INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

DESARROLLO CONFLICTO Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un

2. los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.conflicto funcional se convierte en disfuncional. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. grupos y organizaciones. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema. El primero. puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). 1. prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. en la actualidad. suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. 4. que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. el conflicto entre grupos. Por lo tanto. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones. Es improbable que los valores cambien con el tiempo. puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. 3. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. suele tener que ver con cambios en las políticas. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización. A medida que las metas . Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas. dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía.

éste ocurre a nivel individual. • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Los trabajos se realizan en forma secuencial. A diferencia del de grupos. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.corporativas y la dirección estratégica cambian. es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. • Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. además de metas personales opuestas. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo. • • Diferentes objetivos. ya que cada uno actúa independientemente. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo. mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados • . FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO • Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos.

Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro. . Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales. • • Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. • Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. los más frecuentes entre grupos.favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos. • Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. se refuerzan esos estereotipos. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. • Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. • Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

 Pertenecer a un grupo.  Ninguno de los grupos es más importante que los percepciones. . demás.  Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo. Mayor liderazgo autocrático.  Cada uno de los grupos involucrados se considera Distorsión de las superior a los otros en cuanto a su rendimiento.  Es probable que los líderes sean más autocráticos.  Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la Mayor satisfacción personal.  Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento.  Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y Mayor valoración de la derrotar así al enemigo. actividad. los miembros del otro grupo. del grupo.  El grupo se centra mas en su trabajo. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS  Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales. aumenta su atractivo. valoración de la  Se puede legar a proscribir cualquier interacción con lealtad.  Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. Mayor cohesión  Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen. observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.

El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe. la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso. en su unidad de las que en realidad existen. disfuncionales. así como mayores diferencias en relación a otros grupos.  Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. Estereotipos  Los miembros de cada grupo ven menos diferencias negativos. Indicaciones generales sobre este método: 1. cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso.  Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. . Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección. las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto. Descenso en la  Sus efectos pueden ser marcadamente comunicación. la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. antes de que el conflicto se agrave. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program. Como buscamos un convenio o integración de intereses.

puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes. o si se hace necesaria una redefinición del problema. 4. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. en el departamento. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto. se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera. Una sentencia equivocada. debe tomar alguna decisión. 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación. tales como: calificación de meritos. por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido. o en la compañía. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente. Dar contestación. 2) la expresión. informes de asistencia y sugerencias. 3. que les es explicada. para concretar los hechos.2. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano. Ser concreto al obtener los hechos. el directivo debe analizarlos y evaluarlos. una solución y por supuesto un seguimiento. 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí. luego. en vez de . una redeterminación de los hechos. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima. Seguimiento. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso. A menudo hay más de una solución posible. etc. se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos. un análisis de los mismos. apropiadamente escritas y archivadas. sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 5. puntajes al respecto de las tareas del cargo. alguna respuesta es mejor que nada. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo.

derivado de este. 5) la sentencia equivocada del conflicto. . error que puede dar como resultado un segundo conflicto. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio.

Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de él y la razón para ello. dando consejo y asistencia.ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. en la reconstrucción del problema. para ser consciente del mismo. el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar. casos de deshonestidad. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. intoxicación. fumar donde tal prohibición existe y limpieza. cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema. seguridad. consiste en presionar hacia comportamientos deseados. entonces la acción disciplinaria debe administrarse. incitaciones. pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. Al tomar una acción disciplinaria. la actitud de los supervisores es en extremo importante. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento. Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: . Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables. SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos. no se debe asumir la actitud de juez. condenar inocentes es la lección más destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor. como robo o hurto. agresión. si es posible. El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo. que contribuyan a la realización de una operación efectiva. por ello. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma. El personal asesor puede prestar su concurso. insubordinación. mejor aun.

aunque. En general. GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. Al individuo se le hablara claro. o al efecto (la reacción del empleado). La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. . 2) la llamada de atención escrita. el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva. 3) la perdida de privilegios. Poner a una persona en ridícula en forma publica. las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. 4) las multas. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos. se cuentan: La acción disciplinaria debe hacerse en privado. por pequeño que sea. precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. 6) las remociones. 5) las suspensiones. a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. si el castigo se dilata demasiado. Es decir. y 7) el despido. La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta. Entre los conceptos mas citados. no simplemente castigar por castigar. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo). la amonestación en privado.1. La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo. por otra parte.

