Nota Técnica:

El liderazgo de equipos de trabajo

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El liderazgo de equipos de trabajo

«La reunión para dar "feedback" de nuestra investigación a los miembros del equipo
directivo de Omega Systems se había pospuesto dos veces por cambios de última
hora en las agendas de los altos directivos. Finalmente, la reunión comenzó con
cuarenta y cinco minutos de retraso. Durante la reunión, varios directivos que no
pertenecían al equipo entraron para ver si podían utilizar la sala, y algunos se
quedaron uno o dos minutos hablando con los directivos del equipo. Un miembro del
equipo salió a mitad de la reunión para participar en una conferencia telefónica que
duraría sólo cinco minutos. Nunca regresó. Los directivos se interrumpían unos a
otros frecuentemente, y a veces había dos discusiones al mismo tiempo. Nuestros
intentos de hacer ver lo que estaba pasando, para que el equipo se fijara en la
dinámica de la reunión y decidiera si quería comportarse de manera diferente,
fueron escuchados pero tuvieron un efecto imperceptible.»

Groups that work (and those that don't), 1990

Hay muchos objetivos en la empresa que no dependen del buen hacer de un individuo,
ni siquiera del de varios individuos aislados, sino de una realidad específica que
además de personas incluye relaciones, normas y sentimientos. Esta realidad suele
llamarse equipo. Un equipo es una organización social con identidad propia que
experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no reducibles a la suma de sus
miembros. Liderar un equipo, por tanto, es algo más complejo que liderar a un
conjunto o grupo de

personas. Para empezar, no todos los equipos funcionan igual. Algunos no consiguen
arrancar y otros obtienen resultados por debajo de las expectativas. Hay equipos que
funcionan bien durante una temporada, pero más tarde empiezan a perder energía y
creatividad. Otros, en cambio, llegan a formar un verdadero equipo y son capaces de
alcanzar metas insospechadas. ¿Qué hace que un equipo funcione bien o no? ¿Qué
papel tiene el líder del equipo en este proceso?

A veces se dice que es cuestión de «química» y que algunos equipos «cuajan» y otros
no. Otras veces se pone un gran énfasis en la selección y composición del equipo,
como si únicamente de ello dependiera el futuro del mismo. La experiencia demuestra
más bien lo contrario: la química no es la causa, sino el resultado de corno funciona el
equipo, por lo que un mismo equipo puede mejorar o empeorar sin que haya cambios
importantes en su composición. El equipo no es una realidad que viene dada, sino una
realidad viva que hay que desarrollar adecuadamente. Por ello, el papel del líder es
crítico. Pero liderar un equipo no es trivial: exige entender dominar los distintos
procesos que se dan en el mismo, de modo que continuamente se refuercen los
elementos que construyen equipo y se detecten y corrijan los que lo debilitan o
destruyen. Por eso, el primer paso para liderar un equipo es comprender qué es un
equipo y cómo se desarrolla o debilita.

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Qué es un equipo

No se puede considerar equipo a todo grupo de personas que se reúne con regularidad
en el trabajo. Aunque todos los equipos son grupos, no todos los grupos son equipos.
Los comités, por ejemplo, son grupos de personas que se reúnen con el fin de
compartir información, negociar y tomar ciertas decisiones de tipo laboral. Sin
embargo, los miembros de estos grupos no asumen la responsabilidad de los
resultados del conjunto afectado por sus decisiones Y. por tanto, no pueden
considerarse equipos.

Un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades

complementarias, que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante
los que son mutuamente responsables (Katzenbach y Smith, 1993). Los equipos no
son grandes colectivos como una empresa o un país, sino que su tamaño suele variar
entre las 2 y las 25 personas, si bien el tamaño más aconsejable oscila entre 5 y 7
personas (Rodríguez Porras, Aquellos que son demasiados reducidos, pueden carecer
de ciertas capacidades o puntos de vista complementarios, mientras que los equipos
grandes tienen problemas para interactuar y trabajar unidos como equipo.

Un equipo requiere un producto de trabajo colectivo de cuya consecución todos sus

miembros son responsables. Dicho producto colectivo es el resultado de unir las
aportaciones de todos sus miembros, que trabajan conjuntamente para alcanzar un
objetivo común. Este es el caso, por ejemplo, de los equipos de proyectos o de los que
se ocupan del desarrollo de un nuevo producto. También existen equipos de directivos,
pero sólo en el caso de que sus miembros deban responder por los resultados
obtenidos en común, además de los de sus respectivos departamentos. No sería un
verdadero equipo (aunque a veces se le llame así) un grupo de vendedores que se
reúne con cierta

frecuencia para repasar estrategias y resultados, e incluso para buscar sinergias, si

luego cada vendedor actúa por su cuenta y es responsable únicamente de sus
resultados.

Composición del equipo

En el proceso de creación de un equipo, la selección de sus miembros se convierte ce

un factor que, aun no siendo definitivo, sí es esencial. Por eso, lo primero que tiene
que preocupar al líder de un equipo es rodearse de personas con una composición
adecuada de aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones y habilidades de
trato interpersonal para conseguir cumplir con éxito la misión. Sin embargo, esta
composición no es evidente. Varios investigadores afirman que la diversidad cultural,
funcional y de personalidades pone a disposición del equipo una mayor cantidad y
variedad de información y puntos de vista, de modo que éste ve incrementado su
potencial global (Clark y Fujimoto, 1991; Brown y Eisenhardt, 1995). Otros, en
cambio, aseguran que el rendimiento de un equipo depende del marco c m ú r del
mismo y de los objetivos compartidos (Cohen y Levinthal, 1990; Walsh, 1990. La
diversidad produce esquemas de interpretación divergentes e intereses no
compartidos, de modo que aumenta la probabilidad de que se presenten conflictos y de
que se desarrollen comportamientos políticos (Dougherty, 1992). Estos problemas
pueden provocar un proceso de toma de decisiones deficiente.

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Teniendo en cuenta estos dos factores, Cohen y Levinthal propusieron una curva de
eficiencia con un nivel óptimo de diversidad. Por un lado, la ausencia de diversidad
puede llevar a la endogamia y a que el equipe carezca de aptitudes complementarias;
mientras que en el caso opuesto, el exceso de diversidad puede impedir que el equipo
alcance un enfoque común y unos intereses compartidos. Esta teoría ha sido rebatida
por Earley y Mosakowski (2000), quienes estudiaron diferentes equipos multiculturales
y descubrió una curva de eficiencia inversa a la anterior. En su estudio, tanto los
grupos muy homogéneos como los muy heterogéneos eran más eficientes que aquellos
con un grado intermedio de variedad. Mientras en los dos casos extremos los grupos
establecieron fácilmente un marco común y unos objetivos compartidos, los de la zona
intermedia se dividieron en diferentes coaliciones que ralentizaron el proceso de toma
de decisiones obteniendo peores resultados.

