CURSO: GESTION DE DESEMPEÑO

INDICE

Presentación del curso………………………………………….. …………………….3

Objetivos……………………………………………………………………………........4
Generales……………………………………………………………………………......4
Específicos……………………………………………………………………………....4
Metodología didáctica…………………………………………………………………..4

Desarrollo conceptual……………………………………………………………….. 5
1. Introducción a la Gestión del desempeño….…………………………….5

a. Concepto de desempeño………………………………………………………5
b. Gestión del desempeño ...…………………………………………………….6
c. Objetivos de la Gestión del desempeño …………………………………….8

2. Principios de diseño de los sistemas de gestión de desempeño

…………………………………………………………………………………….9

a. Modelo general …………..……………………………………………………...9

b. Modelo de competencias ………………………………………………..…….11
c. Tipos de competencias ……………………………………………………..….12
d. Modelo de competencias y gestión por competencias …………………….13
e. Implicancias de la gestión del desempeño en la gestión de recursos
humanos………………………………………………………………………..14
a. Etapas del sistema de desempeño …………………………………………15

3. Componentes de un sistema de gestión de desempeño……………….16

a. Elementos.…………………………………….…………………………………...17

4. Parámetros de la planificación, seguimiento, medición y recompensa del

desempeño...................................................................................................18

a. Planificación del desempeño.........................................................................18

b. Seguimiento………………………………………………………………………..19
c. Medición……………………………………..……………………………………..20
c.1 ¿Que se mide?…………………………..………………………………….20
c.2. ¿cómo se mide?……………………………….…………………………..22
c.3. ¿Quién lo mide? …………………………………………………………...24
d. Las distorsiones en la medición de la evaluación del desempeño………...26
e. Recompensa del desempeño …………………………..……………………30

5. Gestión de desempeño y gestión de potencial ………………………….32

a. Qué es el potencial individua…………………………………………..………32

1
b. Beneficios del sistema de evaluación del potencial……………….……..….33
c. ¿Cómo funciona?........................................................................................33
d. Formulario de Evaluación de Desempeño Periódica……………………….34
e. Informe de los resultados………………………………………………………39

6. Impactos del sistema de programa de gestión del desempeño……..40

Conclusiones…………………………………………………………………………………43

Resumen de los temas trabajados…………………………………………………………44

Casos prácticos………………………………………………………………………………47

Glosario………………………………………………………………………………………..49

Evaluación…………………………………………………………………………………….51

Bibliografía…………………………………………………………………………………….56

2
Presentación del curso

Gestión del desempeño

Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave
del éxito de una empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la
esencia de la gestión empresarial.
En palabras de VV.AA, autor del libro Gestión del capital humano “La gestión del
capital humano es mucho más compleja de lo que la mayoría de las organizaciones
considera, ya que se trata del alma de las empresas y, como tal, se sabe que existe,
pero se desconoce cómo definirla. En el entorno empresarial actual debe producirse
una innovación en la gestión de personas. El área de recursos humanos ha de adoptar
nuevos enfoques y reinterpretar los de épocas pasadas. En este sentido, es
fundamental que las empresas consideren a sus profesionales como auténtico capital,
otorgando a sus necesidades y a su satisfacción la máxima prioridad” (VV.AA, 2007)

De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida
de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones,
a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La
Gestión de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor básico para que la
empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Dentro de las teorías de la administración hemos oído hablar de los diferente estudios
que existen con relación al recurso humano, desde el enfoque clásico, cuya idea del
hombre es considerarlo como un "engrane" más de la máquina, pasando por las
teorías humanistas, cuyo centro de estudio es el "individuo", hasta llegar a las teorías
recientes de la administración, en las que se denota cierta preocupación por lo que
rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la empresa, por el buen trato, por la
comunicación en relación con los grupos informales y por el desempeño óptimo de sus
tareas en el cumplimiento de las metas de la organización.

Pero ¿cuál es la importancia de medir el desempeño humano dentro de la

organización? En cualquier máquina, una serie de medidores ayudan a monitorear el
desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una serie de instrumentos
que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales para el conductor,
pues le indican cuando existe algún problema. En conjunto estos instrumentos
aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su destino.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen
si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que
construir sistemas de evaluación del desempeño que les permitan verificar si su gente
está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de
mejora.

Harold Gennen solía decir lo siguiente: “...existe una inmutable ley en el mundo de los
negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño...” De esta frase surgen
de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones
son:
• El desempeño es un fenómeno real.
• Si el desempeño es un fenómeno real entonces se puede medir, o manejar, o
planear, o mejorar, etc.

Las preguntas son:

3
• ¿Qué es el desempeño?
• ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y
mejorarlo?
En el siguiente trabajo intentaremos adentrarnos en estos temas con el fin de dar
respuesta a estos interrogantes.

OBJETIVOS
Generales:
- Proporcionar a los participantes el marco conceptual sobre la gestión de
desempeño y la evaluación del mismo
- Potenciar y desarrollar la capacidad de los participantes –a través de
conocimientos teóricos, prácticos y ejemplificaciones – de desarrollar un sistema de
análisis de gestión de desempeño
- Ofrecer herramientas necesarias para planear, coordinar, implementar,
monitorear, medir y analizar un sistema de gestión de desempeño.

Específicos:
- Reconocer conceptos, teorías y herramientas en materia de gestión de
desempeño y sus análisis y evaluación.
- Enunciar las decisiones que se pueden tomar a partir del proceso de la
evaluación de la gestión del desempeño humano.
- Identificar factores a considerar en el proceso de evaluación de la gestión del
desempeño humano.

Metodología didáctica:

El presente curso se articula en seis grandes módulos de aprendizaje: Introducción a

la Gestión del desempeño, Principios de diseño de los sistemas de gestión de
desempeño, Componentes de un sistema de gestión de desempeño, Parámetros de la
planificación, seguimiento, medición y recompensa del desempeño, Gestión de
desempeño y gestión de potencial, Impactos del sistema de programa de gestión del
desempeño.
Cada uno de ellos tiene la finalidad de brindar definiciones de los conceptos
fundamentales vinculados a la definición de los puestos de trabajo en el marco
empresarial, explicitar conceptos y profundizar sobre diversas teorías, lo cual permitirá
reflexionar y analizar cada uno de los conceptos integralmente.

4
Desarrollo Conceptual

1. Introducción a la Gestión del desempeño.

Las evaluaciones de la gestión del desempeño constituyen el proceso de apreciar el

trabajo de los empleados en el puesto, así como su potencial de desarrollo. ¿Qué se
mide a través de éstas? El desempeño pasado, el actual y el futuro, que permiten
tomar decisiones relevantes en relación al factor humano.

En ocasiones las organizaciones cuentan con sistemas de evaluación de la gestión del

talento humano formales. Sin embargo, frecuentemente los mismos no se adecuan a
las necesidades de la organización, o simplemente los factores a considerar son los
que se encuentran en los libros y de manera comercial, por lo que no están alineados
a la filosofía institucional de la organización de que se trata.

Es frecuente en muchas empresas que los empleados y/o colaboradores se sientan

desmotivados después de este proceso. Esto es así porque después de haber dado lo
mejor de sí durante un año, o el período elegido por la empresa para la evaluación, la
misma toma la determinación de aumentar un porcentaje para todos, sin valorar de
manera objetiva los esfuerzos realizados durante ese período por los colaboradores de
forma individual.

En ocasiones los empleados no conocen el instrumento de evaluación y, en

consecuencia, tampoco conocen los factores a considerar en este proceso, por lo que
dan lo mejor de sí en un aspecto que tal vez no forme parte de dicho instrumento.

Con frecuencia, asimismo, estas evaluaciones están cargadas de sesgos o errores por
parte de los supervisores o gerentes de línea por carecer los mismos de la
capacitación requerida para una evaluación objetiva.

La gestión del desempeño humano constituye un sistema que permite que las
organizaciones dirijan sus esfuerzos a asegurarse de que todos los aspectos de su
actividad concurran y potencien la clave, tanto de su supervivencia como de su futuro,
es decir, su competencia.

La empresa que cuente con un sistema de gestión de evaluación del desempeño

objetivo, adaptado a sus necesidades, definitivamente contará con un elemento
impulsor en su organización, que le permitirá un mejoramiento continuo, un
aseguramiento de la calidad y un verdadero reconocimiento a su factor humano.

a. Concepto de desempeño

La gestión de recursos humanos tiene una gran importancia para las organizaciones,
debido a la coherencia en el desarrollo integral de políticas dirigidas a un mejor
desempeño de los recursos humanos.
Este proceso permite a las organizaciones reorientarse en función de las debilidades y
fortalezas de los trabajadores. Uno de los elementos de la gestión de los recursos
humanos que tributa al mejoramiento en la organización es la evaluación del
desempeño. Es por ello que se hace imprescindible entender en que consiste el
concepto de desempeño. Observemos diferentes definiciones.

5
 Para Torriente Diaz, “El desempeño laboral es el comportamiento o conducta real del
trabajador para desarrollar competentemente sus deberes u obligaciones inherentes a
un puesto de trabajo. Es lo que en realidad hace, no lo que sabe hacer.
Esto comprende un incidente técnico, la preparación técnica, más la experiencia
acumulada, eficacia en decisiones, destreza en la ejecución de procedimientos y
buenas relaciones interpersonales, entre otros”.

Según Luis María Cravino “el desempeño de una organización, grupo o persona está
definido por una integración sistémica de lo que debió lograr en el pasado, logra en el
presente y podría lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada
entre el QUÉ (objetivos/resultados) y el CÓMO (competencias/comportamientos)”.

Algunos investigadores definen el desempeño como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos
de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de
cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Para ellos, la definición de
desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los
empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Otros analistas presentan al desempeño como la combinación entre Saber actuar,

poder actuar y querer actuar, tal como lo muestra el siguiente grafico:

Saber actuar
• Conocimientos
• Habilidades
• Entrenamiento práctico

DESEMPEÑO

Querer actuar Poder actuar

• Visión compartida • Organización del trabajo
• Disposición al cambio • Atribuciones para
• Reconocimiento • Oportunidad para
• Clima laboral practicar
• Motivación • Herramientas,
Información,
Por ultimo, podemos ver como las palabras de Andrew etc.
S. Grove, determinan la
necesidad, de toda entidad, de perfeccionarse cada día más en el desempeño de las
funciones para escalar a un mejor nivel organizativo, cuando expresa: “Existe por lo
menos un punto en la historia de cada compañía en la que debe cambiar de manera
radical para ascender al siguiente nivel de desempeño. Si se pierde dicho momento,
empieza la decadencia”.

b. Gestión de desempeño

La gestión del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia desde

hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades en el

6
tema afirman que el más temprano conocimiento de este sistema data de la Dinastía
Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente este concepto arribó a Estados
Unidos de Norteamérica durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII. Sin
embargo, la gestión del desempeño no es oficialmente usada hasta los años 1940-
1950.

En una primera aproximación se puede afirmar que la gestión del desempeño, es el

proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con
las metas de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es
definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son
distribuidas en las organizaciones. Sin embargo, es preciso ahondar en este tema con
el fin de abordarlo con mayor precisión.

Tal como afirma Moya, “las principales funciones de la dirección de recursos humanos
en la empresa están las que comportan la evaluación, la formación y el desarrollo de
las personas que forman la organización. Cuando se modifican las tareas de un
empleado de la empresa o se contrata a uno nuevo, es necesario establecer una
orientación sobre las políticas y procedimientos de la organización. Con la orientación
comienza la formación, pero no es suficiente, ya que hay que entrenar a los
trabajadores para el desempeño de las nuevas tareas y, además, desarrollar sus
capacidades para que puedan hacer frente a sus responsabilidades futuras. Por otro
lado, el seguimiento de evaluación y control es necesario para el desarrollo adecuado
de las actividades y para asegurar la consecución de los objetivos”. (Moya, 1998)

De la anterior afirmación se desprende que, la gestión del desempeño es una de las

grandes preocupaciones que ocupa a los responsables de gerenciar el talento humano
en las organizaciones, su inquietud por conocer los avances y contribuciones de cada
uno de los funcionarios y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento
continúo hace necesario comprender el impacto de implementar y desarrollar un
adecuada Gestión del Desempeño.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños

obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones
que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados
esperados.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza
con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas
requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se
desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la
motivación de las personas.

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que

permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los
resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la
necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que
diariamente se desarrolla con los clientes.

Por lo tanto la pregunta central es ¿qué pueden hacer las organizaciones para medir,
manejar, planear y mejorar el desempeño? Es decir, cómo se gestiona el desempeño.
La respuesta a la pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas
las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño.

7
La gestión del desempeño (o performance management como se conoce en su
versión en inglés) “es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional
que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias,
permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión
empresaria”.

c. Objetivos la gestión del desempeño

La Gestión del Desempeño se constituye en el proceso a través del cual es posible

identificar aquéllos comportamientos, conductas y ejecutorias del empleado alineado
con la misión, visión y objetivos de la organización, que hacen posible el alcance de
los resultados. Por esto, sabemos que a través de esta herramienta es fácil conocer el
impacto de cada gestión y/o puesto en el contexto global de la empresa. Es por eso
que la gestión del desempeño es esencialmente un proceso de administración para
planear, analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones.

Los objetivos que persigue la Gestión del Desempeño son:

 Lograr el desarrollo de los seres humanos en la empresa, a partir de su

ejecución individual y medir su compromiso y aporte con la calidad institucional.
 Fomentar la comunicación líder/evaluado.
 Propiciar la necesidad de auto-desarrollo del personal de la organización, de
manera que cada uno aspire a elevar su nivel de ejecución el puesto que ocupa.
 Ofrecer la posibilidad de promoción a los mejores empleados dentro de la
empresa.
 Apoyar la toma de decisiones en materia de remuneración, promociones y
asignación de responsabilidades.
 Promover la de motivación y el sentido responsabilidad del evaluado.

Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de

administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa siendo una
fuente de frustración para los administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han
demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de
administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que
en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes de que
cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva gestión del desempeño
es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas,
pérdida de motivación y moral.
Es así que algunos detractores de la gestión del desempeño tienen evidencia válida de
los defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los aspectos
positivos superan a los negativos.

Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta ¿si se debería
implementar en la organización un sistema de administración del desempeño?, ¿si se
emplea que debería ser incluido o excluido?, y ¿si debería ser el sistema existente
eliminado? En este sentido, algunos de los beneficios del Sistema de Gestión son:

Feedback:
 Luego de ser incorporada la evaluación de 360 grados, los mensajes son oídos
más frecuente y oportunamente.
 Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso para mejorar.

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 Al Proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que enfocarse
para mejorar.

Metas:
 Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas de
desempeño como una base para tomar decisiones de promociones, etc. Sin embargo,
algunas empresas relacionan la evaluación del desempeño con recompensas
salariales, aunque éste no es el fin de la evaluación.
 Si es administrado correctamente el empleado nunca se verá sorprendido
sobre las expectativas que se tienen sobre él.
 Es efectiva en establecer un diálogo entre el jefe y el empleado con respecto a
metas.

Comunicación:
 Fomenta la comunicación entre empleado y supervisores.

Documentación:
 Un buen SAD provee solidez, clara documentación del nivel de habilidades de
un empleado y su nivel de motivación, y permite a Recursos Humanos establecer
mejor sus fortalezas y debilidades con relación a planes sucesivos.
 Provee un rápido perfil del desempeño del empleado para Recursos Humanos
y el jefe del empleado.

En síntesis:

El fin último de la gestión del desempeño es promover la

motivación y el sentido de la responsabilidad de los Empleados.
La gestión de desempeño es un instrumento que facilita a los
directivos la relación con sus colaboradores, creando un clima
cordial y sincero, además de contribuir a la formación de equipos
eficaces de trabajo.

Recuerde la importancia de la motivación dentro de las organizaciones. Tal como lo

afirma VV.AA. (VV.AA 2006)

“Ahora más que nunca motivar a los empleados es una parte integral del trabajo de
todo directivo”

2. Principios de diseño de los sistemas de gestión de desempeño

a. Modelo general

Como se observa el siguiente gráfico, la gestión de desempeño o el performance

management está basado en los sistemas de administración por objetivos y en la
gestión por competencias, es decir comprende la definición de los QUE
organizacionales (los objetivos a cumplir) y los COMO organizacionales (los
comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que denominamos
“competencias”). El sistema de información representado por los balanced scorecard
es el que permite medir el desempeño a través de indicadores de gestión
balanceados, esto es, que comprenden diferentes perspectivas para el análisis.

9
MODELO GENERAL DE UBICACIÓN DEL PERFORMANCE DE LA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL

PLANTEAMIENTO ESTRATIEGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

PLANEAMIENTO Y SISTEMA DE MODELO DE

CONTROL DE INFORMACIÓN COMPETENCIAS
GESTION
APO GPC

(Administración por OBJETIVOS))( (Gestión por COMPETENCIAS))

El QUÉ el CÓMO

DESEMPEÑO

PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE DESEMPEÑO

Veamos este modelo a través de un ejemplo. Si un equipo de básquet desarrolla una

estrategia para ganar un partido deberá fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como
individual. El coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por
ejemplo el de convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo
tanto deberá desarrollar un indicador o scorecard que contabilice los “tantos por
jugador” y asimismo deberá desarrollar en ese jugador la competencia “puntería para
encestar”. Si el coach le fija a otro, o al mismo jugador, un objetivo para lograr una
cantidad determinada de asistencias en un encuentro (nota: “asistencia” en básquet,
es el pase de la pelota a un jugador que hace finalmente el tanto), también tendrá que
desarrollar un indicador, “cantidad de asistencias por jugador” y desarrollar la
competencia “habilidad para descubrir quien es el jugador mejor posicionado para
convertir el tanto”.

Como se observa existe una sinergia entre objetivos, indicadores y competencias que
permiten guiar el desempeño especificando el QUÉ lograr, el CÓMO lograrlo y de qué
manera se va a medir ese QUÉ y ese CÓMO.

10
En otras palabras una organización desarrolla un programa de gestión del desempeño
cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura)
formula sistémicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que
permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.

a. Balance entre el QUÉ y el CÓMO de los sistemas de gestión del desempeño.

Un aspecto crucial en un programa de gestión del desempeño es la importancia

relativa que se asigna a los componentes fundamentales. Por ejemplo, una
organización puede valorar más el QUÉ que el CÓMO teniendo el siguiente leit motiv:
“lo que interesa es el logro de los objetivos y no la manera en que se logran”, o por el
contrario puede valorar más el CÓMO que el QUÉ y por lo tanto dirá: “lo que interesa
es cómo se logran los objetivos, más que si se logran o no”. El tema puede ser muy
controversial. Más allá de esto, una organización comprometida con su futuro debe
mantener un adecuado balance entre el QUÉ y el CÓMO.

Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance provenga de un manager
con fama de “duro”, el CEO de General Electric: Jack Welch. En el modelo
desarrollado en el siguiente gráfico, Welch explica que ninguna organización tiene
dudas acerca de las personas que cumplen con el QUÉ y el CÓMO simultáneamente,
es siempre el desempeño buscado. Tampoco hay demasiadas dudas cuando alguien
no cumple con ninguno de estos dos elementos, independientemente de la acción que
se tome éste es claramente el desempeño que las organizaciones no desean. Welch
opina que si alguien no cumple con los objetivos pero “hizo las cosas bien” debería
dársele una segunda oportunidad. Uno de los aspectos más importantes de la gestión
de recursos humanos dentro de las organizaciones es para el CEO de la GE, el
manejo de las personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos, pero lo
hacen a partir de comportamientos que se oponen al sistema de valores de la
empresa. Según Welch, en esta situación se pone a prueba la madurez
organizacional; Si la Dirección “perdona o minimiza” los desvíos en los CÓMO a partir
del éxito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa puede verse comprometido
seriamente. Las organizaciones maduras según Welch tienen el coraje de decirle a un
gerente exitoso, que no comparte los valores organizacionales: “o cambia, o se va”.

TIPOS WELCH

TIPOS DE DESEMPEÑO SEGÚN JACK WELCH

CUMPLIMIENTO DE METAS
EL QUE LOGRAR

Si No

AJUSTE A
VALORES. Si Lo que se 2 DA.
busca. oportunidad(

EL COMO debe lo que no se busca(

No cambiar o se va

11
Otro autor que expone el balance entre el QUÉ y el CÓMO, sumando además otros
componentes importantes es Robert Simons en un artículo de la Harvard Business
School denominado “Control in an Age of Empowerment”. Un proceso de
empowerment puede verse esquemáticamente como un conjunto de actividades
premeditadas para consensuar el QUE y delegar el COMO. Para Simons el control en
una era de empowerment requiere de 4 elementos básicos:

o SISTEMA DE OBJETIVOS
o SISTEMA DE COMPETENCIAS
o SISTEMA DE LIMITES
o SISTEMAS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

• El sistema de objetivos para guiar el desempeño en función de la estrategia. Los

sistemas de administración por objetivos son absolutamente esenciales para gerenciar
procesos de empowerment, ya que la mayor libertad generada en el manejo del
CÓMO requiere de mayor claridad en la especificación del QUÉ se debe lograr.

• El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa y que

permite especificar los comportamientos requeridos. Este sistema es de particular
importancia en procesos de empowerment ya que al incrementar el campo de libertad
de acción de los individuos, el CÓMO debe estar regulado por un conjunto de
creencias compartidas que permitan la alineación de una mayor gama de
comportamientos a la cultura y a la estrategia organizacional. El desarrollo de un
manual de competencias se constituye en otro elemento de los necesarios, aunque no
suficiente, para fortalecer el nivel de empowerment dentro de la organización.

• El sistema de límites. Si bien un empleado empowerado a partir de objetivos claros,

puede tener autodeterminación de sus comportamientos, es importante marcar los
límites de lo que “nunca debe hacer”. La “libertad” que genera el empowerment no se
opone al concepto de lo “prohibido”, por el contrario ambos sirven, en este mundo de
paradojas, para administrar el desempeño. Los manuales o códigos de ética
corporativa son complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de
administración por objetivos para evitar riesgos que la organización no desea asumir.

• Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar interactivamente

los crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la organización a considerar
aquello que “no se había incluido en la planificación, pero hoy parece importante”. El
capital intelectual crece si existen sistemas para incorporar y compartir el
conocimiento. Las organizaciones deben invertir un cierto esfuerzo organizado para
analizar la realidad “más allá del tablero de comando”, y a partir del dialogo y la
indagación transformarse en una “comunidad aprendiente”.

b. Modelo de competencias

Entender en que consiste la gestión de competencias es clave para poder analizar el

desempeño de forma satisfactoria. Es por ello que dedicaremos este apartado a a
profundizar sobre estos temas.

La necesidad que genera el surgimiento del concepto “competencia” en realidad es tan

antigua como la más antigua de las organizaciones y se puede resumir en una
pregunta básica: ¿Cuáles son las características que debe tener el personal de una
empresa para sostener el éxito de la misma? La historia nos enseña que los dirigentes

12
empresarios que se la formularon y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en
líderes, tapa de revistas o casos de análisis para las escuelas de negocio.

Concepto de competencias

Las competencias son: “el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes y valores

que debe tener una persona para desempeñarse exitosamente en un puesto
determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se
encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable”.
Las competencias surgen de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y
de cuáles son los atributos de su cultura.

A partir de ese análisis es necesario plantearse las características del personal (ese
conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarán como
factores clave de éxito.

Además de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas
las personas de la organización comprendan que significa exactamente conceptos
como: “orientación al cliente”, “flexibilidad” o “innovación”.

Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que

intentan detallar comportamientos observables. Reduciendo de ese modo el nivel de
subjetividad o libre interpretación que ante la lectura o análisis de una misma
competencia dos o más personas puedan desarrollar.

c. Tipos de competencias

Existen 4 tipos de competencias:

o Las competencias genéricas

o Las competencias específicas por nivel
o Las competencias particulares por área o familia de puestos
o Las competencias distintivas de un puesto.

Las competencias genéricas o core competencies. Estas competencias son las que
deben poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en
su entorno competitivo de acuerdo a su planteo estratégico y la definición de sus core
businesses. Los core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en
donde la organización cree que su desempeño debe ser superior para obtener los
resultados deseados; por norma general están constituidos por los “negocios que la
organización no desea desprenderse” o las funciones o procesos que no serán
tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las competencias genéricas son muy
pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos funcionales que debe tener una
persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al éxito del negocio. Si alguien
no posee esas competencias tendrá problemas relevantes en su desempeño laboral.
De algún modo constituyen los aspectos más claros del contrato de empleabilidad.
Nadie podría ser empleado en una organización si no tiene un desarrollo razonable de
las competencias genéricas o centrales requeridas por la misma.

• Las competencias específicas por nivel. Estas competencias nos permiten

plantear cuáles son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico en
relación con otro inferior de la estructura organizacional. La pregunta básica que se
formula es: ¿Qué conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un

13
gerente para ser gerente en una empresa determinada, además de las competencias
genéricas que son necesarios para ser empleable en esa empresa en un nivel
jerárquico menor?. Cuando Lawrence Peter elaboró su célebre principio: “...todas las
personas son ascendidas hasta llegar a su nivel de incompetencia” de algún modo,
más allá de la humorada, hacía referencia a la existencia.Las competencias genéricas
o core competencies. Estas competencias son las que deben poseer y desarrollar las
personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno competitivo de
acuerdo a su planteo estratégico y la definición de sus core businesses. Los core
businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organización
cree que su desempeño debe ser superior para obtener los resultados deseados; por
norma general están constituidos por los “negocios que la organización no desea
desprenderse” o las funciones o procesos que no serán tercerizadas o outsourceadas.
Habitualmente las competencias genéricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen
los comportamientos fun-cionales que debe tener una persona cualquiera sea su
puesto o nivel para contribuir al éxito del negocio. Si alguien no posee esas
competencias tendrá problemas relevantes en su desempeño laboral. De algún modo
constituyen los aspectos más claros del contrato de empleabilidad. Nadie podría ser
empleado en una organización si no tiene un desarrollo razonable de las competencias
genéricas o centrales requeridas por la misma.

• Las competencias particulares por área o familia de puestos. Estas

competencias nos permite definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes
y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por
nivel) que debe tener una persona para ser exitosa en un área determinada de la
empresa, por ejemplo: finanzas, comercialización o recursos humanos. Estas
competencias son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos

• Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permite

identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener un ocupante de un puesto
de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por
nivel y por familia). En general estas competencias requieren indagar de manera
profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.