SOLUCION .

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR .

La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. necesidades y deseos de la otra parte. 3. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. 2. El persuasivo Extrovertido. ambicioso y difícil. 4. habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. El que busca el poder Se centra en su tarea y en los resultados. fiable. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. indeciso e introvertido. El trabajador fiable Sólido. Es bueno a ala hora de tomar decisiones. cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. ambos grupos deben . El Papel Que Desempeña La Confianza En el proceso de negociación. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. sociable. Es muy posible que ceda ante cualquier presión. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. necesita un entorno que lo proteja. ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas.Además de comprender los objetivos. El trabajador limitado Falto de confianza en si mismo.

. se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. etc. valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. Incorporar personas ajenas la grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos.buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios. c. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. se generara una mayor competitividad. Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización. bonos otorgados a quienes rindan más. d. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: a. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes. b. Con el objeto de crear ambigüedades.

1998. Interpersonales. • Administración de Recursos Humanos. • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales. Dominique y Eyssette. Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. Adalberto. Ed.com . y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales • BIBLIOGRAFÍA Teoría de la Organización.CONCLUSIONES Las actitudes. Ed. 1985. Deusto. Chiavenato. • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen. • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. T. valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. Chalvin.A. McGraw Hill. François. P. 1999 • María L. • Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces. • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre. modbet[arroba]gmail. P y Cronin. Norma S. Braians..

pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. por su celeridad y profundidad. a los niveles inferiores. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta. En ambas. para una dirección efectiva. son generadoras potenciales de confrontaciones. PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto. se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”Folberg. el manejo de conflictos. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. de . con sede en Madrid. 4-Negociación y solución de conflictos. 2-Dirección de recursos humanos. porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien. 2-Dirección de marketing. entre las habilidades principales que debe tener un directivo. 4-Mercadotecnia y ventas.MANEJO DE CONFLICTOS. pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa. 3-Dirección de recursos humanos. se sitúa entre las cuatro primeras habilidades. 3-Negociación y solución de conflictos. la transferencia. El manejo de conflictos se considera. entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos. en cualquier nivel que trabaje. Entre las razones que fundamentan esto. por especialistas del “management”. por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”.

las llamadas “estructuras planas”. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo. ofrecer señales de problemas que. si se manejan en forma productiva.. lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. también. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. afectar relaciones. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones. también pueden: revelar deficiencias. lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”.. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan. que surgen como . Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal.. Tipos de conflictos En los textos sobre “Administración”.. de superarse. que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”. o la propia entidad con el entorno. que de árbitro.el conflicto de intereses en una industria en crecimiento.un conjunto de decisiones. una profecía de progreso..”. inevitable y que pueden constituir oportunidades. una manera constructiva. el directivo asume una posición más de mediador.. como momento en que aparecen las diferencias. buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes. una de ellas puede ser una señal de salud..no debemos temer al conflicto. El conflicto. pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y. En estas condiciones. uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “. la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”. pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros. Fisher. limitar resultados. Con estos enfoques.”. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones. que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso.. Pero. evidenciar errores en decisiones.

