueda proactiva de instancias de aprendizaje y práctica como oportunidades para poner a
prueba o desarrollar sus competencias; y siempre será más simple dar una buena entrevista por
competencias si es que cuento con experiencia laboral reciente que me permita buscar ejemplos de
conducta de lo solicitado por el entrevistador.
Unidad VI: Estudio de Caso

Objetivo: Ejemplificar el desarrollo y análisis de una entrevista de selección por competencias a
través del análisis de un caso.
1. Presentación del caso.

2. Análisis del caso.
3. Conclusiones, recomendaciones finales y cierre.
1) Presentación del Caso.
 Solicitud Inicial
Se nos solicita realizar la entrevista de selección para el cargo de Ejecutivo Comercial para una
empresa de productos intangibles (productos financieros). Se necesita seleccionar dicho cargo por
la decisión de aumento de la fuerza de ventas de la empresa.
 Perfil
En este caso, no existe un descriptor de cargo o perfil por lo que nuestro cliente, el Jefe de Recursos
Humanos de la Empresa, nos sugiere hablar con la línea, de manera que tomamos contacto con el
Supervisor Comercial que estará a cargo de liderar esta incorporación.
El Supervisor nos comenta que él ya ha entrevistado técnicamente a todos los candidatos y que ha
preseleccionado sólo a aquellos que han demostrado experiencia previa y manejan el producto, por
lo que le interesa que la evaluación psicolaboral se centre en las competencias blandas de los
candidatos. En este sentido, nos indica que la persona que ingrese al cargo llegará a reforzar un
equipo altamente cohesionado, competitivo y comercialmente “agresivo”, donde el seleccionado,
deberá trazarse un plan de acción claro con unas serie de pasos ordenados que le permitan cerrar y
concretar ventas, evidentemente en respuesta a las necesidades de los clientes, adaptándose a
estas y detectando proactivamente otras nuevas y además, coordinarse a diario con sus colegas, ya
39
que el equipo debe cumplir metas grupales además de las individuales. Esto último, junto con un
contexto muy competitivo del rubro, lo que sugiere además, la capacidad de enfrentarse a un
ambiente a ratos adverso y de mayor presión dentro del entorno laboral.
De acuerdo a lo anteriormente señalado, se acordó que las competencias fundamentales para el

cargo serían las siguientes:
 Orientación al cliente
 Orientación a los resultados
 Orden y método
 Capacidad de trabajar bajo presión
 Capacidad para trabajar en equipo
La Entrevista:
Pauta de Entrevista:
En base a las competencias levantadas y validadas con el cliente, se preparó la entrevista, con un
listado de las siguientes preguntas:
1. ¿Cuénteme sobre un día habitual de trabajo? (Orden y Método)
2. Deme un ejemplo de cómo organiza sus tareas cotidianas. (Si el ejemplo no nos parece
suficientemente claro solicitar un segundo o un tercero). (Orden y Método)
3. ¿Cuénteme ahora cómo organiza sus actividades cuándo se trata de cumplir un objetivo
específico? (Orden y Método / Orientación a los Resultados)
4. Si el candidato cuenta con experiencia en ventas o en el sistema de cumplimiento de

metas, preguntar: ¿Cuénteme la última vez que pudo cumplir o superar las metas
establecidas para su trabajo? ¿qué hizo? ¿cuál era la situación? ¿cómo lo hizo? ¿cuáles
fueron los resultados? (Orden y Método / Orientación a los Resultados)
5. También en este punto, podría tener preparada una pregunta según la metodología de
eventos críticos y complementar la pregunta anterior con la siguiente: “Ahora quiero que
me cuente de la última oportunidad en que no pudo lograr o alcanzar las metas
establecidas“ (Orientación a los Resultados)
6. ¿Cuénteme de la última vez que le correspondió atender a un cliente difícil (molesto,

exigente, demandante),etc. (Orientación al Cliente / Trabajo bajo presión)
7. ¿Cuénteme de la última ocasión en que le haya correspondido resolver a un problema de

