Proyecto de Gestión

2016 -19

Proyecto de Gestión

UGC MEDICINA INTERNA – HLL/AGSCG

ilusión

el camino de la

calidad
Carlos Núñez Ortiz

Autor: Carlos Núñez Ortiz

devolver la

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Proyecto de Gestión

Proyecto de Gestión
1 Introducción
1.1

Marco teórico - líneas estratégicas

2 Visión, misión y valores
3 Análisis ugc medicina interna - HLL
3.1

Análisis de situación DAFO

3.2

Cartera de servicios

3.3

Recursos humanos

3.4

Recursos materiales

4 Objetivos
5 Propuestas de mejora
5.1

Orientación a resultados

5.2

Participación ciudadana efectiva

5.3

Gestión de la calidad

5.4

Acreditación

5.5

Gestión participativa

5.6

Transferencia del Conocimiento

5.7

Gestión de la I+D+i

6 Bibliografía

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7 Agradecimientos

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1. Introducción
La situación de incertidumbre social que estamos viviendo actualmente, no
resulta ajena a la sanidad pública en la que nos desenvolvemos. La actividad
sanitaria se encuentra envuelta de pleno en un proceso de cambio que está
dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los paradigmas
tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los entornos
sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas eran
los protagonistas.
Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está
desarrollando nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor
esperanza de vida y con nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad,
con tendencia a la cronicidad. Todo esto requiere una profunda adaptación de
los sistemas sanitarios, más centrados en la calidad de vida que en la
supervivencia, mas orientados a la cobertura de necesidades que a la cura de
la enfermedad, es decir claramente volcados hacia los CUIDADOS.
En el Sistema Sanitario Publico Andaluz (SSPA) la asistencia sanitaria se encuentra
organizada dentro de Unidades de Gestión Clínica (UGC), que suponen la clave
organizativa donde se dará respuesta a la ciudadanía mediante la coordinación
de equipos multidisciplinares.
Este Proyecto de Gestión se realiza para la convocatoria de Supervisión de
Cuidados de la UGC de Medicina Interna, de los servicios de hospitalización
ubicados en el Hospital de La Línea,

y pretende dar respuesta a los

requerimientos organizacionales de la UGC Medicina Interna Intercentros
el período que va desde 2016 a 2019.

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perteneciente al Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar (AGSCG) para

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Dentro del equipo asistencial que forma la UGC de Medicina interna además del
Director de la unidad se encuentra, en el papel de Líder Clínico, el que se solicita
en esta convocatoria , el

Supervisor de Cuidados. Este profesional es

responsable de velar por unos cuidados enfermeros orientados a la EXCELENCIA.
En este sentido el, en mi opinión el mal llamado, Supervisor de Cuidados es
llamado a convertirse en Líder de los Cuidados, o sea en referencia para la
enfermería de la Unidad. Y en esta búsqueda de la excelencia en cuidados
tiene que encaminar todas sus actuaciones a aumentar la calidad de los
cuidados y mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos (profesionales),
como externos (ciudadanía) de la unidad que se convierten en los verdaderos
protagonistas. Este objetivo tiene que conseguirlo a través de un profundo
ejercicio de liderazgo, confianza, trasparencia e innovación.

“Mi objetivo personal es proporcionar a las enfermeras las
herramientas que necesitan para hacer su trabajo bien. Yo no estoy a
cargo directamente de los pacientes, ellas sí lo están. Mi trabajo es
cuidar de ellas (las enfermeras) para que puedan cuidar de los
pacientes ”
Upenieks
Sólo mediante la excelencia en los cuidados, protagonizada por la participación
e implicación de la ciudadania y de los profesionales, manteniendo una gestión
orientada a resultados en salud y al uso racional y responsable de los recursos
disponibles, se van a obtener los resultados que busca la organización para la
ciudadanía. Resultados que tienen que reflejar que todas las actuaciones que se
sostenibilidad del sistema de prestación de servicios sanitarios públicos.

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han llevado a cabo tienen como fin asegurar la modernización y la

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Además el reto de la excelencia en la UGC de Medicina Interna se ve
acrecentado por la próxima apertura del nuevo Hospital de La Línea de la
Concepción, dónde las exigencias de un traslado y la adaptación a una nueva
estructura física donde desenvolver nuestras actuaciones se plantearán como
un desafío ante nuestros ojos en un futuro inmediato.

En este proceso de cambio, guiado hacia la excelencia y desarrollado en un
entorno nuevo es donde el Supervisor de Cuidados tiene que desplegar todas
sus competencias gestoras y de liderazgo para que esta aventura pueda llegar
a buen puerto. Y en este punto, tiene un papel primordial el compromiso de los
profesionales que tienen que convertirse en los verdaderos protagonistas que
participen activamente y asuman el reto del cambio como propio.
Para ello la figura del supervisor tiene que convertirse en verdadero facilitador,
confianza, y que mime con cuidado el, que consideramos, mayor valor de una
organización. Esto debe llevar asociado sine qua non el apoyo y el compromiso
de las direcciones asistenciales que depositen la confianza en esta figura.

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en un catalizador, donde los profesionales de base puedan depositar su

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La figura del supervisor se convierte pues en híbrido dinámico, que se erige
como líder/representante de los profesionales de base a la vez que busca
potenciar sinergias entre los intereses de estos y los de la organización. Debe dar
respuesta y posicionamiento a las expectativas tanto de la organización como a
los profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo
del grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que
marca la institución, como respuesta a las demandas de los usuarios.
Esta figura tiene que romper con los clásicos liderazgos veticales para dar paso
a un liderazgo organizacional que permita el florecimiento de líderes informales,
que permita su desarrollo y evolución personal, para que a su vez estos
estimulen a los que los rodean y consigan su propia evolución, a través del
desarrollo de sus competencias, conocimientos, habilidades, y actitudes,
mediante la motivación y trasmisión de la visión estratégica que permita
alcanzar los objetivos fijados por la organización.
Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas
de un área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta
línea el liderazgo se establece a través de una influencia interpersonal, que
permite la comunicación humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida
hacia la consecución de objetivos específicos.
Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y
evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la
organización. Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad
emanan de las ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un
gestor enfermero, también es necesario un profundo conocimiento de su propia
disciplina, para asegurar que los servicios prestados estén centrados en la

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persona y no en intereses méramente económicos u organizacionales.

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Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del
desarrollo de la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la
diferencia del resto de las profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el
CUIDADO. Cuando el hecho de cuidar adquiere esta perspectiva, los
profesionales se encuentran ante un compromiso moral con la sociedad, donde
se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y prestigio de la profesión. Y es
en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde se encuentra la
manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el mayor
potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá
las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria
la mejora continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelencia
de los mismos.
En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización
importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a
dar respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo
de competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de
comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en un
contexto de dificultades económicas y presupuestarias.
Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO
PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la
rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un
giro a la gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las
personas que atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos
que apoyen la dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este
compromiso los gestores enfermeros deben incorporar a su práctica diaria
principios éticos en la gestión, asumir los objetivos finales que se persiguen, tomar
para tomar medidas correctoras si fueran necesarias.

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decisiones encaminadas a conseguirlos y medir los resultados conseguidos y

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Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión
enfermera, que permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima
prestación de cuidados.
Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un
índice de eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los
aspectos cualitativos de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que
además de desarrollar, en su rol enfermero, la dimensión ética del liderazgo que
propicie niveles altos de competencia y humanización, también debe desarrollar
su rol, puro de gestión, de asumir las responsabilidades planificación,
organización, dirección y evaluación de los servicios de enfermería en el marco
de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos humanistas y
encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad.
En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por
el cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los
profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de
Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor
válido para la comunicación entre ambos.
De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el
desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal,
productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados.
Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características
fundamentales:

Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos
como habilidades.
Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y
creencias.

Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas
grupales así como de mediadores de relaciones encaminados a
mantener la cohesión grupal.

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Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.

Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación,
originalidad a la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y
ajenas, generador de confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo
mantener un alto grado de tolerancia a la frustración, capacidad de
adaptación y ese grado de sensibilidad interpersonal que les permita ser
depositarios de la confianza del equipo y de la institución.

El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está
llamado a ser LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo a
las expectativas con la responsabilidad y la profesionalidad

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correspondientes al cargo que representan.

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1.1 Marco teórico – Líneas Estratégicas
La organización en la que trabajamos está formada por un conjunto de
profesionales cuyas actividades deberían estar encaminadas a conseguir unos
objetivos viables y realistas planificados previamente. Pero donde realmente
radica la potencia o el “talón de Aquiles” que tiene esta organización es en sus
sistemas de integración, en la capacidad de trasmisión de valores y objetivos y
en el nivel de entendimiento y alineación de los profesionales para
comprometerse en la consecución de los mismos. Trasmitir las líneas estratégicas
de trabajo y conseguir que los profesionales se sientan identificadas con ellas es
una tarea clave para llegar a conseguir los resultados esperados, de lo contrarío
estaremos trabajando de manera contradictoria y sin un rumbo definido,
consiguiendo tan sólo la desmotivación de los profesionales.

“Un sistema que busca la mejora continua,la excelencia en la prestación de
los servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a
ciudadanos y profesionales”
II Plan de Calidad de SSPA
Llegar a conseguir una mayor calidad de los cuidados y mejorar la imagen que
los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si los
profesionales no están motivados, y eso ocurre cuando desconocen de qué
manera su trabajo contribuye al éxito de la institución, de qué manera espera la
organización que se haga este trabajo.
La organización piensa en el paciente como el elemento central del sistema, y
esto lleva implícito un enfoque social y humano de la atención, sin que ello
signifique evitar el potencial del uso de tecnologías avanzadas en salud, pero,
sobre todo, conlleva que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre
Esta solidez científico-técnica debe sustentarse en un marco estratégico que
defina con claridad las líneas presentes y futuras de nuestro modelo sanitario.