Los disfuncionales son los que crean dificultades. es decir. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. existe una situación de competencia. pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas. normas. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos. entre individuos. los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos.. Los funcionales son los que pueden contribuir. Pero. Finalmente.”. en algunas actividades. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. resulta fundamental para la obtención de resultados. grupos. entre las personas.consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. pero no pueden interferirse entre sí. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales.. que surgen de enfrentamientos de intereses. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. si se manejan adecuadamente. Se considera que los dos extremos. etc. se tratará de una situación de conflicto. para enfrentarlos: . Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “. Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. o estrategias. u organizacionales. uno sólo puede ser el primero). estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. departamentos.. valores. los interpersonales y los organizacionales. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente. con esto. la complacencia con “lo que hacemos” y. sugerencias para la gerencia. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones. deficiente comunicación.Existe competencia. que son una forma particular de los primeros. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. si hay esa posibilidad. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos. Métodos para enfrentar los conflictos. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. y las relaciones que se establecen en este. interpersonales.. Por ejemplo. los conflictos laborales.

presupuesto. En la práctica. jerarquía). Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. 3. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos. 2Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. por otras que demanden cooperación entre las partes. perecemos juntos”). malas comunicaciones. autoridad). alentar la competencia interna. esto reprime el conflicto. o “la mayoría”. porque su permanencia puede resultar negativa. con imprecisiones de roles. posiciones. la estructura organizativa. intereses. cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). hacer cambios organizacionales. apartarse de las políticas habituales. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.1Reducir el conflicto. el directivo puede utilizar tres estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. personalidades. aplicación de determinadas regla. la compensación. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: . entre otras. reestructurar la organización. actuar como “árbitro”. así como las diferencias interpersonales en valores. entre otros. Compromiso: Tratar de convencer a las partes. diferencias en las expectativas (sobre tareas. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. En este caso. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. tareas y la interdependencia de trabajos. actuar como mediador. metas.

De ambas cosas debemos cuidarnos. Ni valor temido. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas. . y 2do. cambios de roles. Ni carácter que impresione. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. distribución no “justa” de recursos. 2Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales. Ni bienes que se codicien. también puede ser una fuente de conflictos.“Triste es no tener amigos. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra.Conflictos basados en intereses. 3. factores ambientales que dificultan la cooperación. modificar estilos de influencia. estimular esto. Porque el que enemigos no tenga. menos “coerción” y más persuasión. metas y valores específicos diferenciados. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. Ni cosa buena que se le envidie”. En estos casos. autoridad y responsabilidad. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. en determinados casos. Que la envidia es una fuente de conflictos. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1. Que la ostentación. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo.Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. reasignación de recursos y controles. que puede generar envidia. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. Ni honra de la que murmuren.

. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones. o de las relaciones entre ambas. De la combinación de estas dos dimensiones. comprometer o colaborar. comportamientos negativos reiterados entre las partes. propiciar comunicaciones efectivas. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. establecer procedimientos. Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. promover la expresión de emociones. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. estereotipos e incomprensiones. de las decisiones y de las situaciones. Según este enfoque. evitar(eludir). Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. En estos casos. precisar el proceso de recolección y distribución de información. 4. con independencia de la afectación de los de la otra parte.Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. 5. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). diferencias en los procedimientos de valoración. se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. de sentimientos legítimos.identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes. reglas generales e intercambios entre las partes. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. ceder.Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. cambio de estructura y de roles. fuertes emociones. utilizar expertos “opiniones externas”. forzar. o que estimulen la eliminación de sus diferencias.

En el estilo “Comprometer”. lo más habitual es “dividir las diferencias”. no se sienten preparadas para abordarlo. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Por lo general. Según los especialistas. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. . con esta información. hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. Las personas en las que.En el otro extremo. o inclusive. No obstante. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. por considerarlos una debilidad. como tendencia. que en última instancia son las que determinan su comportamiento. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Por estas razones. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. posponer. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. ignorar la existencia del conflicto. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y. saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.

. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. La estrategia de “Comprometer”. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. obligadamente resumida. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. el tema de manejo de conflictos organizacionales. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo. a partir de esto. puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes. Una presentación. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). Como conclusión general. Su efectividad dependerá de nos propongamos. lograr adhesión. así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.La estrategia de “Ceder”. se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. al incorporar intereses en consenso. para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.

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