UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
Y SISTEMAS
REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
CURSO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS GP-154U

TEMA: DIAGNSTICO Y PLANTEAMIENTO DE UNA
PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE LA EMPRESA FERREYROS S.A.
AVANCE N01

DOCENTE: CAICEDO BUSTAMANTE, VCTOR ANTONIO
INTEGRANTES :
ISLA YENGLE, CLAUDIA RAQUEL
PALPA PEALOZA, JOS LUIS
SEGURA PADILLA OMAYRA LUCIA
FECHA DE PRESENTACIN: 30/06/14

2014 - 1


2

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................4
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................7
2. ANTECEDENTES ...............................................................................................................8
3. OBJETIVOS .........................................................................................................................9
3.1. Objetivo general ........................................................................................................9
3.2. Objetivos especficos ..............................................................................................9
4. ALCANCE ......................................................................................................................... 10
5. MARCO TERICO .......................................................................................................... 10
5.1. Reclutamiento de Personal ................................................................................. 10
5.1.1. Definicin ......................................................................................................... 10
5.1.2. Proceso de Reclutamiento .......................................................................... 11
5.1.3. Reclutamiento Interno .................................................................................. 12
5.1.4. Reclutamiento Externo ................................................................................. 14
5.2. Seleccin de Personal .......................................................................................... 16
5.2.1. Definicin ......................................................................................................... 16
5.2.2. Proceso de Seleccin ................................................................................... 17
5.2.3. La Solicitud de Empleo ................................................................................. 18
5.2.4. Entrevista ......................................................................................................... 18
5.2.5. Las Pruebas ..................................................................................................... 21
5.2.6. Verificacin de Datos y Referencias ......................................................... 23
5.2.7. Examen Mdico .............................................................................................. 23
5.3. Contratacion del Personal ................................................................................... 23
5.3.1. Definicin ......................................................................................................... 23
5.3.2. Proceso de Contratacin ............................................................................. 24
5.4. Induccin del Personal ......................................................................................... 25
5.4.1. Definicin y Objetivo ..................................................................................... 25
5.4.2. Importancia de la Induccin ........................................................................ 27
5.4.3. Ventajas de la Induccin .............................................................................. 27
5.4.4. Etapas de la Induccin ................................................................................. 28

3

5.4.5. Tipos de Induccin ........................................................................................ 29
5.4.6. Mtodos a utilizarse en el Proceso de Induccin .................................. 32
6. APLICATIVO .................................................................................................................... 36
6.1. Generalidades de la empresa ............................................................................. 36
6.1.1. Historia .............................................................................................................. 36
6.1.2. Ubicacin ......................................................................................................... 37
6.1.3. Productos ......................................................................................................... 37
6.2. Lineamientos estratgicos de la empresa ...................................................... 41
6.2.1. Visin ................................................................................................................. 41
6.2.2. Misin ................................................................................................................ 41
6.2.3. Valores .............................................................................................................. 41
6.3. Anlisis FODA ......................................................................................................... 42
6.3.1. Fortalezas y oportunidades ......................................................................... 42
6.3.2. Amenazas y debilidades .............................................................................. 42
6.4. Estructura orgnica de la empresa ................................................................... 43
6.5. Cargos Jerrquicos del rea de Reclutamiento y Seleccin ..................... 44
6.6. Diagnstico del Sistema de Reclutamiento y Seleccin ............................. 44
6.6.1. Apertura de un Proceso de Reclutamiento y Seleccin ...................... 44
6.6.2. Perfil de un Puesto ........................................................................................ 45
6.6.3. Proceso de Reclutamiento .......................................................................... 45
6.6.4. Proceso de Seleccin ................................................................................... 50
6.6.5. Tcnicas de Seleccin .................................................................................. 52
6.6.6. Duracin del Proceso de Seleccin .......................................................... 53
6.6.7. Proceso de Reclutamiento y Seleccin a nivel interno ....................... 53
6.7. Propuesta de mejora del Sistema de Reclutamiento y Seleccin ............ 54
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 54
8. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 54
ANEXOS .................................................................................................................................... 54



4

RESUMEN EJECUTIVO

Ferreyros S.A. es la empresa lder en la comercializacin de bienes de capital en el
pas y en la provisin de servicios en este mbito. Integrante de la corporacin
Ferreycorp, es distribuidora de Caterpillar desde 1942, as como de otras prestigiosas
marcas.
En Ferreyros S.A. el sistema de reclutamiento y seleccin se encuentra bajo el mando
del rea de reclutamiento y seleccin, esta rea es parte de la gerencia de
administracin y desarrollo de recursos humanos de la empresa, asimismo, esta
gerencia forma parte de la gerencia central corporativa de recursos humanos de la
corporacin Ferreycorp a la que pertenece Ferreyros S.A. El rea da soporte a toda la
empresa por lo que es bsica y fundamental y tiene actualmente los siguientes
puestos: Jefe del rea, Analista Senior, Analista, Analista junior y practicante.
El rea de reclutamiento y seleccin se encarga de llevar los procesos de seleccin
tanto externos como internos. La etapa que comparten ambos procesos es la de
levantamiento de perfil, esta se realiza junto con su cliente interno (reas solicitantes
de puesto), de acuerdo a los requisitos, posicin, lugar, horarios, funciones, lnea de
carrera, nivel de ingls, etc. Una vez descrito el perfil se publica la oferta laboral.
El proceso de seleccin externo se da para reclutar a personas externas con inters
en formar parte de la empresa, consta de varias etapas en el orden siguiente:
1. La publicacin de la oferta laboral en las bolsas de las universidades, y otras
bolsas como laborum.

2. Dinmicas grupales, en las que se presentan diferentes casos situacionales de
acuerdo al puesto con el fin de medir competencias como trabajo en equipo,
flexibilidad, liderazgo, comunicacin, etc. Es un primer filtro y es una etapa
eliminatoria.

3. Entrevista personal, en la que se mide la experiencia, las competencias
observadas en la dinmica, el inters del postulante por la empresa, aportes y qu
es lo que busca.


5

4. Evaluaciones psicolgicas, las cuales constan de test psicomtricos que miden el
CI, la inteligencia emocional, tambin test proyectivos que permiten interpretar la
personalidad del postulante. Tambin es una etapa filtro.

5. Entrevista con el cliente interno, el rea de reclutamiento y seleccin enva a un
grupo reducido de postulantes para que el cliente interno pueda evaluarlos y
finalmente se obtenga a la persona que ocupar el puesto.