Si bien las competencias genéricas son por definición comunes a todos los integrantes
de una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo la
competencia “habilidad de comunicación” puede ser importante para un nivel
operativo, profesional, conductivo o directivo, pero sus descriptores, deberán ser
diferentes. No son los mismos los comportamientos observables de comunicación
requeridos de un nivel operativo de la organización que los comportamientos
observables de comunicación requeridos para un gerente.
Lo mismo ocurre con las competencias que hemos denominado “específicas por nivel”.
La habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un
director, pero sus descriptores deberán ser diferentes para marcar las expectativas de
desempeño que se plantean en cada uno de los niveles.

d. Modelo de competencias y gestión por competencias

En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos
que pueden confundirse:

• Modelo de competencias
• Gestión por competencias

14
Por modelo de competencias entendemos la documentación formal, habitualmente a
través de un manual, de cuáles son las competencias de una organización.
Mayormente estos manuales contienen las competencias genéricas, las específicas
por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de puestos o distintivas
del puesto. La definición del concepto de competencia exige que este manual incluya
un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores
traducidos en conductas observables.
Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias
en una herramienta de gestión con tres finalidades principales:

 Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y

comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para
alinearse a las necesidades del negocio. La presentación de las competencias,
cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la
planificación del propio desarrollo, la auto-capacitación y la regulación de la conductas
en entornos de mayor virtualidad y empowerment.
 Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos
humanos) alineando todas y cada una de las funciones específicas para generar,
mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por
la estrategia de negocio.
 Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o
gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones
de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por
la estrategia de negocio.
En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro
de la organización clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando
reglas más claras para todos.

e. Implicancias de la gestión del desempeño en la gestión de recursos

humanos.

Alineación de la gestión de recursos humanos a través de la gestión por competencias

La mayoría de las funciones y herramientas de la gestión de recursos humanos se

desarrollan dentro de un flujo continuo constituido por tres fases diferentes y
consecutivas: el in-flow o flujo de ingreso, el through-flow o flujo interno y el out-flow o
flujo de salida. La manera de darle coherencia a todas estas funciones y herramientas
es mediante su alineamiento con las competencias (cualquiera sea su tipo)
identificadas como relevantes para la actuación de las personas que constituyen la
empresa. Por ejemplo si decimos que el trabajo en equipo es central para el
funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados descriptores,
debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para seleccionar personal
(buscando y analizando en los candidatos la habilidad o valor de trabajo en equipo),
capacitar al personal en trabajo en equipo, incluir el factor trabajo en equipo en el
sistema de evaluación o revisión del desempeño, utilizar esta competencia para
determinar el potencial, etc. Esta coherencia debe ser llevada también al terreno
instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de selección de personal,
probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el análisis de la competencia
en los candidatos; Si se entrena al personal para que mejore sus habilidades de
trabajo en equipo, sin duda deberá hacerse mediante experiencias grupales más que
escuchando a un presentador exponiendo los beneficios de trabajar en equipo, y así
buscando coherencia conceptual e instrumental con las demás funciones y
herramientas.

15
 f. Etapas del sistema de desempeño.

Para diseñar un buen sistema de desempeño, hay que tener en cuenta que se deben
cumplir con ciertas etapas, ya que recientemente se ha descubierto que toda gestión
del desempeño es un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía
como un ente integrado. Por lo tanto, cada etapa que enunciaremos a continuación da
paso a la otra, cerrándose el círculo en la última y volviendo a empezar desde el
principio:

Conceptualización

Análisis Desarrollo

Gestión de
desempeño

Retroalimentación Implementación

 Conceptualización: es la fase en la que la empresa identifica el mejor

rendimiento al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el
desempeño con un sistema integrado de administración o enfocarse en un área
específica. Una vez que ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe
detallar el significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo
más específica posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como el
desempeño de cada área se integra para mejorar el desempeño de la empresa.
Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los indicadores de desempeño
que servirán para medir cada área, y que permitirán monitorear a los empleados.

 Desarrollo: es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual

está variando en función a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de
un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño (IPSS), que como su nombre lo
indica integra en un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa para
mejorar el desempeño, y requiere de la colaboración de todo el personal de la
empresa. En grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a todas las
áreas de la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos
los esfuerzos que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes para
lograr mejorar el desempeño.

 Implementación: en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos

informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de
entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al
empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño. Sin embargo un
IPSS, le da al empleado directo control sobre su propia planeación de desarrollo del
desempeño, pues después de todo ellos son los más interesados en desarrollar sus
habilidades para alcanzar una promoción. El IPSS está diseñado para permitir a los
empleados tener información al alcance de su mano usando la tecnología, por ejemplo
permite a los empleados consultar su actual nivel de habilidades de desempeño y

16
determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas. Una cuestión crítica en la
fase de implementación de un IPSS es asumir que el IPSS ha sido orientado al mejor
desempeño identificado en la primera etapa.

 Retroalimentación: es importante durante todo el proceso y también después

de la evaluación para que el empleado sepa cual son los puntos que debe reforzar
para mejorar su desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la
compañía.

 Análisis: en esta etapa se utilizan las medidas de desempeño para monitorear

los indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y determinar
como se están respondiendo los objetivos. Es necesario que el sistema de medidas
de desempeño esté construido de tal manera que permita integrar todos los
indicadores de desempeño para examinar el desempeño de los empleados y
compararlo con el delineado en la primera fase.

3. Componentes de un sistema de gestión de desempeño.

Los componentes fundamentales de un sistema de gestión del desempeño son tres:

1. Objetivos
2. Competencias
3. Indicadores de Gestión

• Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la

estrategia organizacional. El prerrequisito básico para que puedan ser formulados es
que la organización posea definidos impulsos estratégicos, o la explicitación formal de
los mismos a través un documento denominado “planeamiento estratégico”. La
generación de objetivos debe responder en parte al criterio top-down(de arriba hacia
abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la dirección, luego
los de la gerencia, la jefatura, etc. También se debe sumar otro criterio: el de la
horizontalización al revisar y formular objetivos a través de la visión por procesos y la
lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos.
Estos dos criterios permiten la formulación de objetivos integrados a un sistema formal
de gestión denominado “administración por objetivos”.

• Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeño

a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. La
segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el
corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los
desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos
disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la
organización posea ciertas definiciones, explícitas o implícitas pero conocidas, acerca
de cuál es su sistema de valores que opera detrás del sistema de comportamientos.
La gestión de las competencias en una organización se posibilita a partir de la
existencia de una modelo de competencias definido de manera formal en la misma.

• Los indicadores de gestión tienen a nuestro criterio la finalidad de guiar y controlar

el desempeño objetivo y comportamental requeridos para el logro de las estrategias
organizacionales. La existencia de un sistema de administración por objetivos es casi

17
imprescindible para determinar cuáles son los mejores indicadores de gestión.
También es necesaria la existencia de un modelo de competencias para darle mayor
coherencia al sistema de medición organizacional. Los indicadores de gestión
constituyen las células básicas de los sistemas de información.

a. Elementos

A su vez, debemos tener presente que existen ciertos elementos importantes que
deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestión del desempeño. Estos
son:

 Supuestos de las evaluaciones del desempeño

 Características de las evaluaciones del desempeño
 Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño.
 Seguimiento a las actividades y coaching.
 Evaluación del proceso de gestión del desempeño.

Supuestos de las evaluaciones del desempeño. Es importante tener en cuenta el

impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas,
cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con
las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no
siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben
ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir
de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias
innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.

Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado que

no todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos
que se utilizan varían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en
blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe
afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño. Es preciso encontrar
entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad,
confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser
intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que
permitan dar un alcance superior a la mera opinión.

Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño. La gerencia

tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la
empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de
un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los equipos de trabajo
y las personas, de esta manera se podrán ajustar los comportamientos y desempeños
esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de los participantes
en el proceso de evaluación.

Seguimiento a las actividades y coaching. La gestión del desempeño tiene

entonces un alcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración
de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no
solamente desde el gestión humana sino también desde cada una de las gerencias,
donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal manera
que la evaluación apunte al mejoramiento de los desempeños no solamente de las
personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos
corporativos.

18
Evaluación del proceso de gestión del desempeño. La gestión del desempeño se
convierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para
reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan
en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos
requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por
supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la

productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del
negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.

4. Parámetros de la planificación, seguimiento, medición y recompensa del

desempeño.

En las líneas que siguen plantearemos como el sistema de gestión del desempeño o
performance management se constituye en una herramienta central de la gestión de
recursos humanos.

Tradicionalmente se habla de evaluación del desempeño como un proceso formal

donde la organización mediante su línea jerárquica de conducción revisa el
desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, en
general a través de una entrevista que tiene como objetivo consensuar ciertos
compromisos de motivación y cambio.

En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación

del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una
experiencia, a veces traumática, ligada solo a una instancia de gestión en un
determinado momento del año. El programa de gestión del desempeño sustituye a
esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso mucho más amplio
que abarca a todo un período y no a un momento determinado. Es por eso que la
gestión del desempeño es esencialmente un proceso de administración para planear,
analizar y mejorar el desempeño de personas, grupos y organizaciones. La evaluación
del desempeño, a la que preferimos denominar “análisis” o “revisión”, es solo un
componente, obviamente importante, del performance management. Como se dijo
anteriormente, existen varias etapas que cumplen un ciclo circular y donde una etapa
sigue a la otra. A continuación especificaremos los distintos parámetros de de la
planificación, seguimiento, medición y recompensa del desempeño.

a. Planificación del desempeño

Dentro de la etapa o fase del planeamiento del desempeño encontramos distintos

elementos:

• La especificación de objetivos (el QUÉ). Dentro de la fase de planificación del

desempeño, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo cuáles son los
objetivos que debe cumplir. No es trascendente para el modelo determinar si el
surgimiento de los objetivos se desencadenó por un proceso top-down o de arriba
hacia abajo, o los formuló primero el individuo y luego los consensuó bottom-up o de
abajo hacia arriba, o se determinaron en un comité de pares, o la forma que fuese. Lo
importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos,
su gestión no podrá contribuir con efectividad a los fines de la organización.

• La especificación de competencias (el COMÓ).Tan importante como fijar objetivos

es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar durante el
19
esfuerzo que realice para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las
competencias han sido definidas mediante descriptores que representan conductas
observables.

• La creación de condiciones (recursos, capacitación, motivación, etc.).Es lógico

suponer que los resultados no se lograr mágicamente especificando solo los objetivos
y las competencias. La tarea de la conducción es por sobre todo la de creación de
condiciones para que personas con objetivos y competencias claros pueden
desenvolverse exitosamente. Este rol no se desdibuja con los nuevos paradigmas
organizacionales, por el contrario crece con la filosofía del empowerment, o con “la
empresa orientada al cliente” en donde se visualiza el rol de la supervisión, como un
“servidor” de quienes están en el front-line tomando las decisiones cotidianas que
permiten el funcionamiento de las operaciones o los procesos para satisfacer a los
clientes.

• La comunicación y consenso. La administración por objetivos y la gestión por

competencias son en buena medida herramientas comunicacionales. Ninguno de los
beneficios de un programa de performance management pueden hacerse efectivos si
no existe un genuino proceso de comunicación y consenso de objetivos y
competencias. Utilizamos las dos palabras “comunicación” y “consenso” para enfatizar
la idea que la comunicación sola no es suficiente. El consenso entre jefes y empleados
es la palanca para lograr cambios y compromisos. Invertir tiempo en esta etapa nunca
es una pérdida de tiempo. La comunicación requiere de un lenguaje común, por ello en
esta fase es necesario capacitar al personal de conducción en tres aspectos básicos:

1. cómo redactar objetivos utilizando criterios comunes en toda la organización;

2. cómo transmitir el desempeño esperado utilizando competencias
3. cómo obtener un consenso verdaderamente genuino que movilice el proceso
de cambios.

b. Seguimiento

El seguimiento, monitoreo, feedback y coaching.

Una vez especificado, comunicado y consensuado el desempeño esperado, el
programa de performance management atraviesa una fase crítica. Los jefes deben
monitorear el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del framework que
brindan los objetivos y las competencias. Deben también brindar feedback frecuente,
periódico, oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo de los
empleados mediante el proceso de coaching que tiene por objeto mejorar la capacidad
de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el éxito de todo
programa de gestión del desempeño depende tanto de las virtudes técnicas del
programa como de las “cualidades conductivas” de los niveles medios y altos de la
organización. Pero la relación que se establece entre esas cualidades y el
performance management no es lineal sino circular y cinegética. Imaginemos una
empresa donde las competencias para conducir personal de los jefes y gerentes disten
mucho de ser el ideal, es sumamente posible que un programa formal de gestión del
desempeño obtenga resultados menores a los esperados. La “calidad” de los nivele
conductivos actúa como causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de
gestión del desempeño. Pero al mismo tiempo la instalación de un programa de
gestión del desempeño es una de las causas para obtener el efecto de mejorar
sensiblemente las competencias de conducción de jefes y gerentes al brindarle
herramientas para guiar sistemáticamente su tarea de líderes. Los programas de
performance management son acciones efectivas para desarrollar competencias
específicas de jefes y gerentes.

20
 c. Medición

c.1 ¿Que se mide?

La etapa de medición del desempeño de un programa de performance management

incluye generalmente el análisis de dos aspectos básicos: el logro de resultados (Qué
logró la persona en un período determinado en relación a los objetivos planificados) y
Cómo se desempeñó en términos de competencias demostradas. Nuevamente el QUÉ
y el CÓMO.
El uso de diferentes tipos de pensamiento colabora para asegurar el éxito de esta
instancia evaluativa, tal como l o vemos en el siguiente gráfico:

QUÉ Evaluación global CÓMO

OBJETIVOS COMPETENCIAS

El pensamiento analítico El pensamiento analítico

El desvío en el logro de los objetivos

debe ser explicado mediante desvíos
en la observación de competencias

El pensamiento sistémico

Juicio de síntesis

El “pensamiento analítico” es el que nos permite “separar partes y, aislar

fenómenos”. Aplicado a la revisión del QUÉ nos lleva a considerare cada objetivo “uno
por uno”, separando sus elementos y partes. Del mismos modo la aplicación del
“pensamiento analítico” para la revisión de las competencias requiere considerar cada
competencia por separado inclusive analizar cada uno de los descriptores que
conforman la definición de la competencia. Para llegar a un juicio de síntesis sobre el
desempeño global es necesario utilizar otro tipo de pensamiento: el “pensamiento
sistémico”, aquel que nos permite comprender la totalidad y visualizar de manera
comprensiva la relación de las diferentes partes con un todo.
El “pensamiento sistémico” permite además entender la mutua y reversible relación
causa-efecto que se establece entre el campo de los objetivos y el de las
competencias.