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una sólida base científico-técnica que garantice la excelencia de los cuidados.

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Nuestras líneas estratégicas deben ir encaminadas a conseguir un entorno de
trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los
usuarios contando con profesionales motivados que utilicen espacios de
colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora.
Para ello la organización exige que estas líneas estratégicas estén alineadas con
el Marco Teórico que es el encargado en sustentar la equidad en las
actuaciones, eficientes sistemas de información y transparencia en la
comparación de resultados.
Los elementos básicos del marco estratégico que sustenta la política de salud
para los próximos años, el IV Plan Andaluz de Salud y la estrategia de calidad del
Plan de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014

El CONTRATO PROGRAMA 2010-2013 de la Consejería de Salud con el Servicio
Andaluz de Salud es el instrumento estratégico de máximo nivel, cuya misión es
hacer efectivos los compromisos que, en materia de atención sanitaria y en el
ámbito de responsabilidad de este organismo, ha establecido el Gobierno de la

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Junta de Andalucía con la ciudadanía.

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Refleja los objetivos prioritarios identificados por la
Consejería de Salud, los recursos disponibles, los
plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores
que habrán de utilizarse para su evaluación.
Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del
Contrato Programa representa no sólo el compromiso
del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los
objetivos fijados en los plazos establecidos, sino
también el compromiso de la totalidad de sus profesionales con la ciudadanía
andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y colectivo.
Para la etapa que se desarrolla este contrato programa corresponde una
profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en
punto de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se
desarrollan cinco ejes de actuación prioritarios:
1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más
servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo.
2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la
ciudadanía.
3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario
para que sean protagonistas de los servicios de salud.
4. Potenciación de la investigación biomédica.

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5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.

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Como elementos definitorios más destacados del Contrato Programa se
establecen:
1. La voluntad de reforzar el carácter instrumental del mismo en un contexto
práctico y el deseo de convertirlo en un verdadero referente estratégico
para el conjunto de la organización y todos sus profesionales. De ahí que
se haya circunscrito a aquellos objetivos que tienen una dimensión más
estratégica.
2. En relación con los Contratos Programa de los Centros Sanitarios del
Servicio Andaluz de Salud y con los Acuerdos de Gestión de las Unidades
de Gestión Clínica, se trasladarán a tales niveles de responsabilidad los
contenidos del Contrato Programa del Servicio Andaluz de Salud. Y se
hará de forma que se despliegue conforme al grado de detalle que
corresponda a la formulación de los distin- tos objetivos de esos niveles
asistenciales y organizativos.
3. Este despliegue de compromisos tendrá además que integrar de forma no
redundante

los

objetivos

identificados

en

las

líneas

horizontales

establecidas por la organización derivados de los planes integrales y otras
estrategias corporativas.
4. Todo lo anterior habrá de configurar un conjunto uniforme de objetivos
que se constituya en referencia única, coherente y adaptada a cada
espacio

de

actividad

y

responsabilidad,

del

compromiso

y

las

responsabilidades de la organización sanitaria con la Consejería de Salud
y en de nitiva con la ciudadanía andaluza. Conjunto en el que este

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Contrato Programa representa el más alto referente estratégico.

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Respecto a los cuidados el Marco estratégico que define la organización viene
dado por el “Plan Integral de Cuidados de Andalucía (PICUIDA) 2015-2020”.
Nuevos Retos en el Cuidado de la
Ciudadanía” que presenta una nueva
orientación

de

los

cuidados

en

Andalucía, donde se articula de forma
coherente
necesidades
ciudadanía,

la

respuesta
de

con

a

las

de

la

búsqueda

del

salud
la

cuidado excelente, garantizando la
sostenibilidad

del

Sistema

Sanitario

Público de Andalucía (SSPA), dentro de
un nuevo modelo de organización
sanitaria. Este Plan conformará el marco estratégico de referencia que
establezca la “hoja de ruta” para el avance de los cuidados ofertados a la
ciudadanía andaluza, protagonista esencial y eje conductor en nuestro sistema
sanitario.
Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda
recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del
Borrador del proyecto de Decreto de ordenación y regulación de la gestión
clínica en el servicio andaluz de salud
(versión 2011-final) en el que se recoge que
para poder satisfacer las necesidades y
expectativas actuales de los ciudadanos
de Andalucía, el SSPA debe dar una
respuesta adecuada y de calidad a las
los mejores servicios, no sólo en el menor
tiempo posible, sino que debe acercar y
poner los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan
utilizar.

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demandas sanitarias con la prestación de

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Para tal fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y
la articulación de los planes integrales de salud.
Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en
continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general
organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones
sanitarias de calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo
espacio compartido donde confluyan sus necesidades en salud y las
expectativas de los profesionales de forma que la práctica clínica se materialice
en una atención sanitaria integral y segura de máxima calidad protagonizada
por los profesionales y con garantías intensificadas en la equidad y el acceso.
Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de
corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al
tiempo

que

es

imprescindible

adelgazar

las

estructuras

administrativas

simplificando las mismas y descentralizando la gestión al objeto de reducir sus
costes y lograr la mayor eficacia. Se hace obligado, por tanto, desarrollar una
nueva regulación del marco funcional en el que históricamente han
desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del sistema sanitario
público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos roles
profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud.
Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los
profesionales sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de
autonomía y responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se
hace preciso intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor

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experiencia y concretando en su seno los valores de la organización

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Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los
criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple
objetivo:
1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-organizativa de los
profesionales para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus
actividades clínicas y de salud pública, así como optimizar el uso de los
recursos que utilizan, incorporando su corresponsabilidad a la gestión de
los servicios sanitarios
2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -en tanto
en cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre
el coste- efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos- en
nuevos modelos organizativos coherentes con niveles acreditados de
calidad objetivamente medidos y reconocidos. Se persigue con ello
orientar la atención sanitaria, de acuerdo con los procesos asistenciales y
de protección en el marco de los planes y estrategias transversales de
salud, para favorecer la reducción de la variabilidad en la práctica clínica
y en las intervenciones en salud pública
3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación
efectiva del conjunto de herramientas operativas y funcionales de
carácter estratégico que el SSPA ha venido incorporando desde hace
más de una década, especialmente en lo que se refiere a la gestión por
competencias, los procesos asistenciales integrados y la acreditación de
la calidad, adaptándolas a la composición específica de cada unidad y
a las particulares circunstancias de cada momento.
Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención
sanitaria de calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un
Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) constituye
un referente en Europa para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su
diseño las prácticas más actuales relacionadas con la gestión dentro de una

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modelo que regule la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo

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empresa.

Las

empresas

no

sanitarias

están

incorporando

técnicas

de

organización basadas en el potencial humano con el fin de conseguir altas
cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el nombre
de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto de
principios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización
de la organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una
condición necesaria para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la
información recibida hasta la percepción del nivel científico-técnico pasando
por el trato, la limpieza, las comidas, la empatía, el confort, la accesibilidad y la
continuidad de los cuidados.
La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar,
qué valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos,
eliminando aquellas que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder
hacer). Esto sólo se consigue con la participación y el compromiso de los
profesionales en la mejora continua. La puesta en marcha de estos principios
requiere un cambio importante en la cultura de las organizaciones sanitarias y un
liderazgo constante desde la dirección de los centros.
Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el
medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (TQM) pueda
ser aplicado y validado.
Los principios en que se basa la TQM se sintetizan de la siguiente manera: “La
satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo
que impulse la política y estrategia de la organización a través de una
adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una
perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto
autoevaluación, que es entendida como un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de la empresa que se compara con un modelo de
excelencia empresarial. La autoevaluación permite identificar áreas de mayor o
de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio modelo se denomina

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de conseguir unos resultados excelentes”. Este modelo se basa en la

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puntos fuertes y débiles dentro de la organización.
Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las
actividades que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible
circunscribirlo al área de los cuidados de enfermería. Es precisamente esta
posibilidad la que se contempla para este proyecto de gestión
Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor
imprescindible y una apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y
estratégico en el seno de una organización sanitaria como es el SSPA. Y este
marco estratégico se recoge en el IV PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres
escenarios posibles LA CIUDADANÍA, prestándole especial importancia a su
posición dentro del sistema de salud, considerando su participación, la
autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y la corresponsabilidad como
valores que deben estar presentes en la organización. LOS PROFESIONALES
como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de salud,
generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por
la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se
producen el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan
actuaciones clínicas a partir de la relación entre una persona con problema de

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salud y un equipo de profesionales sanitarios.

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2. Visión, Misión y Valores
La formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el
SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores esenciales,
la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su asunción explícita
por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como elemento
de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la
planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su
aplicación práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario
compartido entre los ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de
salud y los administradores sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro de
este nuevo modelo de Gestión Clínica esto se materializa mediante la Gestión
por Valores, en un modelo descentralizado y participativo .
La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se
plantea como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención
especializada óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los
planteamientos y objetivos del SSPA.
Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la
evidencia científica y serán socialmente aceptables.

La participación

ciudadana será primordial, como fuente de expresión de las expectativas y
necesidades de los clientes, situándola en un lugar privilegiado a la hora de la
toma de decisiones.
Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán
ser entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y
profesional.

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promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como

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La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan
estos profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino
también como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA;
como muestra tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en la
práctica de la calidad asistencial y humana de todo un centro ante la
población que atiende. Es por tanto, importante el cuidado de estos
profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa y la muestra más
tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía.