uno de sus clientes? (Orientación al Cliente)
8. Coménteme sobre alguna situación que haya ocurrido en uno de sus dos últimos trabajos,
en que le haya correspondido trabajar bajo presión. Aquí podemos solicitar ejemplos más
específicos como los siguientes: ¿la última vez en que haya tenido que resolver muchas
tareas en poco tiempo? ¿en que se juntaron dos o más clientes molestos? ¿en que cerró
40
una venta estando a punto de terminar el mes? ¿en que se “cayó” una venta estando a
punto de cerrar el mes? ¿en que tuvo que cumplir su trabajo en condiciones inhabituales
(sin el apoyo de su jefatura, sin el apoyo de sus compañeros, frente a problemas de sistema
u stock, etc.) (Trabajo bajo Presión)
9. Deme un ejemplo reciente de una situación en que le correspondió coordinarse con otros
para obtener resultados (Trabajo en Equipo)
10. ¿Cuénteme sobre la última vez en que debió solicitar apoyo para desarrollar su trabajo o
donde tuvo que trabajar en conjunto con otros para terminar alguna tarea? (Trabajo en
Equipo)
Aplicación y Registro de la Entrevista:
Pregunta 1: ¿Cuénteme sobre un día habitual de trabajo? (Orden y Método)
Situación / Tarea:
“Ahora no estoy trabajando desde hace un mes más o menos, pero le puedo contar sobre mi último
trabajo, como Ejecutivo de Ventas de la Empresa XXX”
Acción: “… A ver. Llegamos temprano a la oficina, marcamos a las 08:30, ahí en mi caso reviso en el
computador y en mi planilla de seguimiento si tengo algo programado para ese día. Luego, agendo
mi día de acuerdo a eso, generalmente para partir a las 11:00, ya que entre 09:00 y 10:30 teníamos
que participar en la reunión de área, reportar acciones y resultados a mi jefatura y coordinar
acciones con el resto del equipo.
En general agendaba entre cinco y diez contactos con clientes diarios, lo que habitualmente me
permitía cerrar entre una y dos ventas diarias. Programo (aba) las visitas o contactos entre 11:00 y
16:00 aproximadamente, para alcanzar a llegar a la oficina a las 16:30 o 17:00 y desde ahí,
respaldar las acciones realizadas en el sistema.
Resultado: “En general y como le decía, eso me permitía ir cerrando entre una y dos ventas al día y
asegurar a lo menos cuatro en la semana. Para mí, lo ideal es apuntar a más, pero me pongo un
mínimo diario… En las épocas malas, puede ser que un día no se cierre nada, pero no me dejo vencer
y sigo al día siguiente con más ganas para idealmente doblar la meta al día siguiente… Y a veces la
venta no se cerraban el mismo día, pero sí al día siguiente o dentro de esa semana. Además, el
respaldar las acciones luego en el sistema, me permitía mantener un buen contacto con el soporte
interno, con la jefatura y tener respuestas rápidas para los clientes”.
Nivel de la Competencia: Alta
El entrevistado demuestra contar con una serie de pasos ordenados orientados a realizar su trabajo
y de acuerdo a su reporte, esto le ha traído buenos resultados.
Pregunta 2: Deme un ejemplo de cómo organiza sus tareas cotidianas. (Orden y Método)
41
Dado que la pregunta anterior, generó información suficiente, no se considera necesario volver a
explorar el mismo tópico y se pasa a la pregunta 3.
Pregunta 3: ¿Cuénteme ahora cómo organiza sus actividades cuándo se trata de cumplir un
objetivo específico? (Orden y Método / Orientación a los Resultados)
Situación / Tarea:
“En la mayoría de los trabajos, he tenido que funcionar en base al cumplimiento de objetivos o
metas, le voy a contar una de las últimas. Hubo una campaña en la empresa donde además de
cumplir con la meta mensual, había un bono súper interesante si es que lográbamos incorporar al
50% de las ventas del mes un seguro adicional.
Acción:
“Lo que hice es que me preocupé de aprenderme bien los beneficios del seguro y como conozco a
mis clientes, trataba de ofrecérselos de acuerdo a lo que le podía hacer más sentido a cada uno. La
verdad, es que era un seguro sencillo y barato y que efectivamente podía traer un beneficio real al
cliente todos los meses ya que implicaba una posibilidad de ahorro real en productos de farmacia y
la posibilidad de tener una mejor atención médica en caso de enfermedad. Aprendí todos los
beneficios de este seguro y se los fui ofreciendo poco a poco a mis clientes, antes de cerrar la venta.
A mí tampoco me gusta presionar a mis clientes ofreciéndoles cosas que no necesitan, por lo tanto,
si alguien me decía que no, intentaba no ser insistente sino más bien, hablarles de los beneficios”.
Resultado:
“En esa ocasión me pasé del 60% que me pedían. Ayudó mucho lo bueno que era el seguro, por eso
me preocupé de recomendarlo y me entusiasmé con el tema”
Nivel de la Competencia: Alta
El candidato demuestra orientarse al cumplimiento de metas implementando un plan de acción

claro y definido, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar con los objetivos propuestos.
Pregunta 4: Cuénteme la última vez que pudo cumplir o superar las metas establecidas para su
trabajo? ¿Qué hizo? ¿Cuál era la situación? ¿Cómo lo hizo? ¿Cuáles fueron los resultados? (Orden y
Método / Orientación a los Resultados)
Se considera que la respuesta a la pregunta 3 es suficiente como evidencia de orientación a

