INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

DESARROLLO CONFLICTO Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un

su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo. El primero. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. en la actualidad. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones. puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización. grupos y organizaciones. Es improbable que los valores cambien con el tiempo. suele tener que ver con cambios en las políticas. es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. 1. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema. suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos. 3. que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos. puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 4. A medida que las metas . el conflicto entre grupos.conflicto funcional se convierte en disfuncional. 2. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía.

• Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. además de metas personales opuestas. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados • . mas que al de la totalidad de la organización. • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.corporativas y la dirección estratégica cambian. A diferencia del de grupos. • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo. es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo. • • Diferentes objetivos. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO • Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. éste ocurre a nivel individual. ya que cada uno actúa independientemente.

se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. • Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. • • Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son. . se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. • Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. los más frecuentes entre grupos.favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. se refuerzan esos estereotipos. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos. • Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización. • Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás.

 Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean. valoración de la  Se puede legar a proscribir cualquier interacción con lealtad.  El grupo se centra mas en su trabajo.  Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. Mayor liderazgo autocrático. demás.  Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y Mayor valoración de la derrotar así al enemigo. han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen. los miembros del otro grupo. del grupo. aumenta su atractivo.  Cada uno de los grupos involucrados se considera Distorsión de las superior a los otros en cuanto a su rendimiento.  Es probable que los líderes sean más autocráticos.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento. Mayor cohesión  Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS  Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.  Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo. . actividad.  Ninguno de los grupos es más importante que los percepciones.  Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la Mayor satisfacción personal. observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.  Pertenecer a un grupo.

Indicaciones generales sobre este método: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. . La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. en su unidad de las que en realidad existen. la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso. Estereotipos  Los miembros de cada grupo ven menos diferencias negativos.  Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección. las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe. Como buscamos un convenio o integración de intereses. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto.  Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. antes de que el conflicto se agrave. así como mayores diferencias en relación a otros grupos. Descenso en la  Sus efectos pueden ser marcadamente comunicación. la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. disfuncionales.

Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí. o en la compañía. Dar contestación. se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera. etc. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. en vez de . 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación. Seguimiento. 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente. A menudo hay más de una solución posible. 4. luego. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto. puntajes al respecto de las tareas del cargo. informes de asistencia y sugerencias. 5. tales como: calificación de meritos. por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. o si se hace necesaria una redefinición del problema. Una sentencia equivocada. un análisis de los mismos.2. una redeterminación de los hechos. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano. en el departamento. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro. apropiadamente escritas y archivadas. alguna respuesta es mejor que nada. 2) la expresión. debe tomar alguna decisión. 3. sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. Ser concreto al obtener los hechos. una solución y por supuesto un seguimiento. que les es explicada. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso. el directivo debe analizarlos y evaluarlos. para concretar los hechos. se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos.

5) la sentencia equivocada del conflicto. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio. . derivado de este. error que puede dar como resultado un segundo conflicto.

insubordinación. casos de deshonestidad. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables. no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma.ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. para ser consciente del mismo. consiste en presionar hacia comportamientos deseados. como robo o hurto. SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo. El personal asesor puede prestar su concurso. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo. intoxicación. si es posible. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. entonces la acción disciplinaria debe administrarse. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento. mejor aun. que contribuyan a la realización de una operación efectiva. por ello. en la reconstrucción del problema. fumar donde tal prohibición existe y limpieza. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones. Al tomar una acción disciplinaria. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. no se debe asumir la actitud de juez. al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de él y la razón para ello. agresión. Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: . el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar. pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. condenar inocentes es la lección más destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor. incitaciones. cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos. seguridad. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia. la actitud de los supervisores es en extremo importante. dando consejo y asistencia.

y 7) el despido. La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. 5) las suspensiones. el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos. no simplemente castigar por castigar. En general. La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. Es decir. por otra parte. . aunque. 6) las remociones. a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo. 2) la llamada de atención escrita. precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. la amonestación en privado.1. que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. o al efecto (la reacción del empleado). Poner a una persona en ridícula en forma publica. Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta. La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. Entre los conceptos mas citados. 4) las multas. Al individuo se le hablara claro. GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento. 3) la perdida de privilegios. por pequeño que sea. se cuentan: La acción disciplinaria debe hacerse en privado. si el castigo se dilata demasiado. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo).