21
La consideración sistémica de ambos fenómenos permite entender que cuando no se
logra un determinado objetivo (además de revisar las causas externas) resulta
provechoso descubrir que competencia no tuvo el nivel requerido para que eso
ocurriera. En otras palabras es necesario encontrar el vínculo entre objetivos y
competencias, de tal modo que el desvío en el logro de los objetivos debe ser
explicado mediante desvíos en el desenvolvimiento de las competencias. Si un
vendedor no alcanzó las metas de venta, la “culpa” no debe ser solo de las
condiciones del contexto, las acciones de la competencia, o de “los clientes que se
obstinan en no comprar”, también es necesario revisar si las habilidades de
negociación del vendedor son las adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce
adecuadamente las características y beneficios comparativos del producto que está
vendiendo.
La conexión sistémica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el
desempeño), sino también ex-ante (para mejorar el desempeño futuro). Cuando se
formulan los objetivos para un siguiente período se debe identificar cuáles son las
competencias que deberán reforzarse para apalancar el logro de los mismos. Si una
empresa desea incrementar las ventas al exterior en mercados no tradicionales, se
deberá, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la habilidad para manejarse
con diversas culturas.

La perspectiva temporal en la gestión del desempeño

La fase de medición del desempeño de un programa de performance management

implica básicamente un ejercicio de comparación entre un desempeño real y uno ideal
(el que surge del planeamiento de objetivos y la modelización de competencias).
El desempeño real y el ideal pueden asumir entidades diferentes de acuerdo a la
perspectiva temporal que se utilice en el proceso de comparación.
Podemos comparar dos instancias:

• Lo que la persona hizo o logró en un período de tiempo versus lo que debió haber
hecho o logrado en ese período, o
• Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podría hacer o lograr
en un futuro imaginable.

Analicemos estas dos instancias:

• La primera comparación (lo que hizo versus lo que debió hacer) tiene como finalidad
básica ejercer una acción vinculada con el proceso de control de gestión (Revisar lo
que ha ocurrido). Todo análisis sesgado a considerar el período que ha finalizado se
sitúa en una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente.
Creemos que por más “moderno” que sea un programa de performance management
esta instancia centrada en el pasado no puede ser minimizada como ineludible un
prerrequisito para la mejora del desempeño. El mayor riesgo es que el proceso de
controlar la gestión que ya ocurrió se convierta en el único foco de análisis no
permitiendo que se realice la segunda instancia de comparación.

• La segunda comparación (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede
hacer en un futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades
de mejora en el siguiente o los siguientes períodos de gestión. La perspectiva temporal
se construye desde el presente para visualizar desempeños superiores en un futuro
imaginable de tal modo que lo importante es plantearse como va a ser el futuro, y que
se debería hacer para que éste suceda en concordancia como se imagina, mucho más
que como ha sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el
conductor de este tipo de proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos en el

22
futuro, como para brindar el coaching que necesita la persona para incorporar de
manera efectiva los aprendizajes y cambios que le permitan construir un futuro de
acuerdo a lo planificado. Cualquier misión empresaria está basada en la mejora
continua y en la permanente búsqueda de resultados superiores. Ninguno de estos
dos aspectos puede ser alcanzado sin una sistemática acción para mejorar el
desempeño. El principal riesgo de esta instancia de comparación es que la
planificación carezca de una considerable dosis de monitoreo y de seguimiento
posterior.

La pregunta que nos podemos plantear es: ¿cuál de estas dos instancias de
comparación es la más importante? .La respuesta que damos es que ambas son
igualmente valiosas. El pasado no se puede modificar, lo único que uno puede
modificar es el futuro, por eso la inversión de tiempo en la mejora del desempeño es
siempre una gran inversión. Pero del pasado es el único lugar de donde podemos
obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de aprendizaje
organizacional y no de búsqueda de culpables permite obtener la información
necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeño futuro.
De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El control de gestión (la
revisión de lo que ha pasado) es una tarea cotidiana y la mejor manera de hacerla es
día a día a través de un proceso frecuente, periódico, oportuno y justo a tiempo de
feedback. Por ello en la etapa de revisión del desempeño de un programa de
performance management el proceso de control de gestión debería llevar solo el
tiempo requerido para sintetizar hito claves o para hacer un balance general, pero no
para hacer un análisis sumamente detallado. De este modo podemos concluir que en
un programa de performance management bien administrado la instancia de mejora
del desempeño es la que debería recibir mayor inversión de tiempo, pues es allí donde
se obtiene un mejor retorno.

c.2. ¿cómo se mide?

Calificación

Un proceso central del proceso de análisis dentro de los programas de performance

management es la acción de calificación o medición del desempeño. Esto implica la
emisión de un juicio que sintetice de manera global como se ha desempeñado la
persona en un determinado período de tiempo. Groseramente podría sintetizarse en la
formulación de algunas categorías genéricas: la persona trabajo muy bien, bien,
regular o mal, etc.
Puede llevarnos muchas páginas analizar la conveniencia o no de un determinado tipo
de escala, tampoco es el propósito de este texto. La pregunta que nos haremos es la
siguiente: si toda evaluación es en esencia una comparación ¿cuando se califica,
contra qué se califica?
Existen tres calificaciones genéricas (independientemente de la escala que puede
tener más o menos categorías):
• Evaluación alta
• Evaluación media, y
• Evaluación baja
Por otra parte, existen cuatro diferentes paradigmas para encuadrar el fenómeno de la
calificación:

• La calificación ( o calificación simple)

• La evaluación ( o evaluación simple)

23
• La evaluación estructurada, y
• La evaluación estratégica
Se produce así un cruzamiento entre los niveles de desempeño genéricos y los
paradigmas para encuadrar.

• La calificación (o calificación simple) implica comparar el desempeño de una

persona contra una escala que no tiene mayor significación que la que se deduce de
su lectura y correspondiente libre interpretación. Por ejemplo una letra significa alto
desempeño, otra letra significa un desempeño medio y otra letra significa un
desempeño bajo. Este tipo de escala puede presentar un nivel de subjetividad alto
para la administración de la instancia de calificación.

• La evaluación (o evaluación simple) implica comparar el desempeño de una persona

contra un cierto estándar o parámetro. El parámetro es una representación ideal de
aquello que se espera. La evaluación simple es una evaluación de expectativas. Este
modelo reduce la subjetividad con relación al esquema anterior, pero no la elimina. Los
sistemas de administración por objetivos y los modelos de competencias que utilizan
descriptores basados en comportamientos observables contribuyen en gran manera a
la reducción de la subjetividad ya que establecen parametrizaciones de cierto nivel de
objetivización.

• La evaluación estructurada implica comparar el desempeño de una persona contra

una población semejante dentro de la misma empresa. Las formas más típicas de
evaluación estructuradas son las denominadas “ranking” (ordenamiento del mejor al
peor) y “distribución forzosa” o también llamada “curva de ajuste”. Esta última propone
asignar un determinado cupo de evaluados para cada una de las categorías de
calificación. La distribución forzosa tiene detractores y adictos, aunque años atrás
gozaba de mayor fama.
Si bien funciona como un excelente remedio para corregir las tendencias exageradas
de algunos evaluadores (los que sobrecalifican o subcalifican), resulta muy difícil de
aplicar en dotaciones pequeñas y también puede conducir a formular apreciaciones
equivocadas cuando en una organización existen áreas con desempeño promedios
muy diferentes.

• La evaluación estratégica implica comparar el desempeño de una persona contra

una población semejante de empresas competidoras. Este concepto es denominado
por Peter Senge como visión de “macromundo”. En otras palabras, cuando alguien
está afirmando que una persona tiene un excelente desempeño, no está afirmando
solamente que es el mejor o uno de los de mejor desempeño laboral en su puesto
dentro de la empresa, sino que su desempeño es en términos estratégicos
“competitivo”. Probablemente trabaje tan bien o mejor que la persona que ocupa un
puesto similar en la competencia, y por lo tanto gracias a esa persona, dentro del
esquema de cadena de valor de Michael Porter, se están obteniendo algún tipo de
ventajas competitivas. Esta forma de pensamiento o paradigma de requiere de
habilidades estratégicas y muy especialmente de una mente abierta y estratégica para
analizar tanto el desempeño de la propia empresa como el de la competencia. Los
procesos de benchmarking brindan en gran medida información para que las
organizaciones puedan poner en práctica el paradigma de la evaluación estratégica.
Los esquemas que han sido planteados de manera precedente no son contrapuestos.
La calificación y la evaluación simple son utilizados por la mayoría de las
organizaciones que poseen sistemas formales de administración del desempeño. La
evaluación estructurada como sistema para reducir los niveles de subjetividad dentro
de la empresa está siendo reemplazada por la evaluación estratégica en la medida en

24
que se incrementan los procesos de benchmarking y el pensamiento estratégico en los
niveles de conducción.

c.3. ¿Quién lo mide?

La perspectiva multinivel en la gestión del desempeño

La forma más clásica para administrar programa de performance management es a

través de la vía jerárquica. El supervisor inmediato es habitualmente la persona que
comunica y valida los objetivos, transmite las competencias requeridas, monitorea, da
feedback y coaching, revisa el desempeño y participa activamente en el diseño de las
acciones para su reingenierización. También es habitual que el jefe del supervisor
inmediato se comprometa con la administración del programa interviniendo en las
fases críticas de validación y eventualmente en procesos de feedback.
Cuando a la tradicional vía jerárquica se le agregan otros actores tenemos una
revisión y feedback de perspectiva multinivel, también denominada evaluación 360º o
feedback 360º. La expresión 360º proviene de cubrir los 360 grados que de manera
figurada representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su
entorno. La idea de feedback en general se ajusta más que la de evaluación, ya que
en general no es este último el propósito principal de los sistemas 360º.
En ciertos casos la expresión 360º se usa también para denominar la inclusión de la
perspectiva bottom-up solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe
sobre el desempeño de este último).
Exceptuando la evaluación del jefe directo y la del “jefe del jefe” que por tradición
presentan contenidos evaluatorios más formales, las otras perspectivas se suman para
brindar un feedback valioso para procesos de reingeniería del desempeño tanto los
que se encaren a nivel organizacional como los que se realicen por la iniciativa y
esfuerzo de la propia persona.
Consideramos 6 diferentes perspectivas para el análisis o feedback sobre el
desempeño:
• desde el jefe
• desde el jefe del jefe
• desde la propia persona que se auto-evalúa
• desde los pares
• desde los colaboradores de la persona que recibe feedback
• desde de los clientes internos o externos

• El jefe directo como evaluador o analista del desempeño es el figura más tradicional
y sin duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de performance
management. La visión que posee para realizar la tarea de análisis está enmarcada
por las problemáticas de su propia unidad o subsistema de gestión. Habitualmente la
información que maneja el jefe directo sobre el desempeño de la persona suele ser
rica y detallada, especialmente cuando éste utilizó de manera adecuada habilidades
de monitoreo. El propósito de la revisión que realiza el jefe directo es el de posibilitar
un mayor ajuste del desempeño de la persona a las necesidades de gestión. Como en
todos los tipos de estructura organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del
análisis del desempeño es siempre posible y altamente contributiva reforzando el
vínculo entre jefe y colaborador y el valor de la jerarquía, que a partir de los nuevos
paradigmas organizacionales, debe ser rediseñado pero también reforzado.

25
• El Jefe del Jefe directo como evaluador o analista del desempeño es también una
perspectiva muy difundida, siempre como una opción complementaria y validatoria de
la anterior. La perspectiva de análisis del jefe del jefe es o debería ser de mayor
alcance y amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensión que tiene de la
organización como totalidad en una visión sistémica de la misma. Tal vez el jefe del
jefe posea información menos detallada que la que tiene el jefe directo, pero
probablemente ésta sea más global y menos “teñida” por la subjetividad que se
establece en relaciones más directas y “cara a cara”. El propósito de la inclusión de
este actor en el proceso de análisis del desempeño (además del rol natural de
validación y reducción de la subjetividad) es el de posibilitar el ajuste del desempeño
de la persona a la estrategia más amplia del negocio. Si bien en todas los tipos de
estructura organizacional se puede practicar esta perspectiva de enriquecimiento al
feedback de la persona, aquellas de naturaleza más funcional son, en general, donde
este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. También en este caso se
refuerza la cultura de la jerarquía.

• El propio evaluado como evaluador o analista de su propio desempeño es una

figura de creciente utilización denominada “auto-evaluación”. La perspectiva del propio
evaluado es su propia gestión. Sin duda el “evaluado-evaluador” posee abundante y
detallada información de sus logros y fracasos, más que ningún otro actor de este
proceso de enriquecimiento del feedback, pero tal vez desde una mirada subjetiva y
parcial. El propósito principal de este tipo de auto-evaluación es incrementar la
habilidad de auto-desarrollo del propio individuo al asumir con madurez la revisión de
su desempeño. Obviamente cualquier estructura organizacional soporta y permite este
tipo de auto-evaluación. El valor organizacional que se promueve con esta línea de
acción es la promoción del desarrollo de conceptos como el empowerment, el auto-
desarrollo profesional, la auto-capacitación, el dominio personal, la autonomía, etc.

