INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

DESARROLLO CONFLICTO Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un

en la actualidad. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 3. puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Es improbable que los valores cambien con el tiempo. el conflicto entre grupos. 2. grupos y organizaciones. su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas. El primero. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos. Por lo tanto. es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. suele tener que ver con cambios en las políticas. suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización. 4. prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. A medida que las metas . dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía.conflicto funcional se convierte en disfuncional. 1. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo. los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

mas que al de la totalidad de la organización. • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO • Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. éste ocurre a nivel individual. A diferencia del de grupos. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos. • Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.corporativas y la dirección estratégica cambian. además de metas personales opuestas. • • Diferentes objetivos. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados • . ya que cada uno actúa independientemente.

Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales. los más frecuentes entre grupos.favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. se refuerzan esos estereotipos. . • Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. • • Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son. • Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. • Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. • Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

valoración de la  Se puede legar a proscribir cualquier interacción con lealtad. del grupo. los miembros del otro grupo. observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.  Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.  Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.  Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la Mayor satisfacción personal. han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen.  Pertenecer a un grupo. aumenta su atractivo. Mayor cohesión  Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.  El grupo se centra mas en su trabajo. actividad.  Cada uno de los grupos involucrados se considera Distorsión de las superior a los otros en cuanto a su rendimiento. Mayor liderazgo autocrático. demás. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS  Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.  Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y Mayor valoración de la derrotar así al enemigo.  Es probable que los líderes sean más autocráticos.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento.  Ninguno de los grupos es más importante que los percepciones.  Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. .

en su unidad de las que en realidad existen. . es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. antes de que el conflicto se agrave.  Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. Como buscamos un convenio o integración de intereses. Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. así como mayores diferencias en relación a otros grupos. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso. Estereotipos  Los miembros de cada grupo ven menos diferencias negativos. la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Indicaciones generales sobre este método: 1. Descenso en la  Sus efectos pueden ser marcadamente comunicación. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.  Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto. cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección. disfuncionales. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe.

alguna respuesta es mejor que nada. tales como: calificación de meritos. o en la compañía. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado. 3. una solución y por supuesto un seguimiento. Una sentencia equivocada. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes. Seguimiento. se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos. el directivo debe analizarlos y evaluarlos. 5. para concretar los hechos. 4. una redeterminación de los hechos. por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido. puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.2. sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. en vez de . o si se hace necesaria una redefinición del problema. etc. 2) la expresión. debe tomar alguna decisión. en el departamento. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. que les es explicada. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano. A menudo hay más de una solución posible. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada. informes de asistencia y sugerencias. se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera. Dar contestación. luego. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente. apropiadamente escritas y archivadas. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso. 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación. puntajes al respecto de las tareas del cargo. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto. Ser concreto al obtener los hechos. un análisis de los mismos.

hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio. derivado de este. 5) la sentencia equivocada del conflicto. . El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo. error que puede dar como resultado un segundo conflicto.

El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo. dando consejo y asistencia. que contribuyan a la realización de una operación efectiva. pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. consiste en presionar hacia comportamientos deseados. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento. para ser consciente del mismo. Al tomar una acción disciplinaria. no se debe asumir la actitud de juez. si es posible. al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de él y la razón para ello. SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. como robo o hurto. condenar inocentes es la lección más destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones. la actitud de los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos. intoxicación. incitaciones. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia. en la reconstrucción del problema. entonces la acción disciplinaria debe administrarse. el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar. casos de deshonestidad. seguridad. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma. agresión. cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema. insubordinación. fumar donde tal prohibición existe y limpieza.ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. El personal asesor puede prestar su concurso. mejor aun. Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: . por ello.