resultados y se decide pasar a la pregunta 5 que incorpora elementos de la entrevista basada en
incidentes críticos y nos ayudará a confirmar o cuestionar el nivel de la competencia orientación a
resultados.
Pregunta 5: Ahora quiero que me cuente de la última oportunidad en que no pudo lograr o alcanzar
las metas establecidas “(Orientación a los Resultados)
42
Situación / Tarea: “… Acá la situación es parecida a la anterior, fue como seis meses antes de esto
que le contaba e hice más o menos lo mismo. Es decir, investigar sobre el seguro, tratar de detectar
sus ventajas y ver de qué forma podía vendérselo a los clientes: Pero la verdad, es que el producto
no era muy bueno y desde ahí, las objeciones posibles eran muchas. Entonces y si bien, ofrecí el
producto, no insistí y tampoco vendí. En ese sentido, creo que necesito que el producto con el que
trabajo sea de calidad o conveniente, algo que yo también compraría, sino como que me cuesta
más vender”
Acción: “Como le decía recién, hice más o menos lo mismo, es decir, investigar sobre el seguro,
tratar de detectar sus ventajas y ver de qué forma podía vendérselo a los clientes: Pero la verdad, es
que el producto no era muy bueno y desde ahí, las objeciones posibles eran muchas. Entonces y si
bien ofrecí el producto, no insistí y tampoco vendí. En ese sentido, creo que necesito que el producto
con el que trabajo sea de calidad o conveniente, algo que yo también compraría, sino como que me
cuesta más vender”
Resultado: “Y bueno, el resultado no fue el mejor, porque ese mes no tuve bono y eso sí que era
atractivo… Pero también pienso por el otro lado, que los clientes después pasan la cuenta. Como le
decía, a mí me cuesta vender algo de lo que no estoy convencido, por lo mismo”.
Nivel de la Competencia: Media/Alta
Este ejemplo, nos indicaría que el candidato utiliza una metodología de trabajo, que es capaz de
analizar correctamente situaciones de “fracaso” y que se preocupa de ajustarse a las necesidades
del cliente, imprimiendo ética en su actuar.
Como vemos, el ejemplo no nos habla directamente de la competencia evaluada, pero sí nos
permite evaluar otras competencias y agregar más descripciones conductuales que nos ayudan a
tener y entregar una visión más global e integrada del evaluado.
Pregunta 6: Cuénteme de la última vez que le correspondió atender a un cliente difícil (molesto,
exigente, demandante), etc. (Orientación al Cliente / Trabajo bajo presión)
Situación / Tarea: “Esto sucedió en mi último trabajo y un par de meses antes de renunciar. Pasa
que, la empresa en que yo trabajaba cambió de soporte externo y contrató a ejecutivos telefónicos
que llamaban a los clientes y le ofrecían muchos productos que no necesariamente eran acordes a
sus perfiles comerciales. Por ejemplo en este caso, llegó un cliente a la oficina y a mí me tocó
atenderlo, indicando que lo habían llamado de la plataforma para ir a gestionar su crédito de
consumo pre-aprobado por diez millones de pesos. Y resulta que ingresó los datos al sistema y el
señor aparecía sobre endeudado. Entonces cuando le dije que habría que hacer un estudio más
detallado, el caballero se molestó mucho, porque dijo que la empresa jugaba con las necesidades de
la gente”.
Acción: “Yo lo entendí y me puse en su lugar, pero tampoco puedo dejar mal el nombre de la
empresa, aunque no esté de acuerdo con algunas de sus estrategias. Efectivamente podía tratarse
de un error, pero eso no resolvía el problema. Primero que todo le dije al señor, que entendía su
molestia y que me diera tiempo para averiguar lo que había pasado para buscar algún tipo de
solución. Mientras intentaba ubicar por chat a mi supervisor (que no estaba en la oficina), comencé
43
a conversar con el caballero y a preguntarle para qué necesitaba el dinero y él me dijo que era para
pagar una parte de su deuda y tener acceso a crédito e inyectar recursos a un negocio familiar. Ahí
le comenté que había otras alternativas de financiamiento y lo que le resultaba más conveniente es
que la empresa le comprara la deuda de manera que sus cuotas mensuales fueran más bajas y
pudiese generar un margen de ahorro. Al caballero le gustó la propuesta, de manera que le pedí la
documentación necesaria para evaluar la propuesta y le presenté personalmente a la Ejecutiva de
Plataforma, que es la encargada de esa área en específico”.
Resultado: “Bueno, el cliente no era necesariamente mío, era más bien un cliente de la empresa. Yo
sé que esto se reduce a la venta, pero si no nos enfocamos en lo que le pasa al cliente estamos
perdidos. En este caso, preferí seguir atendiéndolo y ofrecerle una solución. Después supe que se
había podido comprar la deuda del caballero y gano él y la ejecutiva de plataforma, y nada, es parte
del trabajo también y se aprende de todo y eso es bueno, porque también sirve para mostrar otras
opciones a mis clientes.
Nivel de la Competencia: Alto
 Indaga en las necesidades del cliente, las comprende e intenta resolverlas con los recursos
disponibles, aunque esto exceda los requerimientos de su trabajo.
 Demuestra capacidad para mantener la calma en situaciones de presión, conservando la
orientación a la acción.
 Sin embargo y dado que en el ejemplo, el entrevistado no alude a un cliente directo, se
acepta el pero se decide proceder a realizar igualmente la pregunta siguiente para
confirmar la hipótesis de que la competencia se encuentra en un nivel alto.
Pregunta 7: ¿Cuénteme de la última ocasión en que le haya correspondido resolver un problema de

uno de sus clientes? (Orientación al Cliente)
Situación / Tarea: “En mi último trabajo, me llamó un cliente muy complicado ya que estaba
realizando las gestiones para comprar su casa, con un crédito hipotecario pre-aprobado por un
monto más bajo del real, pero que necesitaba un consumo (crédito) con nosotros para dar el pie.
Era un tema complicado por los tiempos de respuesta que se manejan en la institución”
Acción: “Como se trataba de un cliente frecuente, fui a su carpeta a revisar la última actualización
de datos y estaba vigente, sólo faltaba para estos efectos la declaración de renta de su señora (y su
autorización), para complementar renta y alcanzar el monto que necesitaba el cliente. Mandé sus
antecedentes sin el documento, ya que el cliente quedó en traérmelo al día siguiente y hablé con el
área de evaluaciones en Santiago, quien lo aceptó con el compromiso que apenas tuviese el
documento lo escanease y luego lo enviara por valija”.
Resultado: “Al día siguiente temprano, el cliente me fue a dejar el documento temprano y su
operación se pudo cursar. Su crédito de consumo fue aprobado y a mí me ayudó a cumplir la meta
mensual, así es que todos ganamos”.
Nivel de la Competencia: Alto.
Se confirma lo señalado en la pregunta anterior.