• Los pares como evaluadores o analistas del desempeño de la persona es quizá una
de las figuras menos difundidas y responde mucho más al concepto de enriquecer el
feedback que el de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de análisis es difícil de
separar de la evaluación o feedback que realizan los clientes internos. En las
organizaciones que promueven paradigmas de horizontalización auto-representándose
como sistemas que administran procesos para satisfacer a sus clientes, denominamos
socios internos a los pares, que en muchos casos pueden ser simultáneamente
clientes internos o proveedores internos. Los pares evalúan, analizan y brindan
feedback desde una perspectiva interfuncional, esto es desde los propios los
subsistemas, o fases de proceso que manejan u operan. La información que poseen
los pares es parcial y recortada desde la visión que se genera a partir de su propia
interfuncionalidad. El propósito básico de la evaluación por pares es el feedback que
promueve la integración. La estructuras matriciales son aquellas donde esta forma de
enriquecer la información de retorno sobre el desempeño rinde mejores frutos. El valor
que se refuerza es el del team como clave de éxito para el funcionamiento y
crecimiento organizacional.

• Los colaboradores (subordinados) del evaluado como evaluadores o analistas del

desempeño representan una figura no tradicional pero de gran interés para enriquecer
los programas de administración del desempeño, siempre a partir del concepto de
feedback. La administración de esta perspectiva es más compleja que la evaluación
tradicional, ya que ésta requiere un marco de confidencialidad y una serie de
prerrequistos organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea
exitosa. Este tipo de evaluación brinda un feedback a la persona que conduce
personal sobre el ejercicio real de sus competencias como líder (el COMO lideró). Este
sistema no es apropiado para evaluar la gestión o resultados de la tarea del jefe. La
información que poseen los colaboradores es específica y habitualmente valiosa. Si

26
todos los colaboradores de un jefe opinan que este comunica mal los objetivos, sin
duda esto significa que el jefe comunica mal los objetivos. El propósito principal de la
evaluación bottom-up ( de abajo hacia arriba) es el de brindar feedback y si bien los
beneficios de este sistema son tanto para la persona como para la organización,
entendemos que en este caso es el jefe evaluado quien puede aprovechar mejor los
resultados del feedback. También en este caso este modelo puede brindar frutos en
cualquier tipo de estructura organizacional. Con la evaluación o feedback de abajo
hacia arriba se promueve el valor de la “participación”, esto fomenta a que los
colaboradores participen con su opinión que debe ser tenida en cuenta para encarar
acciones de mejora organizacional.

• Los clientes (internos o externos) como evaluadores o analistas del desempeño si

bien son una figura no tradicional, a partir de toda la temática de mejora de la calidad
han aparecido de manera creciente. En primer término podemos distinguir la
evaluación o feedback de los clientes externos de la de clientes internos. La
evaluación de los primeros esta enmarcada dentro de las acciones para medir la
satisfacción de los clientes y salvo casos particulares cuando existen customer
services representatives, vendedores o contactos de cuenta relacionados con clientes
perfectamente identificados es difícil asociar los resultados de las encuestas con
personas en particular, en ese sentido la satisfacción de los clientes es más una
medida para analizar el desempeño de un grupo o una organización en su conjunto.
La evaluación o feedback por parte de los clientes inter-nos se asocia y confunde en
algunos casos con la evaluación de pares, por lo que también se puede denominar
feedback de socios internos. La perspectiva que poseen los clientes esta basada en la
apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de como los reciben,
de cuanto les cuesta, etc. Es una opinión objetiva, entendiendo a la percepción como
un fenómeno objetivo. El propósito de la evaluación o feedback de los clientes es el de
medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de los clientes. Esta
modalidad evaluatorio puede funcionar en cualquier tipo de estructura organizacional,
entendiendo que en todas las organizaciones hay o debería haber clientes. Se
refuerza el valor de la satisfacción al cliente, porque la pregunta que surge del análisis
de este feedback es: ¿qué podemos hacer para incrementar la satisfacción de
nuestros clientes?

En síntesis la evaluación o feedback multinivel es una herramienta que enriquece al

performance management incrementando la riqueza y objetividad de la información a
través del feedback que brindan diferentes actores organizacionales.

d. Las distorsiones en la medición de la evaluación del desempeño.

Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma

sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad
de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de
lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser
promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados.

El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las

evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en la
reducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que un análisis del
desempeño esté sesgada o distorsionado, la probabilidad de estimular la productividad
decrece considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones
erróneas respecto al personal que se evalúa.

Distorsiones más comunes

27
Las principales distorsiones son:

1.Efecto halo.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a
todos los aspectos del desempeño de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a
correlacionar altamente entre ellos.

2. Efecto horn.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a
todos los aspectos del desempeño de esa persona.
Es el error contrario al de halo.

3. Tendencia central
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el
rendimiento es claramente más alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho
margen en las evaluaciones entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

4. Polarización positiva o negativa.

Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En
ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la
productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los
calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente
no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las
evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige
la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación
no pueden compararse equitativamente.

5. Contraste.
Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en
lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.
Se observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas
altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes
personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado
por las primeras evaluaciones.

6. Primera impresión
Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y
después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la
primera impresión.
Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo
empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y después baja su
nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera impresión si se le continúa
evaluando muy altamente.

28
 7. Semejanza
Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas
personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo,
pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden
producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funciones y
promociones erróneas.

Técnicas para minimizar distorsiones (se aconseja figura de balanza)

Para minimizar las distorsiones existen tres técnicas:

 Ajuste estadístico
 Las sesiones de formación
 Las discusiones de grupo

1. AJUSTE ESTADÍSTICO

Permite comprobar y corregir si los calificadores mantienen en media de los juicios o si

se alejan de la misma y en qué grado. Para ello, se calcula el error (con respecto a la
valoración global o a una sola característica del evaluado) comparando la evaluación
dada por un calificador, con la media de las evaluaciones formuladas por todos los
calificadores. La necesidad de conocer la media de los distintos calificadores,
presupone que cada empleado es evaluado por diferentes personas. Cuando estas
calificaciones difieren significativamente, pueden ajustase:

a. Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se

computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a cada
evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entre evaluaciones
sea pequeña.

b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones típicas, con lo cual se

tiene en cuenta la variabilidad.

2. LAS SESIONES DE FORMACIÓN

Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapié en la importancia de proporcionar

entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las evaluaciones del
rendimiento, los programas de formación para reducir las distorsiones de los
calificadores han aparecido sólo recientemente.

Los participantes den una evaluación, sobre una escala de 9 puntos, en base a cómo
ellos evaluarían al candidato.

29
El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las razones
de las evaluaciones emitidas por cada participante.

Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean soluciones

prácticas para minimizarlos.

Con este método, se tiene oportunidad de:

Observar a otros cometiendo errores.

Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los

participantes están sujetos a cometer errores.

Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta

de evaluación.

Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban
cometiendo.

Ventajas del Método.

o Hay evidencia señalando que es más efectivo que otros métodos para
disminuir errores de juicio.

o Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.

Inconvenientes del Método.

Los inconvenientes de esta técnica se basan fundamentalmente en el costo y tiempo

de preparación del material.

Ejemplos de soluciones para minimizar algunos errrores.

A continuación y, a título de ejemplo, se indican soluciones para minimizar algunos
errores:

Efecto de halo/horn:
1. No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia
evaluación.
Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de
que estos evalúan independientemente. Las discusiones de grupo se harán siempre
después de las evaluaciones individuales.

2. Evaluar al individuo solamente en los ítems que definen un criterio

determinado. Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no siempre están
relacionadas.

Semejanza:

30
1. Establecer estándares de rendimiento esperado antes de evaluar a los
empleados.

2. Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son
evaluados, están claramente relacionados con el puesto.

3. Evaluar solamente en relación con las responsabilidades del puesto, y no en

términos de lo parecida que esa persona es a uno mismo.

4. Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con
diferentes antecedentes y actitudes.

3. LAS DISCUSIONES DE GRUPO

Cada error es definido por el director de la reunión.

Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de:

Evaluación del rendimiento.

Entrevista de selección.
Fuera del trabajo.

Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las distorsiones.

Ventajas:
Este método es más informal que las sesiones. Los participantes están más relajados.

El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.

Inconvenientes:
Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o de
practicar soluciones a los errores.

e. Recompensa del desempeño.

Es obvio suponer que los resultados de la revisión del desempeño se trasladen a otras
funciones de la gestión de recursos humanos. En muchos casos esta traslación no
puede ser lineal, ya que deben intervenir otros elementos de diagnóstico. Las
consecuencias sobre el desarrollo o carrera, por ejemplo, están también asociadas a
otros instrumentos como la estimación de potencial u otras herramientas. Los impactos
de los resultados de la evaluación, revisión o análisis del desempeño en el sistema de
premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que tienen posiciones
contrarias a la relación o asociación entre los sistemas de performance management y
las compensaciones. Otros autores en cambio, las alientan de manera manifiesta. Es
importante mantener cierto nivel de prudencia, de todos modos la realidad de las
organizaciones y especialmente las expectativas de la gente que trabaja en ellas nos
induce a pensar que sí deben existir relaciones, entre los sistemas de administración

31
del desempeño management y los sistemas de premios y castigos. Pero esa relación
no debe establecerse mediante algoritmos lineales sino a partir de funciones, no
necesariamente de resolución matemática, que presenten una conformación de
carácter polinómico incluyendo variables duras y blandas a partir de paradigmas de
lógica difusa. El fenómeno de la compensación es uno de los de mayor impacto
sistémico en la vida organizacional no solo por la complejidad de variables que
involucra sino también por la dinámica que puedan asumir las mismas en el corto y en
largo plazo.

Analizar el desempeño genera capacidad en la medida en la que

premiamos y castigamos adecuadamente.

La asignación de recompensas que incentiven o inhiban conductas en la medida en la

que contribuyen o deterioran la capacidad del personal para lograr el objetivo, es una
herramienta indispensable para construir un equipo de alto desempeño. Por ello, más
allá de que no existe una sola fórmula, daremos pautas básicas que permitan asignar
el sistema de recompensas, de manera efectiva.

Evaluar el desempeño para generar capacidad.

Evaluar el desempeño incluye medir y dar significado a los resultados, significa

determinar el valor generado por el personal y juzgar si es suficiente o no para lograr
el objetivo en términos de calidad, costo y tiempo. Además de evaluar cómo se llevo a
ese resultado.

Entender y hacer evidentes las causas que generaron el resultado final, permite que
se revise también la capacidad de lograr en el futuro y si en esta revisión se toma en
cuenta que es necesario lograr las cosas al mismo tiempo que se construye esta
capacidad, estaremos asegurando el resultado futuro y no solo reconociendo el
pasado.

Es importante evaluar oportunamente : cuando todavía es posible modificar supuestos

y conductas a tiempo de impactar el resultado final y cuando se ha dado tiempo
suficiente para lograr tramos completos de entregables cuya terminación pueda
determinarse objetivamente, para proyectos con duración de entre tres y doce meses,
revisar semanalmente suele ser lo mas conveniente.

En general, hay que orientar la evaluación del desempeño hacia el aprendizaje,

buscando encontrar datos nuevos que hagan posible ajustar conductas y supuestos y
evitando que se convierta en un medio para encontrar y exhibir culpables.

Reglas para asignar las recompensas que permiten asegurar el desempeño.

Más allá de las controversias podemos establecer tres pasos y algunas reglas son la
base para un sistema de asignación de recompensas que contribuya al desempeño :

1. Primero es necesario que todos sepan exactamente lo que se espera de cada

uno, especialmente en lo que se refiere a las conductas que contribuyen al
valor.
2. El segundo paso es medir la contribución que cada uno hace al logro del
resultado, es muy útil que la evaluación sea efectuada por clientes, jefes y
compañeros.

32
 3. Finalmente, hay que identificar conductas específicas que deben modificarse
para contribuir adecuadamente al resultado y el periodo en el que se espera
observar el cambio.

Las reglas básicas son:

No ligar el pago al poder: una cosa es el nivel jerárquico y otra el nivel de

desempeño.
Hacer comprensible el esquema de compensación: debe aclararse la conexión
entre lo que hago y lo que gano.
Difundir las noticias sobre el premio otorgado: que todos sepan a quien se premio
y porque.
No amarrase al calendario: hay que premiar cuando el trabajo lo requiere.
Hacer reversibles las recompensas: para premiar hoy la conducta de hoy.
Premiar con dinero, pero no solamente con dinero: las recompensas no monetarias
se agotan mucho después que el dinero. Tal como afirma Gorostegui. (Gorostegui
1998) “Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. Pero esa
compensación va más allá de los meros sueldos y salarios. Puede incluir incentivos
que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre
incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjunto de
compensaciones que reciben los empleados”

5. Gestión de desempeño y gestión de potencial.

La gestión del desempeño, como vimos, está estrechamente vinculada a la

evaluación de las competencias y a los resultados obtenidos. Pero además esta
íntimamente relacionado con la gestión y evaluación del potencial. Tener en cuenta
estos tres aspectos nos permite poseer un estimado de cómo se está desarrollando
el trabajo, a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeño
respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivación con nuevas formas
de estimulación y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que
trabajan en la organización con la misión y los objetivos de esta, dando respuesta en
cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad. En este sentido, resulta sumamente
importante analizar en profundidad en que consiste el potencial individual

a. Qué es el potencial individual

El potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en

condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las
condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios y un alto
compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas
propios de los puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un
individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.
Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no
podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en
juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas
del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su
capacidad a pleno.