“Si usted quiere huevos, ocúpese de las gallinas”
Kazuo Inamori

Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los
esfuerzos organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus
habitantes y como principal motor de actividades docentes e investigadoras.
Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene,
no puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra
integrada, y esta misión se plasma en:
1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los
ciudadanos a los que atiende en todas sus facetas, mediante la
promoción, prevención, asistencia, curación y rehabilitación. Este es el
recuperación viene a ser uno de los indicadores más claros de nuestro
nivel de bienestar social.

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objetivo básico de cualquier sistema sanitario. La pérdida de la salud o su

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2. Proporcionar

la

mejor

atención

sanitaria

posible

dentro

de

sus

posibilidades, es decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo
información,

apoyo

y

promoviendo

la

corresponsabilidad

en

el

autocuidado. Proporcionando atención y cuidados a las personas con
más necesidades, siempre sustentada en una base científico-técnica de
calidad, segura y efectiva, adaptada a cada persona.
3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso
de los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los
recursos de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor
beneficio, de cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en una
unidad de valor.
4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se
define por sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se
genera, difunde, aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la
práctica asistencial. Esta incorporación y generación de conocimientos
deber seguir unos criterios de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y
aplicabilidad.
Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los
valores que definen nuestra actuación organizativa son:
1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud
más allá de la mera prestación, sino como un derecho básico de
cualquier ser humano, atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio
sanitario se hace en función de la necesidad de salud no cubierta y no

2. Equidad,

los

servicios

de

salud

se

prestan

de

forma

igualitaria,

independientemente de características definitorias de cada individuo. Se

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por nivel de renta u otros motivos.

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entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y
manteniendo igual nivel de calidad para todos.
3. Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejora
continua de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social.
Por otro lado se hace necesario obtener el mayor valor posible de queda
recurso, mediante el uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor
beneficio al menor coste para que así puedan mantenerse durante más
tiempo.
4. Transparencia, proporcionando la información necesaria para que la
ciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El
compromiso es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se
capaz de conocer y adoptar sus decisiones en función de esta
información.
5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras
tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas
necesidades en permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los
ciudadanos.
6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención
y promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo
hábitos de vida saludable.
7. Compromiso con la calidad,

ofrecer un servicio clínicamente efectivo,

con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una
calidad debe ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada.
8. Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistema
sanitario. Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así

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buena experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La

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como tener una respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más
criterios que el de la necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de
comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.
9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente
esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto
la

legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la

satisfacción que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro
objetivo es mejorar la salud y generar la más positiva experiencia a la
población, aprendiendo de los errores.
10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un
servicio íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus
necesidades. Con respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad,
cuidando no sólo las prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que
proporcionan la mejor atención global. Y compartiendo con ellos valores
como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.
11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que
es un sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los
profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un
papel activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los
servicios de salud. Además los profesionales también como entes
participados deben estar incluidos en los entornos participativos y
colaborativos, al servicio de los intereses generales de nuestro sistema
sanitario y de la mejor atención en salud de la población.

profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para
obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con
autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más
eficaces. El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces.

Carlos Núñez Ortiz

12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos

UGC MEDICINA INTERNA 2016 23

Proyecto de Gestión

13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales
de los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en
el valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los
resultados deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la
calidad es asegurar la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es
reconocer la buena práctica como un potente y continuo estímulo del
mejor desarrollo profesional.
14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la
competencia, a una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad,
la participación y autonomía profesional, las medidas de apoyo al
profesional son muy importantes.
15. Corresponsabilidad,

Todos

dentro

del

sistema

sanitario

tenemos

responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los
recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene
responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la
relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el
sistema sanitario es de todos.
16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización
prestamos

un

servicio

público

valioso

–el

servicio

de

salud–,

comprometidos con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora.
Servimos a los intereses y necesidades de todos los ciudadanos y lo

Carlos Núñez Ortiz

hacemos en colaboración, profesionales y ciudadanos.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 24

Proyecto de Gestión

3. Análisis de la UGC Medicina Interna - HLL
Previa a la realización del análisis DAFO, hace un año, se realizó un análisis de
situación mediante una recogida de datos a través de un formulario que se pasó
a los profesionales de la Unidad de Medicina Interna del HLL, donde se
recogieron las prioridades profesionales y conocer los antecedentes que
marcaron el punto de partida para iniciar la coordinación de los cuidados de la
Unidad de Gestión Clínica. Esto permitió establecer un cuadro de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, y ha hecho que el análisis DAFO se
constituya en una herramienta participativa de cambio con la que encauzar las

Carlos Núñez Ortiz

estrategias de mejora a plantear en el futuro.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 25

Proyecto de Gestión

3.1 Análisis de Situación DAFO
La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar y presentar el análisis
estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras
Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es
preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son
las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o
reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace
necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las
Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora.
El análisis que se presenta a continuación, presenta una doble connotación ya
que se ha tenido que ver modificado tras el desarrollo de la coordinación de
cuidados de la que he sido responsable durante los últimos 15 meses y a la que
se ha sumado, en los últimos 5 meses, además de la Unidad de Hospitalización
3C (tercera planta), la Unidad de Hospitalización 1B de similares características

Carlos Núñez Ortiz

organizativas, pero con grandes diferencias funcionales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 26

Proyecto de Gestión

Por tanto dentro del análisis del contexto en el que se encuentra la UGC
Medicina Interna actual se puede ver como diferentes epigrafes están resueltos
o en vías de resolverse, del mismo modo que se ha visto complementado con
nuevas particularidades que este periodo a ido generando, situando en la parte
superior el análisis interno y la zona inferior el análisis externo:

DEBILIDADES
Exceso de cargas de trabajo, ra6o enfermero
paciente más alto del hospital (resuelto)
Infraestructuras deficientes y obsoletas (en
resolución)
Necesidad de un plan de formación y
actualización en cuidados enfermeros y uso de
la evidencia cienHfica.
Falta de inversiones.
Baja autoes6ma profesional, necesidad de
respaldo intermedio (en resolución)
Necesidad de mo6vación y reconocimiento del
personal (en resolución)
Deterioro de la ac6vidad asistencial en los
úl6mos años (resuelto)
Falta de credibilidad en el equipo de ges6ón (en
resolución)
Resistencia al cambio
Déficit de Información
Desconocimiento de obje6vos y resultados
Incer6dumbre profesional

FORTALEZAS
Alto grado de sa6sfación de los pacientes
(mantenida)
GaranHa de la personalización de los cuidados
(mejorable)
Posibilidad estructural de modificaciónes que se
adapten a las necesidades (mantenida)
Eficiencia organiza6va (mejorable)
Gran potencial humano (mantenido)
Contar con profesionales con un alto perfil
competencial (mejorable)
Amplia experiencia en dinámica de UGC
(mantenida)
Trabajo en equipo integrado en la dinámica de la
Unidad (mejorado)
Credibilidad del servicio (mejorado)
Estabilidad laboral (mantenida)
Ges6ón de presión asistencial contenida

AMENAZAS
Falta de reconocimiento hacia el colec6vo
enfermero
Devaluación del valor de los cuidados
Escasez de inversión en nuevos recursos
Déficit de información de los pacientes
Deficitario sistema de con6nuidad de
cuidados (en resolución)

Acreditación de Calidad, próximo inicio
Desarrollo de procedimientos normalizados
Homogeneización de dinámicas asistenciales
Desarrollo de la estrategia de crónicos
Impulsar y potenciar la Educación Sanitaria
Polí6ca sanitaria actual que considera al paciente
el eje central del sistema promoviendo la
personalización, con6nuidad de cuidados y
seguridad del paciente.
Mejores condiciones para centrar esfuerzos en
aspectos de calidad.
Posibilidad de desarrollo del Plan de cuidados
palia6vos, y el Plan Integral de Enfermos Crónicos.
Desarrollo de un rol más autónoma de la
enfermera, derivando en EPA

Carlos Núñez Ortiz

OPORTUNIDADES

UGC MEDICINA INTERNA 2016 27

Proyecto de Gestión

Con este escenario y la interrelación entre sus componentes se obtienen las
estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas y limitar los efectos
negativos, potenciar las fortalezas y obtener el máximo rendimiento del éxito,
aprovechando las oportunidades y reorientar las debilidades rediseñando

Carlos Núñez Ortiz

estrategias de mejora.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 28

Proyecto de Gestión

3.2 Cartera de Servicios
En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de
Medicina Interna esta viene determinada desde que en
el Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad
de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados
(PAIs) hasta hoy, éstos se han convertido en la referencia
necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o
atendidos por la unidad.
El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la
continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha
pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de
Procesos”.
La Gestión por PAIs constituye una estrategia central
para la mejora de la calidad. El Proceso asistencial es el
vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La
correcta integración del conocimiento, el desarrollo de
modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de
los procesos son los tres elementos básicos para la
innovación y mejora de servicios.
La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a:

Centrar nuestras actuaciones en el usuario.

Implicar a los profesionales como principales
protagonistas del cambio.
Garantizar una práctica clínica acorde con el
conocimiento científico disponible.

Facilitar la continuidad asistencial.

Evaluar los resultados obtenidos.

Carlos Núñez Ortiz

UGC MEDICINA INTERNA 2016 29

Proyecto de Gestión

En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así
como sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará
definiendo el QUIÉN-QUÉ-CUÁNDO-DÓNDE-CÓMO, describiendo de manera
secuencial su desarrollo.
Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para
que sean capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales
de los pacientes.
Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a
conseguir por el paciente en cada etapa del proceso.