44
Pregunta 8: ¿Cuénteme acerca de la última vez en que haya tenido que resolver muchas tareas en
poco tiempo? (Trabajo bajo Presión)
Situación / Tarea: “Jaj, ja, ja. Eso pasa siempre antes de los cierres de mes y especialmente en el
verano, que es muy malo en general. La última vez que pasó fue a fines de febrero, ya que la mitad
del personal se encontraba de vacaciones y en ese sentido había que hacer seguimiento a todas las
operaciones para que se viese reflejado a fin de mes”.
Acción: “En estos casos y de acuerdo a malas experiencias anteriores y en esta situación también, lo
que hice fue concentrar el máximo de operaciones hasta la tercera semana del mes e ir haciendo la
gestión de las operaciones de manera regular, para evitar atrasos finales”.
Resultado: “Al final en este caso, tuve una semana de ventaja para apuntalar alguna operación que
se pudo haber caído. Creo que hubo un certificado que estaba vencido por un par de días, pero aun
así aprobaron la operación dados los buenos antecedentes de nuestro cliente…”
Nivel de la Competencia: Alto.
No se indaga más en esta competencia, porque ya obtuvimos suficiente información tanto en la

pregunta 8 como en la 6.
Pregunta 9: Deme un ejemplo reciente de una situación en que le correspondió coordinarse con
otros para obtener resultados (Trabajo en Equipo)
Situación / Tarea: “Como le comentaba anteriormente, debíamos cumplir con metas grupales
también, lo que redundaba en un bono bien atractivo para todos. Si me pide un ejemplo, recuerdo
una ocasión hace seis meses más o menos, en mi último trabajo, donde teníamos a una colega que
justo en ese tiempo se estaba separando de su marido y por lo tanto, andaba súper baja en las
metas y haciendo peligrar la meta del grupo y mi jefe nos pidió a todos que pudiésemos apoyar a la
colega”.
Acción: “Bueno, en general ayudaba el que fuese un muy buen grupo y que en otras ocasiones nos
habíamos apoyado. En lo personal y luego de haber cumplido con mi meta personal, me acerqué a
mi colega, le pregunté cómo iba ella y me dijo que mal. Le pregunté si había algo en que la pudiese
ayudar y ella me dijo que le estaba costando mucho organizarse. Le conté cómo lo estaba haciendo
yo y le sugerí dividir el día en dos, en la mañana gestión y en la tarde terreno y luego el respaldo de
la operación. Le gustó la sugerencia e incluso me ofrecí a acompañarla en dos oportunidades en sus
visitas, ya que eso es lo que le estaba costando más”
Resultado: “Pucha! Al final la colega tuvo que pedir licencia porque no lo estaba pasando bien y ese
mes no cumplimos con la grupal (meta). Sin embargo al mes siguiente, ella volvió y comenzó a
organizarse y le empezó a ir bien. Respecto al grupo también, ya que yo sugerí que para situaciones
futuras, cada miembro del equipo “guardara” una venta, una vez cumplida la meta, para cargarla al
pozo en caso de ser necesario si uno de los compañeros fallase. A la mayoría le pareció bien y
después nos costaba mucho menos llegar a la famosa meta grupal”.
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Nivel de la Competencia: Medio.
En este caso se considera la competencia en un nivel medio, ya que si bien existe un interés por
cooperar y dar ayuda, esto se efectúa de manera secundaria al cumplimiento de las propias metas y
sólo una vez que las hubo cumplido, el candidato despliega una actitud más activa respecto al
cumplimiento de los objetivos grupales.
Pregunta 10: ¿Cuénteme sobre la última vez en que debió solicitar apoyo para desarrollar su
trabajo o donde tuvo que trabajar en conjunto con otros para terminar alguna tarea? (Trabajo en
Equipo)
Se decide no administrar esta pregunta, ya que por una parte la respuesta anterior satura bastante
bien en información la competencia a evaluar y por otra, la entrevista se había extendido por más
de una hora, por lo que haber realizado otra pregunta, podría estar haciendo poco eficiente el
proceso, teniendo esto que ver con un elemento fundamentalmente práctico.
Resumen de competencias evaluadas, ejemplo de perfil del candidato evaluado:
 Perfil:
Competencia Evaluada Nivel de Competencia

Bajo Medio Alto
Orientación al cliente
Orientación a los resultados
Orden y método
Capacidad de trabajar bajo presión
Capacidad para trabajar en equipo
 Descripción
 El entrevistado demuestra contar con una serie de pasos ordenados orientados a realizar su
trabajo y de acuerdo a su reporte, esto le ha traído buenos resultados.
 El candidato demuestra orientarse al cumplimiento de metas implementando un plan de acción

claro y definido, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar con los objetivos propuestos.
 Indaga en las necesidades del cliente, las comprende e intenta resolverlas con los recursos
disponibles, aunque esto exceda los requerimientos de su trabajo.
 Demuestra capacidad para mantener la calma en situaciones de presión, conservando la

orientación a la acción.
 Por otra parte y respecto a la capacidad para trabajar en equipo, se observa que si bien existe
un interés por cooperar y dar ayuda a sus pares, esto se efectúa de manera secundaria al
46
cumplimiento de las propias metas y sólo una vez que ha terminado su trabajo. Pese a lo
señalado y cuando se trata del candidato despliega una actitud más activa cuando se trata de
aportar a la mejora en los procedimientos y las prácticas de trabajo de los equipos en que
participa, su actitud se torna más activa.
 Finalmente y a nivel cualitativo, podemos agregar que el entrevistado, se muestra capaz de

analizar correctamente situaciones de “fracaso” y que se preocupa de ajustarse a las
necesidades del cliente, imprimiendo ética en su actuar.
2) Comentarios acerca del caso presentado.
Evidentemente en el ejemplo, se realiza un corte o focalización en la evaluación de competencias,

en el entendido que habrá mucha más información disponible a analizar, como el currículum, la
trayectoria laboral, formación profesional, experiencia o dominio técnico específico, resultados de
pruebas de conocimientos o de test específicos (procurando los resguardos éticos y de confiabilidad
ya señalado en apartados previos), la conducta observada durante la situación de evaluación, junto
con un adecuado chequeo de referencias (idealmente planteado también en término de
competencias), que en su conjunto, determinarán los resultados y evaluación del candidato
respecto a su idoneidad para el cargo.
También del caso presentado, se pueden desprender algunas otras características respecto al
entrevistado, que podemos consignar en el informe si el formato lo requiere, como por ejemplo:
- Muestra una actitud de colaboración respecto a la situación de prueba.
- Denota experiencia en el cargo de postulación y de los procedimientos generales