33
 b. Beneficios del sistema de evaluación del potencial

El sistema de evaluación del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso del
talento disponible en la organización y planificar la dotación futura. Permite a la
organización:

- Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.

- Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.
- Optimizar la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones con
independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.
- Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los
requerimientos de estructura presentes y futuros.
- Determinar necesidades de incorporación externa para desarrollo a largo plazo.

Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura, resulta

especialmente útil en los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgánicas
nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el sistema permite
evaluar puestos aún no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del
potencial adecuado.

c. ¿Cómo funciona?

El sistema proporciona métodos confiables para evaluar tanto el nivel de trabajo de los
puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son indispensables,
dado que el fin último es asegurar la correspondencia entre ambos en la organización
real.

La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto

(gerente del gerente) de las personas evaluadas.

Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura común de estratos

organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean plenamente
comparables entre sí, con independencia de que pertenezcan a distintas funciones,
compañías de un mismo grupo o países.

La escala de referencia está basada en la determinación objetiva del nivel de trabajo

de varios puestos existentes en la organización.

A fin de calibrar las evaluaciones se toman también al gerente directo, y se ajustan en

una reunión que incluye al gerente indirecto y sus gerentes subordinados. De aquí
surge la evaluación final.

En el caso de ingresantes, se aplica un método objetivo de determinación de la

capacidad potencial actual. Lo administra un especialista.

El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el

potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la
planificación de la dotación futura.

La claridad y el carácter objetivo de las referencias utilizadas, así como el cuidado en

el manejo de la información, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con
pleno compromiso por los miembros de la organización.

34
 d. Formulario de Evaluación de Desempeño Periódica

El Sistema de Evaluación de Desempeño y Potencial facilita el análisis periódico de la

actuación de cada integrante de la organización de modo de obtener la información de
mayor calidad para lograr la utilización más eficaz de los recursos humanos con que
cuenta, de manera tal que cada uno de ellos contribuya con el máximo de su
capacidad al logro de los objetivos, tanto organizacionales como individuales.
La evaluación de desempeño es una responsabilidad inherente a la supervisión y su
efectividad, en todo sentido, estará dada en función directa de la objetividad con que
se realiza y de la comunicación entre supervisor y supervisado.
Los formularios serán administrados por los Jefes Directos o Primeros Evaluadores de
los Empleados.

El Formulario Evaluación de Desempeño Periódica posibilita de una manera formal el

acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a
lograr en la tarea, la forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el
empleado, los planes para su capacitación, las opiniones que el propio empleado tiene
sobre su desempeño y sus expectativas y deseos para el futuro.
Además, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y
Evaluado.

Modelo de formulario.

Datos identificatorios

Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe completar,
conjuntamente con el Empleado a evaluar, los siguientes datos:

UBICACIÓN DEL CARGO QUE OCUPA EL EMPLEADO EN EL ORGANIGRAMA

CORPORATIVO: consigne lo que corresponda, indicando:

-UNIDAD ORGANIZATIVA:
-Gerencia CORPORATIVA.
-ÁREA Y DEPARTAMENTO
-UNIDAD OPERATIVA u OFICINA o DELEGACIÓN

DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO A EVALUAR: deben indicarse los siguientes

datos:

- APELLIDO Y NOMBRE DEL EVALUADO

- LEGAJO: número de legajo personal del empleado
- PERÍODO DE EVALUACIÓN: fecha de inicio y de finalización del período de
medición del desempeño (mes año / mes año)
- FECHA DE INGRESO: fecha de ingreso a la Corporación
- CARGO ACTUAL: denominación del puesto ocupado por el empleado, del cual se
desprenderá la función principal y tareas principales objeto de la evaluación.
- FECHA DE ASUNCIÓN DEL CARGO: fecha en que el empleado comenzó a ejercer
las funciones del puesto que ocupa
Datos de los evaluadores
- JEFE DIRECTO DEL EMPLEADO O PRIMER EVALUADOR: debe consignarse
APELLIDO Y NOMBRE y CARGO ocupado
- JEFE DEL JEFE DIRECTO DEL EMPLEADO O SEGUNDO EVALUADOR: debe
consignarse APELLIDO Y NOMBRE y CARGO ocupado.

35
Parámetros de evaluación

LISTADO DE OBJETIVOS MEDIBLES:

o OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PUESTO A ALCANZAR AL
FINALIZAR EL PERÍODO DE EVALUACIÓN.
o ESTÁNDARES ABSOLUTOS O RELATIVOS.
o OBJETIVOS A ALCANZAR DESEMPEÑANDO FUNCIONES
EXTRAORDINARIAS.
o OBJETIVOS DE DESARROLLO INDIVIDUAL.

Los objetivos de calidad no serán acordados sino definidos por el Área Aseguramiento
de la Calidad.
Al inicio del período de evaluación, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe acordar,
definir, y enunciar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los objetivos a alcanzar
al finalizar dicho período.

Características de los objetivos

Los objetivos o fines o propósitos establecen QUÉ debe lograr el empleado. Para
poder efectuar la medición correspondiente, los mismos deben contar con las
siguientes caracteristicas:
o Claros.
o Concretos
o Medibles
o Alcanzables (en coherencia con las funciones desarrolladas en el puesto y con
los objetivos del nivel superior).

Debe recordarse que, en la cadena de medios a fines, los objetivos de este nivel
constituirán los medios para lograr los fines del nivel superior.

De no ser posible esta instancia, por no contar los objetivos con las características
mencionadas, cuando existan dudas sobre sus cualidades, o cuando no existan
objetivos, definirán como parámetros de medición del desempeño, estándares
absolutos, de existir, o estándares relativos. Asimismo, dichos estándares pueden ser
los objetivos.
Los estándares absolutos deberán indicarse con precisión, enunciando definición del
estándar forma de medirlo y fuente de información.
Los estándares relativos deberán indicar la forma en que los empleados del mismo
grupo de trabajo serán comparados entre sí.

Función principal/tareas principales

En este apartado, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe describir globalmente las
funciones o tareas más importantes que realiza el Empleado en el puesto, que hacen a
la razón de ser del mismo. Intente ser claro y preciso. Redacte las oraciones
intentando mantener la siguiente estructura gramatical:

o Sustantivo que indica la acción... acción

Asimismo, debe consensuar con el empleado las normas de desempeño esperadas

para cumplir con la función encomendada y los elementos críticos del puesto, y debe
asegurarse de su comprensión, por lo que se recomienda dar lectura al apartado

36
COMPETENCIAS A EVALUAR. Éstas determinan el CÓMO deben alcanzarse los
objetivos acordados.

o Aclaraciones

Utilice este apartado para todas las aclaraciones que considere pertinentes.
Podrá indicar aquí los medios (recursos, capacitación, etc.) de los que proveerá al
empleado para facilitar el alcance de los objetivos.

Revise los datos consignados, firmen en conformidad estas 2 (dos) primeras páginas
del Formulario, eleve este acuerdo a su Jefe Directo o Segundo Evaluador del
Empleado para su consideración, aprobación y firma y remita copia a RR.HH.

EVALUACIÓN

La evaluación se realizará sobre la base del análisis del cumplimiento de los objetivos
o estándares establecidos, del alcance de los factores críticos del puesto y del grado
de asimilación que el evaluado ha hecho de los valores corporativos.
En este apartado se indican todos los factores objeto de evaluación (objetivos y
competencias).

Cada uno se divide en 5 (cinco) grados de intensidad. Se aclara el concepto del grado
mínimo y el máximo, los niveles intermedios deben ser analizados por los
Evaluadores.

A tal fin, no debe caerse en el error de evaluar utilizando sólo el nivel promedio o un
nivel determinado sin atender al desempeño en cada competencia específica.

Todos los factores factibles de evaluación deben señalarse de la forma en que se

indica a continuación:

Durante el transcurso del período de evaluación y de manera

informal, sólo a los efectos de facilitar el desarrollo de la Entrevista de
Retroalimentación con el Empleado, puede graduar las competencias demostradas
hasta ese momento utilizando un lápiz.

También, pueden utilizarse distintas mediciones auxiliares, como ser Exámenes

Orales o Prácticos, Listado de conductas reales positivas y negativas demostradas
por el Empleado en determinado momento de su desempeño, etc.

Es al finalizar el período de evaluación, donde debe indicar con una cruz en color azul,
el “Empeño en el alcance y logro de los objetivos establecidos”, para cada
“Competencia a Evaluar” el grado de cumplimiento de las normas de desempeño
esperadas y el “Potencial de Desarrollo” estimado del Evaluado.

Debe hacerlo con objetividad y en los dos primeros casos, en forma conjunta con el
Empleado, mientras que la estimación que haga de su potencial debe manejarla con
carácter confidencial.

Finalizada esta instancia, debe elevar el Formulario a su Superior para que evalúe al
Empleado con color rojo. Luego, ambos Evaluadores consensuarán una evaluación
final con color verde, siempre utilizando el mismo Formulario.

Evaluarán:

37
A. EMPEÑO MANIFESTADO EN EL ALCANCE Y LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS
1. ESFUERZO DEMOSTRADO EN EL ALCANCE DE OBJETIVOS
2. LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS

B. COMPETENCIAS A EVALUAR
B1. Desempeño de LA FUNCIÓN ESPECÍFICA
2. RENDIMIENTO
3. PREDISPOSICIÓN AL TRABAJO
4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
5. ACTITUD PROACTIVA
6. FLEXIBILIDAD
7. PERSEVERANCIA Y RESISTENCIA A TENSIONES
8. CRITERIO
9. EJECUTIVIDAD
10. ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES
11. DISCIPLINA
12. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RELACIONADAS CON EL PUESTO DE
TRABAJO
II. EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD
13. CALIDAD
14. CANTIDAD
15. OPORTUNIDAD
III. COMPORTAMIENTO SOCIAL
16. URBANIDAD
17. VALORES ÉTICOS, ACTITUDINALES Y DE CULTURA CORPORATIVA
18. RELACIONES INTERPERSONALES
19. COOPERACIÓN Y PREDISPOSICIÓN AL TRABAJO EN EQUIPO
20. DESEMPEÑO EN EQUIPOS DE TRABAJO (EVAL. GRUPAL)
21. COMPORTAMIENTO FRENTE A SUPERIORES
IV. CONDUCCIÓN DE PERSONAL
22. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA UNIDAD O
ÁREA A SU CARGO
23. DELEGACIÓN
24. SUPERVISIÓN Y CONTROL
25. INSTRUCCIÓN Y MOTIVACIÓN
26. EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
V. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
27. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
B2. POTENCIAL DE DESARROLLO – CONFIDENCIAL
28. VISIÓN SISTÉMICA
29. CAPACIDAD ANALÍTICA
30. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
31. COMPETITIVIDAD
32. CURIOSIDAD, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
33. CUALIDAD DE LÍDER
34. CAPACIDAD DE DESEMPEÑAR OTRAS FUNCIONES

Evaluación de desempeño. Hoja resumen de evaluación

En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con color
verde, de la evaluación de desempeño final del Empleado.
Deberán calcular el resultado de la evaluación (valoración del desempeño)
promediando el puntaje con los factores evaluados.

38
Evaluación de desempeño. Observaciones generales

Los Evaluadores deben completar los apartados:

Fortalezas y debilidades del Empleado

Recomendaciones especiales

En este último deben ser identificados los aspectos a mejorar por el Evaluado en el
próximo período de evaluación, definiendo acciones concretas para su logro.

Evaluación de potencial. Hoja resumen de evaluación

En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, también con color
verde, de la evaluación de potencial del Empleado.
Deberán calcular el resultado de la evaluación promediando el puntaje con los factores
evaluados.

Evaluación de potencial. Consideraciones especiales

En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los
Evaluadores enunciarán las propuestas que consideren pertinentes en relación con el
Desarrollo del mismo.

Evaluación de desempeño. Observaciones generales: opinión y observaciones

del evaluado

Consolidada la evaluación por ambos Evaluadores, el Jefe Directo o Primer Evaluador

debe concertar una Entrevista con el Evaluado para comunicarle los resultados finales
de su evaluación. (Entrevista de Evaluación)
El Empleado evaluado expresará su opinión en forma escrita y Jefe y Empleado
firmarán en conformidad las Páginas correspondientes.

Eleve el Formulario debidamente cumplimentado y firmado a su Jefe Directo o

Segundo Evaluador para su firma y conocimiento y remítalo a RR.HH.

Formulario resumen de entrevista. (Retroalimentación)

Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez que se
modifiquen los objetivos acordados al inicio del período, no obstante se recomienda
utilizarlo al menos una vez a los 6 (seis) meses desde la fecha de inicio del mismo
aunque no existan tales modificaciones.

Posibilita formalizar el seguimiento del desempeño que consensúan Evaluador y

Evaluado en la Entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de los objetivos y
las competencias demostradas hasta ese momento.

Deben completarse los Datos Identificatorios en igual forma que en el Formulario

Evaluación de Desempeño Periódica.

Deben registrarse la evaluación parcial, las opiniones de ambos al respecto y las

acciones para la mejora.

Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH

39
 e. Informe de los resultados

El programa de gestión del desempeño es una herramientas básica no solo de la

gestión de recursos humanos sino también una herramienta-guía para los cuadros de
conducción de la empresa cualquiera sea su nivel o denominación. Esta herramienta
les permite organizar de manera sistemática acciones para planear, revisar y mejorar
el desempeño dentro de ciertas líneas organizacionales.
Una vez que termina el proceso de análisis del desempeño, es importante planificar de
qué manera se informaran los resultados obtenidos y competencias demostradas.

