INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

DESARROLLO CONFLICTO Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un

en la actualidad. prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. 3. 2. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas. Es improbable que los valores cambien con el tiempo. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones. es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 4. A medida que las metas . Un nivel idéntico de tensiones y conflictos. puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero. Por lo tanto. su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).conflicto funcional se convierte en disfuncional. 1. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización. que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. suele tener que ver con cambios en las políticas. grupos y organizaciones. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. el conflicto entre grupos.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos. • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO • Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados • . • Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. además de metas personales opuestas. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo. A diferencia del de grupos. ya que cada uno actúa independientemente. es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. éste ocurre a nivel individual. • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. mas que al de la totalidad de la organización.corporativas y la dirección estratégica cambian. • • Diferentes objetivos. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. • Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. • • Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. • Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. • Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. • Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales. se refuerzan esos estereotipos. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización. los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos. . se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro.

 Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.  Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS  Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales. observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento. los miembros del otro grupo.  Ninguno de los grupos es más importante que los percepciones.  Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean. demás. han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen. Mayor cohesión  Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. valoración de la  Se puede legar a proscribir cualquier interacción con lealtad. .  Es probable que los líderes sean más autocráticos.  El grupo se centra mas en su trabajo.  Cada uno de los grupos involucrados se considera Distorsión de las superior a los otros en cuanto a su rendimiento.  Pertenecer a un grupo. Mayor liderazgo autocrático. del grupo.  Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y Mayor valoración de la derrotar así al enemigo. aumenta su atractivo. actividad.  Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la Mayor satisfacción personal.

El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto. la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. . de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program. Estereotipos  Los miembros de cada grupo ven menos diferencias negativos. Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección. cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. en su unidad de las que en realidad existen. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso. así como mayores diferencias en relación a otros grupos. Indicaciones generales sobre este método: 1. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe. disfuncionales.  Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. Descenso en la  Sus efectos pueden ser marcadamente comunicación. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.  Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. Como buscamos un convenio o integración de intereses. la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso. las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. antes de que el conflicto se agrave.

Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. informes de asistencia y sugerencias.2. una redeterminación de los hechos. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto. en vez de . 3. 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos. una solución y por supuesto un seguimiento. puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro. luego. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente. o si se hace necesaria una redefinición del problema. sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 4. Dar contestación. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado. tales como: calificación de meritos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. apropiadamente escritas y archivadas. alguna respuesta es mejor que nada. se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera. etc. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada. por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí. Ser concreto al obtener los hechos. o en la compañía. que les es explicada. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano. Seguimiento. un análisis de los mismos. para concretar los hechos. A menudo hay más de una solución posible. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso. 5. puntajes al respecto de las tareas del cargo. se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos. Una sentencia equivocada. el directivo debe analizarlos y evaluarlos. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación. 2) la expresión. en el departamento. debe tomar alguna decisión.

derivado de este. . 5) la sentencia equivocada del conflicto. error que puede dar como resultado un segundo conflicto. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio.

no se debe asumir la actitud de juez. dando consejo y asistencia. El personal asesor puede prestar su concurso. la actitud de los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos. en la reconstrucción del problema. el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar. consiste en presionar hacia comportamientos deseados. por ello. que contribuyan a la realización de una operación efectiva. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. Al tomar una acción disciplinaria.ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. entonces la acción disciplinaria debe administrarse. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables. Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: . Es particularmente peligroso adelantar conclusiones. El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia. SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo. agresión. al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de él y la razón para ello. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. incitaciones. cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento. como robo o hurto. pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. intoxicación. si es posible. insubordinación. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma. mejor aun. casos de deshonestidad. para ser consciente del mismo. fumar donde tal prohibición existe y limpieza. seguridad. condenar inocentes es la lección más destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor.