La combinación justa también puede depender de la misión o del proyecto del equipo.
Este es el caso de los equipos interfuncionales formados para el desarrollo de un nuevo
producto. En estos equipen, el grado de implicación de los miembros de los
departamentos de marketing, ingeniería y producción puede variar en las diferentes
fases del proyecto. En Honeywell, por ejemplo, a pesar de que el equipo básico no
cambia desde el inicio hasta el fin del proyecto, la gente del departamento de
marketing asume el peso de la responsabilidad y una mayor carga de trabajo durante
la fase inicial del desarrollo de la idea y de los requerimientos del producto. Más
adelante, en la fase de diseño, lo hace la gente del departamento de ingeniería,
mientras que en la fase de fabricación es el personal de producción quien toma la
responsabilidad y la carga de trabajo (Bailey, 1991).

En resumen, podemos decir que un equipo se beneficia con la complementariedad de

sus miembros, a la vez que los equipos con más diversidad exigen un mayor dominio
de los procesos básicos del desarrollo de un equipo, procesos que se presentan en el
siguiente apartado. El líder debe tener en cuenta con qué personas cuenta y con su
diversidad a la hora de liderar el equipo.

Fases y procesos en el desarrollo del equipo

Las fases clásicas del desarrollo de un equipo son cuatro: formación («forming»),
debate («storming»), organización («norming») y resolución («performing»)
(Tuckman, 1965). En la fase de formación, los miembros se conocen unos a otros y
tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo. Las personas se sienten
inseguras y nerviosas hasta que perciben que son aceptadas por el resto de
integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes.
En la fase de debate se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar
los objetivos del equipo. En esta fase, cada miembro empieza a comportarse según sus
propios puntos de vista e intereses. Es posible que se produzcan intentos de imponer
la propia opinión o de ejercer mayor influencia, así como acaloradas discusiones, hasta
que se consiga un funcionamiento eficaz de toma de decisiones. En la fase de
organización, los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar
su misión. Asimismo, se van estableciendo normas no escritas de comportamiento que
facilitan al equipo trabajar como una unidad coordinada. Finalmente, en la fase de
resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo.
La experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su
identidad. De esta manera, el equipo se forma más y se hace más capaz de afrontar

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nuevos proyectos y retos.

Las cuatro fases mencionadas constituyen un ciclo que va desarrollando al equipo

(véase Figura 1). Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya
fase de formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras la experiencia de trabajo
en equipo en el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce y valora mejor el
esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más a fondo, aumentan también el
nivel de afecto y de confianza entre las personas que forman el equipo. El equipo pasa
entonces de nuevo por la fase de debate, que se puede desarrollar con mayor eficacia
dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo. Las decisiones serán más
realistas y facilitarán una fase de organización mejor que la anterior, etc. El equipo se
desarrolla y madura a lo largo de estos ciclos hasta que los proyectos requieran un tipo
de equipo diferente, o hasta que los cambios de sus miembros sean tan drásticos que
hayan alterado la identidad del mismo.

Figura 1

Las fases del ciclo constructivo de un equipo

En cada fase, el equipo realiza un proceso básico que produce un resultado

necesario para su funcionamiento. El líder del equipo debe potenciar dichos
procesos básicos de modo que el equipo vaya obteniendo esos resultados de
manera correcta. El primer proceso, durante la fase de formación, es el desarrollo
de la confianza, y su resultado es la cohesión del equipo. El segundo proceso, que
ocurre en la fase de debate, es la comunicación en las reuniones del equipo. De
este proceso resultan las decisiones que toma el equipo. En la fase de organización
se desarrolla el proceso de coordinación entre los miembros del equipo, que tiene
como resultado el plan de acción. Por último, en la fase de resolución se da el
proceso de colaboración, del que se obtiene el producto colectivo del trabajo en
equipo (véase Tabla 1).

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Tabla 1

Fases, procesos y resultados

Fase Formación Debate Organización Resolución

PROCESO Desarrollo de confianza Comunicación Coordinación Colaboración

RESULTADO Cohesión Decisión Plan de acción Producto

colectivo

El proceso de desarrollo de confianza requiere cierta seguridad con el entorno. Los

miembros de un equipo necesitan sentir un mínimo de seguridad en el marco físico
y en las circunstancias que les rodean. Superada esta fase, cada uno busca su
lugar en el equipo: cómo encaja con el resto y con la misión del mismo. Es
importante que el líder del equipo ayude a sus integrantes para que todos tengan
información sobre los demás, desde los aspectos más formales a los más
informales que sean relevantes para su trabajo y relación interpersonal. Para
facilitar este proceso, el líder debe promover situaciones en las que los miembros
del equipo adquieran un sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo.
Esto puede hacerse con algún ejercicio o provecto sencillo, a modo de
calentamiento en un equipo de fútbol. Al final del proceso, el equipo está
mínimamente cohesionado y emocionalmente preparado para tomar decisiones
relativas a su misión.

El equipo debe pasar entonces por el proceso de comunicación, en el cual se toman

decisiones para hacer frente a un proyecto o reto. Este proceso se compone de los
pasos tradicionales en la toma de decisiones: buscar información, determinar el
problema, aclarar los criterios relevantes, generar alternativas, evaluarlas y,
finalmente, tomar la decisión. Para tomar decisiones de manera eficaz, el líder debe
asegurarse que se sigue la secuencia en su debido orden, sin saltar al paso siguiente
hasta que todos los miembros del equipo hayan aportado su contribución y entiendan
los puntos de vista aportados por el resto. En algún caso, es recomendable nombrar un
facilitador o secretario que se encargue de vigilar este proceso. El proceso cíe
comunicación es el más crítico en el trabajo en equipo, y lo desarrollaremos más
adelante en el apartado de los roles de equipo. Por ahora, basta decir que el líder ha
de estar muy atento a los roles que juegan los miembros del equipo en esta fase,
porque de ello depende el resultado de este proceso. Para finalizar bien este proceso,
el líder debe fomentar el máximo compromiso del equipo con las decisiones acordadas
en la reunión y generar un sentido de urgencia para ponerlas en práctica. Este sentido
de urgencia no debe confundirse con el actuar patológico y estresante de algunos
directivos que a veces están más pendientes de correr que de adónde se dirigen. El
sentido de urgencia es, más bien, un profundizar en el sentido a decisiones tomadas
destacando la prioridad que tienen sobre otros temas.