6. Evaluacin mdica, es parte del proceso de ingreso, se evala la salud del
postulante y se dan observaciones que lo califican como apto o no apto para el
puesto y tambin seguimientos. Tienen mdicos pre-ocupacionales y
ocupacionales para esta labor.
El proceso de seleccin interno se da para darle oportunidad laboral y promover a sus
trabajadores, ya que el cambio no solo puede ser vertical, tambin puede ser
horizontal, por un tema de crecimiento. Se realiza cuando se mueve a una persona, la
que deja una vacante, esta vacante tiene que cubrirse y antes de salir al proceso
externo lo que se hace primero es tratar de cubrirlo con el proceso interno. Primero se
difunde la publicacin internamente a nivel de todo Ferreyros y se pasan todos los CV
por el filtro curricular, teniendo en cuenta normas para la postulacin, por ejemplo, que
el trabajador tenga mnimo 2 aos en el puesto anterior para que no se genere mucha
rotacin y que cumpla con los requisitos del puesto. Luego se contina el proceso,
entrevistas personales, entrevista con el cliente interno, tambin hay evaluaciones
psicolgicas de acuerdo al puesto.
Estos procesos se llevan a cabo en das tiles, se descuentan fines de semana. Un
proceso externo dura entre 35 y 45 das, mientras que un proceso interno entre 25 y
35 das, este es ms rpido porque el tiempo de publicacin interna dura una semana
a lo mucho y ya se cuenta con el historial del trabajador que se actualizar.
Un proceso de seleccin se abre porque hay vacantes nuevas, las cuales quedan
libres por acontecimientos inesperados como cuando hay un ascenso de personal, o
cuando hay renuncia al puesto por estudios u otra oferta laboral. Por otro lado,
tambin cuentan con procesos programados (posiciones y requerimientos que ya
estn mapeados) como: el Programa de prcticas de verano, el programa de becarios
anual y las vacantes presupuestadas para los siguientes aos.

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El rea de reclutamiento y seleccin se apoya en fuentes y medios para asegurar la
captacin de postulantes a las diversas ofertas laborales de las que disponen. Algunas
fuentes son las bolsas de trabajo de las universidades (UNI, Lima, catlica, UPC),
laborum, linkedin (herramienta fuerte para puestos especializados), redes de
contactos, entre otros.
Asimismo los medios de los que se valen son:
Charlas a las universidades: Se les da a conocer la empresa, los programas de
reclutamiento que tienen.
Participacin en ferias laborales: No solo a nivel Lima sino tambin a nivel
nacional. Ferreyros se presenta con un stand, se brinda informacin tanto
estudiantes como egresados de quien es Ferreyros, qu oportunidades
laborales hay, de que reas disponen, proyectos, en que industrias se
encuentran, etc.
Peridicos: Fuente secundaria, se utiliza para publicaciones de algunas
posiciones.
Paneles publicitarios: Los hacen en los aeropuertos.
La Expo-feria de Mina: Se da en Arequipa todos los aos, es grande, Ferreyros
es una de los stands ms grandes con exposicin en miniatura de los
productos que tienen. No solo es el tema de soporte tcnico y de
mantenimiento, tambin son comercializadores de bienes de capital, brindan
servicios, la post venta, etc.
La empresa ha tenido un crecimiento grande, es una corporacin. Actualmente hay
una gerencia corporativa de recursos humanos y ya se estn creando los lineamientos
para unificar todas las reas de recursos humanos a nivel corporativo, es decir que
para el proceso de seleccin se va a necesitar ms personal y se va a tener que
expandir a nivel corporativo, lo cual implica una demanda ms fuerte.



7

1. INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin trata acerca del Sistema de reclutamiento y
seleccin de Personal de Ferreyros S.A. que es una empresa que se dedica a la
comercializacin de bienes de capital para distintos sectores entre los cuales los
principales son minera y construccin.
Bsicamente, una organizacin como por ejemplo Ferreyros S.A. es una unidad
compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efectos de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas
trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran medida el xito de la
organizacin. En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al
personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido.
Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la
armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el
desempeo laboral general.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor
contingente posible para el xito de la organizacin, es por esto que en Ferreyros S.A.
consideran que la mayor ventaja competitiva es su recurso humano. Los
colaboradores de la empresa son quienes forjan el liderazgo y solidez de Ferreyros. El
ejercicio de los ltimos aos ha supuesto el desarrollo de nuevas herramientas de
gestin de los recursos humanos.







8

2. ANTECEDENTES

Los trabajos y tesis encontrados y relacionadas con el tema son los siguientes:
BRAN SOLARES, J. (2002). El Proceso de Reclutamiento, Seleccin y
Capacitacin a nivel operario, utilizado por empresas maquiladoras textiles en
Guatemala. Tesis de pregrado, Universidad Francisco Marroqun, Guatemala.

La presente tesis tiene como objetivo principal determinar, si en esta industria
siguen los procedimientos de Recursos Humanos para reclutar, seleccionar y
capacitar a su personal. Adems, propiciar soluciones factibles para el
mejoramiento de dichos procesos, que por ende traen consigo una
productividad ptima en esta industria. Para determinar esto, se elabor un
instrumento basado en la teora de la Administracin de los Recursos
Humanos, el cual fue utilizado en la recopilacin de la informacin; luego se
escogi de un listado, proporcionado por la gremial de vestuario textil,
VESTEX, a la que pertenecen 43 empresas maquiladoras, de las cuales 39
fueron las que dieron informacin suficiente para la realizacin de este estudio.

CHAMORRO VIZCANO, LUIS FELIPE (2010). Diseo del proceso de
reclutamiento y seleccin de Personal, basado en el modelo de competencias,
para el departamento de capital humano de PEPSICO/LAY. Tesis de pregrado,
Universidad Tecnolgica Equinoccial, Quito - Ecuador.

El presente trabajo propone la elaboracin de un nuevo proceso de
reclutamiento y seleccin de personal, para el rea de Capital Humano de la
empresa PEPSICO/FRITO LAY, el cual permita a ste departamento una
gestin adecuada y eficiente del personal que est a su cargo, adems de
mejorar las estructuras y procesos que estn en marcha en dicho
departamento, referente al subsistema de reclutamiento y seleccin.

SANTANA, L. (2009). El proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal y
su Incidencia en la productividad de la empresa Charlestong Megafashion en

9

la Ciudad de Ambato. Escuela de Administracin de Empresas de la Pontificia
Universidad Catlica del Ecuador, sede Ambato.

El objetivo principal de la tesis es realizar el Proceso de Reclutamiento y
Seleccin para mejorar el entorno laboral y la productividad de la empresa
Charlestong Megafashion en la Ciudad de Ambato. Una conclusin obtenida es
que la empresa no cuenta dentro de su estructura con la unidad de Talento
Humano, razn por la cual, todas las actividades referentes al manejo de
personal no se hace de una manera tcnica. Adems, existe centralizacin de
actividades y toma decisiones en la gerencia, lo que ocasiona demora en los
trmites y el consiguiente malestar del personal.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo general

Diagnosticar y plantear una propuesta de mejora del sistema de reclutamiento y
seleccin de personal de la empresa FERREYROS S.A., basado en el modelo de
competencias, para optimizar el proceso de Reclutamiento y Seleccin.

3.2. Objetivos especficos

Estudiar, diagnosticar y plantear una propuesta de mejora del proceso de
Reclutamiento en Ferreyros S.A.
Estudiar, diagnosticar y plantear una propuesta de mejora del proceso de
Seleccin en Ferreyros S.A.
Estudiar, diagnosticar y plantear una propuesta de mejora del proceso de
Contratacin en Ferreyros S.A.
Estudiar, diagnosticar y plantear una propuesta de mejora del proceso de
Induccin en Ferreyros S.A.


