UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
UNIDAD CURRICULAR: DECISIONES EMPRESARIALES
CODIGO (987)

ESTRATEGIAS Y TACTICAS PARA LA DIRECCION DE ORGANIZACIONES

CASO: AGROPECUARIA LA GUANOTA C.A.

Participantes:
Alcalá, Carlos
Piñero, Patricia
Rojas, Dario
Grupo Nro. 05
Facilitador:
Ivan Pereira

Venezuela, ABRIL del 2019

 INDICE

INTRODUCCION ………………………………………………….....................................3

El Conflicto …………...……………... …………………………………………………….4

Tipos de Conflicto …………………………………………………...…………………….5

Causas de los Conflictos …………………………………………………………………..6

Tácticas de Negociación ………………………………………………...………………..10

Liderazgo ………………………………………………………………………………….10

Modalidades de Poder usadas por el Líder ……………………………………………….11

Estilos de Liderazgo ………………………………………………………………………12

Situaciones de Conflicto en la Agropecuaria La Guanota, C.A. ………………………… 15

CONCLUSIONES ………………………………………………………………...…..…16

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………….……17
 INTRODUCCIÓN

El presente informe tiene la finalidad de analizar estrategias y tácticas para la

dirección de organizaciones, en nuestro caso analizaremos la Agropecuaria La Guanota,
C.A., para ello haremos una breve descripción de los conceptos básicos acerca del manejo
de conflictos, la negociación y los estilos de liderazgo.

Para que una organización sea eficaz, las personas y los grupos que se interrelacionan
en su interior deben establecer relaciones laborales que crucen las fronteras establecidas por
la propia organización. Esto grupos pueden depender mutuamente en cuanto a información,
asistencia y actuaciones coordinadas. Este tipo de interdependencia puede fomentar la
colaboración, pero también el conflicto.
EL CONFLICTO
Es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra lo ha afectado de
manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses.
Abarca toda una gama de conflictos que afectan a las personas en las organizaciones,
incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de hechos, desacuerdos a causa
de expectativasconductuales y demás. La definición es lo bastante flexible como para abarcar
toda una gama de de grados de conflicto, desde los actos violentos, hasta las formas sutiles
de desacuerdo.
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante, el conflicto puede
actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la Dirección no debe esforzarse en
que desaparezca, sino en eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la
organización dedica a alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos o niveles de conflicto pueden ser
beneficiosos si se utilizan como instrumentos para realizar un cambio o alguna innovación.
El problema básico no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo.
Existen tres corrientes de pensamiento acerca de la forma de ver los conflictos.
 La Posición Tradicional, esta posición suponía que todo conflicto era malo, se decía
que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El conflicto era negativo y había
que evitarlo. La opinión de que todo conflicto es malo presenta un enfoque simplista
de la conducta humana, hay que dirigir la atención a las causas que provocan el
conflicto y corregir este mal comportamiento para mejorar el rendimiento del grupo
y de la organización.
 La Posición de las Relaciones Humanas, argumentaba que el conflicto era algo
natural en todos los grupos y organizaciones, ya que es algo inevitable, la escuela de
las relaciones humanas es partidaria de aceptar el conflicto. Se racionalizaba su
existencia. El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando
puede ser beneficioso para el desempeño del grupo.
 La Posición Interactiva, la perspectiva de la interacción promueve la idea de que el
conflicto no sólo es una fuerza positiva en el grupo, sino que es imprescindible para
 que el grupo funcione bien. La escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo
que un grupo armonioso, pacífico tranquilo y cooperativo tiende a ser estático,
apático y a no responder a las nececidades del cambio y la renovación. Promueve
que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto,
suficiente para que el grupo sea viable, auto-crítico y creativo.

TIPOS DE CONFLICTO

Se debe distinguir entre los conflictos Funcionales y los Disfuncionales .

CONFLICTO FUNCIONAL
Algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejorar su rendimiento, se trata
de las formas funcionales constructivas de los conflictos. Un conflicto funcional es una
confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Si en
las organizaciones o se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para
introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a la situación de práctica inactividad.
De ahí que podamos considerar el onflicto como un tipo de tensión creativa.