El proceso de coordinación consiste en la elaboración de un plan de acción para

ejecutar las decisiones tomadas. El plan comprende diversas tareas que los miembros
del equipo deben realizar en mutua coordinación. El líder debe procurar que se tengan
en cuenta los elementos más cuantificables del plan, como la asignación de recursos y

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responsabilidades o la fijación de fechas límite, sin olvidar los aspectos más

cualitativos, como son las normas y procedimientos del equipo. También puede
establecer, si lo considera opinión, penalizaciones por no asumir las responsabilidades
o incumplir las normas del equipo. Finalmente, conviene que prevea posibles planes
alternativos en caso de que no funcione el plan previsto. Este proceso dota al equipo
de un plan de acción realista y con responsabilidades claras para cada uno de los
miembros.

El proceso de colaboración comienza asegurando los recursos necesarios para llevar a

cabo el plan de acción: humanos, financieros y técnicos. El líder puede tener que
negociar con otros departamentos, o requerir ayuda dentro o fuera de la empresa para
conseguir esos recursos. Después, los miembros del equipo deben trabajar con una
visión global, conscientes de que su trabajo influye en la eficacia del resto de
miembros y que la suya se ve afectada por la actuación de éstos. Durante la ejecución
del plan, para coordinar las distintas acciones, los integrantes del equipo suelen
interaccionar con cierta frecuencia. El líder debe facilitar esta interacción mediante la
proximidad física, cuando resulte posible, o como mínimo poniendo a su disposición
canales de información adecuados, ya sea el correo electrónico o la videoconferencia,
por ejemplo. El líder ha de realizar revisiones periódicas para evaluar cómo se llevan a
cabo las distintas tareas y si se cumplen los plazos propuestos. Si es necesario, debe

adaptar el plan de acción a las distintas circunstancias de cada momento. Este proceso
finaliza con la consecución de los resultados que el equipo se había propuesto. El líder
debe asegurarse de felicitar a los miembros del equipo por su colaboración y de
celebrar los logros obtenidos. De este modo se refuerza la identidad y la cohesión del
equipo, preparándolo para afrontar retos más difíciles.

El modelo Carmill

En el apartado anterior hemos visto el ciclo constructivo del desarrollo de un equipo.

En este ciclo, los equipos pasan por una serie de fases que los van reforzando y
haciendo madurar. Por desgracia, los equipos de verdad no siempre evolucionan de
forma positiva, sino que pueden sufrir crisis y comportamientos negativos que debilitan
su capacidad para cumplir sus objetivos.

El modelo Carmill (Cardona y Miller, 2000), distingue dos ciclos, uno constructivo y
otro destructivo (véase el modelo Carmill en Figura 2). El corazón del ciclo constructivo
son los objetivos compartidos (o misión del equipo). Estos objetivos son la base de la
identidad del equipo e influyen permanentemente en sus procesos básicos: desarrollo
de confianza, comunicación, coordinación y colaboración. A su vez, los procesos
influyen en los objetivos compartidos. Así, por ejemplo, si los miembros de un equipo
tienen un compromiso profundo con una serie de objetivos compartidos, es más fácil
que desarrollen la confianza mutua. Por otro lado, si los miembros de un equipo han
alcanzado un alto grado de confianza mutua, es más fácil que compartan una serie de
objetivos. El corazón del ciclo destructivo son los objetivos individuales o particulares.
Los dos ciclos se encuentran en la fase de debate. Esta fase es esencial para el
desarrollo del equipo, ya que es allí donde sus miembros deben tomar decisiones
eligiendo entre los objetivos compartidos y los individuales. El ciclo destructivo se inicia
cuando en un equipo se anteponen los segundos a los primeros. Como veremos más
adelante, éste es también el momento clave del líder, pues es al tomar decisiones
donde se forjan los distintos tipos de liderazgo que, pueden darse en un equipo.

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Figura 2

El modelo Carmill

El líder debe aprender a detectar con prontitud cuándo el equipo está entrando en un
ciclo destructivo, para poner remedio a tiempo. El primer síntoma que debe reconocer
es la formación de coaliciones durante el proceso de comunicación, que provoca la
división y la falta de compromiso en las decisiones del equipo. Las coaliciones aparecen
cuando el líder no controla el proceso de comunicación y deja que el debate degenere
en enfrentamiento. Aunque haya habido posturas diferenciadas en el proceso de toma
de decisiones (lo cual no es negativo, sino todo lo contrario), el líder debe mantener el
orden en el proceso y controlar el aspecto emocional de la discusión, de manera que el
debate se centre en los temas y no en las personas o los subgrupos dentro del equipo.
Cuando las discusiones degeneran en coaliciones enfrentadas a nivel emocional, el
subgrupo perdedor no va a aceptar la solución impuesta por el subgrupo vencedor.
Como consecuencia, el líder lo tiene muy difícil para conseguir el compromiso de todo
el equipo con las decisiones que éste tome.

El equipo entra entonces en un ciclo destructivo. Esta vía destructiva lleva a la

desorganización, que surge cuando algunos miembros del equipo incumplen las
normas establecidas o no siguen el plan de acción con un compromiso real. Si el líder
no actúa a tiempo, el equipo continúa su marcha por el ciclo destructivo hasta que
entra en una fase de paralización o ralentización. En esta fase cuesta infinitamente
hacer cualquier cosa, porque la gente no se responsabiliza de los temas. En lugar de
tener colaboración entre los miembros del equipo, se percibe un cierto desinterés por
las responsabilidades ajenas y cada uno se limita a hacer lo mínimo indispensable para
no recibir las quejas del jefe. Cuando finalmente no se obtienen los resultados
esperados, empieza un proceso de acusaciones mutuas que desune al equipo. En esta
fase de desunión, se mina la confianza entre los miembros del equipo, y éste pierde
capacidad para afrontar nuevos retos con éxito.

