Proyecto de Gestión de Cuidados - Programa MENTORcare® - Carlos Núñez Ortiz - Compressed

Trabajo Fin de XII Diploma de Especialización en
Gestión de Cuidados y
Prácticas Enfermeras Avanzadas
Autor: Carlos Núñez Ortiz. Enfermero Supervisor de Medicina Interna Hospital La Línea
Tutora: Elena Gonzalo Jiménez. Profesora de la EASP
Proyecto de Gestión de Cuidados
Programa MENTOR-Care®
Mentorización en buenas prácticas en gestión de cuidados.
Índice:
1. Introducción 2
2. Marco Conceptual 3
2.1 Mentorización y Mentor
2.2 Programa de Mentorización
2.3 Buenas Prácticas en Gestión de Cuidados
3. Propósito del proyecto 6

4. Análisis de Situación 7
4.1 Ámbito del proyecto
4.2 Metodología
4.3 Resultados
5. Plan Estratégico 13
5.1 Diagnóstico Estratégico
6. Plan Operativo 16
7. Evaluación 19
8. Cronograma 20
9. Anexos 21
10. Bibliografía y Referencias 25
Carlos Núñez Ortiz

Enfermero Gestor de Cuidados de Medicina Interna
AGS Campo de Gibraltar Este – Hospital La Línea
1
1 Introducción
Los sistemas sanitarios en la actualidad atraviesan por un momento de crisis debido,
sobretodo, a un aumento del envejecimiento y enfermedades crónicas y, a su vez,
agravado por la pandemia mundial Covid19 que se está padeciendo.
A pesar de ello los profesionales sanitarios encaran los retos que esta crisis supone en
la medida que los referentes profesionales facilitan las pautas a seguir.
En los hospitales, las unidades asistenciales se encuentran sometidas a pruebas de

estrés y desafíos continuos debido a la incorporación de nuevas dinámicas de trabajo,
nueva tecnología y nuevas maneras de afrontar los problemas de salud de la población.
En este contexto el cargo intermedio de enfermería, ya sea en el modo de supervisor

de enfermería o coordinador de cuidados, se erige como referente de cuidados en la
toma de decisiones y se encuentra en un lugar clave para dinamizar tanto las presiones
de la organización como las de los profesionales y usuarios para obtener los mejores
resultados posibles en las personas que atienden. (1)
La incorporación a un puesto de supervisión de cuidados es un reto, que afronta el

profesional que decide hacer el tránsito desde la clínica a la gestión.
Habitualmente los cargos intermedios llegan a estos puestos con limitados

conocimientos en gestión y nula experiencia, por lo que el desarrollo competencial del
puesto sólo suele alcanzarse tras un largo periplo formativo inespecífico y a través del
ensayo error y aprendizaje por pares como herramienta de desarrollo, este proceso de
aprendizaje conlleva una brecha temporal de ineficiencia, difícilmente salvable.
Esta realidad requiere buscar formulas que faciliten, de manera gradual y en un menor
tiempo, la adquisición de competencias, en liderazgo y gestión de cuidados, que
permitan un desarrollo profesional adecuado con una sólida base de conocimientos y
experiencias.
Aunque no hay demasiados estudios acerca del proceso de crecimiento en estos

puestos intermedios, hay estudios que identifican a los procesos de tutorización o
mentorización como un posible factor clave en este crecimiento durante las etapas
iniciales. El rol del mentor puede identificarse como un facilitador en las etapas
tempranas de este proceso cuando se incluye dentro de un programa de desarrollo
reglado. (2-3)
Entre las competencias más destacables a adquirir con el fin de desarrollar un papel
adecuado como supervisor de enfermería se encuentran habilidades como el liderazgo,
la comunicación efectiva, la correcta gestión de recursos y del talento, una sólida base
de conocimientos para una correcta toma de decisiones, capacidad para solucionar
problemas, capacidad de negociación y dentro del orden moral, sentido de justicia, ética
y capacidad de generar confianza. Así mismo es imprescindible tener capacidad de
trabajo en equipo y ser capaz de promover cultura de seguridad y calidad. (4)
2
2 Marco Conceptual
2.1 Mentorización y Mentor
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española la palabra mentor

significa consejero o guía. Según la mitología griega la diosa Atenea toma la forma de
Méntor para acompañar a Telémaco, hijo de Ulises, en su viaje en busca de Odiseo.
De este modo el proceso de mentoría se define como una relación de desarrollo

personal en la cual una persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda
a otra menos experimentada o con menor conocimiento. La persona que recibe la
mentoría ha sido llamada tradicionalmente protegido, discípulo o aprendiz.
Según Vegas Plaza (2), “La mentorización es una estrategia cuyo fin es maximizar la
adquisición de conocimientos, habilidades, confianza y socialización, movilizando una
serie de competencias específicas asociadas a puestos determinados. Este proceso de
gestión del talento ha sido descrito como estrategia útil para maximizar los beneficios
de la formación en enfermería.”
Hay estudios que aseguran que para que la mentorización de las enfermeras sea
efectiva, el programa debe hacerse presente, concreto y objetivo para llegar a obtener
resultados adecuados. Esta experiencia de mentorización le permite al aprendiz adquirir
conocimientos y desarrollar habilidades de liderazgo, asociándose esta experiencia con
una mayor satisfacción y desarrollo del talento, lo que es beneficioso para el aprendiz,
el mentor, la organización y la profesión enfermera. (5)
Según Galiano y Troncoso (6), el mentoring, como estrategia de formación, es una

herramienta efectiva para el desarrollo enfermero tanto a nivel profesional, como a nivel
personal y social. Sin embargo, es imprescindible establecer una relación de
compañerismo entre mentor y aprendiz, basada en la confianza y la necesidad mutua
de aprendizaje. Dentro de esta estrategia deben reconocerse ciertas características
ineludibles como son la reflexión en la práctica diaria, el pensamiento crítico y el
desarrollo de habilidades de comunicación, donde el mentor actúa como modelo
positivo. Es esencial mantener una retroalimentación constructiva entre los
protagonistas de este proceso. Ha resultado ser una práctica de valor en la resolución
de problemas, aumento de la autoestima y mejora del desarrollo profesional.