CONFLICTO DISFUNCIONAL
Existen conflictos que entorpecen el rendimiento del grupo, se trata de las formas
disfuncionales o destructivas de los conflictos. Un conflicto disfuncional es cualquier
confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta
alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un
conflicto beneficioso a menudo se torna perjudicial, es muy difícil ubicar el momento exacto
en que un conflicto funcional pasa a ser disfuncional. La tolerancia de un grupo con respecto
a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organización a la que sirve.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

Todo grupo entra en conflicto con otro grupo con el que interactúa, existen cuatro factores
que contribuyen a la aparición de conflictos de grupos, estos son

1.- La Interdependencia Laboral, se produce cuando dos o más grupos de una organización
dependen unos de otros para realizar su trabajo. Se ha observado tres tipos de
interdependencia.
 Interdependencia Combinada, la interdependenca combinada no requiere interacción
alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el
rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La
posibilidad de conflictos en casos de interdependencia combinada es relativamente
escasa y la dirección puede confiar en su capacidad de coordinación a través de
normas y procedimientos estándar elaborados por la oficina principal.
 Interdependencia Secuencial, es una interdependencia que requiere que un grupo
haga su trabajo antes de que otro pueda realizar el suyo, con lo que aumentan las
probabilidades de conflicto entre ambos. Los trabajos se realizan de forma
secuencial. Coordinar la interdependencia secuencial supone una eficaz planificación
por parte de la dirección
 Interdendencia Recíproca, interdependencia que requiere que el producto final de un
grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organzación. Las posibilidades
de conflicto son muy elevadas. Es el caso de los miembros de un quirofano, o entre
los grupos que intervienen en el lanzamiento de una nave espacial. Una coordinación
eficaz supone un sutil uso por parte de la dirección de los procesos de comunicación
y de toma de decisiones.
2.- Diferentes Objetivos, a medida que las distintas subunidades de una organiación van
especializandose, sus objetivos se van distanciando. La diferencia de objetivos se puede
traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Cuando se
asignan recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de
objetivos se hace más clara y se genera una competencia entre los grupos que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Cuando el sistema
retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la
organización, las posiblidades de conflicto aumentan aún más cuando un grupo es el
responsable de la asignación de las retribuciones. Si se premia a determinados grupos, los
rendimientos se consideran una variable independiente, a pesar de que el rendimiento del
grupo sea en realidad, enormemente interdependiente.
3.- Diferencias en la Percepción, cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto, por ejemplo, un problema de un hospital puede entenderse de
una forma por el personal administrativo y de otra forma distinta por el perssonal médico.
Son muchos los factores que llevan a los distintos grupos de la organización a que perciban
la realidad de forma diferente, entre esos estan…
 Diferentes objetivos, las diferencia de objetivos entre los grupos contribuye
claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.
 Diferentes horizontes temporales, las perspectivas relativas al tiempo influyen en la
forma n que un grupo percibe la realidad. Las fechas topes influyen sobre las
prioridades y la importancia que los grupos asignan a las actividades, teniendo en
cuenta estas diferencias en cuanto al tiempo, siempre cabe la posibilidad de que los
problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tnegan escasa
importancia para otro, y que como consecuencia, ello pueda derivar en un conflicto.
 Posiciones incongruentes, en una organización suelen existir distintos estándares en
cuanto a posición. El caso de un estandar único y absoluto es anómalo. La lógica
consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías. Los conflictos suscitados por
la posición relativa de los distintos grupos son muy habituales e influyen en sus
perspectivas.
 Percepciones inexactas, las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree
estereotipos acerca de los demás. Aunque es posible que las diferencias entre grupos
sean escasas, cada uno tiende a acentuarlas, por ejemplo se puede oír frases como,
 todas las ejecutivas son agresivas, o todos los gerentes bancarios actuan igual, estos
estereotipos deterioran las relaciones y generan conflictos.
4.- Creciente demanda de especialistas, los conflictos entre especialistas y generalistas son
los más frecuentes entre grupos, los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles
respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica
en todas las áreas de la organización, caba esperar que se incremente el número de
especialistas y que este tipo de conflictos continue en aumento.