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4. ALCANCE

Alcance Espacial: La presente investigacin se enfocar en el sistema de
reclutamiento y seleccin de personal de Ferreyros S.A. especficamente de su
rea de reclutamiento y seleccin, la cual se encuentra ubicada en Jr. Cristbal
de Peralta Norte # 820 Monterrico - Surco, Lima.
Alcance Demogrfico: El diagnstico y la mejora del sistema de
reclutamiento y seleccin de personal en Ferreyros S.A. se realizar en base al
Grupo Ocupacional Profesionales.
Alcance Temporal: La investigacin se llevar a cabo en el periodo Marzo-
Julio del 2014 no pretende ejecutar ni implementar cambios en el sistema de
reclutamiento y seleccin de la empresa Ferreyros S.A., lo que busca es
realizar un estudio del proceso que nos permita identificar puntos deficientes
con el fin de plantear una propuesta de mejora.

5. MARCO TERICO

5.1. Reclutamiento de Personal

5.1.1. Definicin

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos
oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organizacin a solicitantes capacitados e idneos.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y
seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos
y la prctica de reclutamiento.


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5.1.2. Proceso de Reclutamiento
1


A continuacin se muestra el diagrama del proceso de reclutamiento:



Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en
la grfica de arriba, es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una
vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser
entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de
buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los
trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de
navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por
gravidez).


1
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html Consultado 30/05/14

12

Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar
el candidato de forma interna.

5.1.3. Reclutamiento Interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la
reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un
reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo
siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales,
tableros y boletines de la empresa.
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de
los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores
que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin
vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya
que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador
por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte
de los empleados. El departamento de recursos humanos debe
revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que
puede contribuir a cubrir la posicin.





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5.1.3.1. Ventajas y Desventajas

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivacin: el empleado se siente que la
empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso
dentro de ella.
Es ms conveniente para la empresa: la compaa ya conoce al
trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas.
Es ms econmico: la empresa se ahorra los gastos relacionados
con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y
otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e
integracin de los nuevos empleados.
Es ms rpido: slo demoran los procesos de transferencia o
ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la
organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin
y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia: teniendo en cuenta que las
oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias.

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo
siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: al solo
reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa
se fortalezca con nuevos talentos.
Prdida de autoridad: esta situacin ocurre debido a que los
ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad
por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: si una empresa
procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer
que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un
ascenso.

14

El principio de Peter puede aparecer: es necesario realizar una
evaluacin cuidadosa antes de promover a personas
internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra
ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior: si una persona es
promovida internamente a una posicin superior y no se
desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos,
no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que
existen grandes posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin: la depresin puede aparecer entre el
personal de la empresa que fue considerado para una posicin
vacante y es elegido un candidato externo. Este personal
incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra
empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

5.1.4. Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una
empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "currculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones,
los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para
las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en
posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran
llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se
desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para
buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son
difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los
siguientes elementos:

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Indicar el ttulo de la posicin y el rea.
No mencionar la edad o decir Preferiblemente.
Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educacin o formacin).
Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no
indicar direccin fsica de la empresa).
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.
Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los
candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya
que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco
tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de
cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls
manhunter). Son empresas que se dedican a la bsqueda de
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago
el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de
cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa
contratante:
Investigar si la empresa es buena
Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las
academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena
fuente de candidatos.

5.1.4.1. Ventajas y Desventajas

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:


16

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias: personal
que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar
nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la
vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del
exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo: efectuadas
por otras empresas o por los candidatos.

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un
pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los
candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha
preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la
empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

5.2. Seleccin de Personal

5.2.1. Definicin

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever
cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita
basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir,
las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al
hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del
cargo que ser ocupado.
2



2
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf Consultado 30/05/14

17

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los
candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de
tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios
candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue
ms idneo).



Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre
una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso,
sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como
de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la
posicin vacante.

5.2.2. Proceso de Seleccin
3


A continuacin se muestra el diagrama del proceso de reclutamiento:


3
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html Consultado 30/05/14

18

















5.2.3. La Solicitud de Empleo

Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un
formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma
que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Las solicitudes tienen varios usos:

Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas
(se pueden descubrir aspectos interesantes).

5.2.4. Entrevista

Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad
del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los

19

entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por
el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor.
Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en
enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las
habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

5.2.4.1. Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e
inteligencia del candidato

5.2.4.2. Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada. El entrevistador sigue puntos de
inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.
No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de
ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le
explica porque no se lo contratar.
Dirigida o estructurada. Sigue una secuencia fija de preguntas
(formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener
resultados con validez especialmente en nmeros grandes de
solicitantes.
Panel de entrevistas. Grupo de entrevistadores hace preguntas
al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de
prensa.
De estrs o provocacin de tensin. Se incomoda al aspirante
mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til
para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.


20

5.2.4.3. Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de
la entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la
mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos
muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en
cmo dice las cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada

5.2.4.4. La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista. Esto involucra en el caso de
utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas
y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal
para la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El
entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin
y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados
sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones
telefnicas.
Organizacin y control de la entrevista. Se establece una
comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo
escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin,
debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de
forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se
escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado
exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias

21

veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una
respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se
descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y
de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu,
Quin, Cundo, Cul.
Cierre de entrevista. Cuando el entrevistador considere que
todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo
planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer
un gesto que indique que esta terminado la sesin.
Revise la entrevista. Inmediatamente despus de que concluya
la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un
formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede
que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los
resultados.

5.2.5. Las Pruebas

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una
mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

5.2.5.1. Tipos de Pruebas

Pruebas psicolgicas
Se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las
siguientes:

22


Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad
(ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial).
Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes
y supervisores).
Gua Guillot-Zimmerman del temperamento. Mide la
personalidad.
Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser.
Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes,
supervisores).
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad
(ingenieros).

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en
liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado
que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un
ejemplo:

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede
el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y
supervisores)

Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este
tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas). Mide el
rendimiento (pruebas tcnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza. Mide la coordinacin fsica
(dependiente de un comercio

23

Prueba revisada de expresin documental. Mide la visualizacin
espacial (diseadores)
Prueba de simulacin de trabajo. Mide la respuesta a demandas
que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales).

5.2.6. Verificacin de Datos y Referencias

Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de
constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los
amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener
cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando
describen aspectos negativos del mismo.

5.2.7. Examen Mdico

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por
muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a
un gran estrs.

5.3. Contratacin del Personal

5.3.1. Definicin

Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre sueldo, prestaciones
sociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus jefes y

24

compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro de la
organizacin.
4

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se
aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La
contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La
duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El
contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador.
5


5.3.2. Proceso de Contratacin
6

La referida fase consta de dos partes: La primera es seguir con las actividades
de ascenso si se trata de un candidato interno, y las segunda si se trata de un
candidato nuevo donde deber hacerse las actividades de contratacin.
La Gerencia de Administracin observa si se trata de una contratacin o de un
ascenso para decidir qu actividades seguir. Si se trata de un ascenso notifica
al Jefe de la Unidad interesada la fecha del cambio del empleado ascendido,
siguiendo los pasos de 1. Fase.
Si por el contrario se trata de un empleado nuevo pasa a la 2. Fase.
1. Parte:
Elabora Carta de notificacin de ascenso la cual es firmada por La Gerencia
General.
Cita al empleado para el ascenso, le notifica la fecha del ascenso y las
condiciones sobre las cuales se har la promocin.
Entrega al empleado la notificacin original del ascenso y archiva la copia.
Elabora en original y copias para los departamentos de la Empresa
memorando para mantener informados a los empleados el nuevo puesto de
trabajo del ascendido.