3
2.2 Programa de Mentorización
Un programa de mentorización (en inglés mentorship) es un proceso de

acompañamiento, apoyo e integración que favorezca un mayor desarrollo profesional.
Este proceso se realiza a través de la relación y el vínculo creado entre mentor y
discípulo o aprendiz. A través del programa de mentorización, el aprendiz va asimilando
competencias e integrándose en un equipo de trabajo, de este modo puede ir
desarrollando de forma gradual su carrera profesional. Esto se traduce en una mayor
satisfacción laboral y sentimiento de autorrealización. Mediante estos programas de
mentorización el aprendiz transitará hacia la competencia en su puesto y una mejora en
el desarrollo de sus capacidades. También el mentor se verá enriquecido en este
proceso por el cariz reflexivo que conlleva esta traslación de competencias. (8)
El programa de mentorización consiste, por tanto, en un período de adaptación y

formación inicial en el que los aprendices tienen la oportunidad de profundizar en las
particularidades del rol que van a desempeñar como gestores de cuidados. Estos
programas de mentorización deben ser flexibles e individualizados, ajustándose al
análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que entre mentor y
aprendiz construyan. (5)
El reconocer todo un plan de desarrollo va a permitir una mayor motivación e implicación

de los profesionales implicados, la integración de las competencias en el desarrollo
profesional y una notable reducción de la variabilidad clínica que va a permitir un
aumento de la seguridad en los cuidados como herramientas clave para aumentar la
calidad asistencial. (8)
En España ya existen experiencias en la implantación de programas de mentoring para

enfermeras gestoras, ejemplos de implantación de estas prácticas las podemos
encontrar en el Hospital La Princesa (Madrid) donde sus cargos intermedios han visto
fortalecidas sus competencias tras un proceso de mentorización compuesto por 50
horas formativas y 9 sesiones sobre áreas temáticas claves para la gestión (11).
También en el Hospital Clínico San Carlos se ha desarrollado un “Programa

experimental de Mentorización para cargos intermedios”, en el que se evalúan 3 grupos
de mentores-mentorizados y del que se ha concluido que “la mentorización es un
proceso necesario para una adaptación progresiva al puesto de trabajo, ya que
proporciona unos conocimientos previos del funcionamiento de los servicios y su
distribución, procedimientos habituales y recursos estratégicos que resultan de gran
valor para el desarrollo independiente de sus funciones. Esto proporciona tranquilidad y
seguridad a la hora de asumir mayor autonomía en la toma de decisiones”. (2).

4
2.3 Buenas prácticas en Gestión de Cuidados (GC)
Según el Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestión

Clínica Hospitalarias (UGC-H) (7), editado por el SAS y la Consejería de Salud de
Andalucía en 2019, “entendemos la gestión del cuidado como una parte de la gestión
clínica, cuya preocupación esencial es ofrecer al paciente servicios de ayuda personal
para satisfacer sus necesidades básicas, y desarrollar los recursos de autocuidado y
adaptación que le permitan el mejor manejo de sus problemas de salud, en su propio
entorno, y con su propia red de cuidados.”
De este modo se puede considerar que la gestión de cuidados interviene en 3 ámbitos

de la atención, el cuidado del paciente, los procesos asistenciales y la organización de
la unidad que incluye la gestión del equipo y los recursos que son necesarios para
proveer los cuidados. Es responsabilidad del referente en cuidados, llámese supervisor,
coordinador o gestor de cuidados, el establecimiento de las condiciones adecuadas para
que las enfermeras desarrollen unos cuidados excelentes.
Estas condiciones, aunque existen escasas referencias que lo avalen, pueden tomar
como referencia el contenido y criterios de calidad de la gestión de cuidados utilizados
en la formación en gestión de cuidados de la EASP. En ella se utilizan un conjunto de
19 criterios de buenas prácticas para evaluar la percepción sobre el ejercicio de la GC
en las unidades de hospitalización, ponderándolos en términos de sus grados de
importancia, implementación y viabilidad (Elena Gonzalo- Jiménez, Eva Martín-Ruiz,
Andrea González-Rojas. Guía Didáctica “Modelo de Buenas Prácticas para la Gestión
de Cuidados”. Documento no publicado).
En este sentido, en el documento “Marco de referencia para la gestión de cuidados en

las Unidades de Gestión Clínica Hospitalarias (UGC-H)” (6), se describe el modelo para
la gestión de cuidados en los hospitales, el cual desarrolla aquellos aspectos que han
demostrado buenos resultados en la gestión de cuidados.
Según Gonzalo E. (10), “la implementación de este modelo se enfrenta a dos grandes
desafíos:
1. El primero consiste en reorientar el papel de las supervisoras hacia el liderazgo

de sus equipos para la gestión de cuidados, de manera que el centro de atención
de cada responsable de enfermería sea la adecuación de la oferta de cuidados
de su unidad a las necesidades de las personas atendidas, lo que supone dejar
de hacer tareas administrativas para centrarse en otras relacionadas con la
gestión del conocimiento y el desarrollo de las capacidades del equipo, así́ como
con la creación de un ambiente de trabajo que favorezca el empoderamiento, el
aprendizaje, la innovación, y la satisfacción de sus miembros.
2. La implicación de las enfermeras asistenciales en la GC, ya que el análisis de

situación previo al diseño de las Estrategias de Cuidados muestra que las
profesionales no se identifican con el rol de gestoras de cuidados, percibiendo
una gran dicotomía entre atención y gestión.”
5
3 Propósito del proyecto
El proyecto que se presenta persigue como propósito general una mejora en las
competencias gestoras y un adecuado desarrollo profesional de los responsables de
cuidados de las unidades de un hospital. Un incremento en la autoestima profesional y
seguridad en la toma de decisiones, reorientando las actuales prácticas de gestión,
centradas en recursos materiales y humanos, hacia una gestión orientada al
cumplimiento de los criterios de buenas prácticas en Gestión de Cuidados.
La necesidad de autoestima e incremento de seguridad en la toma de decisiones y la