atingentes al mismo.
- Cuenta con adecuada capacidad de compresión y expresa sus ideas en forma clara,
precisa y oportuna.
3. Conclusiones, recomendaciones finales y cierre.
Como se intentó mostrar en el desarrollo de este curso, la Entrevista por Competencias representa
una herramienta metodológica confiable en cuanto a la capacidad de predictibilidad en el
contexto laboral y que ayuda a disminuir los sesgos y subjetividades propias de los procesos de
toma de decisiones en materia de selección de personal. Asimismo, promueve un trabajo
profesional y ético, por cuanto establece igualdad de condiciones para los candidatos, dimensiones
cada vez más relevantes y urgentes de incorporar en el desarrollo de nuestro rol profesional.
En este sentido, es nuestra responsabilidad informar a nuestros clientes sobre las prácticas más
atingentes y recomendables desde el punto de vista técnico y ético para los procesos de selección
de los que nos corresponda ser parte, así como planificar y desarrollar nuestras entrevistas y
procesos de selección incorporando los lineamientos aquí propuestos.
47
Apendice 1: Entrevistas Grupales y
Evaluacion de Competencias.
Lineamientos generales y sugerencias
Metodologicas. Assessment Center
1. Breve Historia
Al igual que el concepto de competencia, el Assessment Center (o Centro de Evaluación), si bien

aparece como una innnovación en materia de recursos humanos, veremos que no se trata de un
término nuevo o recientemente formulado como podríamos pensar inicialmente.
La literatura especializada sitúa los orígenes de la técnica del Assessment Center hacia el final de la
Primera Guerra Mundial (1930), al interior de la Armada Alemana. Es ahí donde surge la inquietud
por discriminar entre los Oficiales que se encontraban realmente preparados para desempeñarse
en contextos bélicos de aquellos que por distintos motivos no resultaban aptos para dichas
funciones. Específicamente se buscaba investigar sobre las eventuales causas del fracaso en la
guerra y si los Oficiales más jóvenes tenían habilidades de liderazgo.
Posteriormente la Armada Británica retoma y mejora el modelo para hacerlo más válido.
De manera más o menos paralela, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (CIA),
habría comenzado a utilizar este método para la selección de sus Agentes Secretos y Secretarias.
Se menciona al Dr. Murray como un colaborador relevante para estos propósitos y en este sentido,
como uno de los principales teóricos que sistematizó la técnica de Assessment para la selección de
personal, aportando con el desarrollo de simulaciones y evaluaciones.
En el ámbito de la empresa privada, sus primeros usos se realizaron en los años 50`, en Correos y
Telégrafos de los Estados Unidos de América (American Telephone and Telegraph Company, ATyT).
Y desde el año 1956 hasta los últimos años, han realizado seguimiento a las carreras de los
directivos seleccionados a través de la metodología de Assesssment Center, convirtiéndose en un
referente para la materia.
En Estados Unidos, ha sido una herramienta ampliamente utilizada fundamentalmente por

considerarse una metodología más centrada en la competencia que en la persona y que al
considerar a más de un observador favorecería una evaluación más “objetiva”, igualitaria y que
contribuiría con las políticas antidiscriminatorias.
Sus usos y beneficios no son compartidos en todos los casos como veremos más adelante y en
virtud de esto, será siempre el requerimiento específico de nuestro cliente y los recursos con los
que se cuente, lo que nos hará optar por esta u otras metodologías en materia de selección de
personal.
48
2. Definición
Olaz (2011) define el Assessment Center o Centro de Evaluación como una metodología
estructurada, cualitativa y cuantitativa.
Al respecto se agrega que el Assessment Center, alude a un procedimiento de valoración y

evaluación orientado a determinar la posesión de un determinado número de cualidades
personales (competencias) en uno o más candidatos potenciales para una determinada función y
realicen su trabajo con éxito. Dicho procedimiento incluiría ejercicios, pruebas y simulaciones en
forma personal o colectiva. Alonso y Cols. (2015), complementan las nociones anteriores
mencionando que el Assessment Center o Centro de Evaluación, combina técnicas de simulación,
con la evaluación de habilidades y destrezas relacionadas con el trabajo entre las que se
encuentran el uso de test, entrevista y ejercicios situacionales como role-playing o discusiones
grupales.
Asimismo, se le define como una técnica que busca generar condiciones parecidas a las habituales
para transformarla en una herramienta válida de evaluación. De esta forma, el Assessment
Center pretende determinar, a través del diseño de una serie de situaciones y pruebas, la
adecuación de la persona al trabajo con los principios de las competencias, es decir, bajo el
supuesto de que la conducta presente predice la futura.
Como elemento relevante, algunos autores plantean que se trata de una técnica con escasas
probabillidades de falseabilidad de parte del evaluado, pues implica el despliegue de un
comportamiento real en una situación de simulación y con menos probabilidades de ser teñido por
efectos de la deseabilidad social.
Elementos Metodológicos y Prácticos:
En sus aspectos metodológicos y prácticos, la técnica del Assessment Center pretende que las
tareas, simulaciones o pruebas a utilizar, sean lo más parecidas posibles a las del puesto de
trabajo, recreando incluso condiciones contextuales como el uso de las mismas dependencias en
las que se trabaja y la interacción con compañeros de trabajo reales, potenciales o con actores que
desempeñan determinados roles. De hecho, si usted quisiera conocer algunas de las actividades
propias de los Assessment Center, le recomendaría ver la co-producción Argentino - Española del
2005, “El Método”, dirigida por Marcelo Piñeiro.
Como método de evaluación, sus principales características son las siguientes:
Para determinar la idoneidad de los candidatos se debe predeterminar los