4) las multas. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos. no simplemente castigar por castigar. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. por otra parte. aunque. se cuentan: La acción disciplinaria debe hacerse en privado. La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. . si el castigo se dilata demasiado. En general. Es decir. la amonestación en privado. GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo.1. Al individuo se le hablara claro. La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. o al efecto (la reacción del empleado). que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva. el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo. 6) las remociones. Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta. precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. 2) la llamada de atención escrita. Poner a una persona en ridícula en forma publica. a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. por pequeño que sea. 3) la perdida de privilegios. Entre los conceptos mas citados. La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo). y 7) el despido. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. 5) las suspensiones.

SOLUCION .

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR .

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. indeciso e introvertido. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Es bueno a ala hora de tomar decisiones. cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. El persuasivo Extrovertido. El trabajador fiable Sólido. El Papel Que Desempeña La Confianza En el proceso de negociación. todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. 4. 3. fiable. El que busca el poder Se centra en su tarea y en los resultados. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. Es muy posible que ceda ante cualquier presión. El trabajador limitado Falto de confianza en si mismo. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.Además de comprender los objetivos. ambicioso y difícil. necesidades y deseos de la otra parte. necesita un entorno que lo proteja. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 2. habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. ambos grupos deben . sociable.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. c. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios. bonos otorgados a quienes rindan más. b. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. Incorporar personas ajenas la grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Con el objeto de crear ambigüedades. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. se generara una mayor competitividad. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: a. etc.buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación. se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. . d.

Chalvin. Deusto. • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales. y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales • BIBLIOGRAFÍA Teoría de la Organización. • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre. • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. • Administración de Recursos Humanos. Ed.CONCLUSIONES Las actitudes.A. valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. T. P. Dominique y Eyssette. P y Cronin. Norma S. François. • Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces. 1985. 1999 • María L. Interpersonales. modbet[arroba]gmail. Chiavenato. Adalberto. Braians. Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.. Ed. McGraw Hill. 1998.com .

pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto. Más bien. entre las habilidades principales que debe tener un directivo. en cualquier nivel que trabaje. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta. son generadoras potenciales de confrontaciones. de . Entre las razones que fundamentan esto. porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. 3-Dirección de recursos humanos. pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones. El manejo de conflictos se considera. por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”. se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. a los niveles inferiores. el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”Folberg. 4-Mercadotecnia y ventas. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. para una dirección efectiva. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa. 2-Dirección de recursos humanos. el manejo de conflictos. En ambas. entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos. se sitúa entre las cuatro primeras habilidades. la transferencia.MANEJO DE CONFLICTOS. 3-Negociación y solución de conflictos. por especialistas del “management”. 4-Negociación y solución de conflictos. 2-Dirección de marketing. con sede en Madrid. por su celeridad y profundidad.

o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales. que surgen como . las llamadas “estructuras planas”... En estas condiciones. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Tipos de conflictos En los textos sobre “Administración”. Fisher. el directivo asume una posición más de mediador.no debemos temer al conflicto. también pueden: revelar deficiencias..”.”. que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “. una manera constructiva.el conflicto de intereses en una industria en crecimiento... afectar relaciones. con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional.. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan. ofrecer señales de problemas que.un conjunto de decisiones. o la propia entidad con el entorno. inevitable y que pueden constituir oportunidades. también. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones. Con estos enfoques. que de árbitro. la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. El conflicto.. lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal. evidenciar errores en decisiones. como momento en que aparecen las diferencias. limitar resultados. que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso. pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros. pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y. una profecía de progreso. si se manejan en forma productiva. nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones. de superarse. una de ellas puede ser una señal de salud. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). Pero. proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes. lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”..