reorientación del rol de “chico/a para todo” al de gestor/a de cuidados viene siendo una
constante en las reclamaciones de los cargos intermedios de enfermería. El presente
proyecto:
Pretende dar respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿qué nivel de desarrollo profesional, en su rol como gestor de cuidados,

consideran que tienen los cargos intermedios de enfermería del centro?
2. ¿qué nivel de implantación de buenas prácticas en gestión de cuidados
consideran que tienen los gestores de enfermería del centro?
3. ¿qué áreas de desarrollo consideran que un programa de mentorización
podría mejorar sus competencias en gestión de cuidados?
4. ¿qué influencia creen que tendría este desarrollo profesional en su propia
satisfacción personal, el resto del equipo y en los pacientes?
Poner en marcha un plan de mentorización ajustado a las necesidades de cada

cargo intermedio, con el fin de plantear estrategias de desarrollo que mejoren las
debilidades y potencien las fortalezas que ellos mismos reconocen, permitirá aumentar
la propia satisfacción, mejorar la autoestima e incrementar la seguridad en la toma de
decisiones.

6
4 Análisis de situación
4.1 Ámbito del proyecto
La comarca del Campo de Gibraltar se localiza en el sureste de la provincia de

Cádiz. Esta comarca se encuentra atendida desde el pasado diciembre de 2020 por 2
Áreas de Gestión Sanitaria, ambas integran hospital y distrito de atención primaria. Nos
referimos al AGS Campo de Gibraltar Oeste, y el AGS Campo de Gibraltar Este
(AGSCGE), dónde se encuentra ubicado el Hospital de La Línea, centro hospitalario
integrado en el Sistema Sanitario Público Andaluz (SSPA), donde vamos a situar este
proyecto.
El AGSCGE está configurado, como ya hemos comentado, por el Hospital de La

Línea y 4 zonas básicas de salud (ZBS), La Línea, San Roque, Jimena y Castellar.
El Hospital de La Línea, atiende a una población censada de aproximadamente

120.000 habitantes pertenecientes a los municipios de La Línea, San Roque, Jimena,
Castellar y San Martin del Tesorillo. Esta población se ve incrementada, en los meses
estivales, por una alta población flotante.
Cabe destacar que se encuentra en zona fronteriza con Gibraltar (cuya población
también es asumida, en parte, por este hospital) y próxima al Estrecho de Gibraltar,
paso clave para emigración proveniente del norte de África.
Es una zona de transformación social, con un bajo nivel cultural, alto índice de
paro y alta tasa de economía sumergida asociada a prácticas transfronterizas, y de la
que se ha trasmitido una imagen zona especialmente conflictiva asociada al
narcotráfico. Además, en esta zona de la comarca se encuentra ubicado un gran
polígono petroquímico e industrial, que genera alta tasa de contaminación ambiental
que impacta en la salud de la población.
Esto hace que la zona tenga una especial idiosincrasia sanitaria también, y que
además sea considerada como una zona de difícil cobertura profesional por todos los
condicionantes anteriormente descritos.
El Hospital de La Línea, es un hospital comarcal de reciente construcción,

abierto en junio de 2018, con unas excelentes instalaciones. Es un edificio de 5 plantas
en las que se integran Consultas Externas, Rehabilitación, Farmacia, Salud Mental,
Servicio de Atención al Usuario y Servicios de Apoyo (planta 0); Urgencias, UCI,
Quirófanos, Partos, Laboratorios, Endoscopias, Hospital de Día OH y zona
administrativa y directiva (planta 1); Planta técnica y Servicio de Electromedicina (planta
2); Hospitalización Materno-Infantil, Neonatología y Hospital de día pediátrico (planta 3);
Hospitalización Médica (planta 4); Hospitalización Quirúrgica y Servicio de Medicina
Preventiva (planta 5).

7
La actividad del centro se resume en la siguiente tabla (a fecha 6 de noviembre 2021):
Nº URGENCIAS 2021 61221

Nº PARTOS 2021 142
Nº INGRESOS 2021 5045
Nº ALTAS 2021 5051
Nº CIRUGÍAS 2995
Nº CONSULTAS EXTERNAS 194268
Toda esta actividad es soportada por la estructura de gestión de cuidados que existe en
el hospital distribuida de la siguiente manera:
RESPONSABLES DE GESTIÓN DE CUIDADOS Nº de

prof.
DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA 1
SUBDIRECCIÓN DE ENFERMERÍA 2
JEFATURA DE BLOQUE 1
SUPERVISORES/COORDINADORES DE ENFERMERÍA 20
GESTIÓN DE PERSONAS COORDINADORA (ENFERMERA) 1
COORDINADORA (ENFERMERA) 1
CONSULTAS EXTERNAS
COORDINADORA (TCAE) 1
REHABILITACIÓN COORDINADORA (FISIOTERAPEUTA) 1
SALUD MENTAL SUPERVISOR (ENFERM. ESP. SM) 1
URGENCIAS SUPERVISOR (ENFERMERA) 1
UCI-FARMACIA COORDINADOR (ENFERMERA) 1
SUPERVISORA (ENFERMERA) 1
QUIROFANOS
PARITORIOS COORDINADOR (MATRONA) 1
SUPERVISORA (ENFERMERA) 1
LABORATORIOS COORDINADOR (TEL HEMAT.) 1
COORDINADOR (TEL AP) 1
RADIOLOGÍA COORDINADOR (TER) 1
HOSPITALIZACIÓN MATERNO-INF. SUPERVISOR (ENFERMERA) 1
SUPERVISOR (ENFERMERA) 1
HOSPITALIZACIÓN MÉDICA
HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRGICA SUPERVISOR (ENFERMERA) 1
SUPERVISOR (ENFERMERA) 1
GUARDIAS GENERALES
A esta división enfermera se encuentran adscritas los siguientes profesionales:
a) 252 enfermeras
b) 210 TCAE
c) 7 fisioterapeutas
d) 63 técnicos Especialistas.