Una de las formas es a través de un proceso de feedback formal. Anteriormente

hacíamos referencia a que durante todo el período de análisis del desenvolvimiento de
un empleado es vital darle al mismo feedback de manera frecuente, periódica,
oportuna e interactiva. Además es imprescindible establecer uno o varios momentos
para brindar un tipo particular de feedback (el feedback formal a través de una
entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del desempeño analizado.
A través de una reunión formal o entrevista de mejora se pueden resumir los
resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a las competencias
demostradas en función de las competencias requeridas. Al mismo tiempo que
rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez aquí es relevante el
concepto de consenso para que esta instancia pueda desarrollarse de manera exitosa.

Otra de las formas es formalizando y documentado los resultados. Podría

pensarse que, confiando en la madurez de la conducción, esta herramienta podría
dejarse al libre albedrío de ser utilizada por aquellos que lo desean, o perciban que
tiene valor agregado, y por lo tanto no utilizada por quienes no desean su aplicación o
perciban que no justifica el esfuerzo a realizar.

En primer término consideramos que si una organización evalúa como positivo

desarrollar un programa de gestión del desempeño, el mismo debería tener un
carácter de mandatoriedad. Esto elimina el libre albedrío de utilizarse o no. Sería
injusto que en una misma empresa una persona a partir de esta herramienta mejore la
relación con su jefe y mejore continuamente su desempeño ampliando sus
posibilidades de desarrollo y compensación, y otra persona cuyo jefe no utiliza la
herramienta se vea perjudicada en su crecimiento laboral.

Es obvio plantearse que los beneficios del sistema se incrementan si se asegura que
todos los niveles de conducción de la empresa administren mediante esta herramienta
la mejora del desempeño. Ahora bien, imaginemos esta situación: una empresa donde
todos los jefes planean, revisan y mejoran el desempeño mediante una herramienta,
consensuada a nivel organizacional, de performance management, pero los resultados
y conclusiones de la misma quedan reservados al ámbito de la relación jefe-empleado.
Podemos preguntarnos ¿hay algo malo en ello? La respuesta es sí. La herramienta
de a gestión del desempeño no debe quedar solo como un mecanismo privado entre
jefe y empleado. Al menos cierta documentación debe trascender esa esfera para
alimentar otros sistemas organizacionales.

La relación circular que se establece entre el evaluado y el evaluador, especificando el

desempeño, midiéndolo y estableciéndose un proceso de feedback puede romperse
positivamente a ese círculo a través de la documentación e información que se envía
para alimentar otros sistemas organizacionales, especialmente de la gestión de
recursos humanos.

40
 6. Impactos del sistema de programa de gestión del desempeño

A continuación se detallan alguno de los impactos más significativos del sistema de

gestión del desempeño, que a partir de la efectiva utilización de esta herramienta se
constituyen en oportunidades de mejora. Las áreas de impacto más importante son:

• Reingeniería del desempeño

• Mejora organizacional
• Compensación y reconocimiento
• Desarrollo
• Capacitación
• Medición del clima interno
• Aprendizaje organizacional
• Feedback

• La administración del desempeño hace posible la reingeniería del desempeño. El

análisis sistémico de resultados y competencias demostradas permite identificar los
aspectos a mejorar del colaborador. Esto es así en tanto la persona no ignore que su
desempeño es mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeño cuando los
conoce por primera vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La
reingeniería del desempeño es posible a partir de la asunción de responsabilidades de
parte de la persona, comprendiendo que debe emprender un cambio para que sus
comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente esto
se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de
medidas concretas, específicas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer
dentro del proceso de reingeniería del desempeño en la consideración de soluciones
sintomáticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos
y más profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas
existentes que condicionan el desempeño. En el proceso de reingeniería del
desempeño debe establecerse un dialogo abierto entre la persona y sus jefes que le
brindan feedback para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales para
que los problemas identificados no se repitan de manera periódica y vuelvan con
mayor vigor.

• La mejora organizacional es consecuencia de la sumatoria de las

implementaciones de las reingenierías del desempeño de cada una de las personas
que participa del programa. También es posible a través de herramientas de
performance management descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y
operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en
todo programa de administración del desempeño, debe ser utilizada por el jefe como
una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas
fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a la luz aspectos
comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias,
pero también surgirán causas cuya solución dependerá de acciones más estructurales
como por ejemplo reingenierizar procesos de negocio.

• En mayor o menor medida todos los programas de gestión del desempeño impactan
sobre el sistema de compensación y reconocimiento que tiene una empresa. Como
ya lo hemos analizado anteriormente existe una relación de naturaleza no lineal y
polinómica entre performance management y el sistema de premios y castigos. Dentro
de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el
logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo y el
análisis de la demostración de competencias con cambios en el posicionamiento
dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que
ocupa. De todos modos esta división no siempre es tan clara, ya que también se

41
pueden plantear otras alternativas donde el análisis o evaluación de competencias
demostradas también se utiliza para determinar o redondear valores de remuneración
variable. En algunos casos también, la evaluación de competencias se utiliza como un
sistema de control para la determinación de niveles de compensación variable,
actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias
demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Esto ocurre inclusive cuando el
logro de los resultados objetivos haya sido muy elevado. De algún modo esta situación
representa el cuadrante planteado por Jack Welch de “cambia o se va”. Con relación a
los reconocimientos (no necesariamente económicos), en cambio la relación debería
ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsistema
del sistema de premios y castigos que esta más bien referido a la comunicación del
jefe directo y de los niveles representativos de organización expresando de diversas
maneras satisfacción por el logros de resultados o la demostración de conductas que
superan expectativas planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de
singularidad y excelencia debería estar acompañado por acciones de reconocimiento
de la misma manera que todo desempeño negativo debería estar asociado con una
acción correctiva, expresada de manera formal, para su mejora inmediata.

•El desarrollo de una persona está asociado en ciertos aspectos con el programa de
gestión del desempeño, aunque las relaciones que se establecen no son directas o
lineales. En primer término aclaramos que utilizamos la expresión “desarrollo” en lugar
de la más tradicional: “carrera”. Entendemos que esta última se asocia más con
crecimiento jerárquico, en tanto que la primera, “desarrollo”, representa mejor los
nuevos modelos organizacionales donde también es considerado como crecimiento
laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la
organización. En segunda instancia el desarrollo tiene una correlación más lineal,
aunque no directa, con el fenómeno del potencial.

• Otro de los impactos relevantes de los programas de gestión del desempeño es

posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación sobre una
persona, grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el
desempeño ideal pueden ser resueltas en algunos casos mediante procesos de
reingeniería del desempeño, en otros cambiando estructuras sistémicas más
profundas, y en muchos casos iniciando acciones de capacitación. El diagnóstico de
necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscando cuáles son los
objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados más que
identificando el título de un curso que se cree puede ser útil. Identificar objetivos
operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus resultados
inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma. Podemos dividir la
capacitación en dos grandes campos: la capacitación mediante procesos formales y la
capacitación mediante procesos no formales. La capacitación mediante procesos no
formales se refiere al aprendizaje a través del proceso natural de trabajo, más
conocida por su expresión en inglés como on-the-job training, también incluimos en
esta categoría la rotación planificada, la asignación a proyectos especiales, etc. La
capacitación mediante procesos formales se refiere a los esfuerzos deliberados y
organizados por la empresa para sistematizar los procesos de aprendizaje haciendo
referencia a su realización en instancias donde conscientemente no se están
realizando las tareas cotidianas. La capacitación formal tradicional es la que se
administra mediante el uso del aula, o la lectura de materiales auto-dirigidos, videos,
etc. En cambio, la capacitación formal no tradicional está referida al uso de la
computadora como medio disparador del proceso de enseñanza-aprendizaje como el
computer-based training (entrenamiento basado en la computadora) o el web-based
training (entrenamiento basado en la web), y otros medios no convencionales.

42
• Las organizaciones pueden encarar acciones específicas para realizar mediciones
del clima interno. El programa de gestión del desempeño no es una de esas acciones
específicas, de todos modos es posible hacer lecturas del clima interno a partir de
ciertos resultados del programa de performance management. En primer término
existen datos objetivos que pueden llevar a deducciones o hipótesis. El porcentaje del
total de jefes y gerentes que completan el proceso y envían a la gestión de recursos
humanos los documentos consensuados del programa de gestión del desempeño
puede ilustrar nítidamente el grado de aceptación del programa, el nivel de stress o la
conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos modos un
instrumento particular de medición del clima interno es habitualmente el espacio que
se incluye dentro del formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa
de administración del desempeño donde el colaborador puede expresar de manera
abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final la entrevista. Una lectura
aguda, mediante el análisis del discurso, de esos comentarios permite inferir en gran
medida características del clima interno.

• El programa de administración del desempeño es una herramienta esencial para el

soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional dentro de una empresa.
Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas
competitivas más sólidas, la planificación y especialmente la reflexión permanente de
los QUÉ se logra y CÓMO se logra es clave para detectar oportunidades de mejora
continua. También afirmamos que el aprendizaje organizacional como filosofía
empresaria y el performance management como herramienta de gestión se
retroalimentan constituyendo un círculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el
desempeño de manera sistemática permite detectar áreas donde la organización debe
adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a través del
desarrollo práctico del aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo la apertura de
paradigmas y la capacidad de diálogo que se incrementan en el ejercicio del
aprendizaje organizacional permiten acelerar los mecanismos del performance
management para disparar procesos de análisis de oportunidades de mejora sin
buscar culpables sino soluciones fundamentales.

• Finalmente, un programa de administración del desempeño brinda a las personas

que participan un feedback generoso sobre aspectos de su comportamiento laboral o
sus logros objetivos. Una persona a partir de su capacidad e inteligencia puede
percibir cuáles son sus aspectos positivos y sus oportunidades de mejora para obtener
un mejor desempeño laboral. Pero de la misma manera que es imposible que
observemos una mancha en nuestra frente a menos que recurramos al auxilio de un
espejo, también es imposible que observemos todas nuestras características a menos
que contemos con la opinión o feedback de otras personas que pueden interactuar con
nosotros. Cuando esa información es detallada y esta bien procesada permite que la
persona tenga capacidad de autoregular su comportamiento. Aquí nuevamente es
importante el modelo de competencias y su definición mediante descriptores para
detallar prescriptivamente los comportamientos requeridos por la organización.

43
Conclusión

Implementar un sistema de desempeño es necesario para una buena gestión de

recursos humanos, ya que la falta de una administración de desempeño en una
empresa, niega que la misma tenga una visión hacia el futuro y deja al mayor recurso
de la organización sin el compromiso de enfocarse hacia el logro de las estrategias de
la organización. Sin embargo, si el sistema es implementado y conducido
inapropiadamente puede afectar la moral y productividad de los empleados.

En este texto hemos recorrido ciertos aspectos de la gestión del desempeño. Hemos
visto la interrelación entre la gestión del desempeño y la gestión de competencias.
También hemos visto como se relacionan desempeño y potencial. También vimos
como se debe administrar adecuadamente un programa de gestión de desempeño.
Pero además, dimos diversos consejos que permiten no caer en ciertos errores que
pueden perjudicar el análisis del desempeño de cada una de las personas y de la
organización en general.

En este sentido, es importante señalar que el sistema de gestión del desempeño no es

un sistema perfecto, sin embargo es una herramienta útil para mejorar el desempeño
de la compañía, ya que provee un marco práctico para establecer metas, objetivos y
medidas de desempeño, así como bases para tomar decisiones relacionadas con la
eficiencia y eficacia de un puesto de trabajo.

Pero la gestión de desempeño además, puede ser utilizada como una herramienta que
ayuda a la comunicación entre el jefe y los empleados, generando un diálogo que de
otra manera no existiría. Y también puede ayudar a la comunicación entre pares.

Con todo lo expuesto puede afirmarse que la herramienta de gestión del desempeño
es útil y poderosa. Útil para que cada persona desde su puesto de trabajo realice
tareas de mayor valor agregado, más alineadas con la estrategia y mejorándolas de
manera continua. Poderosa para transformar las intenciones en planes concretos, los
planes concretos en acciones y los sueños y visiones en realidades.

44
Resumen de los temas trabajados

Desempeño

Combinación entre Saber actuar, poder actuar y querer actuar

o Perspectiva temporal: Integración sistémica de lo que debió lograr en

el pasado, logra en el presente y podría lograr en el futuro.
o Perspectiva funcional: Atendiendo a QUÉ se hace y CÓMO se hace.

Gestion de desempeño

Proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con
las metas de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es
definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son
distribuidas en las organizaciones.

Objetivos

Promover la motivación y el sentido de la responsabilidad de los Empleados.

Es un instrumento que facilita a los directivos la relación con sus colaboradores,
creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a la formación de equipos
eficaces de trabajo.

Tiene que haber una correlación entre: Permiten guiar el

desempeño
o Objetivos especificando el QUÉ
lograr, el CÓMO lograrlo
o Indicadores y de qué manera se va
a medir ese QUÉ y ese
o competencias CÓMO.

45
 Componentes

 Objetivos
 Competencias
 Indicadores de Gestión
Conjunto de conocimientos
habilidades, actitudes y valores
que debe tener una persona
para desempeñarse
exitosamente en un puesto
determinado, en una empresa
determinada, en un contexto
determinado y se encuentran
definidos y descriptos mediante
patrones de comportamiento
observable.
Importancia de

Gestión de competencias Modelo de competencias

Las distintas fases

Planificación Dentro de esta fase debemos tener en cuenta los

siguientes elementos:
 La especificación de objetivos
 La especificación de competencias
 La creación de condiciones
 La comunicación y consenso

Los jefes deben monitorear el desenvolvimiento

Seguimiento de sus colaboradores.
 Brindar feedback frecuente, periódico, oportuno e
interactivo
 Comprometerse con el aprendizaje continuo de
los empleados mediante el proceso de coaching
que tiene por objeto mejorar la capacidad de
hacer y decidir del personal.