SOLUCION .

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR .

fiable. cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. 4. El trabajador limitado Falto de confianza en si mismo. necesita un entorno que lo proteja. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. El que busca el poder Se centra en su tarea y en los resultados. 3. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. ambicioso y difícil. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. El Papel Que Desempeña La Confianza En el proceso de negociación. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. necesidades y deseos de la otra parte. habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. El trabajador fiable Sólido. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. indeciso e introvertido. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.Además de comprender los objetivos. 2. Es muy posible que ceda ante cualquier presión. El persuasivo Extrovertido. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. sociable. ambos grupos deben . Es bueno a ala hora de tomar decisiones.

se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios. bonos otorgados a quienes rindan más. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. se generara una mayor competitividad. c. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos. Incorporar personas ajenas la grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. etc. valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: a. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. . Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. b. d. Con el objeto de crear ambigüedades. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes.

McGraw Hill.A.. Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. Adalberto. Norma S.com . 1985. valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. 1998. • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre. Chalvin. • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. François. P y Cronin. Braians. P. T. Ed. Dominique y Eyssette. • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales. Deusto. modbet[arroba]gmail. • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen. • Administración de Recursos Humanos. • Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces. 1999 • María L. Interpersonales.CONCLUSIONES Las actitudes. Chiavenato. Ed. y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales • BIBLIOGRAFÍA Teoría de la Organización.

porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. se sitúa entre las cuatro primeras habilidades. se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta. Entre las razones que fundamentan esto. 2-Dirección de recursos humanos. 4-Mercadotecnia y ventas.MANEJO DE CONFLICTOS. a los niveles inferiores. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa. con sede en Madrid. para una dirección efectiva. El manejo de conflictos se considera. pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. entre las habilidades principales que debe tener un directivo. por especialistas del “management”. En ambas. 3-Dirección de recursos humanos. Más bien. 3-Negociación y solución de conflictos. la transferencia. por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”. 2-Dirección de marketing. PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto. pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones. por su celeridad y profundidad. el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”Folberg. son generadoras potenciales de confrontaciones. 4-Negociación y solución de conflictos. entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos. de . el manejo de conflictos. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. en cualquier nivel que trabaje.

pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y. afectar relaciones. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. evidenciar errores en decisiones. o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales. el directivo asume una posición más de mediador.el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. El conflicto. nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo.”. también. de superarse. lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”. Con estos enfoques. que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”... Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan. lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). las llamadas “estructuras planas”. pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.. proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento... limitar resultados. Tipos de conflictos En los textos sobre “Administración”. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal. que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones. con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo.un conjunto de decisiones. también pueden: revelar deficiencias. Pero. Fisher. En estas condiciones. uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “. la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”. una de ellas puede ser una señal de salud. que surgen como . buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes.”.no debemos temer al conflicto. si se manejan en forma productiva. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones. que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. inevitable y que pueden constituir oportunidades... ofrecer señales de problemas que. como momento en que aparecen las diferencias. una manera constructiva. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. o la propia entidad con el entorno. una profecía de progreso. que de árbitro. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “..