comportamientos o competencias a observar previamente, así como algunos ejemplos de
comportamiento esperados.
Se basa en la observación del comportamiento directo del o los evaluados.
Se utilizan técnicas distintas combinadas (por ejemplo, presentación grupal, entrevista

grupal, resolución de tareas por separado o en conjunto, análisis de casos por separado o
en conjunto, dinámicas grupales, role-playing, pruebas, test, etc.).
49
Las técnicas deberían simular al máximo posible situaciones de trabajo y/o sus
problemáticas habituales.
Es un método interactivo por cuanto promovería la interacción entre más de un selector y

habitualmente más de un candidato.
Además del selector (asesor de recursos humanos internos o externos según sea el caso),
se sugiere la participación de un ejecutivo de la línea o de la organización para favorecer la
objetividad y ajuste en la evaluación.
Al final del proceso, se espera contar con la evaluación de distintas dimensiones en el

comportamiento del sujeto y por parte de más de un evaluador (en condiciones ideales).
Fases para el diseño de un Assessment Center, se sugiere seguir los siguientes pasos:
1. Análisis del puesto de trabajo.
Junto con la revisión de la descripción de cargo y/o perfil, resulta fundamental la entrevista con la
jefatura directa del área y la observación directa del ambiente de trabajo para establecer las
competencias claves para el cargo.
2. Determinación de los criterios de evaluación.
Una vez seleccionadas las competencias a evaluar, se recomienda definirlas de la forma más
operacional posible, es decir, con ejemplos variados y concretos de su presentación y si resulta
posible, establecer respuestas o comportamientos deseables o no deseables, esperables o no
esperables para cada una de las competencias evaluadas. También se les puede asignar un nivel de
presentación a cada una de las competencias.
3. Selección y formación de los evaluadores.
Se selecciona a los evaluadores, pudiendo ser estos internos o externos a la organización y se

trabaja con ellos la definición y ejemplos de competencias así como su evaluación.
4. Preselección de los candidatos.
Determinación del número de candidatos a evaluar en base a los criterios establecidos. Para esto
también, habrá que considerar el tipo y número de actividades a realizar. En general se considera
como un número adecuado entre 5 y 8 participantes.
5. Seleccionar los ejercicios, actividades y pautas de evaluación, y diseñar el programa.
En esta etapa, planificamos cada una de las actividades de acuerdo a las competencias previamente
definidas. Asimismo establecemos los tiempos para las actividades y preparamos las pautas de
evaluación o listas de cotejo.
6. Realización de la evaluación.
Ejecución y desarrollo de un Assessment Center. Puede tardar entre 4 y 8 horas y requiere de a lo

menos dos evaluadores.
50
7. Calificación de los candidatos.
Finalmente se triangula la información entre evaluadores y la calificación de los candidatos o

elaboración de un ranking según corresponda.
3. Usos
Más que constituirse como una técnica mejor que las demás, se le considera como una valiosa
herramienta a incorporar junto con otras igualmente relevantes como la entrevista por
competencias y la aplicación de pruebas y/o test validados. En este sentido, su aplicación
contribuiría a aportar mayor calidad e integración a los resultados entregados por las demás
fuentes de información.
Por otra parte y en tanto, es útil para evaluar potencial en él o los evaluados, podría utilizarse
además de selección, para evaluación, desarrollo y capacitación, alineándose adecuadamente en
sistemas de gestión por competencias.
4. Ventajas y Desventajas
Respecto al uso de la técnica, existe información un tanto contradictoria. Es así como en

investigaciones llevadas a cabo en Estados Unidos, en la década de los 90` en adelante, la destacan
como una herramienta altamente confiable en cuanto su capacidad predictiva, sin embargo meta
estudios efectuados más recientemente consideran que su validez predictiva es ligeramente
inferior a otras técnicas similares, como la entrevista por competencias, considerando que además
este último tipo de aproximaciones son más sencillas, económicas y eficientes (Alonso y Cols.,
2015).
Por otra parte, existe reporte de experiencias bastante favorables en el uso de assessment center
en la selección de cargos de profesionales claves y especialmente de directivos de organizaciones
públicas y privadas, lo que hace suponer que podría ser más apropiada para algunos cargos y
situaciones que para otras.
Debido a esta evidencia, aparentemente contradictoria es que considerando el cargo en específico

y las estrategias organizacionales a las que responda la selección, decidiremos si diseñaremos un
assessment o preferiremos utilizar herramientas más convencionales para guiar la toma de
decisiones en esta materia.
Ventajas:
Como principal ventaja se plantea como una alternativa para abordar situaciones de selección
específica para determinadas organizaciones (por ejemplo, capacidad de mantener el
funcionamiento habitual es situaciones de presión o liderar en contextos adversos, a través de la
creación y simulación de situaciones similares a las que ocurren habitualmente en una determinada
organización).
51
Como ya se indicó anteriormente, por ser una evaluación contextual y que observa in situ el
comportamiento de las personas, resulta menos falseable que otras técnicas de evaluación.
Desventajas y Limitaciones:
Más que desventajas propiamente tales, se ha planteado para el caso de los Assessment Center,
que lo que existen son dificultades en la planificación o desarrollo en cada una de sus fases. Así por
ejemplo, un levantamiento inadecuado de competencias en las fases iniciales podrían hacer
fracasar las fases siguientes, o una mala preparación de los evaluadores puede interferir con el
buen desarrollo del proceso, etc.
Por otra parte y como podemos inferir de los elementos revisados anteriormente, la preparación de
un Assessment requiere de tiempo, creatividad e idealmente de un equipo de personas para su
buen desarrollo, por lo que podría resultar caro e incluso poco eficiente en algunos casos, sobre
todo cuando los requerimientos de personal son siempre “urgentes”.
De esta forma, es que su uso se aconseja para situaciones específicas, como por ejemplo con cargos
con los que ha habido alta rotación, para la determinación de potencial de liderazgo en un grupo de
candidatos internos, para favorecer la toma de decisiones cuando contamos con una gran cantidad
de candidatos elegibles, etc.
Por otra parte, habría que tener en consideración el punto de vista de los candidatos y en este
sentido, se critica este método por transformarse en jornadas extenuantes de evaluación para los
postulantes, lo que implica disponer de tiempo y altos niveles de motivación para adecuarse a estas
condiciones, por lo que sería más recomendables para candidatos internos donde la evaluación se
considere como parte de su jornada laboral.
Ejemplo de un Assessment Center.
A continuación, se presentará una parte de un Assessment Center, ejemplificando la evaluación