Cuando el líder detecta a tiempo la entrada de su equipo en el ciclo destructivo, puede

intentar reconducirlo a la fase de debate para volver a orientarlo hacia la vía
constructiva (estrategia de volver atrás). Sin embargo, si el equipo se encuentra en

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una fase avanzada del ciclo destructivo, el líder debe intentar aprovecharse del
siguiente proyecto (o crear un reto nuevo) para cambiar de ciclo (estrategia hacia
adelante). Incluso un equipo bastante debilitado puede pasar del ciclo destructivo al
constructivo cuando se le presenta un reto suficientemente importante. Algunos
equipos sólo cambian su comportamiento destructivo cuando tienen que afrontar un
reto crítico, como puede ser la supervivencia del equipo o, incluso, de la misma
empresa. En estos casos. el nuevo reto supone una oportunidad para replantearse a
fondo cuáles son los objetivos comunes y empezar a trabajar como un equipo de
verdad.

Dada la importancia de la fase de debate en la dinámica de los equipos, en los

siguientes apartados nos vamos a centrar en el proceso de comunicación, y más
específicamente en la dinámica, los roles y los conflictos en las reuniones de equipo. El
líder se juega en esta fase la eficacia del equipo en el proyecto actual y en los
proyectos futuros.

La dinámica de las reuniones de equipo

La dinámica de las reuniones es una condición necesaria para la eficacia del trabajo en
equipo. En muchas ocasiones, se puede deducir cómo va el equipo y qué resultados es
capaz de obtener tan sólo observando su dinámica en las reuniones. El equipo directivo
de Omega Systems, al principio de esta nota, es un ejemplo de cómo la dinámica de la
reunión refleja la marcha del equipo en su conjunto. El funcionamiento de Omega
Systems nos muestra algunos problemas que pueden afectar la dinámica de las
reuniones de un equipo. El primer síntoma de que hay problemas en el equipo es la
escasa prioridad que tienen las reuniones en las agendas de sus miembros. Encontrar
tiempo para hablar con un directivo ya es una operación difícil. Encontrar un tiempo
«que vaya bien» a todos los miembros de un equipo (más si son todos directivos), es
una tarea imposible. Si no se concede a la reunión una prioridad adecuada, las
reuniones tenderán a posponerse una vez y otra. Un equipo que quiera funcionar como
tal tiene que empezar fijando las fechas de sus reuniones ordinarias, con la frecuencia
necesaria, y mantener esas fechas férreamente salvo una causa realmente justificada.

Dado el consumo de tiempo que reclaman las reuniones la duración de la reunión

multiplicada por el número de participantes), es muy importante que éstas se
aprovechen al máximo. Si los miembros del equipo perciben que sus reuniones son
una pérdida de tiempo, es señal de que algo funciona mal. Muchos equipos padecen la
enfermedad de la «reunionitis», que se caracteriza por el uso indiscriminado e ilimitado
de reuniones para resolver cualquier tema en el equipo. El líder tiene la grave
responsabilidad de considerar cuál es la frecuencia y la duración adecuada de las
reuniones en cada caso. Aunque no se pueden dar reglas fijas sobre estos temas, sí
existen algunas orientaciones de sentido común. La primera orientación es que el
trabajo de preparación debe ser, como mínimo, igual que el de la reunión. Si la gente
llega a la reunión «a ver de qué discutimos hoy», tenemos un indicio claro de que la
reunión es una pérdida de tiempo y que el equipo trabaja de modo ineficaz. Para no
caer en esta dinámica poco efectiva, es necesario que todos los miembros tengan la
información necesaria para trabajar la reunión con el tiempo suficiente (al menos 24
horas).

La segunda orientación es que las reuniones deben tener una hora fija tanto para

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empezar como para acabar. Aunque puede parecer una orientación superflua, no todos
los equipos le dan la importancia que tiene. Muchas reuniones no empiezan a la hora.
La de Omega Systems empezó cuarenta y cinco minutos tarde, con el desorden y la
pérdida de tiempo que ello supuso para mucha gente. Hay equipos que acuerdan
alguna norma (una penalización más o menos simbólica) para fomentar que todos
lleguen a la reunión a la hora. Por otro lado, hay reuniones que no tienen una hora
clara para terminar. Esto es muy peligroso, porque las reuniones tienen una capacidad
increíble para ocupar todo el tiempo disponible, aunque no sea necesario. Si un equipo
se reúne «a partir de las tres», tiene el peligro de estar ocupado toda la tarde. Por eso
es importante determinar la duración de la reunión, aunque en algún caso haya que
alargarla luego para acabar con algún tema importante y urgente.

La tercera orientación nace de la segunda. Para conseguir abarcar todos los temas en
el tiempo acordado, es necesario tener un orden del día claro y bien pensado. El líder
ha de decidir para cada reunión qué temas deben tratarse, en qué orden y con
duración, de modo que se puedan discutir con la suficiente profundidad sin ocupar más
tiempo del debido. En algunos casos, el líder puede delegar esta tarea en un secretario
(especialmente cuando hay temas recurrentes), siempre que supervise el contenido del
orden del día antes de ser enviado a los miembros del equipo. Durante la reunión, el
líder debe asegurarse que se cumplen los tiempos del orden del día. Es conveniente
que el líder delegue esta responsabilidad en una persona específicamente dedicada a
controlar estos tiempos, para así poder estar más pendiente del contenido de las
discusiones.

La cuarta orientación se refiere a la presencia y la atención de los miembros durante la

reunión. Para asegurar la eficacia y el aprovechamiento del tiempo dedicado a una
reunión de equipo es imprescindible evitar las interrupciones al máximo. El caso de
Omega Systems es un ejemplo claro de lo que NO debe ocurrir en una reunión. Para
empezar, es importante escoger un espacio físico adecuado al número de los
asistentes, y suficientemente aislado de posibles interferencias o interrupciones.
Cuando una persona entra en la sala de una reunión, está paralizando el tiempo de
bastantes personas ocupadas. Y luego, hay que mantener este aislamiento al máximo,
sin atender llamadas u otros temas que puedan romper la atención.

Finalmente, el líder se ha de asegurar que' las intervenciones siguen un cierto orden -

por ejemplo, pidiendo la palabra antes de intervenir-, los que hablan se ciñen a los
hechos, y se mantiene en todo momento un tono de respeto tanto por parte del que
habla como de los que escuchan. Es importante también que el secretario vaya
recogiendo en el acta las conclusiones y decisiones tomadas en la reunión, así como
los responsables y los plazos para ejecutarlas. Además de seguir estas indicaciones, el
líder debe tener en cuenta los comportamientos espontáneos de los miembros de su
equipo en las reuniones. Estos comportamientos se llaman roles, y la eficacia de la
reunión depende en buena parte de saber fomentar los roles adecuados en cada caso.
En el apartado siguiente veremos qué son los roles y cómo afectan positiva o
negativamente a las reuniones.