CONTROL DE CONFLICTOS MEDIANTE LA NEGOCIACION

La negociación es un proceso mediante el cual dos partes o más intercambian bienes

o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello. Si se realiza con eficacia, el
proceso de negociación puede ser considerado como un esfuerzo de colaboración para
obtener beneficios conjuntos y crear valor donde antes no existía. Se habla de dos estrategias
de negociación.
1.- Negociación Distributiva, es la negociación que pretende dividir una cantidad fija de
recursos, una situación de ganador-perdedor. La característica que más lo identifica es que
opera en condiciones de suma a cero, es decir, cualquier ventaja que yo obtenga es a expensas
de usted, y viceversa. Por tanto, la esencia de las negociaciones distributivas es la
negociación para saber quién obtiene qué parte del pastel fijo.
2.- Negociación Integradora, es una negociación que pretende uno o varios arreglos para
encontrar una solución ganar-ganar. En términos del comportamiento organizacional, la
negociación integradora es preferible a la distributiva porque produce relaciones a largo plazo
y facilita trabajar juntos en el fututo. Integra a los negociadores y permite que ambos
abandonen la mesa de negociaciones sintiendo que han logrado un triunfo. Este tipo de
negociaciones no es más frecuente, debido a que las condiciones de que los grupos deben ser
abiertos en sus informaciones y cándidos en sus intereses y sensibilidad de una de las partes
hacias las necesidades de la otra no están muy presentes en las organizaciones.
NEGOCIACION DE TERCEROS
En ocasiones, individuos o representantes del grupo llegan a un empate y no pueden
resolver sus diferencias por medio de negociaciones directas, por lo que acuden a un tercero
que les ayude a encontrar una solución. Existen cuatro roles básicos para los terceros.
 Mediador, es un ercero neutral que facilita la solución en una negociación
recurriendo al racionamiento y al convencimiento, sugiriendo alternativas y demás.
La eficacia global de las negociaciones mediadas es bastante impresionante, pero la
situación es la clave para el triunfo de la mediación, las partes en conflicto deben
tener motivos para negociar y resolver su conflicto. La intensidad del conflicro no
debe ser mucha, la mediación es más efectiva cuando el grado del conflicto es
moderado.
 Arbitro, un árbitro es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo, el arbitraje
puede ser voluntario u obligatorio. La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las
reglas establecidas por los negociadores, la ventaja del arbitraje con respecto a la
medicación es que siempre produce un arreglo, si una parte queda con una sensación
abrumadora de derrota, es posible que el conflicto vuelva a surgir más adelante.
 Concialiador, un conciliador es un tercero en el cual se tiene confianza y que ofrece
un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el opositor. La
conciliación se usa en pleitos internacionales, laborales, familiares y comunitarios.
En realidad los conciliadores suelen ser más que simples conductos de comunicación,
también se dedican a encontrar datos, interpretar mensajes y convencer a los
querellantes para llegar a arreglos.
 Consultor, un consultor es una tercera parte hábil e imparcial que intenta facilitar la
solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis con la
ayuda de sus conocimientos sobre manejo de conflictos. Su rol consiste en mejorar
las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solución por
sí mismas
TACTICAS DE NEGOCIACION

1.- Equipo bueno y equipo malo, el equipo malo defiende posturas tan absurdas que todo lo
que dice el bueno parece razonable.
2.- El mordisco, esta táctica supone obtener una conseción adicional después de haber
logrado el acuerdo.
3.- Solución conjunta de problemas, ningún dirigente aumirá que cuanto más gane una de
las partes en conflicto más perderá la otra. Pueden existir alternativa factibles que aún no se
hayan tenido en cuenta.
4.- Poder de la competencia, un negociador difícil se vale de la competencia para hacer creer
a sus oponentes que no los necesita.
5.- Partir la diferencia, puede ser una técnica muy útil cuando dos grupos llegan a un punto
muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro grupo ofrezca partir la
diferencia prematuramente, ya que ello puede significar que el otro grupo ya ha obtenido más
de lo que esperaba.
6.- Jugar a la baja, es frecuente que un grupo presente ofertas y/o conseciones ridículamente
bajas con objeto de reducir las expectativas del otro. Ningún dirigente, debe dejar que este
tipo de ofertas reduzca sus expectativas u objetivos, ni debe abandonar pensando que la
postura del otro grupo es inflexible.