realizada considerando una de las competencias a evaluar.
Cargo Jefe de Ventas.
Etapas:
1. Análisis del Puesto de Trabajo:
Combinando entrevistas con informantes claves y observación directa, se identifica que la

competencia clave para ser evaluada en el Assessment Center es liderazgo (en contextos reales
suele evaluarse más de una competencia):
2. Determinación de los criterios de evaluación:
En este caso se operacionaliza la competencia a evaluar y se entregan ejemplos de los

comportamientos esperados (calificados positivamente) o no esperados (calificados
negativamente).
 Liderazgo: Capacidad para planificar, dirigir y coordinar el trabajo de otros

adecuándose a sus características personales pero orientándoles hacia altos estándares
52
de desempeño tanto en forma individual como grupal. Asimismo debe ser capaz de
impactar favorablemente y convencer a los demás de sus puntos de vista, así como de
resolver eventuales desacuerdos y dificultades con los miembros del grupo:
o Comportamientos Esperados (Asignar +1 punto por cada criterio cumplido):
 Desarrolla una planificación de acuerdo a los objetivos establecidos.
 Entrega instrucciones claras y precisas al grupo mostrando lo que

espera del equipo y de sus miembros.
 Entrega indicaciones específicas considerando las características

diferenciales de cada uno de los miembros del equipo.
 Resuelve dudas y retroalimenta de manera focalizada a los miembros

de acuerdo a su desempeño.
 Logra convencer e influir en los demás.
 Promueve estrategias de resolución de conflicto.
 Enfrenta oportuna y directamente los conflictos que se le presentan

con los miembros del equipo.
o Comportamientos No Esperados (Asignar -1 punto por cada criterio

cumplido):
 No evidencia una planificación de actividades.
 No entrega normas esperables de comportamiento, de rendimiento y/o

no establece plazos.
 Entrega sólo indicaciones genéricas sin adaptarla a las características de

cada uno de sus miembros.
 No retroalimenta de forma periódica a los miembros de su equipo. No

resuelve dudas.
 No logra impactar en los demás ni convencerlos de su punto de vista.
 Evita o evade los conflictos.
 Interviene de forma inapropiada frente al conflicto.
 Agudiza los conflictos.
3. Selección y formación de los evaluadores.
Se selecciona y forma a los evaluadores. En este caso y ya que se evaluará a un gran número de
candidatos, se prepara a dos evaluadores externos (psicólogos traineé de la consultora) y dos
evaluadores internos (miembros del departamento de recursos humanos de la organización).
53
Asimismo, se les instruye respecto a las competencias a evaluar, los ejemplos favorables y
desfavorables de dichas competencias y los puntajes asociados. De igual forma, se comienza a
diseñar las actividades del Assessment Center.
4. Preselección de los candidatos.
En este caso se cuenta con una preselección de 12 candidatos, para dos vacantes, 6 internos y 6
externos. Esta preselección la ha realizado anteriormente el Departamento de Recursos Humanos,
en conjunto con la Consultora. Debido al número de candidatos, se decide trabajar con dos grupos
de 6 personas cada uno.
5. Seleccionar los ejercicios, actividades y pautas de evaluación, y diseñar el programa.
A continuación se plantean las actividades a desarrollar en el Assessment.
 Se cita a los 6 candidatos en el mismo horario.
 La primera actividad, consistirá en una presentación de cada uno de los candidatos a los
demás, como si fuese su primera reunión como Jefe de Ventas y entregando cada uno
de ellos una breve resumen de su trayectoria laboral. Tendrán 10 minutos de
preparación general y 10 minutos de exposición para cada uno. (tiempo calculado 1
hora y 20 minutos aprox.)
 La segunda actividad, se realizará en parejas, frente a los evaluadores y consistirá en la

realización de un role playing donde se asignará el rol de Jefe de Ventas y Subordinado.
Quien desempeñe el rol de Jefe de Ventas, no recibirá ninguna indicación sólo que deberá
enfrentar de la mejor manera posible la situación que se presente su subordinado. Quien
desempeñe el rol de Subordinado recibirá una instrucción como la siguiente: “Por fin, después de
varias ocasiones logra reunirse con su jefatura directa para plantearle que está teniendo
dificultades para cumplir sus metas faltando sólo una semana para cerrar el mes. Además varias de
sus ventas se han caído, porque la competencia está entregando buenas promociones. Se siente
molesto y angustiado porque le han dicho que el jefe está muy ocupado y tiene poco tiempo para
recibirlo. Usted busca desahogarse y obtener una solución concreta a sus problemas. Necesita un
empuje para seguir motivado”.
El ejercicio tendrá una duración de 20 minutos, luego de lo cual se cambian los papeles. (tiempo
calculado 40 minutos por pareja, 2 horas y 30 minutos aprox.)
 La tercera actividad, se realiza de manera paralela a los role playing y consistirá en el