8
4.2 Metodología
Para poder considerar el punto de partida de este proyecto se optó por la creación de
un grupo focal, formado por 6 cargos intermedios del hospital. Se expone brevemente
al grupo el objetivo del proyecto y se lanza la siguiente pregunta: ¿qué competencias
necesita un cargo intermedio para un desempeño adecuado de sus funciones? Esto da
lugar a una discusión entre los componentes del grupo donde se proponen diferentes
habilidades y competencias.
En una segunda sesión, en el seno del grupo, se decide realizar una búsqueda
bibliográfica acerca de las competencias y habilidades imprescindibles para un
supervisor de enfermería, concluyendo que las propuestas iniciales del grupo coinciden
con las 15 competencias claves consideradas por Abarca y Talantean (4). Este conjunto
de competencias son los que finalmente se deciden usar para el diagnostico de situación
junto a las características basales de la población a estudio en cuanto a experiencia
profesional y en gestión, además de la existencia o no de formación específica en
gestión.
En esta segunda sesión continúa la discusión del grupo y se expone la necesidad de

medir, además del nivel percibido de competencias, el nivel de satisfacción profesional
como factor influyente en la consecución de objetivos y en el desarrollo profesional. Para
ello se decide usar el Formulario de Satisfacción G_Clinic (12) para responder a la
pregunta si ¿el desarrollo profesional asociado al proceso de mentoría incrementaría su
satisfacción profesional?
Por último, se realiza una tercera sesión en la que se le expone al grupo las 19 buenas
prácticas consideradas en el documento Marco de referencia para la gestión de
cuidados en las Unidades de Gestión Clínica Hospitalarias. Se le pregunta al grupo
¿consideráis estas buenas prácticas adecuadas para implantarlas en el hospital? Tras
discutir cada uno de los aspectos presentados para evaluar la situación basal de los
cargos intermedios del centro, se decide realizar y lanzar dos cuestionarios a todos los
cargos intermedios del hospital (Anexos 1 y 2).
1. Formulario HCS: Recopila información general, autopercepción de

desarrollo en competencias y habilidades y nivel de satisfacción
enfermero (Cuestionario G_Clinic) (12).
2. Formulario BBPP: Recopila información sobre importancia, situación
actual y viabilidad de implantación de las 19 BBPP en cuidados.

9
4.3 Resultados
De la población total a estudio que serían

los 20 supervisores se recogen 17 DISTRIBUCIÓN POR
Formulario HCS (85% de respuestas); del GÉNERO
Formulario BBPP se reciben 11 respuestas
(55% de respuestas). La muestra HOMBRE MUJER
recopilada presenta las siguientes
características:
Un 50% más de mujeres que de hombres.

33%
66%
Todos entre 40-60 años, con un promedio
de 49,3 años de edad y una media de 25
años de carrera profesional, considerable
madurez.
Cabe destacar que el 73% de los cargos intermedios tienen menos de 3 años de
experiencia en gestión. Se explica este alto porcentaje por la incorporación de gestores
noveles tras jubilaciones de los anteriores en los últimos años.
Además, ha coincidido también con un

cambio en la dirección de enfermería la EXPERIENCIA EN GESTIÓN
cual ha apostado por mejorar la estructura
intermedia que se había visto
considerablemente mermada en los >8 AÑOS
<6 MESES
11%
últimos años también. 17% <6 MESES
5-8 AÑOS 6-12 MESES
11%
A esta inexperiencia en gestión hay que 1-3 AÑOS
3-5 AÑOS 6-12 MESES
sumar que el 56% considera no haber 5% 17%
3-5 AÑOS
recibido ninguna formación en gestión.
5-8 AÑOS
El 100% de las respuestas ha considerado >8 AÑOS

1-3 AÑOS
39%
que un programa de mentoría podría
suponer una mejoría sustancial en el
desarrollo profesional y en su satisfacción
laboral.

10
El siguiente cuadro muestra como la autopercepción de las competencias y habilidades,

siendo 1 nada desarrollado y 5 totalmente desarrollado, se establece en puntuaciones
medias-altas, destacando la capacidad de trabajo en equipo y distinguiendo los “valores”
(como virtudes internas) percibidos como más desarrollados respecto al resto. Por tanto,
de este gráfico se podría deducir un moderado margen de mejora en competencias y
habilidades y un discreto margen de mejora en la consideración de sus valores como
virtud intrínseca.
PERCEPCIÓN NIVEL DE DESARROLLO

COMPETENCIAL Y HABILIDADES
(DIFERENCIADO POR EXPERIENCIA)
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4,0
3,0
2,0
1,0
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6.
PROMEDIO <3AÑOS >3AÑOS
PERCEPCIÓN NIVEL DE DESARROLLO

COMPETENCIAL Y HABILIDADES
(DIREFENCIADO POR GÉNERO)
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13
4.
PROMEDIO HOMBRE MUJER

11
Los resultados al cuestionario G_Clinic, (donde 1 significa muy de acuerdo y 5 muy en

desacuerdo) se pueden ver en el siguiente gráfico:
CUESTIONARIO G_Clinic
(diferencia por género)
5,0
4,0
3,0
2,0
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2.
1.
9.
3.
4.
PROMEDIO HOMBRE MUJER
Este cuestionario pretende conocer el grado de satisfacción, del cargo intermedio,

respecto a su labor profesional en el momento de responder el cuestionario, para
considerar esa situación basal.
Se observa que las cuestiones relacionadas con la dimensión del Clima Laboral
(preguntas 1-4) y las relacionadas con la dimensión Motivación (preguntas 7-8) son las
peor puntuadas, considerando estos aspectos los que más influyen en como no
satisfactorios.
En general se encuentran niveles moderados-altos de satisfacción profesional. En este

sentido se ha aplicado una perspectiva de género, considerando que en mujeres existe
una mayor satisfacción general en su ámbito profesional, sin embargo, admiten que el
trabajo puede llegar a perturbarles el estado de ánimo o la salud en mayor medida que
a los hombres.