Los roles en un equipo

Según las investigaciones de Glenn Parker (1990), para que un equipo de trabajo sea
eficaz sus miembros han de repartirse espontáneamente una serie de papeles o roles.

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Tras preguntar a directivos de un centenar de empresas acerca de estos roles, Parker

identificó cuatro que parecen ser claves1. Estos roles se complementan entre sí y
forman un sistema coherente. A estos roles los llamamos roles constructivos, y se
reconocen porque empiezan por la letra C. Son: contribuidor, comunicador,
cuestionador, y colaborador. Cada uno de estos roles refuerza uno de los elementos
clave de la toma de decisiones. Estos elementos son, respectivamente: la recogida de
información, el proceso de discusión, la evaluación y el plan de acción. El líder debe
asegurarse periódicamente de que estos roles son asumidos adecuadamente por al
menos uno de sus miembros.

De la misma manera que existen unos roles constructivos que refuerzan el equipo,
también pueden darse unos comportamientos o actitudes que lo debilitan. A estos
comportamientos o actitudes los llamamos roles debilitadores, y se reconocen porque
empiezan por la letra D. Son: dubitativo, disperso, diplomático, dominante y
derrotista. Los roles debilitadores se oponen a los roles constructivos: el dubitativo se
opone al contribuidor; el disperso se opone al comunicador, y el derrotista se opone
al Colaborador. Por su parte, los roles diplomático y dominante son los dos extremos
de un continuo en el que el rol constructivo cuestionador representa el punto medio
(véase Tabla 2). A continuación exponemos en qué consiste cada uno de estos roles.

Tabla 2

Roles en un equipo de trabajo

Elementos de la Roles Roles
toma de decisiones constructivos debilitadores
Recogida de información Contribuidor Dubitativo
Proceso de discusión Comunicador Disperso
Evaluación Cuestionador Diplomatico/Dominante
Plan de acción Colaborador Derrotista

Roles constructivos

Para garantizar un proceso de comunicación completo, el líder debe asegurarse que en

su equipo se dan todos los roles constructivos. Si falta alguno de ellos, se producirá
una tendencia a evitar o a pasar por encima alguno de los elementos básicos de la
toma de decisiones. En algunos casos ocurre que los miembros elegidos por el líder
tienen unos rasgos comunes de personalidad y tienden a adoptar los mismos roles.
Por ejemplo, puede haber equipos con muchos cuestionadores y pocos
comunicadores, o al revés. Por ello es importante que el líder, conjuntamente con el
equipo, haga el ejercicio de reflexión de identificar los roles constructivos más
característicos de cada miembro. La repetición de roles no es tan problemática como
su ausencia. Si se detectan ausencias, el líder debe fomentar que alguno o varios de
los miembros del equipo adopten el rol que se necesita cubrir.

Contribuidor. Es un miembro del equipo que disfruta aportando información técnica y

datos al equipo, animándole a proponerse altos estándares de rendimiento y a utilizar

1
Otros sistemas utilizan un número mayor de roles. Por ejemplo, Belbin (1981)
distingue nueve roles necesarios en el trabajo en equipo.

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sus recursos inteligentemente. La mayoría de la gente ve en él a una persona que

inspira seguridad, aunque a veces se piense que desciende demasiado a los detalles,
que pierde la visión del conjunto o que no ve la necesidad de un clima positivo en el
equipo. La gente lo describe como responsable, fiable, eficiente y organizado. Es el rol
clave para conseguir mayor eficacia en la recogida de información.

Comunicador. Es un miembro del equipo que facilita el proceso de discusión del

equipo, la involucración de sus miembros y la resolución de los conflictos. Escucha a
los -demás, busca el consenso, el «feedback» y el establecimiento de un ambiente
relajado. La mayoría de la gente ve en él a una persona muy positiva y necesaria, pero
también detecta que a veces puede defender demasiado el proceso como si fuera un
fin en sí mismo, impidiendo la sana discusión entre los miembros. La gente lo describe
como una persona considerada, relajada, animada y con tacto. Es el rol clave para
conseguir mayor eficacia en todo el proceso de la toma de decisiones.

Cuestionador. Es un miembro del equipo que cuestiona los objetivos, los métodos e
incluso los principios del equipo. Está dispuesto a expresar su desacuerdo con la
persona que dirige el equipo y anima al equipo a asumir riesgos bien calculados. La
mayoría de las personas aprecian el valor de su espontaneidad, pero piensan que, a
veces, puede empujar al equipo demasiado lejos o no darse cuenta de cuándo es el
momento de una retirada. La gente lo describe como honrado, franco, ético y
emprendedor. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la evaluación de datos y
alternativas.

Colaborador. Es un miembro del equipo que está siempre dispuesto a poner manos a
la obra y a compartir el éxito con los demás. Ve la meta o la misión del equipo como
algo primordial, pero es flexible y abierto a nuevas ideas. La mayoría de las personas
ven en él a un miembro que tiene una visión clara del conjunto, pero que debería
aparcarla a veces y prestar mayor atención a las tareas básicas del equipo o a las
necesidades personales de los otros miembros. La gente lo describe como alguien que
mira hacia delante, orientado a los objetivos, flexible e imaginativo. Es el rol clave para
conseguir mayor eficacia en la concreción y consecución del plan de acción.

Roles debilitadores

El líder del equipo debe estar continuamente alerta para detectar los roles
debilitadores en el equipo y encontrar fórmulas para disminuir sus efectos negativos.
Estos roles suelen aparecer con más frecuencia en momentos de cansancio o tensión,
y se apoyan en tendencias espontáneas de las personas que componen el equipo. En
estos momentos, los miembros del equipo se han de ayudar unos a otros con tacto,
pero con franqueza, para retomar los roles constructivos y evitar la adquisición de
hábitos o reacciones emocionales que puedan ocasionar daños importantes al equipo.
En ocasiones será recomendable hacer una pausa o aplazar la reunión hasta el día
siguiente. Normalmente, sin embargo, bastará un tratamiento adecuado al rol
debilitador de que se trate. A continuación de cada rol exponemos algunas posibles
acciones para corregir a la persona que lo represente. El líder, aunque es el
responsable en último término, puede designar, si lo cree necesario, a una persona
para detectar y corregir estos roles.