desarrollo de un caso que incluye la presentación de una situación real, similar a la que
se está presentando a fines de mes en la empresa. Se entregan informes y datos de
ventas de los diez vendedores durante los últimos tres meses. Cada postulante
trabajará por separado durante dos horas, luego de las cuales debe exponer a los
evaluadores una presentación en power point de quince minutos realizando un
diagnóstico de la situación, tres propuestas de mejora y sugerir la salida de uno de los
miembros del equipo (Duración 1 hora y 30 minutos. Las dos horas para el análisis se
54
combinarán con la realización de los role playing, por lo que no requerirá de tiempo
adicional).
6. Realización de la evaluación.
Para la ejecución y desarrollo de este Assessment, se requiere de aproximadamente 5 horas y dos

evaluadores. Esto implica que debamos solicitar a los evaluados contar con toda una tarde o una
mañana. Además necesitaremos a lo menos dos salas para realizar las actividades, computadores y
data show para realizar las presentaciones.
Asimismo, dispondremos de pautas de registro en donde estarán impresas la competencia junto a

sus ejemplos positivos y negativos, que luego podremos ir resumiendo por cada candidato.
7. Calificación de los candidatos.
Sería útil contar con una tabla resumen donde podamos registrar el promedio obtenido por
candidato y evaluador, de manera de definir a los mejores (en caso de existir) y apoyar la toma de
decisiones en materia de contratación en caso de ser pertinente.
55
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57
MANUAL DEL CURSO
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

EN SELECCIÓN DE PERSONAL
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ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

- Surgimiento del concepto de competencia…………………………………………………………… 3

UNIDAD II: ENTREVISTA DE SELECCIÓN……………………………………………………………………………………..10

UNIDAD III: LA TÉCNICA……………………………………………………………………………………………………………17

- Entrevista por competencias…………………………………………………………………………………………….17

UNIDAD IV: COMPETENCIAS EN CHILE Y EL CONTEXTO GLOBAL……………………………………………..…23

- Listado y definiciones de competencias más habitualmente requeridas…………………………..23

UNIDAD VI: ESTUDIO DE CASO………………………………………………………………………………………………..40

- Presentación del caso………………………………………………………………………………………………………40

APÉNDICE 1: ENTREVISTAS GRUPALES Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS. LINEAMIENTOS

1. Surgimiento del concepto de competencia.

La introducción del concepto de competencias, llegó para quedarse e instalarse en distintos

De acuerdo a Mertens (1996), este modelo se centra en el desempeño superior de un trabajador o

“Característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un

¿Y por qué Modelo Conductual?

Porque las competencias se basan en conductas o comportamientos asociados a un buen

(Spencer y Spencer, 1993)

Modelo Funcional o Técnico:

En general este modelo, se ha utilizado preferentemente para el ámbito de la capacitación y de la

Se utiliza principalmente en Francia. Respecto a la evaluación de competencias, buscan una

A diferencia de los modelos antes revisado, el constructivista se considera mucho más

Sus usos se encuentran orientados a la educación y a la formación profesional.

El modelo constructivista se centra en lo que la persona es capaz de hacer, a partir de sus

¿Cuál de los modelos es mejor?

Como ya se indicó anteriormente, una de las definiciones más ampliamente utilizada, es la de

“Conjunto de disposiciones personales (actitudes, conocimientos, habilidades, etc.) que son

“Es la capacidad de realizar un comportamiento, conductual o cognitivo, que permite a una

Gestión por Competencias

En este sentido su incorporación se ha vinculado con la búsqueda de mejora en los niveles de

Para desempeñar un cargo (función laboral), se requiere determinadas competencias y el tenerlas

Lo anterior no implica necesariamente la exclusión de la evaluación psicológica tradicional a través

 Planificación de formación y capacitación.

 Evaluación de desempeño y potencial.

 Evaluación y Selección o promoción de personal.

Selección de Personal Basada en las Competencias

 Objetivo: Evaluar las competencias del postulante.

 Métodos o Técnicas (*):

 Aplicación de pruebas psicométricas.

*Nota: En este curso revisaremos las primeras dos.

Variables a incluir en la evaluación:

 Las señaladas en los Perfiles de Cargo disponibles, adaptación si fuese pertinente y

Entrevista por Competencia

Unidad II: Entrevista de Seleccion

La Entrevista de Selección es considerada por la mayoría de los profesionales que trabajan en

Respecto a la técnica en específico, la Entrevista de Selección es en general acotada (una sesión

El objetivo fundamental de parte del entrevistador, es conocer al entrevistado en materias

2. Requiere de destrezas y habilidades de quien realiza la entrevista.

3. Relacionado con lo anterior, la entrevista se enmarca en un sistema particular de trabajo o

Respecto a la técnica en específico, es importante mencionar que en el ámbito de la Selección de

2) Entrevista Tradicional y Entrevista por competencias

El modelo de selección tradicional, se basa en la creencia que el mercado económico en general y el

2.1. Entrevista Tradicional (o estructura clásica):

Como hemos mencionado anteriormente, la Entrevista (en cualquiera de sus formas o

Según Adam (en Pérez, 2012), los objetivos de la entrevista son:

1. Entregar información básica acerca del proceso y el cargo, de la organización (cuando no se

2. Conocer las habilidades, capacidades, rasgos, competencias e intereses actuales y

Una característica habitual de la Entrevista Tradicional, es que las preguntas y el interrogatorio en

2. Fase de Inicio o Apertura de la entrevista: El objetivo de esta etapa, es realizar el

2.2. Entrevista por Competencias:

Esta técnica favorece un conocimiento profundo de la persona (entrevistado) y ayuda a indagar en

La Entrevista por Competencias es clave para aquellas organizaciones, instituciones o

En las secciones posteriores profundizaremos en la estructura, etapas y especificaciones de la