Se integrarán los

elementos cuidadores y de continuidad.
Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las
necesidades y características del paciente.
Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI
no son iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en
ocasiones las necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son
transversales a diferentes procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a
todos los PAI, y otros que se deberían garantizar en procesos o grupos de
procesos concretos.
Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes

Diabetes Mellitus tipo 2,

Proceso de Cuidados paliativos

Proceso Dolor Torácico

Proceso Insuficiencia cardíaca

Carlos Núñez Ortiz

integrales como son:

UGC MEDICINA INTERNA 2016 30

Proyecto de Gestión

Además de otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como:

Proceso Anemias

Proceso Ataque cerebrovascular

Proceso Atención al paciente pluripatológico

Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica

Proceso VIH/SIDA (desde 2011 fuera de la UGC de Medicina Interna para
formar parte de la UGC Enfermedades Infecciosas)

Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos
para garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del
marco del PAI como son:

La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados
que incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del
paciente y compatible con los recursos disponibles en cada centro,
llevada a cabo en la unidad por la figura de la Enfermera Gestora de
Casos Hospitalaria como profesional referente para la población diana.

La Telecontinuidad de Cuidados se ha implantado para garantizar el
seguimiento de grupos de riesgo y como complemento a la atención
domiciliaria.

Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial
diaria que se realiza en las Unidades de Hospitalización de Medicina Interna 1B y
3C del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los
pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de
servicios de apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan
durante el ingreso en la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico,

Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que
dispone la Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por
conseguir el objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a los
requerimientos y necesidades de los pacientes.

Carlos Núñez Ortiz

asistencial y sobretodo de cuidados.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 31

Proyecto de Gestión

Los pacientes atendidos en la unidad vienen primordialmente desde el Servicio
de Urgencias, sin embargo, también se reciben pacientes trasladados de otras
unidades como Cuidados Intensivos, otros Hospitales de Refernecia y desde
áreas quirúrgicas que tras la resolución de su proceso quirúrgico requiere
continuar atención médica a cargo de esta Unidad.
Para ello desde el 1 de octubre de 2014 se tienen disponibles 51 camas, 26
camas en la Unidad 1-B (13 habitaciones dobles) y 25 en la Unidad 3-C (12
habitaciones dobles y 1 aislamiento que permite presión negativa).
Hay que mencionar que en estas camas también están asignadas a otras UGC
que en función de sus necesidades de ocupación se ven usadas. La asignación
a las unidades de hospitalización es el siguiente 70% UGC Medicina Interna 20%
UGC Enfermedades Infecciosas, 5% UGC Hematología Clínica y 5% UGC
Cuidados Paliativos.
En períodos de alta frecuentación ambas unidades tienen la posibilidad de
reconvertirse en habitaciones triples, aumentando la capacidad hasta las 36
camas en las 1-B y 35 camas en la 3-C, todo ello en situaciones de emergencia
que no se podría prorrogar en el tiempo por graves deficits estructurales que
ponen en grave riesgo de seguridad a los pacientes y limita la intimidad de los
mismos.
Cabe destacar que desde Octubre 2014, se lleva a cabo, durante todas las
mañanas de lunes a viernes la “Comisión para la Gestión de Camas”, lo que ha
permitido gestionar la presión asistencial, agilizando la realización de pruebas
diagnósticas a pacientes hospitalizados y favoreciendo la rotación de los mismos
Esto a su vez a disminuido los tiempos de espera en urgencias y ha permitido
mejorar la satisfacción y la calidad de la atención a los pacientes.

Carlos Núñez Ortiz

con la resolución de los problemas de salud en un menor espacio de tiempo.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 32

Proyecto de Gestión

3.3 Recursos Humanos
El capital humano dedicado a los cuidados con el que cuenta la UGC Medicina
Interna en actividad de hospitalización del HLL, está distribuído entre las 2
unidades 1B y 3C, en la actualidad es el siguiente:
Enfermeros/as:

1 Coordinador de Cuidados (pendiente cobertura tras el nombramiento
del supervisor/a)

20 Enfermeros/as en turno rotatorio.

2 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

2

Enfermero/a

en

turno

irregular

para

cobertura

de

permisos

reglamentarios y licencias.

TCAE/ Auxiliares de Enfermería

16 TCAE en turno rotatorio.

2 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

2 TCAE en turno irregular para cobertura de permisos reglamentarios y
licencias.

Esto hace un total de 45 profesionales de Enfermería que se distribuyen según
turnos de la siguiente manera:
Durante el día, 2 Enfermeras y 2 TCAEs en turnos de 14 horas de 8:00 a 22:00,
turnos consensuados por todos los profesionales de la unidad y que mantienen
un aceptable nivel de satisfacción profesional y garantiza la continuidad y
personalización de la atención en el día.

ingresados, de lunes a viernes
El turno de noche, de 22:00 a 8:00, los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE.

Carlos Núñez Ortiz

En las Mañanas, además, de 8:00 a 15:00, 1 Enfermera y 1 TCAE para pacientes

UGC MEDICINA INTERNA 2016 33

Proyecto de Gestión

Esta distribución professional es para cada una de las unidades de
hospitalización, y se ocupan de la atención de 26 pacientes en la unidad 1B y 25
en la 3C
A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos
a la Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la
Continuidad de los Cuidados. Este professional se encarga de valorar a los
pacientes con especiales necesidades de cuidados al alta y con criterios de
ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables del que es
responsable.
Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad
encontramos a:
Personal Facultativo Especialista: Un total de 8 FEA de Medicina Interna, que
comparten unidad con FEA MI/Enfds. Infecciosas, FEA Cuidados Paliativos y FEA
de Hematología Clínica.
Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de
mañana. En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez
está compartido con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no
existe personal específicamente asignado a la unidad.
Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada personal de limpieza en turno
de mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2
limpiadoras que reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de
limpieza del centro sin tener asignación específica a la unidad.
Personal en Formación: La Unidad ofrece una amplia actividad docente, que
puede resumirse en cuatro grandes grupos: alumnos de grado de las facultades
personal sanitario propio de la institución.
En base a los acuerdos establecidos entre la Universidad y la Junta de
Andalucía para la utilización de las Instituciones del SSPA en la investigación y la

Carlos Núñez Ortiz

de enfermería, graduados en formación especializada (EIR), técnicos medios y

UGC MEDICINA INTERNA 2016 34

Proyecto de Gestión

docencia, la UGC de Medicina Interna en el Hospital de La Línea, dentro del
AGS Campo de Gibraltar, es uno de los centros hospitalarios “asociados” por la
Universidad de Cádiz para la formación universitaria en el ámbito de las Ciencias
de la Salud, especificamente para los grados de Medicina, Enfermería y
Farmacia Hospitalaria y podría contemplarse la posibilidad de rotación a
Psicólogos Clínicos. Además de esta formación pre-grado y pos-graduada, la
UGC elabora cada año una oferta formative, para los profesionales del centro,
según las necesidades detectadas por la UGC de Gestión del Conocimiento y
desarrolladas por profesionales de la UGC hayan demostrado (y acreditado)
maestría, tanto en conocimientos como en habilidades, y que pueden resultar
de interés general. Estas actividades posteriormente serán propuestas a la
Unidad de Gestión del Conocimiento del centro y en caso de ser autorizadas
como “Formación Interna” se solicitaría su acreditación como “actividad de

Carlos Núñez Ortiz

formación continuada para las profesiones sanitarias.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 35

Proyecto de Gestión

3.4 Recursos Materiales
En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales
está centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y
a través de pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las
solicitudes de pedido y mantenimiento de stock de almacén.
En la actualidad la UGC Medicina Interna, en el Hospital de La Línea, cuenta
con dos almacenes asociados al centro de gasto, cada uno de ellos asociado a
cada una de las unidades de hospitalización 1-B y 3-C. La Gestión y los pedidos
de ambos almacenes recae en la figura del coordinador, responsable de los
pedidos semanales que se realizan a la Central Logística del AGS Campo de
Gibraltar.
Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la
solicitud y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la
herramienta informática APD Stock, esta solicitud se realiza 3 veces por semana
o dependiendo de los requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de
estupefacientes se mantiene mediante el envío del registro diario a la UGC de
Farmacia de las salidas justificadas de los fármacos, asociadas a las
prescripciones médicas en unidosis.
Cada una de las unidades de hospitalización cuenta con 13 habitaciones
dobles, con camas articuladas y con carro elevador. En cada una de las
habitaciones se encuentran salidas adaptadas de gases medicinales y circuitos
de llamadas/alerta en la cabecera de cada una de las camas.
También hay en cada una de las unidades una farmacia/zona de trabajo
enfermero, un office sucio con sumidero y un office limpio que cuenta con ropa

Carlos Núñez Ortiz

de cama y aseo.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 36

Proyecto de Gestión

Además, en cada una de las unidades, se cuenta con la dotación mínima de
materiales para desarrollar la actividad asistencial rutinaria de una unidad de
hospitalización, como pueden ser:

Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado
según normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada
utilización.

Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.

Electrocardiógrafo Digital.

Pulsioxímetro portátil.

Bombas de Perfusión endovenosa.

Bombas de Nutrición Enteral.

Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.

Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).

Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación

Ambas unidades cuentan con una zona de intercambio/registro entre
profesionales clínicos, salas de reunion, en la que se encuentran tanto los
registros clínicos en formato papel como los terminales, 5 ordenadores por

Carlos Núñez Ortiz

unidad, en los que realizar los registros digitales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 37

Proyecto de Gestión

4. Objetivos
Los objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de
Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que negocia el Director de la
UGC junto con la Comisión de Dirección de la Unidad (en un ejercicio de
cogobernanza con los coordinadores de cuidados), y que se presentan a la
Dirección Gerencia del centro, y donde se incluyen los instrumentos de
evaluación que mide la consecución anual de dichos compromisos.
El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de
los objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar
una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades
específicas de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de
gestión eficiente de los recursos asignados.
En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de
Gestión la relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el
porcentaje de inclusión en cada una de las unidades que estos profesionales
están incluidos, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y sus
objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de
investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier
otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, así como el
sistema de evaluación de dichos objetivos.
En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación
de los incentivos de los profesionales adscritos a la UGC en función del grado de

Carlos Núñez Ortiz

cumplimiento tanto de los objetivos individuales como colectivos.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 38

Proyecto de Gestión

En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una
UGC con gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de
objetivos se hace necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución
de objetivos en los últimos años.

Del análisis de esos datos se desprende que partiendo de una posición brillante
con una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009, fue
disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por
debajo del 50% del cumplimiento de los mismos. Esta “caída en picado” toca
fondo en 2012, y puede estar relacionada con el periodo de crisis generalizado y
una gestión ineficiente. A partir de ahí, en el año 2013 coincidiendo con un
cambio, a nuestro parecer acertado, en la Dirección de la UGC ésta ha vuelto a
repuntar, consiguiendo resultados cercanos al 80%, volviendo a convertirse en
referencia. Este año 2016 aspira a mantener el nivel de resultados alcanzado y
conquistar nuevos retos como puede ser la acreditación de calidad de la

Carlos Núñez Ortiz

Unidad.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 39

Proyecto de Gestión

La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de
diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de
los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes
objetivos, entre los que destacan:

Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión

Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención

Mejorar la organización del trabajo

Elevar la satisfacción de los pacientes

Por todo esto también merece la pena resaltar el modo en el que los objetivos
ligados al colectivo enfermero se han visto disminuidos en los últimos años.
Partían en 2009 de un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, casi tercio
del total de los mismos. Esto se ha ido limitando en los años posteriores hasta un
exiguo 2% en el año 2014. Esta disminución parece incongruente, ya que al
contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos
adoptados por la categoría enfermera, en exclusiva, en todo momento se ha
encontrado por encima del 80%, llegando en ocasiones a estar por encima del
95%, sin embargo incomprensiblemente se ha mantenido la tendencia de limitar
el peso de los mismos desde las direcciones correspondientes.

Evolución de los obje9vos ligados a enfermería en la
UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea
35
30
25
20

Peso

15

Cumplimiento

5
0
año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 año 2013 año 2014

Carlos Núñez Ortiz

10

UGC MEDICINA INTERNA 2016 40

Proyecto de Gestión

Esta situación puede explicar la desmotivación existente en el colectivo
enfermero que ve cómo su esfuerzo diario no se ve reflejado en la evaluación
que se realiza de la Unidad.
Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el
colectivo enfermero tenga una representación más comprometida con sus
intereses en las negociaciones de los acuerdos de gestión que permita
aumentar el peso de la enfermería en los compromisos de la UGC, quedando así
reflejada la implicación real y más proporcional en la distribución de objetivos,
ajustados al número de profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto
TCAEs como Enfermeros/as.
Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de
mejora, se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de los equipos
multidisciplinares favoreciendo la incorporación de la labor propia de enfermería
en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la
asistencia o la creación de estructuras y servicios que permitan tanto la
integración real de los enfermeros como servicios que permitan su evaluación y

Carlos Núñez Ortiz

que sean puramente enfermeros.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 41

Proyecto de Gestión

ACUERDO DE GESTIÓN DE LA UGC MEDICINA INTERNA PARA EL AÑO 2015
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015
UNIDAD:
TIPO DE RESULTADOS

Obj.1

CAP I

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

INDICADOR

Fórmula

Gasto en 2015 en Capítulo I del Servicio
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO
<= Presupuesto asignado en Capítulo I
EN CAP I
para 2015
Nº Días de Absentismo*100/Nº Días
trabajo potenciales
Media de los 52 valores semanales
obtenidos en función de los límites 60
días

Fuente

PESO
OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO
INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

Presupuestos
Operativos COAN

5

Comun

100

Cumple

No cumple

GERHONTE

1

Comun

100

INFHOS

3

Comun

100

10

0

2

Comun

100

95

80

50

0,90

1

50

25

10

Cumple

No cumple

Obj.2

CAP I

CONTROL DEL ABSENTISMO

% Absentismo

Obj.3

ACCESIBILIDAD

GESTION DE LA LISTA DE ESPERA EN PRIMERAS
CONSULTAS

Demora en Primeras Consultas

GESTION DE LAS CITAS SUCESIVAS

Porcentaje de Citas Sucesivas
asignadas por la propia UGC

Nº consultas sucesivas asignadas por la
UGC * 100 / Total Consultas sucesivas

MTI Citas

Indice de Utilización de Estancias

EMObservada/Emesperada (Estandar
Andaluz)

CMBD

Disminución Estancias Evitables

Nº Estancias Evitables 2015=Nº
estancias Observadas - Nº estancias
esperadas bajo el estandar andaluz

CMBD

Obj.4

Obj.5

ACCESIBILIDAD

ACTIVIDAD
ASISTENCIAL

GESTION ADECUADA DE LAS ESTANCIAS

Obj.6

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

HOSPITALIZACIONES POTENCIALMENTE
PREVENIBLES

Obj.7

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DISMINUIR LA MORTALIDAD SANITARIAMENTE
EVITABLE: ENFERMEDAD
CEREBROVASCULAR/ICTUS

Obj.8

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

Nº OBJETIVO

Obj.9

TIPO DE RESULTADOS

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD
30/12/15 23:30

Obj.10

Obj.11

RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

UNIDAD:

TASA DE REINGRESO A LOS 30 DIAS DE UNA
ESTANCIA PREVIA EN EL HOSPITAL, POR
CUALQUIER CAUSA
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Comun

1,Identificar los casos que generan la
desviación(Datos iniciales aportados
por el nivel central y contrastado a nivel
local).
2. Hacer un estudio en profundidad de
los factores (sanitarios y /o sociales)
que explican las causas de desviación. Informe y propuestas
3, Diseñar e implantar intervenciones
de intervención de
correctoras sobre los factores y
las UGC
personas para obtener mejoras en el
resultado.
4, Obtener una mejora al finalizar el año
2015 sobre la media de casos
observados que originó la tendencia del
período precedente

5

Común

100

Alcanzar tasas de mortalidad por ictus
Análisis de las posibles causas y
Informe y propuestas
intrahospitalaria, entandarizadas
por DE GESTION CLINICA 2015
ACUERDO
propuestas de actividades para su
de intervención de
edad y sexo, iguales o menores a la
mejora
las UGC
media del Sistema Nacional de Salud

3

Común

100

Mantener o mejorar la tendencia del
periodo interanual 2009-2013

UGC
Disminución de la tasa de readmisión
a MEDICINA INTERNA
los 30 días por cualquier causa en un % Tasa de reingreso en 30 días 2015 (a establecer) según series temporales
Tasa de reingreso 30 días 2014
especificas
de cada UGC
INDICADOR
Fórmula

Nº de personas hospitalizadas
% de personas hospitalizadas
diagnosticadas como pacientes
diagnosticadas como pacientes
PLURIPATOLOGICOS con informe de
GARANTIZAR Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DE
PLURIPATOLOGICOS con informe de continuidad de cuidados y notificados a
CUIDADOS
continudad de cuidados y notificados a
AP al alta*100/ Nº de personas
AP
hopsitalizadas diagnósticadas como
pacientes PLURIPATOLÓGICOS
Número de pacientes que desarrollan
UPP de cualquier grado durante el
Disminución de las UPP en pacientes ingreso
hospitalario
en unidades
hospitalizados
médicas, unidades quirúrgicas y UCCI
adultos x 100./Número de pacientes
DISMINUIR LA INCIDENCIDENCIA DE UPP DE LAS
ingresados en unidades médicas,
Número de pacientes ingresados con
PERSONAS HOSPITALIZADAS
2015.xls
Porcentaje de personas con UPP de MEDICINA
UPP deINTERNA
cualquier
grado con Informe de
cualquier grado con informe de
continuidad de cuidados al alta
continuidad de cuidados y notificadas a
hospitalaria y notificados a AP x
AP dadas de alta hospitalaria.
100/Número de pacientes ingresados
en el hospital con UPP al alta.