4
http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml
Consultado 01/06/14
5
http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml Consultado 01/06/14
6
ANASTASIO SILVERIO, M. (2008). Importancia del Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin
del Personal en las organizaciones. Tesis de pregrado, Universidad Veracruzana, Mxico.

25

2. Parte:
Si se trata de una nueva contratacin se comunica al nuevo empleado la fecha
de inicio de labores. Si la persona contratada tiene inconvenientes para
presentarse en la fecha sealada se pide una fecha que no exceda los cinco
das hbiles.
El da sealado para iniciar labores recibe al empleado e inicia la primera parte
del Manual de Induccin.
Asigna nmero de control al nuevo empleado y elabora los documentos de la
contratacin.
Los documentos a elaborar son los siguientes:
Contrato Individual de Trabajo. Original y dos copias.
Solicitud de Seguro de Vida Colectivo.
Aviso de Inscripcin al IPSS. (Si el nuevo empleado no est inscrito).
Tarjeta para marcar la entrada y salida de labores.
Firma los documentos y pide al nuevo empleado que firme los mismos.
Distribuye los documentos de la siguiente manera.
o Contrato Individual de Trabajo
Original (Expediente)
Copia (Ministerio de Trabajo)
o Solicitud de Seguro Colectivo de Vida
Original (Compaa de Seguros)

5.4. Induccin del Personal

5.4.1. Definicin y Objetivo

5.4.1.1. Definicin:
Joaqun Rodrguez Valencia, en su libro titulado Administracin Moderna de
Personal cita a los siguientes autores en relacin a las definiciones que le
asignan a la Induccin de Personal: Snchez Barriga define a la induccin
como: El proceso con el que se incorpora al nuevo trabajador a su puesto.

26

Para Sikula es: El proceso mediante el cual se orienta a un nuevo
empleado respecto de la organizacin y su ambiente de trabajo.
7


Cuando el trabajador ha sido aceptado por la empresa, comienza un
periodo de ajuste cultural: dos mundos de experiencias se contactan (la que
trae el trabajador, y el mundo de la empresa) as pues, necesitan
reconocerse y empezar a amalgamarse.

Casi siempre el nuevo integrante tiene una imagen muy valorada de la
organizacin, o sea que tiene expectativas muy positivas.

El nuevo colaborador de la empresa comienza a explorar la organizacin y
sus pautas, y la empresa deber brindarle los elementos para que la idea
que se forme sea veraz y funcional. Lo interiorizar acerca de sus
proyectos generales, de su posicin en el mercado, de quienes son sus
pares y quienes sus competidores, del manejo del tiempo y el espacio, etc.

El encargado de la seleccin prepara al nuevo colaborador hacindole
conocer la organizacin, y al mismo tiempo prepara al cliente (gerente, etc.)
informndolo sobre las caractersticas del nuevo integrante.
Esta primera etapa de la vida del integrante en la empresa es la que
llamamos PERIODO DE INDUCCIN, que implica conocer la cultura de la
empresa y establecer los vnculos con ella. En este periodo ambos,
empleado y empresa, van descubriendo sus aspectos recprocamente.

5.4.1.2. Objetivo:
El objetivo principal del Proceso de Induccin del Personal es, facilitar la
adaptacin e integracin del nuevo trabajador a la organizacin y a su
puesto de trabajo, mediante el suministro de la informacin relacionada con
las caractersticas y dimensiones de la misma. De esta manera generamos
en el trabajador desde el inicio un sentido de confianza y pertenencia para

7
RODRIGUEZ Joaqun, Administracin Moderna de Personal, Stima Edicin, 2007, Pg. 163

27

con la empresa y establecemos una corresponsabilidad entre las partes y
una mejora en la productividad de la organizacin.

5.4.2. Importancia de la Induccin

Al integrarse una persona a una organizacin nueva, a pesar de la experiencia
sobre el cargo a desempear, es de radical importancia haber desarrollado un
buen proceso de induccin que en primer lugar lo har sentirse bienvenido, la
imagen que una empresa proyecta como resultado de la induccin es muy
positiva, y genera en los nuevos colaboradores sensaciones de seguridad y
estabilidad.
Por obvias razones los resultados que se obtendrn del ptimo y eficaz
desempeo del nuevo colaborador se vern reflejados en los objetivos
cumplidos.
El sentido de pertenencia con la empresa es de vital importancia en la
actualidad y este se desarrollar como fruto de la correcta induccin de
personal, como uno de los factores intervinientes fundamentales, para
conseguir dicha competencia.

5.4.3. Ventajas de la Induccin

Se pueden establecer como ventajas del Proceso de Induccin, entre otras, las
siguientes:

Establecimiento de una conexin intrnseca entre colaborador y
organizacin basada en la comprensin y aceptacin de los valores y
normas organizacionales.
Promovemos una cultura organizacional slida y excelente imagen
corporativa.
Al ser un proceso documentado, la primera ventaja que nos presenta es
la informacin fidedigna de cmo desarrollar las diversas fases del
proceso.
Clara reduccin de rotacin de personal.

28

Alta productividad puesto que los nuevos integrantes inician sus labores
ms seguros ubicndose e interactuando en mucho menor tiempo y de
mejor manera.
La Induccin especfica disminuye significativamente los errores y
daos de maquinarias y equipos de trabajo, y consecuente reduccin de
riesgos para el trabajador as como de costos de mantenimiento
correctivo.
Reduccin de accidentes laborales.
Optimizacin de tiempo gracias a la correcta ubicacin del espacio
fsico de la empresa.
Desarrollo del sentido de pertenencia e involucramiento al conocer con
claridad los pilares fundamentales de la empresa, como: misin, visin,
valores, objetivos, etc.
Obtenemos un mejor clima organizacional, estableciendo normas de
cordialidad y buena comunicacin e interactuacin entre compaeros y
departamentos de trabajo.
Se convierte en la primera motivacin para los colaboradores, al
sentirse bienvenidos a un ambiente caluroso y colaborador.

Con las ventajas antes mencionadas no podemos dudar de la importancia que
tiene el proceso de induccin en una organizacin, puesto que de este podrn
establecerse como punto de partida diversos indicadores de nuestra gestin
empresarial.

5.4.4. Etapas de la Induccin

Podemos identificar las siguientes etapas en el proceso de induccin:



29

ETAPAS DEL PROCESO DE INDUCCIN

Informacin general sobre la organizacin: su historia, revisin de las
polticas y procedimientos, normativa, reglamentos.
Informacin especfica sobre el puesto de trabajo: se proveer de la
informacin relacionada al correcto desempeo en el cargo, relativa
puntualmente a las actividades que deben ser realizadas por el nuevo
colaborador.
Presentacin del nuevo integrante: El jefe inmediato del cargo har un
recorrido por los diferentes espacios de la organizacin, con la finalidad de
presentar al colaborador con los dems miembros de la misma, generando en
primer lugar una ambientacin mutua entre el personal y al mismo tiempo
consiguiendo la buena predisposicin de nimo para el trabajo, del recin
llegado.
Evaluacin de la induccin recibida: luego de 30 das, el departamento de
Gestin de Talento Humano tanto como el jefe inmediato quienes se
encargaran del anlisis de efectividad de la induccin aplicada, para esto se
deber utilizar herramientas de medicin.