La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. Es decir. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo. por pequeño que sea. no simplemente castigar por castigar. La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. aunque. o al efecto (la reacción del empleado). se cuentan: La acción disciplinaria debe hacerse en privado.1. . 2) la llamada de atención escrita. Poner a una persona en ridícula en forma publica. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento. La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva. Al individuo se le hablara claro. Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta. y 7) el despido. el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. 4) las multas. Entre los conceptos mas citados. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo). precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos. 6) las remociones. por otra parte. 5) las suspensiones. a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general. 3) la perdida de privilegios. la amonestación en privado. GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. si el castigo se dilata demasiado.

SOLUCION .

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR .

El trabajador fiable Sólido. habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. indeciso e introvertido. ambos grupos deben . ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel. necesita un entorno que lo proteja. necesidades y deseos de la otra parte. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.Además de comprender los objetivos. sociable. 4. fiable. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. El que busca el poder Se centra en su tarea y en los resultados. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. El Papel Que Desempeña La Confianza En el proceso de negociación. El persuasivo Extrovertido. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Es muy posible que ceda ante cualquier presión. cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. El trabajador limitado Falto de confianza en si mismo. 3. 2. ambicioso y difícil. todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. se generara una mayor competitividad. Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización. d.buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación. valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. Con el objeto de crear ambigüedades. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. c. enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. bonos otorgados a quienes rindan más. etc. b. se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. . Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes. Incorporar personas ajenas la grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: a. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.

y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales • BIBLIOGRAFÍA Teoría de la Organización. T. Interpersonales. 1985. Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.CONCLUSIONES Las actitudes. Ed. 1999 • María L. Deusto. McGraw Hill. modbet[arroba]gmail. Adalberto. • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. P y Cronin. Ed.com . • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales. P. • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen. • Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.A. valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre.. Norma S. • Administración de Recursos Humanos. 1998. Braians. Chiavenato. Dominique y Eyssette. Chalvin. François.

3-Dirección de recursos humanos. porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. a los niveles inferiores. 2-Dirección de marketing. en cualquier nivel que trabaje. se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. se sitúa entre las cuatro primeras habilidades. El manejo de conflictos se considera. pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. para una dirección efectiva. por su celeridad y profundidad. Más bien. son generadoras potenciales de confrontaciones.MANEJO DE CONFLICTOS. con sede en Madrid. entre las habilidades principales que debe tener un directivo. entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos. pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones. de . Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”. PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto. En ambas. por especialistas del “management”. Entre las razones que fundamentan esto. 2-Dirección de recursos humanos. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta. la transferencia. 4-Mercadotecnia y ventas. el manejo de conflictos. el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”Folberg. 4-Negociación y solución de conflictos. 3-Negociación y solución de conflictos. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa.

el directivo asume una posición más de mediador. Con estos enfoques.no debemos temer al conflicto.. lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”.un conjunto de decisiones. que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.”. que de árbitro.. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones. afectar relaciones.. Pero. como momento en que aparecen las diferencias. pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y.. con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal. Fisher.. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones. proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. también. inevitable y que pueden constituir oportunidades. de superarse. que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”. ofrecer señales de problemas que. una de ellas puede ser una señal de salud. si se manejan en forma productiva. una profecía de progreso.. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes. El conflicto. la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”. las llamadas “estructuras planas”. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan.”.. también pueden: revelar deficiencias..el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. una manera constructiva. limitar resultados. En estas condiciones. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales. evidenciar errores en decisiones. que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso. que surgen como . lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. o la propia entidad con el entorno. nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo. pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros. uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). Tipos de conflictos En los textos sobre “Administración”.