SEGURIDAD DEL PACIENTE (IRAS/PROA)

12

CMBD

2

Comun

ORIENTACION AL
CIUDADANO

PARTICIPACION DE LA CIUDADANIA EN LA
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LOS
SERVICIOS ASISTENCIALES QUE SE LES
PRESTAN

Obj. 13

INVESTIGACION E
INNOVACION

DIPONER DE LINEA DE INVESTIGACION PROPIA
O COMPARTIDA

INVESTIGACION E
INNOVACION

DISPONIBILIDAD DE GRUPOS DE
INVESTIGACIÓN DEL PAIDI

Nº Obj.15
OBJETIVO

DE RESULTADOS
TIPO
DE RESULTADOS
CLINICOS
EN
SALUD

EXISTENCIA DE EQUIPO HOSPITALARIO DE
MEDICINA INTERNA PARA EL APOYO AL
SERVICIO DE COT,
CON ACUERDO EXPLÍCITO DE
DEFINICIÓN DEL OBJETIVO
COLABORACIÓN EN LA ATENCIÓN DE
PACIENTES PLURIPATOLÓGICO O DE EDAD
AVANZADA

30/12/15 23:30

3,2

Límite Sup

Límite Inf

DAH Y CMBD

2

Común

100

60

50

Comun

50

6

8

Comun

50

95

80

20

Cumple

No cumple

10

Cumple

No cumple

10

Cumple

No cumple

10

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

DAH Y CMBD

RESULTADO

3
1 de 10

DAH Y CMBD

Nº de pacientes con infección urinaria
en el periodo de estudio *1000/
estancias

Medicina Preventiva

Nº de pacientes con bacteriemia en el
periodo de estudio *1000/ estancias

Medicina Preventiva

Reducción de la densidad incidencia UPP Nº de pacientes con UPP en el periodo
en pacientes ingresados general y en > de de estudio *1000/ estancias y grupo de
70 años 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)
edad

Medicina Preventiva

5

Común

Medicina Preventiva

50

Evaluación de los
Calidad de vida relacionada con la salud
Realización de los cuestionarios para el
cuestionarios,
para procesos específicos (DIABETES
proceso elegido, según muestreo
Análisis y propuestas
(Es-DQOL))
de actuación
Disponibilidad de líneas de
investigación propia o compartida.

Disponibilidad de Grupos de
Investigación del PAIDI

UNIDAD:

2,9

PESO
INDICADOR

2

Común

100

Unidad Gestión del
Conocimiento

2,5

Comun

100

Unidad Gestión del
Conocimiento

2,5

Comun

100

Cumple

No cumple

UGC (Acuerdo
firmado Fuente
entre M.I. y
COT)

PESO
4
OBJETIVO

COMUN/ESPEC
Especifico

PESO
100
INDICADOR

Límite Sup
Cumple

Inf
NoLímite
cumple

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015
Obj.14

No cumple

CAMPO DE GIBRALTAR

COMUN/ESPEC

Pendiente PROA

Obj.12

100

Cumple

PESO
OBJETIVO

Reducción de la densidad incidencia de
bacteriemia en pacientes con cateter
vascular 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)

Nº acciones realizadas* 100/nº
oportunidades

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

Fuente

Reducción de la densidad incidencia de
infección urinaria en pacientes con sondaje
urinario 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)

Porcentaje cumplimiento de adherencia a
las indicaciones de higiene de manos

RESULTADO

CAMPO DE GIBRALTAR

UGC MEDICINA INTERNA
Acuerdo firmado
con la UGC de COT
INDICADOR
para el año 2015

Fórmula

[Nº pacientes dados de alta en 2015
con el código CIE-9 733.14 (fractura de
cadera) en personas >65 años y
códigos CIE-9 secundarios de úlceras
MEDICINA INTERNA 2015.xls
por presión o complicación
tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
2015 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años] – [Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años y códigos CIE-9 secundarios de
úlceras por presión o complicación
tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años]. Nota: Se excluirán lesiones
metastásicas.

Obj.16

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DISMINUIR LAS COMPLICACIONES
INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON
FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE
RESULTADOS DEL AÑO 2014

Obj.17

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION
ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE
INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS
DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA

Acuerdos de colaboración firmados

Obj.18

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES
CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA
(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN
PRIMARIA

Sesiones conjuntas entre Medicina
Interna (Internista de referencia) y
Atención Primaria

Obj.19

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE
FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS
ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES
ACREDITADAS

Sesiones formativas

RESULTADO

2 de 10

CMBD

3

Especifico

100

10

5

Documento de
acuerdo vinculante

4

Especifico

100

Cumple

No cumple

Nº de sesiones conjuntas

Actas de sesiones.
Informe de la
Direccion de la UGC

4

Especifico

100

8

6

Nª de sesiones formativas acreditadas
por ACSA anualmente

Unidad de Gestión
del Conocimiento

4

Especifico

100

8

4

Carlos Núñez Ortiz

Nº OBJETIVO

CAMPO DE GIBRALTAR

UGC MEDICINA INTERNA

UGC MEDICINA INTERNA 2016 42

Obj.16

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DISMINUIR LAS COMPLICACIONES
INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON
FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE
RESULTADOS DEL AÑO 2014

UNIDAD:
Nº OBJETIVO

Obj.17

Obj.18
Obj.16

Obj.19

Obj.20

TIPO DE RESULTADOS

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD
DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD
DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
SALUD

Nº OBJETIVO

Obj.17

Obj.21

TIPO DE RESULTADOS

DE RESULTADOS
CLINICOS EN
DE RESULTADOS
SALUD
CLINICOS EN
SALUD

30/12/15 23:35

Obj.22
Obj.18

Obj.23

Obj.19

Obj.24

Obj.20

Obj.25

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

[Nº pacientes dados de alta en 2015
con el código CIE-9 733.14 (fractura de
cadera) en personas >65 años y
códigos CIE-9 secundarios de úlceras
por presión o complicación
tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
2015 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años] – [Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años y códigos CIE-9 secundarios de
úlceras por presión o complicación
tromboembólica (verACUERDO
anexo Códigos DE GESTION CLINICA
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
años]. Nota: Se excluirán lesiones
UGC MEDICINA INTERNA
metastásicas.
INDICADOR

Proyecto de Gestión
CMBD

Especifico

Fórmula

5

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
CAMPO DE GIBRALTAR

Fuente

PESO
OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO
INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

4

Especifico

100

Cumple

No cumple

4

Especifico

100

8

6

3

Especifico

100

10

5

4

Especifico

100

8

4

RESULTADO

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
CAMPO DE GIBRALTAR
3

Especifico

100

50

PESO
OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO
INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

4

Especifico

100

Cumple

No cumple

4

Especifico

100

Cumple

No cumple

30

RESULTADO

3 de 10

DAE

3,5

Especifico

100

90

60

Actas de sesiones.
Informe de la
Direccion de la UGC

4

Especifico

100

8

6

Informe de la
Dirección de la UGC

4

Especifico

100

Cumple

No cumple

Unidad de Gestión
del Conocimiento

4

Especifico

100

8

4

DAE

4

Especifico

100

50

70

3

Especifico

100

50

30

5

Especifico

100

85

75

Sistema de
Información de la
Historias
Clínicas
plataforma
de
(para
evaluar
Telecontinuidad
cumplimiento
de la
(Salud Responde).
recomendación)
y
CMBD
CMBD (para
identificar el
universo: el proceso
o diagnóstico al que
aplica la
recomendación).

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
CAMPO DE GIBRALTAR

MEDICINA INTERNA 2015.xls

INDICE SINTETICO DE CUMPLIMIENTO DE
COMPARTIDOS CON
OBJETIVOS COMPARTIDOS/VINCULANTES CON
OTRAS UNIDADES UNIDAD:
OTRAS UNIDADES

Indice sintético de Cumplimiento de
Ver cuadro resumen de indicadores
Objetivos Compartidos con otras
incluidos
UGC MEDICINA INTERNA
unidades

UGC

7,5

Especifico

100

Fuente

PESO
OBJETIVO

CAP.II

Informe Seguimiento

25

FARMACIA

Informe
Seguimiento
Informe
Seguimiento
Informe
Seguimiento
Informe
Seguimiento
Informe
Seguimiento
Informe
Seguimiento

TIPO DE RESULTADOS

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

OBJETIVOS DE
DESARROLLO
CRITICO

INDICADOR

Fórmula

Consumo Interno + Externo
PVP/TAFE
OBJETIVOS DE
DESARROLLO
CRITICO

10

MEDICINA INTERNA 2015.xls

DE RESULTADOS
GARANTIZAR LA PERSONALIZACIÓN DE LOS
Nº total de pacientes con Planes de
% de pacientes con Planes de Cuidados
CLINICOS EN
CUIDADOS DE ENFERMERÍA EN LOS PACIENTES
Cuidados de Enfermería x 100/ Nº total
de Enfermería
POTENCIAR
LA REALIZACIÓN
SALUD
INGRESADOS
EN LA UGCDE
DESESIONES
M.I.
de pacientes
DE RESULTADOS
Sesiones conjuntas entre Medicina
ENTRE MEDICINA
INTERNA
LA CONJUNTAS
UGC DE M.I. IMPLEMENTARA
UN
PLAN DE
CLINICOS EN
Interna (Internista de referencia) y
Nº de sesiones conjuntas
(INTERNISTA
DE REFERENCIA)
ATENCIÓN
DIFUSION
QUE INCLUYA
MEDIDASYPARA
DAR A
SALUD
AtenciónlaPrimaria
La UGC realizará
difusión del Plan
PRIMARIA LOS DERECHOS,
DE RESULTADOS
CONOCER A LA CIUDADANIA,
dirigido a la ciudadanía en aquellos
CLINICOS EN
DEBERES Y GARANTIAS ESTABLECIDAS POR LA
Difusión del plan realizado
aspectos más específicos en relación a
SALUD
LEY 2/2010, DE 8 DE ABRIL, DE DERECHOS Y
DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE
la asistencia que se presta
GARANTIAS DE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA
DE RESULTADOS
FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS
Nª de sesiones formativas acreditadas
EN EL PROCESO DE LA MUERTE
CLINICOS EN
ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
Sesiones formativas
por ACSA anualmente
IMPULSAR
MEDIDAS
PARA LA PREVENCIÓN
DEL
SALUD
UGC CON
LA REALIZACIÓN
DE SESIONES
DE RESULTADOS
Nº de pacientes con intervención
RIESGO DE DETERIORO
DE LA INTEGRIDAD
ACREDITADAS
CLINICOS EN
% de pacientes con intervención
cuidados de la piel/ Nº total de
CUTÁNEA Y PARA EL CUIDADO DE LAS ÚLCERAS
SALUD
pacientes con riesgo de UPP
POR PRESIÓN
Nº de pacientes frágiles incluidos en el
PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE
% de pacientes frágiles hospitalizados Plan de seguimiento telefónico dados
SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A
DE RESULTADOS
en la UGC de Medicina Interna que
de alta desde la unidad de
PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS
CLINICOS EN
hayan sido incluidos en la plataforma de hospitalización de MI en fin de semana,
FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS
SALUD
telecontinuidad (Salud Responde) al
festivos y vísperas x 100/ Nº de altas
DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE
alta hospitalaria.
totales en pacientes los fines de
EVITAR MEDICINA
EL USO SISTEMÁTICO
DE
INTERNA
SOBRE "DEJAR DE
ANTIMICROBIANOS Y ANTISÉPTICOS PARA LA
% casos en los que no se cumple la Nº de semana,
casos en festivos
los que ynovísperas.
se cumple la
HACER"
LIMPIEZA/LAVADO DE LAS ÚLCERAS POR
recomendación
recomendación x 100/ Nº total de casos
PRESIÓN