5.4.5. Tipos de Induccin

De las etapas descritas derivarn los tipos de induccin que nos permitirn
llevar de una mejor manera el proceso de induccin.

Ilustracin 1. ETAPAS DEL PROCESO DE INDUCCIN

30

5.4.5.1. Induccin General
Definicin:
Martha Alles, se refiere a la Induccin General como Induccin a la
Organizacin, definindola como el conocimiento que la persona que
ingresa debe adquirir respecto de la historia de la organizacin, su
estructura, mercadeo y esquema comercial; polticas de la empresa con
respecto al personal, higiene y seguridad, medio ambiente; programas de
salud laboral, calidad, cultura, misin, valores
8

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa
que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo
(dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos),
considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante
considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o
promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea
fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.

Objetivo:
Comunicar la visin general de la empresa al nuevo colaborador para que
se identifique con su nuevo entorno de trabajo, y ponerlo al corriente de la
razn de ser de la compaa, generando un ambiente en el que se sienta
bienvenido y satisfecho de iniciar su trabajo.

Estructura de un proceso de Induccin General
Como sealamos en el punto anterior, en la Induccin General debe
considerarse dentro de la estructurada los siguientes aspectos:
Historia
Misin
Visin
Organigrama
Valores
Objetivos
Productos y servicios que la empresa ofrece

8
ALLES, Martha, Seleccin por Competencias, 1a Edicin, 3a reimpresin. Editorial Granica, Buenos
Aires Argentina, 2010, pg. 354

31

Procesos Administrativos (asignacin de cdigos, apertura de
cuentas, forma de pago, etc)
Normativas y Reglamento interno
Ubicacin: Guardiana, comedores, baos y salida de emergencia,
etc.
Generalidades de Seguridad Industrial

5.4.5.2. Induccin especfica
Definicin:
Tambin citamos a Martha Alles quien conceptualiza la Induccin
Especifica, como
una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con
la posicin.
9

Es muy importante recordar, que toda persona necesita recibir una
instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que
se espera que haga, cmo lo puede hacer (o cmo se hace) y la forma en
cmo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, coordinada por el departamento de Gestin de Talento
Humano, es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la
presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas reas.
Tambin se debe ensear sobre la manera como operar los equipos y/o
maquinarias con las que deber realizar sus tareas.

Objetivo:
Brindar al nuevo ocupante del cargo los datos relacionados a sus
funciones, interaccin dentro de la organizacin y resultados esperados en
la ejecucin de sus actividades diarias, para de esta manera lograr la
consecucin de los objetivos del cargo que conllevan a la consecucin o
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.



9
3 Idem 2, pg. 354

32

Estructura de un proceso de Induccin Especfica
A continuacin se presenta una propuesta de estructura de un proceso de
induccin especfica:
Entrega de un organigrama con la ubicacin de este cargo dentro de
la organizacin, indicando los distintos cargos con lo que
interactuar el colaborador.
Manual de Funciones
Flujo-gramas de procedimientos.
Espacio Fsico, equipos y materiales de trabajo.
Horarios, turnos, pausas y permisos.
Normas de Seguridad, Equipos de proteccin y Riesgos laborales.
Obligaciones y derechos del colaborador.

5.4.6. Mtodos a utilizarse en el Proceso de Induccin

Se llama mtodo (del griego meta (ms all) y hodos (camino), literalmente
camino o va para llegar ms lejos, al modo ordenado y sistemtico de
proceder para llegar a un resultado o fin determinado.
10

Con la finalidad de que los nuevos colaboradores de la Organizacin logren
alinearse a sus objetivos institucionales, en el momento del proceso de
induccin se deber considerar los siguientes mtodos que se utilizan en el
proceso educativo:

5.4.6.1. El Entrenamiento.
Una vez ingresado un nuevo colaborador, ste requerir desarrollar
conocimientos y competencias especficas sobre el cargo que va a
desempear. Al preparar esta informacin es necesario saber cules sern
sus responsabilidades, quien ser su jefe directo y su respectiva ubicacin
en el organigrama de la compaa. Exponiendo as, de una forma muy clara
lo que la organizacin espera. En este sentido es necesaria la presencia de
un entrenador, que puede o no ser el supervisor directo, quien debe
acompaar momento a momento al colaborador entrenado, para darle

10
http://es.wikipedia.org/wiki/Mtodo

33

instrucciones y apoyarle en cada fase del desarrollo de sus actividades. Al
proceso de desarrollo de aprendizajes y competencias especficas se le
denomina Entrenamiento.

Definicin de Entrenamiento
La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos
especialistas en Administracin de personal consideran que el
entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los
cargos ocupados. Otros lo interpretan con ms amplitud y conciben
como el entrenamiento como un medio para lograr un desempeo
adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin
intelectual lograda a travs de la educacin general. Otros autores se
refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en
educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de
la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es
preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.
11


Propsitos bsicos del entrenamiento:
El entrenamiento entendindose desde el punto de vista educativo,
podemos considerar que su propsito se encuentra enmarcado en un
cambio de comportamiento de la persona que a partir de la transmisin
de informacin y nuevos conocimientos y tcnicas genere por si solo el
desarrollo de:

a. Desarrollo de habilidades.
Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados
directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa
a las tareas y operaciones que se van a ejecutarse



11
IDALBERTO, Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Quinta Edicin, MC Gran Hill, Bogot,
2000, pg. 555

34

b. Desarrollo o modificacin de actitudes
En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes
favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo
de la sensibilidad del personal de gerencia y de superacin, en cuanto a
los sentimientos y reacciones de las dems personas. Tambin puede
implicar adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo,
relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de
entrenamiento de vendedores, promotores, etc.) o tcnicas de ventas.

c. Desarrollo o modificacin de actitudes
El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en
trminos globales y amplios.

5.4.6.2. La Formacin.

Definicin de Formacin
Para definir la Formacin desde el punto de vista organizacional
revisaremos la perspectiva de algunos autores:

Para R. Buckley y Jim Caple (1991), formacin es un esfuerzo
sistemtico y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento,
las tcnicas y las actividades a travs del aprendizaje, conseguir la
actuacin adecuada de una actividad o rango de actividades en el
mundo es capacitar a un individuo para que pueda realizar
convenientemente un trabajo o una tarea dada.
Para Del Pozo Delgado (1997), formacin es el trmino ms usado
en la mayora de las empresas; su uso implica que adems de
incidir en aspectos tcnicos (destrezas y conocimientos) influyen en
actitudes, que deben ser compartidas por todos los miembros de la
empresa. Trata de mejorar de manera ms completa al individuo.

35

Para Fiol (1999), quien utiliza el trmino formacin y enfatiza en la
variante de formacin-accin como un proyecto que se utiliza para
la realizacin de trabajo individual o colectivo que los participantes
tienen que llevar a cabo en su empresa. Seala entre las
caractersticas bsicas de este proyecto, que se centra en el
saber, el saber hacer y el saber estar.
Formacin especfica: Es la que incluye una enseanza terica y
prctica aplicable directamente en el puesto de trabajo actual o
futuro del trabajador en la empresa beneficiaria, y que ofrece
cualificaciones que no son transferibles, o slo de forma muy
restringida, a otras empresas o a otros mbitos laborales.
12


Concluiremos de esta manera la formacin como desarrollo de actitudes
que parten de lo personal a lo organizacional; el esfuerzo de la
organizacin por y para mejorar las competencias personales alineadas a
los objetivos empresariales, mediante un aprendizaje fruto de la experiencia
directa en el ser, estar, saber y finalmente hacer.