es decir.consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas... etc. interpersonales. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. se tratará de una situación de conflicto. los conflictos laborales. valores. pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas. Por ejemplo. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. deficiente comunicación. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones. Métodos para enfrentar los conflictos.”. la complacencia con “lo que hacemos” y. normas. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. entre las personas. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. sugerencias para la gerencia. estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. y las relaciones que se establecen en este. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “. que surgen de enfrentamientos de intereses. si se manejan adecuadamente. pero no pueden interferirse entre sí. los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos. Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. que son una forma particular de los primeros. grupos. uno sólo puede ser el primero). los interpersonales y los organizacionales. con esto. para enfrentarlos: . Se considera que los dos extremos. Pero.. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos. u organizacionales. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. o estrategias. Los disfuncionales son los que crean dificultades. existe una situación de competencia. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. Los funcionales son los que pueden contribuir. departamentos. Finalmente. entre individuos. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos.Existe competencia. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente. si hay esa posibilidad. en algunas actividades. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.. resulta fundamental para la obtención de resultados. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales.

así como las diferencias interpersonales en valores. metas. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. personalidades. perecemos juntos”). actuar como mediador. jerarquía). tareas y la interdependencia de trabajos. Compromiso: Tratar de convencer a las partes. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. porque su permanencia puede resultar negativa. entre otras. o “la mayoría”.1Reducir el conflicto.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. malas comunicaciones. poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. la compensación. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. la estructura organizativa. reestructurar la organización. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. 3. posiciones. cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. con imprecisiones de roles. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. esto reprime el conflicto. 2Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos. alentar la competencia interna. por otras que demanden cooperación entre las partes. aplicación de determinadas regla. entre otros. autoridad). diferencias en las expectativas (sobre tareas. En este caso. intereses. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). apartarse de las políticas habituales. presupuesto. hacer cambios organizacionales. En la práctica. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: . el directivo puede utilizar tres estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. actuar como “árbitro”.

concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. modificar estilos de influencia. señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra. cambios de roles. menos “coerción” y más persuasión. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. .Conflictos basados en intereses. En estos casos. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. reasignación de recursos y controles. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. Que la envidia es una fuente de conflictos. 2Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales. metas y valores específicos diferenciados. Ni cosa buena que se le envidie”. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. estimular esto. Porque el que enemigos no tenga.“Triste es no tener amigos. Ni honra de la que murmuren. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. autoridad y responsabilidad. en determinados casos.Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. Ni valor temido. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. Ni bienes que se codicien. intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo. distribución no “justa” de recursos. 3. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. factores ambientales que dificultan la cooperación. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. De ambas cosas debemos cuidarnos. Ni carácter que impresione. Que la ostentación. también puede ser una fuente de conflictos. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas. y 2do. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1. que puede generar envidia.

ceder. De la combinación de estas dos dimensiones. . Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. utilizar expertos “opiniones externas”. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. comportamientos negativos reiterados entre las partes. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. comprometer o colaborar. 5. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. o que estimulen la eliminación de sus diferencias. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). cambio de estructura y de roles. 4. Según este enfoque. En estos casos. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones. fuertes emociones. forzar. o de las relaciones entre ambas. establecer procedimientos. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. evitar(eludir).Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. diferencias en los procedimientos de valoración.identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes. reglas generales e intercambios entre las partes. de sentimientos legítimos. precisar el proceso de recolección y distribución de información. estereotipos e incomprensiones.Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. con independencia de la afectación de los de la otra parte. de las decisiones y de las situaciones. propiciar comunicaciones efectivas. promover la expresión de emociones.

Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. no se sienten preparadas para abordarlo. Por estas razones. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo. . para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. ignorar la existencia del conflicto. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. Las personas en las que. posponer. como tendencia. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. Según los especialistas. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. con esta información.En el otro extremo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Por lo general. que en última instancia son las que determinan su comportamiento. o inclusive. No obstante. En el estilo “Comprometer”. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. lo más habitual es “dividir las diferencias”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. por considerarlos una debilidad. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

al incorporar intereses en consenso. el tema de manejo de conflictos organizacionales. se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. lograr adhesión.La estrategia de “Ceder”. Como conclusión general. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación. Una presentación. o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). obligadamente resumida. La estrategia de “Comprometer”. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes. para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos. Su efectividad dependerá de nos propongamos. a partir de esto. de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. .

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