46
 El QUÉ y el
Medición ¿Qué se mide? CÓMO
Perspectiva
temporal
¿Cómo se mide?
Calificación simple
Evaluación simple
La evaluación estructurada
La• desde el jefe
• desde el jefe del jefe
• desde la propia persona
que se auto-evalúa
¿Quién lo mide? • el jefe
• desde los pares
• el jefe del jefe
• desde los colaboradores
•la propia persona
de la persona que recibe
• los pares
feedback
• los colaboradores de la persona
• desde de los clientes
• de los clientes internos o externos
internos o externos
evaluación estratégica
Técnicas para evitar las distorsiones
 Ajuste estadístico
 Las sesiones de formación
 Las discusiones de grupo

Recompensas

Analizar el desempeño genera capacidad en la medida en la

que premiamos y castigamos adecuadamente.

Evaluación del Potencial

Potencial Nivel de trabajo más alto que un

individuo está en condiciones de realizar
satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y
habilidades necesarios y un alto compromiso personal
con sus tareas.

Objetivo optimizar el uso del talento disponible en la organización y planificar la

dotación futura

47
Casos prácticos

Caso práctico Nº 1:

En la empresa X, se está implementando un nuevo proyecto de gestión de

desempeño, este permitirá mejorara la productividad a la par de evaluar el desempeño
de cada uno de los empleados. Sin embargo, se les presenta un inconveniente, creen
que el que observe las prácticas de cada uno de los miembros de la empresa puede
teñir los resultados por sus propios juicios valorativos. De este modo la evaluación no
sería justa, ya que tendría una gran carga subjetiva.

Actividad
-¿Cuáles son los errores más típicos en los que se puede caer?
- Enuncie cuáles son las técnicas que permitirían disminuir los errores.

Solución

El primer error seria caer en el efecto halo que se manifiesta cuando las evaluaciones
en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos. El contrario a este se
encuentra el efecto horn que es la tendencia a generalizar la evaluación de una
persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeño de esa
persona. Por otro lado se puede caer en la tendencia Es a evaluar a una persona en
el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo.
O por el contrario, se puede caer en una polarización positiva o negativa. Además, se
puede caer en el error de evaluar a una persona en comparación con otra persona o
grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Por último, puede
pasar que se evalúe a una persona por la primera impresión que genera o por tener un
parecido con el evaluador. Para minimizar las distorsiones existen tres técnicas, en
primer lugar Ajuste estadístico. Por otro lado están las sesiones de formación. Y por
ultimo las discusiones de grupo

Caso práctico Nº 2:

Ud. Es parte del grupo de trabajo que se encargó de la evaluación de desempeño de

una empresa de servicios. Luego de realizar todas las mediciones correspondientes, el
gerente les pide que les sugiera que hacer con ciertos casos problemáticos, que se
detallan a continuación:
o Roberto Pérez. El obtuvo el rendimiento esperado. Llegó a sus objetivos en
tiempo y forma, pero la manera de lograrlo fue a través de métodos no
aprobados por la filosofía de la empresa. Sus ventan hacen ganar mucho a la
empresa.
o Braulio Gómez. El no obtuvo el rendimiento esperado, pero sigue cada
precepto de la empresa como si fuera suyo. Conoce el sistema de valores y
actúa de acuerdo al mismo.

Actividad

-¿Qué le recomendaría al gerente siguiendo el modelo propuesto por Jack Welch?

48
Solución

Jack Welch considera que lo que busca una empresa es alguien que cumple con las
metas propuestas y que además se ajusta a los valores de la organización. Sin
embargo, quien cumple con los valores de la empresa pero no alcanza las metas
requeridas debe tener una segunda oportunidad, tal como le ocurre a nuestro segundo
caso, el Sr. Gómez. En el polo opuesto esta aquel que no sigue las normas de la
empresa y que no alcanza los objetivos, esta persona obviamente es alguien que no
se debe buscar. Por último podemos tener el caso de una persona, como el señor
Pérez que obtiene el rendimiento esperado, pero no se ajusta a las normas de la
empresa, esta persona debe realizar un cambio o sino se deberá ir de la organización.

Caso práctico Nº 3:

En la empresa del Sr. Gomez, se ha decidido recompensar a cada uno de los

miembros de la misma de acuerdo al desempeño de cada uno.

Actividad

- ¿Qué aspectos deben tener en cuenta para recompensar de manera justa a

cada uno de los empleados?

Solución
En primer lugar, se debe tener muy presente que lo que se esta premiando no es el
nivel jerárquico. Así, el pago debe ser otorgado por el nivel de desempeño que haya
logrado la persona, más allá de donde se sitúe en la estructura de poder. Además, es
importante dejar las cosas claras para que cada uno entienda el esquema de
compensación, aclarando la relación que hay entre lo que hacen y lo que ganan. En
este sentido, también es primordial difundir las noticias del premio otorgado haciendo
saber quien se premio y porque. Es elemental no estar estructurado, así premiamos
cuando el trabajo realmente lo requiere y no en ciertas fechas. Además, de este modo
podemos revertir las recompensas premiando solamente la conducta de hoy. Pero por
sobre todo, debemos saber que las recompensas no deben ser solo monetarias, hay
muchas más beneficios que podemos otorgar.

49
Glosario

Cargo: empleo y oficio y persona que lo desempeña

Comunicación: Trato, correspondencia entre dos o más personas.

Competencia: Situación en la que un gran número de empresas, abastece a un gran

número de consumidores.

Coaching: Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la

organización.

Cultura: Conjunto De modos de vida y costumbres conocimientos, grado de desarrollo

artístico, científico, industrial, etc., de una época o grupo social.

Empresa: Institución caracterizada por la organización de los factores económicos de

la producción

Empowerment: Aumento de la eficacia organizacional mediante la cesión del poder

para tomar decisiones al primer nivel en que existe cualificación para ello. Cesión de
autonomía a los trabajadores, en beneficio de su integración en el proyecto de
empresa y de su contribución a resultados.

Estrategia: líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la

eficacia a largo plazo de una organización.

Estructura organizacional: Armazón definido formalmente de las tareas y relaciones

de autoridad de una organización.

Feedback: Evaluación crítica del desempeño de una persona, realizada normalmente

en busca de la mejora.

Feedback 360º:Herramienta de desarrollo basada en la obtención de datos de

comportamiento; supervisados, supervisor y colegas son la fuente de feed-back, que
servirá al individuo para elaborar su plan de mejora.

Formación: Acción de suministrar a una persona, o a varias, la información y

entrenamiento precisos para que conozca o aprenda a realizar y a desempeñar un
nuevo papel, ejerciendo actividades y funciones nuevas.

Gestión de recursos humanos: Estudio de la utilización de los recursos humanos de

la empresa

Motivación: Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano.

Nivel ocupacional: Nivel del trabajador de acuerdo con la jerarquía de la organización

(directivos, empleados, obreros especializados, obreros generales).

50
Potencial: Capacidad actual o proyectada de un individuo para asumir efectivamente
posiciones de mayor nivel de complejidad o para mantener su nivel de desempeño en
la posición actual frente a la evolución previsible de la misma en el futuro.

Reclutamiento: Proceso de creación de una reserva de candidatos para un

determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.

Remunerar: Dar a alguien dinero u otra cosa por un trabajo o servicio.

Retribución: Recompensa o paga por un servicio o favor

Salario: Remuneración ganada mediante el esfuerzo humano, mental o físico, ejercido

en un proceso productivo

Selección: Proceso mediante el cual se decide si se va a contratar, o no, a cada uno

de los candidatos al puesto de trabajo; elección de un candidato en base a un perfil del
puesto; el segundo paso del proceso de contratación.

Talento: En principio, diríamos que se trata de una habilidad innata para hacer algo
especialmente bien; pero solemos referirnos sobre todo al talento “directivo”, es decir,
al potencial de un individuo para ir asumiendo funciones de mayor responsabilidad.

Tarea: Una unidad de trabajo "organizada discretamente" (que se puede asignar a un

puesto de trabajo u otro), con un principio y un fin claramente definidos, realizada por
un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Acto o secuencia de
actos agrupados en el tiempo, destinados a contribuir a un resultado final específico,
para el alcance de un objetivo.

Tendencia central: Evaluar a los empleados como medios, a pesar de que de hecho
varíe su rendimiento.

Trabajo: ocupación retribuida. Uno de los factores de la producción, opuesto al capital

Valor: Grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcional el bienestar.

51
Evaluación

Señalar si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas

1. El desempeño de una persona se puede medir teniendo en cuenta sólo lo que

sabe hacer.
2. La implementación de un programa de gestión de desempeño permite una mejora
organizacional.
3. El pensamiento sistémico es el que nos permite separar partes y, aislar
fenómenos.
4. La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser
revisado periódicamente.
5. La generación de objetivos puede hacerse de la jerarquía hacia abajo o de abajo
hacia la jerarquía.
6. La retroalimentación que permite que el empleado sepa cual son los puntos que
debe reforzar para mejorar su desempeño, debe hacerse ni bien termina el
proceso.
7. Las competencias deben ser identificadas y definidas.
8. Al evaluar el desempeño, no sólo se observa al personal, sino a todas las
acciones que se llevan a cabo dentro de una organización.
9. A un empleado empowerado no es necesario marcarle los límites.
10. No se debe invertir mucho tiempo en la conciliación con los empleados acerca de
los objetivos y las competencias. Un buen gerente de recursos humanos sabe
cómo manejar a la gente e imponer sus ideas.
11. La evaluación del potencial permite planificar la dotación futura.
12. Luego de realizar la evaluación de desempeño, contamos con una fórmula
estándar que permite determinar el nivel y el tipo de recompensa.
13. Las competencias distintivas de un puesto nos permiten plantear cuáles son los
diferenciales de conducta que tiene un nivel jerárquico en relación con otro inferior
de la estructura organizacional.
14. La gestión de desempeño es un fenómeno reciente.
15. A partir de la gestión del desempeño los altos directivos pueden saber que sus
empleados actúan acordes a las metas de la organización.
16. Uno de los objetivos de la gestión del desempeño es mejorar el desempeño de
una organización.
17. Las competencias tienen como finalidad orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la organización.
18. La gestión de competencias comprende la documentación formal, habitualmente a
través de un manual, de cuáles son las competencias de una organización.
19. El proceso de gestión de desempeño puede realizarse exitosamente, más allá de
la comunicación que se establezca con el personal, si es que se tienen objetivos
claros.
20. En la conducción del desempeño se deben crear condiciones para que personas
con objetivos y competencias claros pueden desenvolverse exitosamente.
21. La motivación de los empleados debe ser una parte secundaria de la gestión de
los recursos humanos.
22. El nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar
satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, es su potencial.
23. La herramienta de gestión del desempeño debe quedar solo como un mecanismo
privado entre jefe y empleado.
24. A partir de la consideración de cuál es el negocio de una empresa y de cuáles son
los atributos de su cultura, surgen las competencias.

52
25. El sistema de gestión del desempeño sólo tiene en cuenta qué logros se
obtuvieron, más allá del modo en que se consiguieron.
26. El éxito de todo programa de gestión del desempeño solamente de las virtudes
técnicas del programa.
27. En un sistema adecuado de recompensa del desempeño se debe aclarar cuál es
la conexión entre lo que la persona hace y lo que la persona gana.
28. El análisis sistémico nos permite identificar cuáles son las competencias que
deberán reforzarse para apalancar el logro de los mismos.
29. Para fortalecer el nivel de empowerment dentro de la organización, es suficiente la
utilización de un manual de competencias.
30. Cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la organización
clarifican las expectativas laborales.
31. Si alguien no posee esas competencias genéricas tendrá problemas relevantes en
su desempeño laboral.
32. Las competencias particulares por área o familia de puestos nos permite definir
cuáles son los conocimientos y valores que debe tener una persona para ser
exitosa en un área determinada.
33. Los modelos de evaluación de desempeño tienen todos las mismas
características y se desprenden de un modelo estándar.
34. La medición multinivel es una herramienta que enriquece a la gestión de
desempeño, ya que incrementa la riqueza y objetividad de la información,
35. Los resultados de la evaluación del desempeño el final del plan de intervención.

53
Respuestas Correctas

1 F
2 V
3 F
4 V
5 F
6 F

7 V
8 V
9 F
10 F
11 V
12 F
13 F
14 F
15 V
16 V

17 V
18 F
19 F
20 V
21 F
22 V
23 F
24 V
25 F
26 F
27 V

28 V
29 F
30 V

54
31 V
32 V
33 F
34 V
35 F

55
 Bibliografía

- Daniels, Aubrey. “Gerencia del desempeño”. McGraw Hill, 1993

- García, María. La importancia de la evaluación del desempeño. Revista

proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo 2001

- Glendinning, Meter. Performance management: Pariah or Messiah. ProQuest

Database. Public Personnel Management. Tomo 31, N°2, pg. 161, 18 páginas.

- Pérez Gorostegui, Eduardo (1998) Política De Compensación Y Protección De

Los Recursos Humanos Ediciones Pirámide

- Rodrigo Moya, Beatriz; Eduardo Pérez Gorostegui (1998) Desarrollo Y

Evaluación De Recursos Humanos. Ediciones Pirámide.

- VV.AA. (2006) Motivación de equipos humanos. Ediciones Gestión 2000

- VV.AA. (2007),"Gestión del capital humano". Ediciones Gestión 2000.

Linkografía

- paginaspersonales.deusto.es

- www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n9/exaula/mgarcia.html (Accesado
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- www.managershelp.com

56