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015

Nº OBJETIVO

100

2015

EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION
ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE
Documento de
INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
Acuerdos
de colaboración
[Nº
pacientes
dados de altafirmados
en 2015
acuerdo vinculante
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS con el código CIE-9 733.14 (fractura de
DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE
cadera) en personas >65 años y
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA códigos CIE-9 secundarios de úlceras
por presión o complicación
tromboembólica (ver anexo Códigos
POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
Sesiones conjuntas entre Medicina
Actas de sesiones.
CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA
2015 con el código CIE-9 733.14
Interna (Internista de referencia) y
Nº de sesiones conjuntas
Informe de la
DISMINUIR LAS COMPLICACIONES
(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN
(fractura de cadera) en personas >65
Atención Primaria
Direccion de la UGC
INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON
PRIMARIA
años] – [Nº pacientes dados de alta en
FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
CMBD
2014 con el código CIE-9 733.14
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE
(fractura de cadera) en personas >65
AÑO
2014
DISEÑO YRESULTADOS
REALIZACIÓNDEL
DE UN
PROGRAMA
DE
años y códigos CIE-9 secundarios de
FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS
úlceras por presión o complicación
Nª de sesiones formativas acreditadas Unidad de Gestión
ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
Sesiones(ver
formativas
tromboembólica
anexo Códigos
por ACSA anualmente
del Conocimiento
UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en
ACREDITADAS
2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65
ACUERDO
GESTION CLINICA 2015
años]. Nota: Se excluirán
lesiones DE
Nº de pacientes frágiles incluidos en el
PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE
Sistema de
metastásicas.
% de pacientes
frágiles hospitalizados Plan de seguimiento telefónico dados
SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A
Información de la
en la UGC de Medicina Interna que
de alta desde la unidad de
PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS
plataforma de
hayan
sido
incluidos
en
la
plataforma
de
hospitalización
de
MI
en
fin
de
semana,
UNIDAD:
UGC MEDICINA INTERNA
FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS
Telecontinuidad
telecontinuidad (Salud Responde) al
festivos y vísperas x 100/ Nº de altas
DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE
(Salud Responde).
alta hospitalaria.
totales en pacientes los fines de
MEDICINA
INTERNA
CMBD
EXISTENCIA DE
ACUERDOS
DE COLABORACION
semana, festivos y vísperas.
DEFINICIÓN
DEL
OBJETIVO
INDICADOR
Fórmula
Fuente
ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE
Documento de
INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
Acuerdos de colaboración firmados
acuerdo
vinculante
Observatorio
de
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS Mantenimiento del reconocimiento a la
PROMOCIÓN
DE HIGIENEYDE
MANOS DE mejora de la higiene de manos otorgado
Seguridad del
DIRECTOS
PROGRAMADOS
CONSULTA
por la ACSA
Paciente
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA

30/12/15 23:35

Obj.26

3

PRINCIPIO ACTIVO
RECETA XXI
IS CALIDAD
IS CONSUMO

COMUN/ESPEC

100

PESO
INDICADOR

15

75

10

Límite Sup

Límite Inf

Cumple

No cumple

SUBTOTAL 1
RESULTADO
RESULTADO 75%

Cumple No cumple

10

23,6

24,58

10

97

92

10

3 de 10

0

Cumple No cumple

15

10

5

15

10

5
SUBTOTAL 2

RESULTADO 25%

30/12/15 23:42

MEDICINA INTERNA 2015.xls

MEDICINA INTERNA 2015.xls

4 de 10

5 de 10

Carlos Núñez Ortiz

30/12/15 23:42

UGC MEDICINA INTERNA 2016 43

Proyecto de Gestión

En cuanto a la situación actual de cumplimiento de los objetivos de la UGC
Medicina Interna, los datos que tenemos hasta ahora son:
Datos de Actividad Asistencial:

Carlos Núñez Ortiz

Datos de Absentismo:

UGC MEDICINA INTERNA 2016 44

Proyecto de Gestión

Datos de Cumplimiento Capítulo I (2015):

Datos de Cumplimiento Capítulo II (2015):

Carlos Núñez Ortiz

*Está pendiente de correcciones por parte de la Subdirección Económica-Administrativa

UGC MEDICINA INTERNA 2016 45

Proyecto de Gestión

5. Propuestas de Mejora
A continuación se van a plantear las 40 propuestas para una gestión eficiente
de la UGC de Medicina Interna, para ello se seguirá el marco teórico descrito en
la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio. Se
dividirán en siete bloques operativos, detallando en cada uno de ellos el Marco
Estratégico en el que se encuadran y los objetivos estratégicos que se definen
dentro del SSPA y la propuestas correspondientes a desarrollar en los próximos
cuatro años.
o Orientación a resultados
o Participación ciudadana efectiva
o Gestión de la calidad
o Acreditación
o Gestión participativa
o Transferencia del Conocimiento
o Gestión de la I+D+i
Estas

propuestas

vienen

determinadas

por

la

interrelación

entre

las

oportunidades con las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las
que determinan una tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación.
Estarán determinadas en 3 Fases dentro del siguiente cronograma de actuación:

FASE DE VALORACIÓN
E INICIO

FASE DE
IMPLANTACIÓN Y
CONSOLIDACIÓN

2016

2017

2018

2019

- INFORMACIÓN DE
PROPUESTAS
- GRUPOS DE MEJORA
- INICIO DE ACREDITACIÓN
- EVALUACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS
- IMPLANTACIÓN DE PLAN DE CALIDAD
- DESARROLLO Y REDISEÑO PROCESOS
- ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES

- CERTIFICADO DE CALIDAD - EVALUACIÓN Y

FASE DE EVALUACIÓN

REPLANTEAMIENTO DE
MEDIDAS CORRECTORAS

Carlos Núñez Ortiz

FASES

UGC MEDICINA INTERNA 2016 46

Proyecto de Gestión

5.1 ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades
implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica.

Objetivos estratégicos específico:
o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el
equipo médico- enfermera.
o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares.
o Identificar líderes clínicos.

Propuestas:
1. Impulsar la mejora de la comunicación medico-enfermero en pos de una
mejora de calidad de la asistencia, activar el Briefing y la colaboración
dentro de equipos multidisciplinares.
2. Favorecer

la

continuidad

asistencial

mediante

la

mejora

de

los

mecanismos de feed-back con Atención Primaria.
3. Propugnar la inclusión en los Acuerdos de Gestión de un objetivo
propuesto por una Sociedad Científica enfermera.
4. Planificar y desarrollar recursos que permitan realizar prácticas avanzadas

Carlos Núñez Ortiz

propias de enfermería.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 47

Proyecto de Gestión

Objetivo estratégico: Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo
crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC.

Objetivos estratégicos específico:
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la
UGC.
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos
(Capítulo II) de la UGC

Propuestas:
5. Realizar

un

análisis

de

puesto

de

trabajo

para

planificar

una

reorganización de los profesionales según las necesidades reales, su
actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.
6. Implementar metodología Lean en los procesos enfermeros para evitar
perdida de productividad y aumentar la autonomía de los profesionales
de enfermería a la hora de realizar las tareas propias.
7. Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales
y almacenes de tránsito mediante metodología KanBan, que permita la
optimización de stocks.
8. Revisión de los catálogos de petitorios, eliminando productos de escaso
uso para evitar errores de pedidos y limitar el gasto.
9. Implementar sistemas de información eficaces con los profesionales de la

Carlos Núñez Ortiz

UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 48

Proyecto de Gestión

5.2 PARTICIPACIÓN CIUDADANA EFECTIVA
Objetivo estratégico: El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma
pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma
directa en la organización.

Objetivo estratégico específico:
o Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de
participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC.
o Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en
el centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en
áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las
reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las
comisiones de participación ciudadana de las UGC.

Propuestas:
10. Cumplir con la resolución de 20 de marzo de 2012 por la que se regula la
participación ciudadana en las Unidades de Gestión Clínica del SAS,
potenciando e impulsando la participación directa de la ciudadanía a
través de la Comisión de Participación Ciudadana.
11. Mejorar los canales de información y la trasparencia de la misma,
favoreciendo así la toma de decisiones autónoma de los pacientes.
12. Emitir y publicar un informe con las acciones llevadas a cabo del último
plan de mejoras de la Unidad.
13. Crear canales de comunicación efectivos, incluidos dentro del plan de
comunicación de la UGC para recoger las inquietudes de colectivos de
pacientes y usuarios, y participar activamente en la conversación, dando
respuesta a sus requerimientos.
encaminadas a formar a grupos de pacientes y familiares en el
autocuidado

Carlos Núñez Ortiz

14. Realizar un calendario de actividades de Educación para la Salud

UGC MEDICINA INTERNA 2016 49

Proyecto de Gestión

5.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD
Objetivo estratégico: Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar

.

la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios

Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de
seguridad clínica.
o Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los
riesgos.