12
Por último, en un segundo formulario se extrae información sobre el nivel de

implantación de BBPP en gestión de cuidados considerando 3 aspectos de los mismos;
la importancia que le da el cargo intermedio a la implantación en su unidad a cada unas
de la BBPP, la situación actual de implantación de cada BP y por último la viabilidad
para conseguir una mayor implantación de esa BP en su unidad.
PERCEPCIÓN SOBRE BBPP EN CUIDADOS

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 BP6 BP7 BP8 BP9 BP10 BP11 BP12 BP13 BP14 BP15 BP16 BP17 BP18 BP19
IMPORTANCIA SITUACIÓN ACTUAL VIABILIDAD
Aunque es un mero análisis de las puntuaciones promedio del total del grupo, y habría
que realizar un análisis más pormenorizado por cada uno de las respuestas para
plantear una estrategia de afrontamiento, podemos destacar algunas consideraciones:
resulta llamativa el moderado valor que los cargos intermedios le otorgan a las buenas
prácticas, esto puede relacionarse con una escasa orientación a las buenas prácticas y
a considerar las tareas de gestión del diario (materiales, personas y resolución de
problemas) como más importantes. También es llamativa la escasa implantación de las
BBPP, estando todas por debajo del 6 de promedio en nivel de implantación. Escasa
información se puede destacar de la viabilidad que se le otorga a la implantación de
BBPP quedando todas en un margen intermedio, por lo que no resulta claro cuales
serían los puntos fuertes para potenciar ni los débiles para fortalecerlos.

13
5 Plan Estratégico
Una vez recopilada toda la información y teniendo en cuenta los resultados obtenidos
en los cuestionarios, se presenta un análisis que puede verse representado en la
siguiente figura (este análisis se le traslada a los 6 componentes del grupo focal para
tener en cuenta sus consideraciones y propuestas):
•Experiencia en gestión muy limitada •Falta de integración de los

•Carencias formativas en gestión cuidados en los acuerdos de
gestión
•Falta incorporación de cultura PBE
•Direccion de unidad con escaso
•Falta procedimientos normalizados interés en los cuidados
•Alta carga administrativa •Nuevo rol que puede no cumplir
•Asunción de tareas sin valor
D A
las expectativas del equipo
•Falta de autoestima y autoimagen.
equivocada
•Equipo cohesionado y reconocido •Impulso de los cuidados en el
F O
•Capacidad de aprendizaje y contrato programa y AGC
adaptación •Creación de estructura de calidad
•Presencia de los referentes en la en el hospital
comisiones de calidad del centro •Impulso de la formación en gestión
•Capacidad de adquirir y transmitir y PBE desde la Dirección
competencias. •Apoyo de la Dirección al proyecto
•Presencia de posibles mentores en •Situación de Pandemia Covid19
el equipo (alumnos del Diploma de
GC - EASP)
El proyecto se fundamenta en la confianza y el apoyo que desde la Dirección de

Enfermería se ha depositado en él, lo cual hace que se considere su viabilidad. Cabe
destacar, las dimensiones limitadas del equipo y la posibilidad de realizar un DAFO
personalizado a cada uno de los posibles candidatos a entrar en el programa; también
es importante disponer de algunos miembros del equipo con el perfil de mentor, entre
los que el propio coordinador de este proyecto se encuentra, y que posibilita la puesta
en marcha inmediata. Una de las oportunidades que se brindan es el contexto de crisis
COVID que ha posibilitado redimensionar las plantillas y fortalecer las estructuras
intermedias.
5.1 Diagnostico Estratégico
Tras la construcción del análisis DAFO se establecen las interrelaciones entre fortalezas
y amenazas, oportunidades y debilidades. Estas correspondencias nos permitirán
conocer el tipo de estrategia que será más adecuada para la implantación de esta
intervención. La interrelación de las oportunidades con las fortalezas (O_F) da lugar a
estrategias de potenciación (P), las oportunidades con las debilidades (O_D) favorecen
estrategias de reorientación (R), las amenazas con las fortalezas (A_F) nos dan
estrategias defensivas (D) y las debilidades con las amenazas (D_A) darían lugar a
estrategias de supervivencia (S).

14
Las estrategias de potenciación van a permitir adoptar estrategias de crecimiento,

posición donde la organización desea llegar. Con estrategias defensivas la organización
se prepara para enfrentarse a las amenazas. Estrategias de reorientación indican que
las oportunidades se pueden aprovechar en la organización, pero esta no tiene una
preparación adecuada y necesitaría una reorientación de las estrategias anteriores.
Finalmente, con las de supervivencia, la organización se enfrenta a amenazas externas
sin fortalezas internas adecuadas.
a) Estrategia de POTENCIACIÓN (O_F):
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Impulso de los cuidados en el contrato programa
Equipo cohesionado y reconocido
y AGC
Creación de estructura de calidad en el hospital Capacidad de aprendizaje y adaptación
Impulso de la formación en gestión y PBE desde Presencia de los referentes en las comisiones de
la Dirección calidad del centro
Apoyo de la Dirección al proyecto Capacidad de adquirir y transmitir competencias.
Presencia de posibles mentores en el equipo
Situación de Pandemia Covid19
(alumnos del Diploma de GC - EASP).
Proponer un cronograma de implantación de mentoría para los cargos