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Dubitativo. Es un miembro del equipo que se siente inseguro para decidir y prefiere
que otros tomen la decisión por él. Suele ser el último en dar su opinión y tiende a
mantenerse al margen de las discusiones. Sólo participa cuando se le pide
formalmente que exprese su opinión. La mayoría de la gente le ve como una persona
reservada e insegura que, sin embargo, podría aportar puntos de vista interesantes al
equipo. La gente lo describe como introvertido, reservado, callado e inseguro. Es un
rol que debilita la eficacia en la recogida de información. El líder debe animarle a dar
su opinión formalmente y tenerla en cuenta a la hora de tomar decisiones. Es
importante reconocer su aportación. También se le puede pedir que empiece la
discusión o que presente su postura por escrito.

Disperso. Es un miembro del equipo que tiende a saltarse el proceso de trabajo

acordado. Le cuesta mantenerse enfocado en el tema de que se está tratando. Suele
ser una persona extrovertida que interrumpe la reunión en cualquier momento para
hablar de temas ajenos al orden del día. La mayoría de la gente le ve como una
persona espontánea y hasta divertida, pero que puede hacer perder mucho tiempo al
equipo con sus intervenciones. La gente lo describe como espontáneo, nervioso,
extrovertido y superficial. Es un rol que debilita la eficacia en todo el proceso de la
toma de decisiones. El líder debe cortar sus disgresiones con gentileza, dejando esos
asuntos para el descanso (el desayuno, el café, etc.). Y luego debe volver a encauzar
el tema que se estaba trabajando.

Diplomático. Es un miembro del equipo que busca cuanto antes llegar al consenso
evitando en lo posible cualquier tipo de discusión. Tiende a cortar las discrepancias
buscando soluciones mayoritarias sin entrar en profundidad en las causas de los
problemas. La mayoría de la gente le ve como una persona atenta y educada, pero no
lo suficientemente paciente para soportar la crítica constructiva. La gente lo describe
como educado, ordenado, afable y tranquilo. Es un rol que debilita, por defecto, la
eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder debe cuestionar su aparente
acuerdo con la mayoría. Si es necesario para calmar los ánimos, puede hacer una
pausa y preguntarle a solas su opinión. Si no hay tiempo, al menos es recomendable
preguntarle las razones de su decisión.

Dominante. Es un miembro del equipo que intenta sistemáticamente imponer sus

opiniones. No le importa saltarse las normas del equipo con tal de hacer prevalecer su
punto de vista. Escucha poco y no es fácil evitar que monopolice el debate. La mayoría
de la gente lo ve como una persona rígida, dirigista, y en ocasiones, agresiva. La gente
lo describe como extrovertido, espontáneo, ambicioso y tenaz. Es un rol que debilita,
por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. Para evitar que
monopolice el debate, el líder debe utilizar alguna norma de equipo que promueva la
participación. Por ejemplo, antes de resolver un tema, el líder puede pedir la opinión
de cada miembro del equipo, fomentando que esta persona escuche activamente las
posturas de los demás.

Derrotista. Es un miembro del equipo que expresa constantemente su visión pesimista

acerca de las propuestas del equipo. Es una persona poco proactiva y no se suele
presentar voluntaria para liderar ningún proyecto. Hace falta animarla continuamente
para que no se quede descolgada. La mayoría de la gente le ve como una persona
sincera, pero demasiado negativa y desanimante, hasta el punto de que puede llegar a
suponer un verdadero lastre para el equipo. La gente lo describe como sincero,
pesimista, pasivo y reactivo. Es un rol que debilita la eficacia en la concreción y

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consecución del plan de acción. El líder debe ayudarle a ver el lado positivo de las
propuestas y pedirle soluciones en lugar de concentrarse en los problemas. También es
bueno colocarle junto a un colaborador cuando se distribuyen las tareas del equipo.

La dirección del conflicto en los equipos

Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida: la responsabilidad
conjunta sobre un producto colectivo. Si la interacción entre personas ya lleva implícito
el riesgo al conflicto, mucho más riesgo tiene una relación que se basa en la
interdependencia y la colaboración, y que requiere cierta unidad de criterio y de
actuación. A veces esta situación de conflicto entre distintos miembros del equipo es
notoria y aceptada. Sin embargo, muchas otras veces el conflicto está larvado y no es
fácil de reconocer. El líder debe estar muy atento a los tonos de las conversaciones y
hasta del lenguaje no verbal (gestos faciales y corporales) para detectar conflictos
incipientes antes de que maduren y cristalicen.

Los conflictos tienen muchas variantes y se pueden clasificar de varios modos. Sin
embargo, es importante distinguir al menos dos dimensiones, la dimensión racional y
la emocional (Rodríguez Porras, 1995). El conflicto racional suele ser explícito y se
caracteriza por el desacuerdo con algún tema (una decisión, un objetivo, un criterio de
decisión, etc.). El conflicto emocional suele ser implícito y se caracteriza por el
desacuerdo con alguna actitud (de una persona o grupo de personas). El conflicto
emocional no suele mostrarse abiertamente, porque es más bien un sentimiento que
una opinión. Sin embargo, se exterioriza a través (le la dimensión racional: en el tono
y la atención con que se discuten los temas de la reunión. Cruzando estas dos
dimensiones, se obtienen cuatro estados posibles de la reunión en equipo:
conformidad, enfrentamiento, discrepancia y unidad (véase Tabla 3).

Tabla 3

Estados de la reunión en equipo

Acuerdo Discrepancia Unidad

EMOCIONAL
Desacuerdo Enfrentamiento Conformidad

Desacuerdo Acuerdo

RACIONAL

La conformidad es un estado engañoso, porque aunque los miembros del equipo

parecen estar formalmente de acuerdo en los temas, no están realmente
comprometidos con las decisiones. Este es el caso cuando el jefe pregunta: «
¿Estamos todos de acuerdo?», y todos, al unísono, responden que sí (mirando hacia
cualquier lugar menos hacia el jefe). Pero a la salida de la reunión, a espaldas del

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jefe, muestran su desagrado con la decisión tomada. También ocurre cuando en

algunas culturas o equipos existe una tal resistencia al conflicto que la gente tiende a
conformarse con las soluciones mayoritarias o provenientes de algunos grupos
representados en el equipo. El estado de conformidad es el más característico de los
equipos que se mueven habitualmente en el ciclo destructivo.