los conflictos laborales. normas. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Los funcionales son los que pueden contribuir. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos.. Pero. entre individuos. deficiente comunicación. grupos. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.”. o estrategias. estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. interpersonales. se tratará de una situación de conflicto. los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones.. con esto. Se considera que los dos extremos. en algunas actividades. si se manejan adecuadamente. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. u organizacionales.. Los disfuncionales son los que crean dificultades. si hay esa posibilidad. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos.consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. que son una forma particular de los primeros.Existe competencia. la complacencia con “lo que hacemos” y. los interpersonales y los organizacionales. sugerencias para la gerencia. resulta fundamental para la obtención de resultados. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales. Métodos para enfrentar los conflictos. que surgen de enfrentamientos de intereses. para enfrentarlos: . pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas. existe una situación de competencia. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. Por ejemplo. valores. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. etc. pero no pueden interferirse entre sí. entre las personas. es decir.. departamentos. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. Finalmente. y las relaciones que se establecen en este.

jerarquía). la compensación. cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. personalidades. porque su permanencia puede resultar negativa. 3. perecemos juntos”). alentar la competencia interna. reestructurar la organización. Compromiso: Tratar de convencer a las partes. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: . poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. actuar como mediador. aplicación de determinadas regla. posiciones. entre otras. o “la mayoría”. autoridad).1Reducir el conflicto. metas. En este caso. la estructura organizativa. En la práctica. esto reprime el conflicto. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. por otras que demanden cooperación entre las partes. con imprecisiones de roles. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. apartarse de las políticas habituales. actuar como “árbitro”. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). hacer cambios organizacionales. entre otros. tareas y la interdependencia de trabajos. 2Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. el directivo puede utilizar tres estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. diferencias en las expectativas (sobre tareas. presupuesto. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. malas comunicaciones. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. así como las diferencias interpersonales en valores. intereses.

Ni valor temido. estimular esto. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. Ni bienes que se codicien. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. también puede ser una fuente de conflictos. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. cambios de roles. Ni honra de la que murmuren. 3. autoridad y responsabilidad. Porque el que enemigos no tenga. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas.“Triste es no tener amigos. modificar estilos de influencia. concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. Ni cosa buena que se le envidie”. Que la ostentación. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. factores ambientales que dificultan la cooperación. menos “coerción” y más persuasión.Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. 2Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales. Ni carácter que impresione. que puede generar envidia. Que la envidia es una fuente de conflictos. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra. . metas y valores específicos diferenciados.Conflictos basados en intereses. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. en determinados casos. y 2do. De ambas cosas debemos cuidarnos. En estos casos. distribución no “justa” de recursos. reasignación de recursos y controles.

De la combinación de estas dos dimensiones. comprometer o colaborar. o que estimulen la eliminación de sus diferencias. propiciar comunicaciones efectivas.Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. 5. diferencias en los procedimientos de valoración. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. . Según este enfoque. comportamientos negativos reiterados entre las partes. reglas generales e intercambios entre las partes. establecer procedimientos. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones. cambio de estructura y de roles. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. fuertes emociones. utilizar expertos “opiniones externas”.identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes. de sentimientos legítimos. En estos casos. se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. ceder. promover la expresión de emociones. evitar(eludir). precisar el proceso de recolección y distribución de información. 4.Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. estereotipos e incomprensiones. con independencia de la afectación de los de la otra parte. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. o de las relaciones entre ambas. de las decisiones y de las situaciones. forzar.

Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. no se sienten preparadas para abordarlo. Las personas en las que. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. con esta información. saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. posponer. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. lo más habitual es “dividir las diferencias”. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. Por lo general. . Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y.En el otro extremo. ignorar la existencia del conflicto. Según los especialistas. como tendencia. que en última instancia son las que determinan su comportamiento. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. No obstante. por considerarlos una debilidad. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. Por estas razones. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. En el estilo “Comprometer”. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. o inclusive. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo.

para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas. lograr adhesión. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. a partir de esto. . Como conclusión general. Una presentación. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. al incorporar intereses en consenso. o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. el tema de manejo de conflictos organizacionales. puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes. se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”.La estrategia de “Ceder”. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. obligadamente resumida. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. La estrategia de “Comprometer”. de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Su efectividad dependerá de nos propongamos. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación.

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