intermedios. Selección de mentores y aprendices.
b) Estrategia de REORIENTACIÓN (O_D):
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
Impulso de los cuidados en el contrato programa
Experiencia en gestión muy limitada
y AGC
Creación de estructura de calidad en el hospital Carencias formativas en gestión
Impulso de la formación en gestión y PBE desde
Falta de incorporación de cultura PBE
la Dirección
Apoyo de la Dirección al proyecto Falta de procedimientos normalizados
Alta carga administrativa
Situación de Pandemia Covid19 Falta de autoestima y autoimagen errónea
Asunción de tareas sin valor
Potenciar el protagonismo de los mentores y su participación en los órganos de

decisión. Aumentar el número de mentores a partir del desarrollo de aprendices.
c) Estrategia DEFENSIVA (A_F):
AMENAZAS FORTALEZAS
Falta de integración de los cuidados en los
Equipo cohesionado y reconocido
acuerdos de gestión
Dirección de unidad con escaso interés en los
Capacidad de aprendizaje y adaptación
cuidados
Presencia de los referentes en las comisiones de
calidad del centro
Nuevo rol que puede no cumplir las expectativas
Capacidad de adquirir y transmitir competencias.
del equipo
Presencia de posibles mentores en el equipo
(alumnos del Diploma de GC - EASP).

15
Difusión del programa de mentorización y del objetivo entre todos los

profesionales del centro. Realizar una campaña de difusión de rol que se persigue
con el desarrollo del gestor de cuidados.
d) Estrategia de SUPERVIVENCIA (A_D):
AMENAZAS DEBILIDADES
Falta de integración de los cuidados en los
Experiencia en gestión muy limitada
acuerdos de gestión
Dirección de unidad con escaso interés en los
Carencias formativas en gestión
cuidados
Falta de incorporación de cultura PBE
Nuevo rol que puede no cumplir las expectativas
Falta de procedimientos normalizados
del equipo
Alta carga administrativa
Falta de autoestima y autoimagen errónea
Asunción de tareas sin valor
Fomentar la formación específica en competencias en gestión de cuidados y

gestión de equipos. Diseñar un plan de “Dejar de hacer” para el gestor enfermero.
Involucrar a los directores de unidad en el programa de mentorización.
Este plan estratégico por tanto se sustentará en estos 3 pilares esenciales:
1. Potenciar el papel del mentor:

a. Perfil y selección de profesionales que se ajustan al mismo
b. Aumentar el protagonismo de los mentores favoreciendo su participación
en órganos de decisión.
c. Aumentar el número de mentores a partir del desarrollo de aprendices
con competencias específicas.
2. Aumentar las competencias y reorientar el rol del cargo intermedio:
a. Aumentar la formación específica de cargos intermedios en la gestión de
cuidados y de equipos.
b. Fijar cronograma de implantación de programa de mentoría
personalizado.
i. Incluir Plan de “Dejar de hacer” para el cargo intermedio.
ii. Involucrar a la dirección en programas de desarrollo como
elementos claves del mismo.
3. Difundir del programa de desarrollo:
a. Realizar campaña de marketing del programa de mentorización dando a
conocer su objetivo entre todos los profesionales del centro.
b. Realizar campaña de difusión del papel que se persigue con el desarrollo
del gestor de cuidados.

16
6 Plan Operativo
Una vez expuesto el plan estratégico hay que pasar al planteamiento operativo e
incorporar intervenciones concretas que permitan conseguir los objetivos estratégicos
que se han planteado.
Propuestas para el objetivo estratégico 1: Potenciar el papel del mentor:
a) Como principio para poner en marcha el programa de mentorización es

necesario definir el perfil del mentor; para ello se creará un grupo nominal que
tras realizar una búsqueda sistemática definirá las características que debe tener
un mentor y propondrá candidatos del centro que se ajusten al mismo. Esto se
realiza en un plazo de dos meses, con una reunión quincenal de una hora de
duración.
§ Grupo Nominal
§ Búsqueda bibliográfica
§ Definición del perfil
§ Propuesta de candidatos
§ 4 reuniones (1 por quincena)
b) Una vez seleccionados los candidatos se eleva la propuesta de mentoría a la

Dirección y se solicita su inclusión en las comisiones y órganos de decisión
internos y asesoramiento del centro. Esto se hará al mes siguiente de definir el
perfil y seleccionar a los candidatos.
§ Visto bueno de los candidatos

§ Propuesta a dirección
§ Solicitud de inclusión en comisiones
§ 1 mes después
Propuestas para el objetivo estratégico 2: Aumentar las competencias y reorientar el

rol del cargo intermedio:
a) Para aumentar la formación específica de cargos intermedios es necesario

diseñar junto al responsable de formación un programa de formación en:
§ Realizar diagnostico personalizado de necesidades de los cargos

intermedios para ajustar el programa formativo.
§ Realizar sesiones de inmersión/reflexión con búsqueda
bibliográfica y debate, exponiendo conclusiones para aplicarlo a
la práctica.
§ Potenciar las siguientes áreas: Liderazgo en cuidados/ Gestión
de equipos/ Gestión de emociones/ Enfermería basada en la
evidencia
§ Responsable de formación y docentes expertos
§ En un plazo de 3 meses
17
b) Fijar cronograma de implantación de programa de mentoría personalizado
§ La dirección decide inicio de mentorización.