Pero. Los disfuncionales son los que crean dificultades. los conflictos laborales. Por ejemplo. en algunas actividades. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. se tratará de una situación de conflicto.. si hay esa posibilidad. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “. Métodos para enfrentar los conflictos.consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. si se manejan adecuadamente. los interpersonales y los organizacionales. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Finalmente. valores. y las relaciones que se establecen en este. con esto. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. resulta fundamental para la obtención de resultados. pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas.. Se considera que los dos extremos. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. etc. deficiente comunicación. entre individuos. Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. existe una situación de competencia. pero no pueden interferirse entre sí. para enfrentarlos: . estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. la complacencia con “lo que hacemos” y. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. grupos. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. u organizacionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones. entre las personas. Los funcionales son los que pueden contribuir. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. es decir. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos. departamentos. normas.Existe competencia.”. interpersonales. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos.. sugerencias para la gerencia. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente.. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. uno sólo puede ser el primero). al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. que surgen de enfrentamientos de intereses. que son una forma particular de los primeros. los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos. o estrategias.

metas. personalidades. el directivo puede utilizar tres estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. esto reprime el conflicto. jerarquía). malas comunicaciones. perecemos juntos”). o “la mayoría”. Compromiso: Tratar de convencer a las partes. En este caso. alentar la competencia interna.1Reducir el conflicto. la compensación. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. tareas y la interdependencia de trabajos. por otras que demanden cooperación entre las partes. actuar como “árbitro”. aplicación de determinadas regla.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. 2Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. autoridad). con imprecisiones de roles. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: . poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. En la práctica. entre otros. reestructurar la organización. hacer cambios organizacionales. porque su permanencia puede resultar negativa. cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. presupuesto. 3. intereses. posiciones. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. actuar como mediador. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. la estructura organizativa. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. entre otras. apartarse de las políticas habituales. diferencias en las expectativas (sobre tareas. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). así como las diferencias interpersonales en valores. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. estimular esto. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra. en determinados casos. Ni honra de la que murmuren. 2Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales. reasignación de recursos y controles. distribución no “justa” de recursos. Ni bienes que se codicien.“Triste es no tener amigos. metas y valores específicos diferenciados. . Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas. modificar estilos de influencia. En estos casos. 3. concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. y 2do. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo. factores ambientales que dificultan la cooperación. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. que puede generar envidia. Que la envidia es una fuente de conflictos.Conflictos basados en intereses. Ni carácter que impresione. Ni cosa buena que se le envidie”. Que la ostentación. Porque el que enemigos no tenga. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. autoridad y responsabilidad. menos “coerción” y más persuasión. también puede ser una fuente de conflictos. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. cambios de roles. De ambas cosas debemos cuidarnos. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. Ni valor temido. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1.

4. forzar. reglas generales e intercambios entre las partes.Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. cambio de estructura y de roles. Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. con independencia de la afectación de los de la otra parte. de las decisiones y de las situaciones. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones.identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes. o de las relaciones entre ambas. De la combinación de estas dos dimensiones. diferencias en los procedimientos de valoración. establecer procedimientos. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. evitar(eludir). . se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. precisar el proceso de recolección y distribución de información. comprometer o colaborar. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. estereotipos e incomprensiones. propiciar comunicaciones efectivas. 5. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. ceder. o que estimulen la eliminación de sus diferencias. En estos casos. utilizar expertos “opiniones externas”.Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. comportamientos negativos reiterados entre las partes. de sentimientos legítimos. Según este enfoque. fuertes emociones. promover la expresión de emociones.

saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. Según los especialistas. Por estas razones. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. o inclusive. No obstante. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. Por lo general. En el estilo “Comprometer”. lo más habitual es “dividir las diferencias”. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. como tendencia. posponer. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo. por considerarlos una debilidad. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas en las que. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida.En el otro extremo. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. no se sienten preparadas para abordarlo. . con esta información. para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. ignorar la existencia del conflicto. que en última instancia son las que determinan su comportamiento. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

a partir de esto. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. . se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. La estrategia de “Comprometer”. el tema de manejo de conflictos organizacionales. Su efectividad dependerá de nos propongamos. Como conclusión general. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo. al incorporar intereses en consenso. puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes. lograr adhesión.La estrategia de “Ceder”. obligadamente resumida. Una presentación. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación. para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas.