INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como propósito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones

DESARROLLO CONFLICTO Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión). TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un

puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. 4. 1. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. El primero. el conflicto entre grupos. puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. suele tener que ver con cambios en las políticas. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones. 2. que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas. en la actualidad. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos. Por lo tanto. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo. su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. grupos y organizaciones. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización. dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. A medida que las metas .conflicto funcional se convierte en disfuncional. 3. Es improbable que los valores cambien con el tiempo. es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados.

A diferencia del de grupos. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados • . además de metas personales opuestas. éste ocurre a nivel individual. Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. Los trabajos se realizan en forma secuencial. ya que cada uno actúa independientemente. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO • Interdependencia laboral Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. mas que al de la totalidad de la organización. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas.corporativas y la dirección estratégica cambian. • • Diferentes objetivos. • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo. • Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo.

siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro. se refuerzan esos estereotipos. y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. • • Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos. se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. • Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales. • Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. • Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. • Diferencias De Percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. . Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización. se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. los más frecuentes entre grupos. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

. Mayor cohesión  Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. del grupo.  Ninguno de los grupos es más importante que los percepciones.  Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean.  Es probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo.CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento. valoración de la  Se puede legar a proscribir cualquier interacción con lealtad. Mayor liderazgo autocrático.  Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la Mayor satisfacción personal. observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS  Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales.  Es probable que los líderes sean más autocráticos.  Pertenecer a un grupo.  Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y Mayor valoración de la derrotar así al enemigo. han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen.  El grupo se centra mas en su trabajo. aumenta su atractivo. los miembros del otro grupo.  Los miembros mejoran su opinión sobre la importancia de sus unidades. demás.  Cada uno de los grupos involucrados se considera Distorsión de las superior a los otros en cuanto a su rendimiento. actividad.

es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. Estereotipos  Los miembros de cada grupo ven menos diferencias negativos. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe. Se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.  Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. en su unidad de las que en realidad existen. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso. la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. Indicaciones generales sobre este método: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción. disfuncionales. antes de que el conflicto se agrave. las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección. Descenso en la  Sus efectos pueden ser marcadamente comunicación. . El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. Como buscamos un convenio o integración de intereses. así como mayores diferencias en relación a otros grupos. cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.  Lo normal es que no se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos.

o si se hace necesaria una redefinición del problema. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso. puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro. el directivo debe analizarlos y evaluarlos. se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente. A menudo hay más de una solución posible. se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los hechos. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado. Seguimiento. o en la compañía. sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.2. que les es explicada. puntajes al respecto de las tareas del cargo. 5. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. apropiadamente escritas y archivadas. alguna respuesta es mejor que nada. 4) la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos. una solución y por supuesto un seguimiento. Ser concreto al obtener los hechos. luego. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada. en el departamento. 4. un análisis de los mismos. 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano. en vez de . para concretar los hechos. por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido. informes de asistencia y sugerencias. Una sentencia equivocada. 3. una redeterminación de los hechos. tales como: calificación de meritos. debe tomar alguna decisión. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto. etc. Dar contestación. El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. 2) la expresión. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima.

hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo. 5) la sentencia equivocada del conflicto. derivado de este. . error que puede dar como resultado un segundo conflicto.

que contribuyan a la realización de una operación efectiva.ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. El personal asesor puede prestar su concurso. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la línea. intoxicación. Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: . Al tomar una acción disciplinaria. consiste en presionar hacia comportamientos deseados. El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo. no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma. Uno debe ser objetivo al recoger la información en torno a los hechos. cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema. fumar donde tal prohibición existe y limpieza. SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo. incitaciones. condenar inocentes es la lección más destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor. agresión. si es posible. El segundo elemento de un programa de acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicación de las leyes laborales. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia. el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar. en la reconstrucción del problema. para ser consciente del mismo. no se debe asumir la actitud de juez. como robo o hurto. al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de él y la razón para ello. casos de deshonestidad. entonces la acción disciplinaria debe administrarse. mejor aun. por ello. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones. insubordinación. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento. la actitud de los supervisores es en extremo importante. dando consejo y asistencia. seguridad. pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor.

que la motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva. En general. las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. aunque. 3) la perdida de privilegios. La característica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo). El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos. 4) las multas. La consistencia en la administración de la acción disciplinaria es esencial. La aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter constructivo. Nuestro propósito en condicionar un comportamiento. La acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato. por pequeño que sea. Esta guía de acción disciplinaria tiene una contradicción interesante. Es decir. Poner a una persona en ridícula en forma publica. 6) las remociones. a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. o al efecto (la reacción del empleado). Todos requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta. GUÍAS PARA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. la amonestación en privado. precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Entre los conceptos mas citados. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.1. La prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria. por otra parte. Al individuo se le hablara claro. el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. y 7) el despido. . si el castigo se dilata demasiado. 5) las suspensiones. no simplemente castigar por castigar. 2) la llamada de atención escrita. se cuentan: La acción disciplinaria debe hacerse en privado.

SOLUCION .

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR .

necesidades y deseos de la otra parte. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. 2. Es muy posible que ceda ante cualquier presión. El persuasivo Extrovertido. El Papel Que Desempeña La Confianza En el proceso de negociación. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. indeciso e introvertido. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Es bueno a ala hora de tomar decisiones. todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. ambicioso y difícil. ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel. Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. sociable. El trabajador limitado Falto de confianza en si mismo. habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea.Además de comprender los objetivos. 4. necesita un entorno que lo proteja. El que busca el poder Se centra en su tarea y en los resultados. fiable. ambos grupos deben . El trabajador fiable Sólido. 3.

se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. c. Incorporar personas ajenas la grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que este estancada. Con el objeto de crear ambigüedades.buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación. se generara una mayor competitividad. d. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización. etc. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes. Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios. CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. b. bonos otorgados a quienes rindan más. enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos. valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. . Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización: a. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación.

• Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces. Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. Ed. • El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre. Ed. 1985. P y Cronin. P. Chalvin. modbet[arroba]gmail. T. 1998. Adalberto. Interpersonales. • Administración de Recursos Humanos. Dominique y Eyssette. François. 1999 • María L..A. • El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.com . y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales • BIBLIOGRAFÍA Teoría de la Organización. Chiavenato. Norma S. Braians. • Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. • Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales. McGraw Hill. Deusto.CONCLUSIONES Las actitudes.

PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto. El manejo de conflictos se considera. entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos. el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”Folberg. para una dirección efectiva. Más bien. por su celeridad y profundidad. En ambas. 3-Negociación y solución de conflictos. Entre las razones que fundamentan esto. por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”. por especialistas del “management”. el manejo de conflictos. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta. se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. 4-Negociación y solución de conflictos. a los niveles inferiores. con sede en Madrid. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. 3-Dirección de recursos humanos. 2-Dirección de marketing. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa. entre las habilidades principales que debe tener un directivo. en cualquier nivel que trabaje. porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. 4-Mercadotecnia y ventas. son generadoras potenciales de confrontaciones. 2-Dirección de recursos humanos. la transferencia. pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones.MANEJO DE CONFLICTOS. de . se sitúa entre las cuatro primeras habilidades.

lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”. Pero. inevitable y que pueden constituir oportunidades. pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y. ofrecer señales de problemas que. afectar relaciones. que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones.. los conflictos se interpretan como un fenómeno normal. una manera constructiva.el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. también pueden: revelar deficiencias. o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales... proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes.. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “. lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. una profecía de progreso. expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo). con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan. nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo.. como momento en que aparecen las diferencias. Tipos de conflictos En los textos sobre “Administración”. evidenciar errores en decisiones. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. de superarse. En estas condiciones. El conflicto. el directivo asume una posición más de mediador. pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.”.un conjunto de decisiones. una de ellas puede ser una señal de salud. limitar resultados. uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “.no debemos temer al conflicto. si se manejan en forma productiva. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones. las llamadas “estructuras planas”. que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.. también. ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. que surgen como ... que de árbitro.”. que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso. Fisher. Con estos enfoques. la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfaces”. o la propia entidad con el entorno.

si se manejan adecuadamente.Existe competencia. que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. para enfrentarlos: .consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos. Métodos para enfrentar los conflictos. la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. se tratará de una situación de conflicto. los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos. normas. y las relaciones que se establecen en este. con esto. Finalmente. que son una forma particular de los primeros. uno sólo puede ser el primero). entre individuos. grupos.. que surgen de problemas vinculados con el trabajo. o estrategias. u organizacionales. los conflictos laborales. Los disfuncionales son los que crean dificultades. la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles. Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos. resulta fundamental para la obtención de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “. etc. si hay esa posibilidad. departamentos. sugerencias para la gerencia. estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. deficiente comunicación. existe una situación de competencia. Se considera que los dos extremos. dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente. que surgen de enfrentamientos de intereses. en algunas actividades. entre las personas. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos. la complacencia con “lo que hacemos” y. Por ejemplo. interpersonales. Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro. pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas. la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que.. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales. Pero. valores..”. es decir. los interpersonales y los organizacionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones.. pero no pueden interferirse entre sí. Los funcionales son los que pueden contribuir.

3. aplicación de determinadas regla. jerarquía). personalidades. En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice: . Compromiso: Tratar de convencer a las partes. porque su permanencia puede resultar negativa. no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”. que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. presupuesto. intereses. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos. malas comunicaciones. entre otras. cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización. el directivo puede utilizar tres estrategias: Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”. con imprecisiones de roles.1Reducir el conflicto. actuar como “árbitro”. apartarse de las políticas habituales. perecemos juntos”). Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”. alentar la competencia interna. En la práctica. poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse). posiciones. hacer cambios organizacionales. entre otros. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. esto reprime el conflicto. diferencias en las expectativas (sobre tareas. tareas y la interdependencia de trabajos. por otras que demanden cooperación entre las partes. situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos. En este caso. actuar como mediador. la estructura organizativa. Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. la compensación. o “la mayoría”. metas. autoridad). así como las diferencias interpersonales en valores. 2Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto. reestructurar la organización.

reasignación de recursos y controles. diferentes percepciones sobre las mismas cosas. en determinados casos. autoridad y responsabilidad. Ni cosa buena que se le envidie”. Que la envidia es una fuente de conflictos. la forma en que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y. que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos. menos “coerción” y más persuasión. A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos. concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas. Pero más triste debe ser el no tener enemigos. las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas. que puede generar envidia. Ni honra de la que murmuren. así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. factores ambientales que dificultan la cooperación. De ambas cosas debemos cuidarnos. los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 1. estimular esto. Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas. distribución no “justa” de recursos. metas y valores específicos diferenciados. En estos casos. 2Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales.Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones. Porque el que enemigos no tenga. cambios de roles. intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo. también puede ser una fuente de conflictos. Ni bienes que se codicien.“Triste es no tener amigos. señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra.Conflictos basados en intereses. establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes. Ni valor temido. 3. Que la ostentación. y 2do. modificar estilos de influencia. Ni carácter que impresione. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. .

De la combinación de estas dos dimensiones. comprometer o colaborar. 4. utilizar expertos “opiniones externas”. reglas generales e intercambios entre las partes. con independencia de la afectación de los de la otra parte. 5. o que estimulen la eliminación de sus diferencias. diferencias en los procedimientos de valoración. En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias. forzar. precisar el proceso de recolección y distribución de información. Según este enfoque.Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información. Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones. promover la expresión de emociones. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes. se identifican cinco estilos de manejo de conflictos. . El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann. eliminar la definición del problema en términos de “valores”. cambio de estructura y de roles. ceder. de las decisiones y de las situaciones. estereotipos e incomprensiones. Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. establecer procedimientos. Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. o de las relaciones entre ambas. de sentimientos legítimos. diferentes criterios sobre lo que es más relevante. En estos casos. los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones).Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres. evitar(eludir). Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”.identificar “súper objetivos” que puedan compartir las partes. fuertes emociones. propiciar comunicaciones efectivas. comportamientos negativos reiterados entre las partes.

Por lo general. Por estas razones. temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto. el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte. No obstante. con esta información. saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar. resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y. hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares. ignorar la existencia del conflicto.En el otro extremo. el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. o inclusive. lo más habitual es “dividir las diferencias”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos. o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. cuando no tenemos toda la información sobre el problema. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. Las personas en las que. para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida. o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades. no se sienten preparadas para abordarlo. En el estilo “Comprometer”. se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo. posponer. las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo. las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias. Según los especialistas. o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”. Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo. predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. como tendencia. por considerarlos una debilidad. . que en última instancia son las que determinan su comportamiento.

puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes. resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación. Su efectividad dependerá de nos propongamos. lograr adhesión. a partir de esto. así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros. o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. Una presentación. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que. para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas. o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo. obligadamente resumida. La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos.La estrategia de “Ceder”. al incorporar intereses en consenso. La estrategia de “Comprometer”. se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro). de estos conceptos solo pretende informar al lector de que. Como conclusión general. el tema de manejo de conflictos organizacionales. lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. . se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

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