Funcin e importancia de la Formacin en las organizaciones

La funcin principal de la formacin est determinada en la transmisin de
conocimientos tericos y prcticos en su conjunto y que los responsables
de una organizacin en particular estn en la capacidad de transferir a los
colaboradores sea que estn ingresando o que ya son parte de la ella.
Podemos sealar la importancia de que la Formacin trae buenos
resultados y buenas prcticas en la comunicacin al interior de la
organizacin, adems permitir ir moldeando las competencias con las que
desea al personal que la compone, de esta forma se estar encaminando al
conjunto de colaboradores hacia el cumplimiento de los objetivos
institucionales.


12
http://recursoshumanosblog.wordpress.com/page/103

36

6. APLICATIVO

6.1. Generalidades de la empresa

6.1.1. Historia

Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en 1922 la
empresa Enrique Ferreyros y Ca. Sociedad en Comandita, la cual se dedic en
sus primeros aos de operacin a la comercializacin de productos de
consumo masivo. Veinte aos ms tarde, la empresa experiment un giro
trascendental, cuando tom la decisin de asumir la representacin de
Caterpillar Tractor Co. en el Per. A partir de entonces, la compaa incursion
en nuevos negocios y comenz a redefinir su cartera de clientes, marcando as
el futuro desarrollo de toda la organizacin.
Dos dcadas despus, en la dcada de los 60, otras lneas de mquinas y
equipos como Massey Ferguson le encomendaron su representacin.
Asimismo, fue en 1962 que la empresa concret su inscripcin en la Bolsa de
Valores de Lima, convirtindose en una compaa de accionariado difundido.
En 1981, la empresa se transform en sociedad annima, como parte de un
proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva estructura accionaria.
Ello la llev finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad annima
abierta bajo la denominacin de Ferreyros S.A.A.
EL HITO FERREYCORP
En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y
por las otras compaas subsidiarias del grupo, se procedi a realizar una
reorganizacin corporativa. Antes del cambio, la empresa Ferreyros S.A.A. se
dedicaba a las funciones operativas de una compaa distribuidora de bienes
de capital y, adicionalmente, a un rol corporativo, que defina los lineamientos
de todas las empresas de la organizacin.

37

Gracias a la reorganizacin, Ferreyros S.A.A. se transform en Ferreycorp
S.A.A., que asumi el rol corporativo en su calidad de holding del grupo,
propietaria de todas las subsidiarias de la corporacin, tanto las locales como
las extranjeras. Por su parte, la compaa Ferreyros S.A. fue asignada a
dedicarse exclusivamente a la comercializacin de maquinaria, equipos y
servicio postventa de la lnea Caterpillar y sus marcas aliadas.
Esta nueva estructura organizativa est diseada para permitir que cada una
de las subsidiarias de la corporacin se enfoque mejor en la propuesta de valor
a sus clientes, logrando una mejor cobertura para atender las propias
oportunidades de negocio y mejorar as sus capacidades operativas.
6.1.2. Ubicacin

Sede comercial y administrativa: Jr. Cristbal de Peralta Norte 820,
Surco.

Sede principal de talleres: Av. Industrial 675, LIMA

Laboratorio de anlisis de fluidos (SOS): sede principal de talleres
Ferreyros: Av. Industrial 675, LIMA

Repuestos Lima: Av. Argentina 5791- Carmen de la Legua, Callao

6.1.3. Productos

CATERPILLAR
ENERGA Y MOTORES

PRODUCTOS DE APLICACIN MARINA
Grupos Electrgenos Marinos
Motores Auxiliares Marinos
Motores de Propulsion Marinos
Paquetes de Propulsin Marina




38


PRODUCTOS DE GENERACIN ELCTRICA
Accesorios, Tablero sincronismo, tanques, instalaciones
Grupos Electrgenos Diesel
Grupos Electrgenos Encapsulados/ Power Modules
Grupos Electrgenos Gas
Plantas llave en mano

EQUIPOS FORESTALES


CARGADORES FRONTALES
Cargadores frontales de ruedas


EXCAVADORAS
Excavadoras de Orugas


MOTONIVELADORAS
Motoniveladoras


SKIDDERS
Tractores forestales


TRACTORES
Tractores de oruga





39

MQUINAS


CAMIONES
Camiones articulados
Camiones de bajo perfil
Camiones para cantera
Camiones para minera


CARGADORES
Cargadores de bajo perfil
Cargadores de oruga
Cargadores de ruedas para cantera
Cargadores de ruedas para minera


COMPACTADORES
Compactadores especiales
Compactadores para Rellenos Sanitarios
Compactadores vibratorios de suelos


EQUIPO DE PAVIMENTACIN
Fresadoras de pavimento en fro
Pavimentadoras
Reclicadora de Asfalto/Estabilizadoras de Suelos
Rodillos de Doble Rola
Rodillos Neumticos


40


EQUIPOS DE MINERA SUBTERRNEA Y TUNELERA
Camiones de bajo perfil
Cargadores de bajo perfil


EXCAVADORAS
Excavadoras de ruedas
Excavadores de orugas


MANIPULADORES DE MATERIALES
Manipuladores de material sobre oruga
Manipuladores de material sobre ruedas


MOTONIVELADORAS
Motoniveladoras para cantera
Motoniveladoras para minera


MOTOTRAILLAS
Tralla de caja abierta
Tralla de elevacin


PALAS
Palas elctricas de cables
Palas hidrulicas sobre orugas


41


PERFORADORAS
Perforadoras Rotativas
Perforadoras Trackdrill


TRACTORES
Tractores de oruga para cantera
Tractores de oruga para minera
Tractores de ruedas para cantera
Tractores de ruedas para minera

6.2. Lineamientos estratgicos de la empresa

6.2.1. Visin
Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la
mejor opcin, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento.
6.2.2. Misin
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitndole los bienes de
capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que
acta.
6.2.3. Valores
Integridad.
Equidad.
Vocacin de servicio.
Excelencia e innovacin.
Respeto a la persona.
Trabajo en equipo.
Compromiso.



42

6.3. Anlisis FODA

6.3.1. Fortalezas y oportunidades

Ferreyros destaca por ser la nica empresa autorizada para distribuir los productos
Caterpillar en el Per. La relacin de Ferreyros con Caterpillar tiene ms de 70 aos
y se formaliza con la renovacin peridica del contrato, habindose firmado el
ltimo en el 2004, con duracin indefinida.
Por otro lado, la relacin de Caterpillar con sus distribuidores a nivel mundial incluye
no solamente la provisin de equipos sino tambin la disponibilidad de sistemas de
comunicacin entre distribuidores para facilitar la reventa de aquellos productos
que no puedan ser colocados en el mercado, la capacitacin del personal para
manejo y reparacin de equipos y el acceso a fuentes de financiamiento a travs
de su brazo financiero, Caterpillar Financial Services (CFS).
La cobertura a nivel nacional que brinda Ferreyros a travs de sus once subsidiarias
y sucursales, las mismas que ofrecen los productos que corresponden a las lneas
de las empresas y los servicios post-venta, as como el servicio in situ dentro de los
campamentos mineros. Sobresale por el reconocido servicio postventa y la estrategia
de proveer una amplia gama de productos de alta calidad, la entrega oportuna de
los mismos y la asesora en su uso. Asimismo, el parque de unidades vendidas
al segmento de gran minera, construccin e industria ha generado una
importante demanda por servicio post-venta que se ha convertido en uno de los
rubros ms representativos dentro de los ingresos de la empresa.