El enfrentamiento se produce cuando a la discusión sobre temas concretos en los que

hay desacuerdo se suman valoraciones de tipo personal. Los distintos grupos o
coaliciones que se forman empiezan a discutir acaloradamente, poniendo más énfasis
en las acusaciones entre personas o grupos que en los hechos que se están
debatiendo. Una expresión típica de este estado es: «Vosotros siempre...», que indica
una valoración genérica emocional hacia un grupo, en lugar de una valoración
específica hacia un hecho que se está discutiendo. Si este estado no se maneja bien,
puede producir heridas importantes a nivel emocional que lleven a la ruptura del
equipo o, al menos, introducen al equipo en el ciclo destructivo. Ante este peligro, la
tentación es evitar el conflicto a toda costa e incluso prohibir la discusión, lo que lleva
al equipo a un estado de conformidad.

La discrepancia se da cuando distintos miembros de un equipo están en desacuerdo

sobre algún tema de la reunión, pero respetan las posturas de los demás e intentan
entender los puntos fuertes de las mismas. Una persona que discrepa tiende a hacer
preguntas y a escuchar. Cuando le toca su turno, expone sus puntos de vista con
respeto y convicción, pero está abierto al cambio de postura, sin aferrarse
tozudamente a su opinión. La discrepancia se distingue del enfrentamiento, entre
otras manifestaciones, por el tono de voz respetuoso, la actitud de escucha activa y el
enfoque de la discusión hacia los hechos en lugar de hacia las personas. Este estado
es sostenible únicamente cuando existe un grado suficiente de confianza y de respeto
entre los miembros del equipo. Si no se gestiona bien, este estado puede degenerar
en un enfrentamiento. Los miembros del equipo pasan entonces al plano emocional y
dejan de escucharse unos a otros.

La unidad es el estado que se produce cuando los miembros de un equipo han llegado
a un consenso final sobre un tema y están realmente comprometidos con las
soluciones adoptadas (aun cuando no fueran las decisiones preferidas inicialmente).
Es difícil que un equipo se encuentre permanentemente en este estado. De hecho, un
equipo normalmente constituido tendrá personas con puntos de vista
complementarios que enriquecerán la discusión llevando al equipo a un estado de
discrepancia. Lo importante es que de la discrepancia surjan puntos de unidad en los
que el equipo pueda actuar conjuntamente. Si el líder pretende cristalizar un estado
de unidad en todos los temas, tiene el peligro de arrastrar al equipo a un estado de
conformidad, del que será difícil salir.

Una labor fundamental del líder es dirigir el conflicto del equipo de manera que se
mantenga el acuerdo a nivel emocional. De esta forma, el equipo se mueve entre un
estado de unidad y discrepancia que es sano y creativo. Si el equipo se encuentra en
un estado de conformidad, el líder tiene que romper ese falso equilibrio enviando al
equipo al estado de enfrentamiento, donde las posturas se hacen manifiestas y se hace
patente la necesidad de una solución de los problemas de fonda. Esta actuación es
ciertamente difícil y arriesgada, por lo que requiere manejar el proceso con tacto, de
manera que los miembros del equipo reaccionen positiva y maduramente ante sus

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diferencias. Este proceso debe incluir un esfuerzo por comprender los puntos de vista
de los otros subgrupos o personas y, en ocasiones, también un ejercicio de catarsis
que lleve a olvidar la historia no siempre positiva de la relación mutua. Este paso es el
más delicado en todo el proceso de resolución de conflictos, y a veces el líder puede
necesitar de ayuda externa para llevarlo a cabo (especialmente si el líder es, a la vez,
parte del conflicto). Pero si se hace bien, y a tiempo, puede arreglar el conflicto
emocional y llevar al equipo a un estado de discrepancia, desde el que ya se puede
trabajar verdaderamente en equipo.

El liderazgo en un equipo de trabajo

La misión fundamental del líder de un equipo es la creación y fortalecimiento de su

identidad. Por ello, además de dirigir todos los procesos que hemos ido viendo en los
apartados anteriores, el líder tiene una responsabilidad básica: fomentar los objetivos
comunes que, en el fondo, son el corazón del equipo y la base de su identidad. Un
directivo que tuviera el arte de manejar las reuniones de equipos con eficacia, pero no
fuera capaz de hacer profundizar continuamente sobre aquello que hace equipo a un
grupo de personas, sería meramente un gestor de equipos, no un verdadero líder.

Así como en el liderazgo relacional se pueden distinguir tres tipos de líderes, en

función de la relación que éstos son capaces de crear con sus subordinados, en los
equipos también podernos distinguir estos tres tipos de liderazgo. En este caso, lo que
hay que mirar es el tipo de objetivos que el líder es capaz de hacer que compartan los
miembros de su equipo. Dependiendo de la calidad de estos objetivos, el líder de un
equipo será un líder transaccional, un líder transformador o un líder trascendente.

Un líder transaccional aúna a su equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco,

es decir, por los premios o castigos que el equipo puede recibir por el éxito de la
misión. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, la obtención de un bono de grupo, o
el defenderse de otro equipo «enemigo» o competidor. Los objetivos extrínsecos
producen una cohesión que podemos llamar instrumental. La cohesión instrumental
consiste en una unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas yo
no puedo conseguir mi propio objetivo (mi parte del bono de grupo, por ejemplo). La
cohesión instrumental es la más frágil, puesto que se apoya en un equilibrio de
diversos objetivos particulares. El líder transaccional puede mantener unido al equipo
sólo mientras se mantenga este equilibrio, lo cual es muchas veces difícil,
especialmente cuando la conexión entre esfuerzo y premio o castigo es confusa o no
está bien justificada. Además, el líder debe estar constantemente alerta contra los
comportamientos oportunistas de sus miembros, que tenderán a conseguir el objetivo
de equipo con el mínimo sacrificio de sus objetivos particulares.

Un líder transformador aúna a su equipo en tomo a unos objetivos que, además de

extrínsecos, incluyen también los de tipo intrínseco, es decir, los beneficios internos
que nacen del simple hecho de trabajar en equipo. Estos objetivos pueden ser, por
ejemplo, el aprendizaje o la camaradería que se produce al trabajar en un equipo bien
conjuntado, o la misma sensación de victoria que provoca el cumplimiento de la misión
(aunque el equipo no reciba ningún premio extrínseco por su éxito). Los objetivos
intrínsecos producen un tipo de cohesión más profunda que la anterior y que podemos
llamar emocional. La cohesión emocional consiste en una unión entre personas que se
sostiene por el hecho (le que sin ellas yo no obtengo los mismos beneficios intrínsecos
(aprendizaje, camaradería, satisfacción por conseguir un reto...) que obtendría al

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trabajar solo o en otro equipo. La cohesión emocional ya no se basa en un equilibrio de

objetivos particulares, sino en un equilibrio entre los sentimientos y emociones
positivas y negativos que cada miembro experimenta al trabajar en este equipo. Si los
roces, las discusiones y las frustraciones superan a los sentimientos de logro y de
satisfacción personal, el balance es negativo y daña a la cohesión emocional. El líder
transformador puede mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga un
equilibrio emocional positivo, lo cual puede depender de muchos factores, tales como
las distintas personalidades de los miembros, los estados de ánimo o las relaciones
interpersonales. Por ello, un líder transformador sabe manejar muy bien el aspecto
emocional de las reuniones y procura continuamente fomentar un clima de superación
y de camaradería en las relaciones del equipo.

Un líder trascendente aúna a su equipo en torno a unos objetivos que, además de

extrínsecos e intrínsecos, incluyen también los de tipo trascendente, es decir, los
beneficios que el trabajo en equipo puede representar para otros. Estos objetivos
pueden ser, por ejemplo, el dar un buen servicio al cliente, resolver un problema de la
empresa o la sociedad, o ayudar al desarrollo de los demás miembros del equipo. Los
objetivos trascendentes producen un tipo de cohesión aún más profunda que la
anterior, que podemos llamar estructural. La cohesión estructural consiste en una
unión entre personas que se sostiene por el hecho de que sin ellas no es posible
contribuir a una misión que tiene sentido en sí misma. De hecho, llamamos estructural
a esta cohesión porque el principio que cohesiona no es extrínseco (como un bono de
equipo) o intrínseco (como la camaradería), sino que procede de la contribución propia
o estructural del equipo, es decir, de la misión que da identidad al equipo. Por ejemplo,
para un equipo de desarrollo de nuevos productos, su contribución estructural son los
nuevos productos que genera. El líder trascendente consigue que los miembros del
equipo estén unidos por el valor que esos nuevos productos tienen para la empresa y
para la sociedad, y no sólo por el dinero que pueden ganar si lo hacen bien, o por lo
mucho que se desarrollan profesionalmente al trabajar en ese equipo concreto.

La cohesión estructural ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, ni

siquiera en un equilibrio a nivel de sentimientos y emociones, sino en la motivación
compartida por conseguir la misión propia del equipo. El líder trascendente da mucha
importancia a la misión y al sentido de la misión, y consigue transmitir esa convicción
a los miembros de su equipo. El líder trascendente se pone especialmente a prueba en
los momentos duros, cuando las tareas exigen sacrificio y las gratificaciones tanto
extrínsecas como intrínsecas desaparecen o se hacen lejanas. Estos momentos son
críticos, puesto que pueden producir la rotura del equipo si la cohesión no es lo
suficientemente profunda (es decir, estructural). Por otro lado, estos momentos
pueden producir un aumento de la cohesión del equipo si se aprovechan para
identificar a sus miembros con la misión para la que se han unido.

Un líder trascendente debe buscar alinear al máximo los tres tipos de cohesiones: la
instrumental, la emocional y la estructural. Este alineamiento produce un efecto de
sinergia, pues las distintas cohesiones, alineadas, se refuerzan mutuamente. Por
ejemplo, si el líder crea una moral de victoria sana (cohesión emocional), es más fácil
que también pueda transmitir el sentido de la misión (cohesión estructural), y al revés.
En cambio, un desalineamiento entre los tres tipos de objetivos comunes puede acabar
afectando seriamente la cohesión del equipo. Es difícil, por ejemplo, intentar mantener
la cohesión estructural cuando se favorece la desunión a nivel instrumental con
incentivos que sólo valoran objetivos particulares.

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Se habla mucho de la necesidad de comunicar bien para ser un líder. Es cierto. Sin
embargo, la comunicación más importante se produce al tomar decisiones. Un mensaje
bien comunicado y repetido muchas veces se queda en papel mojado cuando, a la hora
de la verdad, se toman decisiones que lo contradicen. Por eso, el líder puede conseguir
el alineamiento de objetivos comunes especialmente a través de las decisiones que
toma en el equipo, mucho más que con discursos y comunicaciones. A través de los
criterios y valoraciones que utiliza al tomar decisiones, el líder crea, fortalece o
destruye la identidad del equipo, identidad que se basa en objetivos extrínsecos,
intrínsecos y/o trascendentes compartidos por sus miembros. Si el líder no consigue
crear un núcleo de objetivos comunes, el equipo carece de identidad y no puede
llamarse con propiedad equipo, sino grupo. Por eso la misión fundamental del líder de
un equipo consiste en tomar decisiones de manera que la identidad del mismo sea
cada vez más profunda, y su cohesión, más robusta.

Conclusión

Un equipo es una realidad social compleja que hay que cuidar con especial atención
para que se desarrolle adecuadamente. Liderar un equipo, por tanto, no es una tarea
fácil. La labor del líder empieza por elegir correctamente a los miembros del equipo
para que éste tenga un grado adecuado de complementariedad y unidad. El líder ha de
dominar varios procesos clave por los que atraviesa todo equipo: desarrollo de
confianza, comunicación, coordinación y colaboración. Dependiendo de cómo se llevan
a término estos procesos, el equipo entra en un ciclo constructivo que lo refuerza con
cada proyecto, o cae en un ciclo destructivo que lo va debilitando y hasta puede hacer
peligrar su continuidad. La fase más crítica del equipo es la de debate, donde se toman
las decisiones de equipo. El líder debe preparar con antelación la agenda y el entorno
de cada reunión, y cuidar las dinámicas de las discusiones, especialmente los roles y
los conflictos que van apareciendo y que pueden favorecer o perjudicar enormemente
el resultado de la reunión. Sin embargo, el papel más importante del líder es crear,
mantener y reforzar los objetivos compartidos de los miembros del equipo.
Dependiendo del tipo de cohesión que el líder es capaz de crear en el equipo, podemos
distinguir tres tipos de líder: el líder transaccional, el líder transformador y el líder
trascendente.

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