Propuestas:
15. Implementar prácticas que mejoren la seguridad del paciente, como
identificación inequívoca, registro de errores en el observatorio de
seguridad, registro de caídas, etc.
16. Implementar Plan de Conciliación Farmacoterapéutica, en colaboración
con la UGC de Farmacia, que incida en una disminución de errores en la
medicación y una mejor adherencia terapéutica.
17. Activar un plan de actuación sobre las segundas víctimas que ayude a
concienciar en la notificación de eventos adversos limitando la

Carlos Núñez Ortiz

culpabilidad de los profesionales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 50

Proyecto de Gestión

5.4 ACREDITACIÓN
Objetivo estratégico: Adquisición de la excelencia en términos verificables en
nuestra organización.

Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias
de los profesionales.
o Incrementar la fidelización de los profesionales generando
adherencia a la carrera profesional.
o Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la
estratificación de las UGC.

Propuestas:
18. Impulsar la apertura del proceso de acreditación de la UGC.
19. Impulsar la apertura del proceso de competencias entre los profesionales
de la unidad.
20. Animar a los profesionales acreditados a mejorar el nivel de acreditación
adquirido.
21. Asesorar a los profesionales en la consecución de los objetivos del
proceso de acreditación que estén llevando a cabo en ese momento.
22. Impulsar la acreditación de actividades y programas formativos para los
profesionales de la Unidad.
23. Impulsar la cultura de mejora contínua con la revisión y realización de
Procedimientos Normalizados de Trabajo.
24. Crear Equipos y Grupos de trabajo dedicaddos a las áreas críticas que

Carlos Núñez Ortiz

requiere la acreditación de la unidad.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 51

Proyecto de Gestión

5.5 GESTIÓN PARTICIPATIVA
Objetivo estratégico: El protagonismo de los profesionales es determinante en
una organización como la sanitaria. Avanzar en el desarrollo de un nuevo
modelo de relación del profesional con el conjunto de la organización es una
tarea prioritaria.

Objetivo estratégico específico:
o Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más
comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía.
o Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su
diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo
saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.
o

Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando
la mejor atención y respuesta personalizada.

Propuestas:
25. Implantar medidas que aseguren una gestión eficaz de los recursos
humanos ajustados a la presión asistencial del momento, para evitar el
estrés y el síndrome de BurnOut en los profesionales.
26. Desarrollar un plan de mejora del entorno laboral.
27. Estimular estrategias de promoción de la salud entre los profesionales.
28. Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para
mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos.
29. Realizar un Plan de Acogida a Nuevos Profesionales que recoja las
necesidades que tiene este colectivo de nueva incorporación.

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UGC MEDICINA INTERNA 2016 52

Proyecto de Gestión

5.6 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
Objetivo

estratégico:

Satisfacer

la

expectativa

de

crecimiento

en

el

conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la
práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias
científicas.

Objetivo estratégico específico:
o Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA
mediante la evaluación externa objetiva.
o Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de
actuación en el ámbito de las Unidades de Gestión Clínica,
explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.

Propuestas:
30. Impulsar y reforzar el compromiso, la autonomía y participación del
profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento.
31. Animar a los profesionales a abrir líneas de investigación sobre la que
seguir profundizando su conocimiento.
32. Facilitar la asistencia de los profesionales a Jornadas, Congresos y
Actividades Formativas que permitan el desarrollo de los mismos limitando
el coste personal.
33. Animar en la realización de actividades formativas virtuales que facilitan
el acceso y son de limitado coste.
34. Impulsar la investigación y la publicación de estudios mediante la inclusión

Carlos Núñez Ortiz

en los objetivos individuales de los profesionales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 53

Proyecto de Gestión

5.7 GESTIÓN DE LA I+D+I
Objetivo estratégico: Diversificar y adecuar los canales de participación a las
diferentes necesidades y características de la ciudadanía, consolidando y
ampliando la innovación y el uso de las TIC.

Objetivo estratégico específico:
o Impulsar la orientación de las actividades de investigación,
desarrollo e innovación en Andalucía en el área de la biomedicina.
o Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para
posibilitar el incremento del capital humano investigador e
innovador contando con el resto de agentes del conocimiento.

Propuestas:
35. Canalizar las iniciativas de los profesionales en pos de la mejora
organizativa.
36. Incorporar nuevas tecnologías y renovar las ya existentes, para que se
pueda favorecer el uso de las TIC de una manera más efectiva en el
seguimiento domiciliario de pacientes.
37. Abrir nuevos canales de comunicación entre profesionales y usuarios para
mejorar la comunicación, el acceso a la información y la transparencia de
la UGC, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía.
38. Impulsar una Incubadora de Ideas que permita usar la UGC como
laboratorio de pruebas mediante acuerdos con otras UGC interesadas en
implementar el pilotaje de proyectos transversales.
39. Impulsar grupos de trabajo que asesoren en los circuitos asistenciales para
el próximo traslado al nuevo centro hospitalario.
40. Abrir canales 2.0 de comunicación que apoyen la política de
impactos positivos como palíe los impactos negativos en la imagen
corporativa.

Carlos Núñez Ortiz

comunicación de la UGC de Medicina Interna y asegure tanto los

UGC MEDICINA INTERNA 2016 54

Proyecto de Gestión

6. Bibliografía
Para poder realizar este proyecto se han usado como documentos de apoyo los
siguientes:
1. Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en enfermería. Entornos de trabajo
saludables. Guía de buenas prácticas RNAO. 2006
2. March Cerdá, JC. Equipos con Emoción. EASP. 2011
3. Carrión Jiménez, MA. Proyecto de Gestión para Jefatura de Bloque de Apoyo
a la Gestión de Cuidados. 2014. Campo de Gibraltar.
4. Bianchi-Llave, JL. Proyecto de Gestión para Dirección UGC Medicina Interna.
2013. Campo de Gibraltar.
5. Orihuela Pérez, I. La gestión del cambio al nuevo hospital. Biblioteca Lascasas,
2007; 3(1)
6. DEL CASTILLO RUEDA, A., DE PORTUGAL ÁLVAREZ, J. Proyecto técnico de
gestión y funcionamiento de la unidad asis- tencial de Medicina Interna. AN.
MED. INTERNA (Madrid) Vol. 21, N.o 1, pp. 31-38, 2004
7. Cartera de Servicios por Procesos Asistenciales Integrados. 2005. Sevilla.
Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía.
8. Acuerdo de Gestión 2014 de la UGC de Medicina Interna del Hospital de La
Línea.
9. Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión
Clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011.
10. PLAN INTEGRAL DE CUIDADOS DE ANDALUCIA 2015‐2020 Nuevos retos en el
cuidado de la ciudadanía. 2015. Sevilla.
11. Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público Andaluz.
2009. Sevilla.
Cons. de Salud.
13. Plan estratégico de investigación, desarrollo e innovación en salud 2006 - 2010
14. Telecontinuidad de Cuidados. Seguimiento desde Atención Hospitalaria.
Manual de Utilización. Guía Rápida. 2011.

Carlos Núñez Ortiz

12. Estrategia para la Seguridad del Paciente en el SSPA 2011-2014. 2011. Sevilla.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 55

Proyecto de Gestión

15. Sistema Integral de Gestión Ambiental. Servicio Andaluz de Salud.
16. Manual de la Gestión de Casos en Andalucía. Enfermeras Gestoras de Casos
en el Hospital.
17. Desarrollo Competencial en el Modelo de Gestión de Casos del SSPA.
18. Plan Andaluz de Cuidados Paliativos 2008-2012.
19. Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades
Crónicas.
20. Un Espacio Compartido. Plan de Calidad. Sistema Sanitario Público Andaluz.
2010
21. Contrato Programa. Consejería de Salud-Servicio Andaluz de Salud. 20102013.
22. Vacas Guerrero, Mercedes. La dimensión ética del liderazgo en la dirección
de los cuidados. Tesela [Rev Tesela] 2009; 5. Disponible en <http://www.index-

Carlos Núñez Ortiz

f.com/tesela/ts5/ts7008.php>

UGC MEDICINA INTERNA 2016 56

Proyecto de Gestión

7. Agradecimientos
No me gustaría finalizar este proyecto sin agradecer a todos aquellos que han estado a
mi lado durante la elaboración del mismo animándome a seguir adelante cuando
desfallecía y facilitándome la ardua tarea que es aceptar el compromiso de caminar
hacia la aventura que supone tomar un reto de esta envergadura entre las manos, a
toda la familia de “La Jungla” que día a día me enorgullece tenerlos como compañeros.
A Myriam y lo que viene, por todo lo que me soportas,
sin tu apoyo no podría.
A Andoni, porque todo es cuestión de actitud y
espalda con espalda las flechas duelen menos.

Por supuesto no puedo olvidar tampoco a los que no me lo han puesto fácil en el
camino y que han supuesto un aliciente inestimable para animarme a seguir adelante
para conseguir algo en lo que creía firmemente desde que comenzamos esta andadura,
que no es otra cosa que darle a los cuidados enfermeros el respeto y el lugar que se
merece.
A todos ellos, muchísimas gracias por estar ahí.

Carlos Núñez Ortiz.

Carlos Núñez Ortiz

A 31 de diciembre de 2015

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