6.3.2. Amenazas y debilidades

La sensibilidad de las ventas al ciclo econmico, al tratarse de bienes de
capital, estn correlacionadas con el nivel de crecimiento de la economa
peruana por lo que el retraso de las inversiones y la postergacin en la
ejecucin de proyectos podran tener un impacto negativo para la empresa.
Muestra de ello es la mejora en la calidad de cartera en el actual ciclo

43

expansivo, situacin contraria a la observada en el ao 2002. Al respecto se
debe tener en cuenta que la cartera deteriorada se encuentra provisionada al
100%. La concentracin en el sector minero, que llega a representar, al 31 de
marzo de 2011, el 48% de las ventas, est altamente correlacionada
con el crecimiento del sector y, las empresas que lo componen presentan
ingresos sensibles a las fluctuaciones en el precio de los minerales. Asimismo,
la participacin de las ventas al sector construccin represent 29% del total
de las ventas al primer trimestre de 2011. Los ingresos de la empresa se
contraeran significativamente si Caterpillar decide contar con otros
distribuidores, terminar su relacin con Ferreyros o reducir la gama de
productos a su disposicin. Sin embargo, esta amenaza se encuentra
mitigada por la larga relacin comercial entre Ferreyros y Caterpillar, de
ms de 60 aos.
6.4. Estructura orgnica de la empresa



44

6.5. Cargos Jerrquicos del rea de Reclutamiento y Seleccin

Bsicamente la siguiente secuencia muestra la jerarquizacin, donde la Divisin es el rea
con ms rango jerrquico dentro de Ferreycorp y donde el rea de Gerencia de
Administracin y Desarrollo de RRHH es la de ms rango jerrquico dentro de Ferreyros
S.A., para el tema analizado:
rea -> Gerencia -> Divisin
Hay una gerencia corporativa, es la gerencia central corporativa de recursos humanos,
tiene a su cargo gerencias, una de ellas es la gerencia de administracin y desarrollo de
RRHH, esta gerencia tiene reas y una de ellas es el rea de reclutamiento y seleccin.
Jefe de rea (1)
Analista Snior (1)
Analista (1)
Analista junior (recin empieza pero tiene conocimiento) (1)
Practicante (2)
Son un rea de soporte para toda la empresa, es la cara de Ferreyros, es bsica e
importante.

6.6. Diagnstico del Sistema de Reclutamiento y Seleccin

6.6.1. Apertura de un Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Un proceso de reclutamiento y seleccin se abre porque hay vacantes nuevas,
entonces se inicia desde cambio de ao fiscal, por ejemplo enero.

Los inesperados: De acuerdo al acontecimiento se hace la requisicin y
comienza el proceso de reclutamiento y seleccin.

Si hay un movimiento de un personal que est ascendiendo, se va a hacer
el requerimiento a penas se haga el movimiento.

45

Si hay gente que renuncia por estudios, o por otra oferta laboral, etc. Se
hace el requerimiento.

Los programados: Estos son posiciones y requerimientos que ya estn
mapeados.

Programas de prcticas de verano anual
Para el programa de prcticas de verano se solicitan a los dcimos y
quintos superiores desde 6to, 7mo, 8vo ciclo.
Ante un puesto, revisan la base de datos, por ejemplo para los chicos del
programa de prcticas de verano, si no se quedaron, y se requiere de un
Ing. Industrial entonces se filtra en la base de datos a estos chicos para
darles oportunidad.
Los programas de becarios anual
las vacantes presupuestadas para los siguientes aos.

6.6.2. Perfil de un Puesto

Se piden requisitos en cuanto a conocimientos, formacin acadmica, ingls,
office, etc.
La descripcin del puesto, competencias que se necesitan, los requisitos se
hace entre RRHH y el cliente interno, ambos se juntan para ir armando el perfil,
las funciones bien descritas las dan el cliente interno (las funciones se ajustan
al formato que ya existe en el perfil de puesto), los requisitos se hace entre
RRHH y el cliente interno porque a veces el cliente esta tan cargado y necesita
que se le de soporte para definir y ampliar su visin sobre los requisitos que
est buscando.

6.6.3. Proceso de Reclutamiento

Levantamiento de perfil:
Lo hacen junto con su cliente interno, les llaman clientes internos a las
reas que solicitan recursos humanos.

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Se realiza de acuerdo a la posicin y lugar donde van a estar exactamente,
por ejemplo personas que van a estar en sedes administrativas, horarios,
funciones, a quienes van reportar, lnea de carrera, si es que hay
especializaciones, nivel de ingls, Excel, etc.

Fuentes y Medios de Reclutamiento:

Fuentes

Internas:
La empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia
empresa.

Polticas de Reclutamiento Interno

El candidato debe ser trabajador de Ferreyros S.A. y tener como
mnimo dos aos laborando en su actual puesto de trabajo para
poder postular a esta vacante.
Asimismo, en caso hubiera participado en alguna capacitacin
que signifique a la empresa una inversin en su desarrollo, debe
tener en cuenta el plazo fijado para mantenerse en su posicin
de trabajo, con la finalidad de aplicar los conocimientos
adquiridos en dicha capacitacin.
Se utilizar la fuente interna en casos de movimiento vertical y/o
horizontal. La fuente interna tiene la prioridad ante la vacante de
un puesto, siempre en cuando cumpla con los requisitos y perfil
del puesto.

Externas:
La empresa recluta candidatos externos, no pertenecientes a la
empresa.




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Medios

Charlas a las universidades: Se les da a conocer la empresa, los
programas de reclutamiento que tienen.
Participacin en ferias laborales: No solo a nivel Lima sino
tambin a nivel nacional. Ferreyros est a nivel nacional y tambin
sus operaciones. Ferreyros se presenta con un stand, se brinda
informacin tanto estudiantes como egresados de quien es
Ferreyros, que oportunidades laborales hay, que reas tenemos,
proyectos, en que industrias estamos, en donde estamos (lima y
nacional), etc. El objetivo es que una persona postule a penas vea
una publicacin.
Internet: lo utilizan principalmente con las bolsas de trabajo de las
universidades (UNI, Lima, catlica, UPC), laborum, linkedin
(herramienta fuerte para puestos especializados), redes de
contactos.
Peridicos: Fuente secundaria, se utiliza para publicaciones de
algunas posiciones.
No auspician en radios ni televisin.
Paneles publicitarios: Los hacen en los aeropuertos.
La Expoferia de Mina: Se da en Arequipa todos los aos, es
grande, Ferreyros es una de los stands ms grandes con todo su
merchandising, exposicin en miniatura de los productos que tienen.
No solo es el tema de soporte tcnico y de mantenimiento, tambin
son comercializadores de bienes de capital, brindan servicios, la
post venta, repuestos, etc.

La empresa ha tenido un crecimiento grande, es una corporacin.
Actualmente ven el tema de reclutamiento y seleccin a nivel Ferreyros
S.A., sin embargo ya hay una gerencia corporativa de recursos humanos,
ya se estn creando los lineamientos para pasar toda la parte de recursos
humanos a nivel corporativo, es decir que para el proceso de seleccin se
va a necesitar ms personal y se va a tener que expandir a nivel
corporativo, lo cual implica una demanda ms fuerte.

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Ejemplo de utilizacin del correo corporativo (medio) para un
Reclutamiento Interno


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Pre-seleccin:

Se recepciona todos los currculum vitae de las personas interesadas en
ocupar la vacante, se hace una rpida comparacin entre el perfil del
puesto y el CV de la persona, y as se realiza una pre-seleccin de las

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personas obteniendo un grupo ms reducido que pasar por el proceso de
seleccin.

6.6.4. Proceso de Seleccin

Dinmicas grupales:
Se presentan diferentes casos situacionales, de acuerdo al puesto,
intensidad a medir como la tolerancia bajo presin, competencias como
trabajo en equipo, flexibilidad, liderazgo, comunicacin. Es un primer filtro,
que sirve mucho, se quedan con los mejores que destacaron en la
dinmica.

Entrevista personal:
Se mide la experiencia, las competencias observadas dentro de la
dinmica, inters por la empresa, cules seran los aportes que le dara a la
empresa, que es lo que est buscando (crecimiento, cambio laboral por x
motivos, etc.)

Evaluaciones psicolgicas:
Exigentes, medicin del CI, inteligencia emocional, personalidad (se mide
con el test de roshcham), test proyectivos que ayudan a tener personas que
sepan manejar sus emociones, que sepan diferenciar la realidad de lo
fantasioso. Mides a que nivel tienes ciertas competencias, es una
interpretacin de toda la parte personal
Tienen un perfil de practicantes, un perfil de trabajador, etc. Cada puesto
tiene competencias, de acuerdo al puesto se hace la evaluacin. Por
ejemplo: si un analista necesita que la competencia de enfoque al cliente y
calidad del servicio este en un nivel 3, esta persona mnimo tiene que
alcanzar un nivel 3, si se queda en un 2, ya le resta.
APTO CONDICIONAL:
Con 2 competencias que tenga por debajo del nivel requerido, se le
considera como un apto condicional, es una persona que puede
ingresar a la empresa, pero va a necesitar retroalimentacin, un
seguimiento de su jefe para poder cubrir estas competencias y llegar a
lo que se est buscando.

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APTO:
Un apto no tiene ninguna competencia observada, est todo dentro de
lo normal y mejor an si sobrepasa las expectativas.

NO APTO:
Se considera desde 3 competencias observadas por debajo del nivel
requerido. Con esto ya no puede postular hasta dentro de 6 meses en
caso quiera volver a hacerlo.

Entrevista con el cliente interno:
A veces acortan tiempo, hacen la entrevista y a la par invitan al cliente
interno para que tambin hagan la entrevista juntos, es productivo pues
cada uno aprende ms del negocio, como es el proceso de reclutamiento,
etc.

Evaluacin mdica:
Es parte del proceso de ingreso, no quiere decir que ya est dentro, porque
si sale alguna observacin en la evaluacin mdica no entra. Por ejemplo:
una persona que se va a ir a mina, y va a estar expuesta al ruido y tiene
una cada en decibeles mayor a 30 en uno de los odos o en los dos, no
puede ir porque va a atentar contra su salud. Otro ejemplo una enfermedad
terminal. Si va a ir a una posicin administrativa no hay mucho problema
as tenga el tema auditivo, pasa sin ningn problema, pero aun as se le
hace el seguimiento.

MDICOS PREOCUPACIONALES:
Se encargan de revisar la evaluacin mdica que llega de los
diferentes centros mdicos, laboratorios a los que se recurre para
hacer las evaluaciones

MDICOS OCUPACIONALES:
Se encargan de hacer el seguimiento semestral o bimestral
dependiendo el requerimiento para que estas personas no descuiden
lesiones o algn problema de salud con tratamiento.

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Ejemplo de utilizacin del correo corporativo (medio) para brindar los
resultados de un proceso de reclutamiento y seleccin a nivel interno


Decisin de contratar:
Esta es la parte final de proceso de seleccin, una vez elegido a la persona
que se adecue ms al perfil del puesto y que no presente ningn problema
de salud para poder ejercer las funciones del puesto, entonces se toma la
decisin de contratar a esta persona, para esto se realiza un contrato
laboral segn ley, con las condiciones respectivas, etc.

6.6.5. Tcnicas de Seleccin

Son desde la dinmica grupal, el assesment center que se hace, los casos
situacionales, reacciona diferente ambientes a los que los someten, las
entrevistas tambin son tcnicas de seleccin.
La evaluacin psicolgica es una tcnica pero es psicomtrica, es una medida
diferente. Interpretacin de toda la parte personal.


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6.6.6. Duracin del Proceso de Seleccin

Un proceso de seleccin es en das tiles, se descuentan fines de semana. Un
proceso externo dura entre 35 y 45 das, mientras que un proceso interno entre
25 y 35 das, este es ms rpido porque es una semana nomas de publicacin
interna, ya se tiene el historial del trabajador.
Cuando una persona no pasa el proceso de seleccin todo se queda en su
base de datos, si la persona vuelve a postular y va con el perfil se le vuelve a
llamar, muy raro es que una persona quede descartada por completo salvo
haya tenido un mal comportamiento dentro de la empresa.
Nota: Un analista de seleccin puede llevar desde 5 procesos de seleccin a la
par a su mando hasta unos 30 procesos seleccin.

6.6.7. Proceso de Reclutamiento y Seleccin a nivel interno

Es para darle oportunidad laboral y promover a sus trabajadores. Hay una
publicacin que se da de manera interna a nivel de todo Ferreyros. Se da
cuando se mueve a una persona, la que deja una vacante, est vacante tiene
que cubrirse y antes de salir al proceso externo lo que se hace primero es
tratar de cubrirlo con el proceso interno.
Se hace de la misma manera, el levantamiento del perfil con el cliente
interno (qu es lo que est necesitando, que funciones va a cumplir esta
vacante, etc.).
Sale la publicacin internamente y se pasan todos los cvs a una bolsa de
trabajo (se pide cv porque gente antigua, que continua otros estudios, hay
otras funciones que est realizando, probablemente ha crecido en sus
competencias, etc.), se hace el filtro curricular:
Se piden normas para la postulacin, por ejemplo, que el trabajador tenga
mnimo 2 aos en el puesto anterior para que no se genere mucha rotacin.
Luego que cumpla con los requerimientos que tiene la publicacin.
Se contina el proceso, entrevistas personales, entrevista con el cliente
interno, tambin hay evaluaciones psicolgicas de acuerdo al puesto, en
algunos casos de acuerdo a la cantidad de postulantes los clientes internos
desean que se les haga una dinmica grupal, pero hay otros que no porque

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son menos postulantes o porque no coinciden los horarios. Por eso es que
se pasa a una entrevista ms larga para medir ms las competencias.

6.7. Propuesta de mejora del Sistema de Reclutamiento y Seleccin



Aqu las propuestas de mejora para cada una de las etapas del proceso de
reclutamiento y seleccin

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8. BIBLIOGRAFA

ANEXOS