LIDERAZGO

El liderazgo consiste en influir en los demás para que se esfuerzen en lograr una o
más metas. El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no sólo en las estrategias,
los sistemas y la estructura de la organización. Un líder inspira confianza, alienta de continuo
a los demás para que innoven, escucha y hace preguntas sobre el qué y el porqué, moldea
comportamientos éticos.
RASGOS DE LOS LIDERES

Los ragos son las características personales de los individuos e incluyen, atributos
físicos, sociales y personales. El modelo de rasgos señala que la presencia o ausencia de
ciertas características individuales distinguen a los líderes de quienes no lo son. Un lider
presenta los siguientes rasgos…
 Observación personal, capacidad de observar el efecto que uno ejerce en la gente y
adaptarse.
 Confianza, capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los demás.
 Dominio propio, capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominación.
 Autenticidad, capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
 Empatía, capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y
motivaciones de los demás.
 Propiedad, capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus
consecuencias.

MODALIDADES DE PODER

El poder es la capacidad de una persona para influir en el comprtamiento de los

demás, capacidad que los líderes ejercen y que los líderes eficaces saben utilizar con sensatez.
Las modalidades de poder que un líder utiliza revela en buena medida porqué lo siguen los
demás. Los líderes suelen utilizar cinco modalidades.

1.- Poder Legítimo, se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la
jerarquía de la organizació. El acceso a recursos, información y a quienes toman las
principales decisiones les confiere un poder legítimo que les sirve para influir en los
acontecimientos y transmitir información y recompersar a los subordinados.
2.- Poder de Retribución, es la influencia que se deriva de la capacidad del líder para
satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto, realizan las acciones
y los resultados deseados. En otras palabras, los empleados acatan las solicitudes u ordenes
de los líderes con la idea de que sus acciones se verán premiadas.
3.- Poder Coercitivo, es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la
obediencia merced al temor o al castigo. Este último puede adquirir la forma de reprimendas
oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salariales, degradaciones,
suspensiones o hasta el despido. Algunos empleados responden a la coerción falsificando
informes de desempeño, robando cosa que pertenecen a la empresa y mostrando un
comportamiento igualmente negativo, en lugar de mejorar su desempeño.
4.- Poder de Referencia, es la influencia derivada de la identificación personal de los
seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de
referencia por lo general lo poseen los líderes que cuentan con características personales
admirables, carisma, una excelente reputación o ambos.
5.- Poder Experto, es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del líder.
Se trata de una fuente de influencia fundamental para los gerentes en la actualidad y lo seguirá
siendo en el futuro. Los subordinados acatan las recomendaciones del líder por los
conocimientos que éste posee

El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de poder genera uno de tres
tipos de comportamiento en los empleados, compromiso, acatamiento o resistencia. Los
empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del líder y se
esfuerzan por ello. Los empleados que sólo acatan las solicitudes del líder hacen sólo lo que
tienen que hacer, sin gran entusiamo. Y la resistencia se expresa como una aparente respuesta
a las solicitudes o planes del líder, misma que en realidad no llevan a cabo o incluso demoran
o sabotean.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Se identifican cinco estilos de liderazgo medulares que varían en términos de grado

de libertad y participación en la toma de decisiones de que disponen los subordinados.
 Estilo Decidido, el líder toma la decición y anuncia o convence al equipo de la
conveniencia de ésta. El líder puede usar sus conocimientos y experiencia y/o reunir
información del equipo o de quienes considere que pueden ayudar a resolver el
problema.
 Estilo de Consulta Individual, el líder presenta el problema a los integrantes del
equipo uno por uno, recibe sus ideas y sugerencia sin reunirlos como grupo. Luego
toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de los integrantes del equipo.
 Estilo de Consulta al Equipo, el líder presenta el problema a los integrantes del
equipo en una reunión, recibe sugerencias y después toma la decisión. Esta puede
reflejar o no las sugerencias de los integrantes del equipo.
 Estilo de Facilitador, el líder presenta el problema al equipo en una reunión y actúa
como facilitador, define el problema que hay que resolver y los límites en que debe
tomarse la decisión. El objetivo es obtener el consenso para decidir. En particular,
el líder procura asegurarse de que sus ideas no tengan más peso que las de los demás
sólo por su posición en el equipo. No trata de influir en el equipo para que tome una
decisión en particular.
 Estilo Delegativo, el líder permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites
prescritos. El equipo identifica y diagnostica el problema, desarrollo procedimientos
alternos para resolverlo y decide una o más soluciones alternas. El líder no participa
en las deliberaciones del equipo a menos que se le pida, pero desempeña un papel
importante tras bambalinas, ya que ofrece los recursos y el apoyo necesarios. Este
estilo representa el grado más elevado de criterio y participación de los subordinados.
CASO AGROPECUARIA LA GUANOTA, C.A.

La Agropecuaria La Guanota, C.A. se especializa en la producción pecuaria de

búfalos con fines de producción lechera que va a ser utilizada en la elaboración de distintos
tipos de quesos y de dulce de leche Bufito.

MISION YVISION

Visión, La intención de este grupo de empresarios apureños de la Agropecuaria La

Guanota es proyectar los productos bufalinos al continente Norte Americano hasta
extenderse al continente Europeo.

Teniendo la Misión y Visión claras, se, deben formular los objetivos estratégicos y
los objetivos operativos

Líneas Estratégicas Para Agropecuaria la Guanota:

De este análisis externo se derivan grandes líneas de acción a corregir de para

generar las estrategias:

A. DISMINUCION DEL MERCADO DE LOS PRODUCTOS

DE LA AGROPECUARIA LA GUANOTA C.A. POR INCREMENTO DE
LOS PRECIOS.
B. NECESIDAD DE NUEVAS ESTRATEGIAS SALARIALES
PARA RETENER EL TALENTO CON COSTOS VIABLES.
C. RESOLVER EL TEMA DE LOS INSUMOS EN UN
ENTORNO INFLACIONARIO.
 SITUACIONES DE CONFLICTO EN LA AGROPECUARIA LA GUANOTA

En La Agropecuaria La Guanota un grupo de especialistas realizó un análisis de riegos

en el Hato y se detectaron los siguientes riesgos

 Riesgo de Inundación.
 Riesgo de Abigeato.
 Riesgo de enfermedades del ganado.
 Riesgos de insumos del ganado.
 Riesgo de Incendio
 Riesgo de Robo
 Rotura de Maquinaria y daños a equipos electrónicos.
 Accidentes a los trabajadores.
 Secuestro a los propietarios

Para hacer frente a esta situación, el Gerente General, actuando en calidad de líder
decidió reunirse con su equipo de trabajo, el gerente de operaciones, el gerente de producción,
el gerente de levante y cría y el gerente de producción lechera, y aplicando un estilo de
liderazgo delegativo, se reunieron y discutieron los distintos tipos de riesgos a que están
expuestos y cuál es la mejor manera de enfrentarlos para proponer medidas de control de
riesgos y decidir en equipo las medidas concretas que se tomarán. Se presentaron conflictos
por los distintos intereses de las distintas áreas, pero puede considerarse que fue un conflicto
funcional, ya que derivado de esa discusión se generó una respuesta satisfactoria para todos
y que resultó positiva para el rendimiento de la organización. El gerente utilizó un tipo de
negociación integradora en donde las soluciones fueran del tipo ganar-ganar.
 CONCLUSION

Los conflictos son inevitables y están presentes en todas las organizaciones, por lo
tanto, se deben analizar y buscar la mejor manera de manejarlos. Para ello un buen gerente
debe ser además un buen líder, y debe tomar las decisiones que sean más idóneas para que
sus subordinados y los grupos que estén bajo su tutela, puedan superar los conflictos
adecuadamente y hacer de los mismos, situaciones que impulsan el avance de la organización
y que a la larga sean vistos de manera positiva, ya que propician el surgimiento de ideas
innovadores que generan cambios para el progreso.
 Referencias Bibliográficas

GIBSON, J; Ivancevich, J y Donnelly J. Las Organizaciones, comportamiento,

estructura, proceso. McGraw-Hill/Irwin 1997 8va edición.

HELLRIEGEL,D; Jackson S y Slocum J. Administración un enfoque basado en

competencia. México Thomson Editores S.A. 2002 9na edición

ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y

aplicaciones. Mexico Pretince Hall Hispanoamericana S.A 1994 6ta edición