§ El aprendiz selecciona al mentor con el que más se identifica.
§ Realización de matriz DAFO personalizada y análisis de
resultados sobre competencias y BBPP.
§ Durante 6 meses se realiza tutorización, 2h diarias de lunes a
viernes, considerando la reflexión e implantación de las 15
competencias y las 19 buenas practicas en gestión de cuidados.
§ Se incluye análisis y reflexión sobre “dejar de hacer”,
autoevaluación y reorientación de tareas.
§ Cumplimentar “Diario de buenas prácticas”, donde se registre de
manera consciente las BBPP puestas en marcha.
§ La dirección de la unidad será participe del proceso de
mentorización, considerando la reorientación de la gestión de
cuidados.
CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS

SEMAN
COMPETENCIAS Y HABILIDADES BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE CUIDADOS
AS
1. El acuerdo de gestión de la unidad refleja la visión integral de la
1-2 1. Liderazgo transformacional
atención.
2. El enfoque de cuidados está integrado en la gestión clínica de la
3-4 2. Comunicación efectiva
unidad.
3. El estilo de dirección promueve la implicación de las y los
3. Capacidad de gestión y administración de recursos
5-6 profesionales, la motivación, el trabajo en equipo y el buen clima
(humanos y materiales) y gestión del talento
laboral.
4. Los recursos de la unidad se analizan y utilizan con criterios de
7 4. Toma de decisiones basada en la evidencia
eficiencia.
5. La organización del trabajo en la unidad facilita las buenas
8 5. Capacidad de ejercer la autoridad
prácticas clínicas.
6. La estrategia de cuidados está alineada con las políticas y
9 6. Resolución de problemas
estrategias institucionales.
7. La práctica clínica incorpora el enfoque de cuidados en la
10 7. Habilidades de negociación
atención a sus pacientes.
11 8. Habilidad para establecer relaciones positivas 8. Se facilita la personalización de los cuidados.
12 9. Habilidad para enseñar y motivar 9. Los cuidados están centrados en el paciente.
10. La red de cuidados del paciente se tiene en cuenta en la
13 10. Capacidad de trabajo en equipo
planificación y oferta de atención.
14-15 11. Competencias en seguridad del paciente y calidad 11. El equipo comparte las decisiones sobre el cuidado.
12. Las intervenciones de cuidados tienen en cuenta la evidencia
12. Valor: Justicia (mostrarse imparcial y ser justo en la disponible.
16-17
toma de decisiones, evitar el agravio comparativo). 13. La gestión de cuidados se apoya en un sistema de información
normalizado.
14. Los cuidados se someten a procesos de mejora continua de la
18-19
13. Valor: Honestidad (generar y ser depositario de la calidad.
confianza del equipo) 15. Las intervenciones de cuidados se apoyan en los principios de
20
seguridad clínica.
16. La gestión de los cuidados garantiza la continuidad de la
14. Valor: Responsabilidad (asumir las consecuencias atención durante la hospitalización y en las transiciones.
21-22
de actos y decisiones) 17. La dirección participativa por objetivos se utiliza como modelo
de dirección del equipo.
18. Se utiliza la gestión por competencias para el desarrollo
15. Valor: Respeto y Dignidad (mantener los principios profesional del equipo de cuidados.
23-24
y trato correcto hacia sí mismo y los demás) 19. Se promueve una cultura de investigación/ innovación
orientada a mejorar la atención a los pacientes.
18
Propuestas para el objetivo estratégico 3: Difundir del programa de desarrollo:
a) Planificar campaña de marketing interno del programa de mentorización,

resaltando la importancia de su implantación y dando a conocer sus objetivos.
• Grupo de mentores encargado de diseñar campaña

o Cartelería
o Uso de redes sociales
o Canales de comunicación internos
b) Realizar campaña de difusión del papel que se persigue con el desarrollo del
gestor de cuidados.
• Diseñar infografía sobre “¿qué no hace un gestor de cuidados?”

• Diseñar un decálogo sobre buenas prácticas en gestión de
cuidados.
• Dar retroalimentación a los cargos intermedios sobre el nivel de
implementación de BBPP actual.

19
7 Evaluación
INDICADORES DE PROCESO
OBJETIVO INDICADOR FUENTE META

Obtener las Realización de Grupo Nominal Actas de Definición
características del para dar respuesta a la reuniones
mentor pregunta ¿qué características
debe reunir un mentor en
gestión de cuidados?
Selección de Realización de Grupo Nominal Actas de ³ 2 candidatos
mentores para dar respuesta a la reuniones
pregunta ¿qué profesionales
pueden ser candidatos a mentor
en gestión de cuidados?
Mejorar formación Nº de gestores de cuidados con Informe de 30% cargos intermedios
en gestión del el programa de formación herramienta con programa completo.
cargo intermedio completado. formación
(aprendiz)
Planificar estrategia Realización y análisis de DAFO Informe SI/NO
de desarrollo del de un cargo intermedio en
cargo intermedio cuanto a su desarrollo.
(aprendiz) Elaborar un plan de actuaciones Informe SI/NO
a partir del análisis DAFO
INDICADORES DE RESULTADO
OBJETIVO INDICADOR FUENTE META

Mejorar el nivel Mejorar la puntuación del Cuestionario Mejora >10% del
percibido de cuestionario de las 15 propio resultado inicial
desarrollo de Competencias y Habilidades del
competencias del supervisor de enfermería
cargo intermedio
Mejorar la Mejorar la puntuación de los Formulario Mejora >10% del
satisfacción del ítems del cuestionario G_Clinic G_Clinic resultado inicial
cargo intermedio
Mejorar el nivel Mejorar la puntuación de Cuestionario Mejora >20% del

percibido de “importancia” del cuestionario de BBPP resultado inicial
importancia para las 19 BBPP en GC
las BBPP en GC
Mejorar el nivel de Mejorar la puntuación de Cuestionario Mejora >10% del
implantación para “situación actual” del BBPP resultado inicial
las BBPP en GC cuestionario de 19 BBPP en GC

20
8 Cronograma

21
9 Anexos
ANEXO 1 FORMULARIO HCS (1) https://bit.ly/3EOepaA

22
ANEXO 1 FORMULARIO HCS (2)

23
ANEXO 2 FORMULARIO BBPP (1) https://bit.ly/31GXWGS

24
ANEXO 2 FORMULARIO BBPP (2)

25
10 Referencias y Bibliografía
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ucational.00005.aspx?casa_token=1l5UzbXedp8AAAAA:OtCDltWU4aOvmcEpTd7ijoEwfBmY2-qSf0-
JISZGkvjgXdaR7faE4evsDfHOTWn0u5GayJXgwGXCxZqwdmGze4F5ge_U
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REALIZAR UNA SUPERVISIÓN EFICAZ. :51. Disponible en:
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Salud: Servicio Andaluz de Salud; 2019. Disponible en: https://www.picuida.es/marco-de-referencia-
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26
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en salud, expediente: PI- 0394-2018. Consejería de Salud Junta de Andalucía 2018.
11. PROGRAMA DE MENTORING PARA MANDOS INTERMEDIOS Y EQUIPOS DE APOYO A LA

DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA
https://31enfermerasgestoras.com/include/php/descargar_fichero.php?id=c2NiaWt3cDkvaG9tZS9lb
mZlcm1lcmFzMzEvcHVibGljX2h0bWwvZGVzY2FyZ2FzL2NvbXVuaWNhY2lvbmVzL3BkZi8jMTYxLnBkZn
M2cDg5bzNm&ln=68
12. Porcel-Gálvez Ana Mª, Martínez-Lara Concepción, Gil-García Eugenia, Grao-Cruces Alberto.
Construcción y validación del cuestionario G_Clinic para medir la satisfacción laboral en
profesionales de enfermería de las unidades de gestión clínica. Rev. Esp. Salud Publica [Internet].
2014 jun [citado 2021 Dic 09]; 88(3): 419-428. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1135-57272014000300011&lng=es
https://dx.doi.org/10.4321/S1135-57272014000300011
Bibliografía de apoyo
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- Estévez Morales MT. Reorientación hacia buenas prácticas en gestión de cuidados en el
ámbito hospitalario a través de la investigación Acción Participativa. Proyecto de Gestión de
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- Roth TR. Impact of a Formal Mentorship Program on Frontline Nurse Managers. [Internet].
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- McCloughen A., O’Brien L, Jackson D. Positioning mentorship within Australian nursing
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- Goodyear C., Goodyear M. Career development for nurse managers. Mentoring Series, Part
1. Nurs. Manag. (March 2018) 49-53.
DOI-10.1097/01.NUMA.0000530429.91645.e2
- Goodyear C., Goodyear M. Supporting successful mentoring. Mentoring Series, Part 2. Nurs.
Manag. (April 2018) 49-53. DOI-10.1097/01.NUMA.0000531173.00718.06
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Nursing, 1999, 29(1), 201-207

27

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Trabajo Fin de XII Diploma de Especialización en

3. Propósito del proyecto 6

Carlos Núñez Ortiz

En los hospitales, las unidades asistenciales se encuentran sometidas a pruebas de

En este contexto el cargo intermedio de enfermería, ya sea en el modo de supervisor

La incorporación a un puesto de supervisión de cuidados es un reto, que afronta el

Habitualmente los cargos intermedios llegan a estos puestos con limitados

Aunque no hay demasiados estudios acerca del proceso de crecimiento en estos

2.1 Mentorización y Mentor

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española la palabra mentor

De este modo el proceso de mentoría se define como una relación de desarrollo

Según Galiano y Troncoso (6), el mentoring, como estrategia de formación, es una

Carlos Núñez Ortiz

2.2 Programa de Mentorización

Un programa de mentorización (en inglés mentorship) es un proceso de

El programa de mentorización consiste, por tanto, en un período de adaptación y

El reconocer todo un plan de desarrollo va a permitir una mayor motivación e implicación

En España ya existen experiencias en la implantación de programas de mentoring para

También en el Hospital Clínico San Carlos se ha desarrollado un “Programa

Carlos Núñez Ortiz

2.3 Buenas prácticas en Gestión de Cuidados (GC)

Según el Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestión

De este modo se puede considerar que la gestión de cuidados interviene en 3 ámbitos

En este sentido, en el documento “Marco de referencia para la gestión de cuidados en

1. El primero consiste en reorientar el papel de las supervisoras hacia el liderazgo

2. La implicación de las enfermeras asistenciales en la GC, ya que el análisis de

3 Propósito del proyecto

La necesidad de autoestima e incremento de seguridad en la toma de decisiones y la

Pretende dar respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿qué nivel de desarrollo profesional, en su rol como gestor de cuidados,

Poner en marcha un plan de mentorización ajustado a las necesidades de cada

Carlos Núñez Ortiz

4.1 Ámbito del proyecto

La comarca del Campo de Gibraltar se localiza en el sureste de la provincia de

El AGSCGE está configurado, como ya hemos comentado, por el Hospital de La

El Hospital de La Línea, atiende a una población censada de aproximadamente

El Hospital de La Línea, es un hospital comarcal de reciente construcción,

Carlos Núñez Ortiz

La actividad del centro se resume en la siguiente tabla (a fecha 6 de noviembre 2021):

Nº URGENCIAS 2021 61221

RESPONSABLES DE GESTIÓN DE CUIDADOS Nº de

A esta división enfermera se encuentran adscritas los siguientes profesionales:

Carlos Núñez Ortiz

En esta segunda sesión continúa la discusión del grupo y se expone la necesidad de

1. Formulario HCS: Recopila información general, autopercepción de

Carlos Núñez Ortiz

De la población total a estudio que serían

Un 50% más de mujeres que de hombres.

Además, ha coincidido también con un

El 100% de las respuestas ha considerado >8 AÑOS

Carlos Núñez Ortiz

El siguiente cuadro muestra como la autopercepción de las competencias y habilidades,

PERCEPCIÓN NIVEL DE DESARROLLO

PROMEDIO <3AÑOS >3AÑOS

PERCEPCIÓN NIVEL DE DESARROLLO

PROMEDIO HOMBRE MUJER

Carlos Núñez Ortiz

Los resultados al cuestionario G_Clinic, (donde 1 significa muy de acuerdo y 5 muy en

PROMEDIO HOMBRE MUJER

Este cuestionario pretende conocer el grado de satisfacción, del cargo intermedio,

En general se encuentran niveles moderados-altos de satisfacción profesional. En este

Carlos Núñez Ortiz

Por último, en un segundo formulario se extrae información sobre el nivel de