APUNTES

MATERIA: ADMINISTRACIÓN II

(SISTEMAS MODERNOS DE ADMINISTRACIÓN)

LICENCIATURA: CONTADURÍA

SEMESTRE: SEGUNDO

MAESTRO: Fernando Navarrete Mendoza

ENERO – DICIEMBRE 2008

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 UNIDAD l

ORGANIZACIÓN
1. Definición de organización.
a) Definición real
b) Explicación
c) Importancia de la organización
d) Objetivos de la organización
2. Coordinación
a) Liderazgo
b) Autoridad
c) Poder
d) Responsabilidad
3. Delegación
4. Tipos de organización
a) Organización formal
b) Organización informal
c) Organización matricial
d) Organización virtual
e) Organización por áreas de responsabilidad
f) Organización centralista
g) Organización en línea o militar
h) Organización departamental o por funciones
i) Organización por comités
j) Organización por objetivos
5. Otros tipos de organización
a) Organización lineal o militar
b) Organización staff
c) Organización funcional o de Taylor
6. División del trabajo
7. La funcionalización: reglas o técnicas
8. Jerarquización
9. Departamentalización
10. Tipos de departamentalización

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 a) Funcional o por función empresarial
b) Por producto
c) Por territorios o geográfica
d) De clientes
e) Por proceso o equipo
f) Secuencia
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN

La palabra organización viene del griego “organon”, que significa: instrumento.

Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua
se da a la palabra “organismo”.

Este implica necesariamente:

 Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de

igual funcionamiento.
 Unidad funcional: esas partes diversa, con todo, tienen un fin común e idéntica.
 Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y
ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología
especifica.

Definición real
Terry define la organización diciendo: “es el arreglo de las funciones que s estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas.”
Sheldon la considera como: “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o
grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal
manera que las labores que así se ejecute, sean los mejores medios para la
aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del los esfuerzos disponibles.

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Petersen y Plowman dicen: “es un método de distribución de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los
grupos.”

Explicación
 La organización se refiere “a estructurar”; es quizás la parte m as típica de los
elementos que corresponden a la mecánica administrativa.
 Por lo mismo, se refiere a “como deben ser las funciones, jerarquías y
actividades”.
 Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
“están por estructurarse”, más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
 La organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica.
Nos dice en concreto como y quien va a hacer cada cosa (esto ultimó, en el
sentido de que puesto; no precisamente de que persona), y como lo va a
hacer. Cuando la organización esta terminada solo resta “actuar”, integrando,
dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinámica.

Importancia de la organización
 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
plantación han señalado respecto a como debe ser una empresa.
 Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la
primera representación lo retórico y científico, y la segunda lo práctico y
empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
 Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación dinámicas: entre
“lo que debe ser”, y “lo que es”. De ahí que muchos, al hacer el estudio de la
organización, prolonguen su campo y hasta los aspectos que corresponden a
la integración: reclutamiento, selección, introducción y aun desarrollo de los

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 trabajadores y jefes. A nuestro juicio, el confundir la organización con la
integración, presenta el peligro de mezclar la teoría con la practica, lo ideal con
lo rea; con la consecuencia, muy frecuente, de que se pierdan de vista las
metas, haciendo bajar el nivel técnica de la administración, en vez de presionar
para que la realidad se acomode a lo que “debería ser”. Lo anterior no
significa que neguemos en forma alguna que la organización requiere
constantemente toman en cuento la elemento humanos y materiales de que se
pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse
primero como debería ser nuestra organización, y después integran esta, como
resulte mas conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos,
pero sin perder de vista aquello que debemos tender. De hecho, así como los
elementos de previsión y plantación tienen mayores relación, la organización y
la integración guardan la máxima conexión; pero parece mas conveniente
estudiarlas y realizarlas bajo sus principios, y separadamente.
 Es de carácter continuo
 Es un medio a través del cual establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar la actividades
eficientemente con un mínimo de esfuerzos
 Evitan la lentitud e ineficiencia de las actividades deduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o eliminan la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones y
responsabilidades.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÒN.
Es indudable que todas las personas estén dispuestas a cooperar para trabajar en
conjunto más efectivamente, si saben qué parte les corresponde desempeñar en una
operación en equipo y conozcan la relación entre si y sus funciones.
Diseñar y sostener los sistemas de funciones es el propósito básico de la función
administrativa de la organización.
Además, para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el
suministro de la información necesaria y otros instrumentos indispensables para su
ejercicio.

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En éste sentido la organización consiste en:
1. La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
3. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
autoridad para supervisarlo.
4. La estipulación de la coordinación horizontal y vertical en la estructura
organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuales
tareas y quién será responsable de que resultados, para eliminar los obstáculos al
desempeño que resulten de la confusión e incertidumbre respecto de la organización
de actividades, para atender redes de toma de decisiones y comunicación que
responda y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

COORDINACION
Armoniza todas las actividades del negocio facilitando su trabajo y sus resultados
sincronizan acciones y adapta los medios a los fines. Debe ser basada en una
comunión real de intereses.

Siendo la autoridad un componente del liderazgo se tiene la definición de liderazgo:

LIDERAZGO.- Es la influencia interpersonal ejercida en una situación de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana
AUTORIDAD.- La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto
(por lo tanto de una persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
PODER.- Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
Definiendo autoridad y poder se hace la diferencia que hay entre una y otra por lo que:

La autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma

de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder legítimo. Cuando se habla de
autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder

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que otorga un puesto. Al mismo tiempo en el liderazgo se hallan implicados otros
factores como la personalidad y el estilo de trato con los demás.

RESPONSABILIDAD.- Según Fayol lo explica en sus principios generales uniéndolo

con la autoridad como: La autoridad es el derecho de dar órdenes, la responsabilidad
es una consecuencia natural de la autoridad y por lo tanto ambas deben estar
equilibradas.

DELEGACION
 Indispensable para que la organización pueda existir
 Encargarse por sí solo la realización de las tareas
 Necesarias para el cumplimiento de un propósito grupal
 Autoridad a subordinados
 Toman decisiones en el área de los deberes (asignado)
Para delegar se requiere incluir:
 La determinación de los resultados esperados de un puesto.
 La asignación de tareas a ese puesto.
 La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
 La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas

TIPOS DE ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN FORMAL
 Estructura intencional
 Funciones en una empresa formalmente organizada
 Flexible
 Lugar a la discrecionalidad
 Ventajas de la utilización del talento creativo
 Reconocimiento de los gustos
 Capacidades individuales

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ORGANIZACIÓN INFORMAL
 Patrones de conducta
 Relaciones humanas
 Coexisten con la relación formal de la organización
 Se encuentran fuera de ella
Según Keith Davis
 Red de relaciones personales y sociales
 Organización formal no se requiere ni se establece
 Se produce espontáneamente
 Relacionan las personas
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
 Combinación de dos o más tipos básicos de departamentalización
 Se conoce: estructuras de organización de rejillas
 Administración de productos o proyectos
 Frecuente en la comercialización, construcción, etc.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL
 Grupo de empresas o personas independientes (proveedores, clientes o
competencia)
 Conectados por la tecnología de la información
 Acceso a recursos de otras empresas

ORGANIZACIÓN POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

 Ubicación de áreas de responsabilidad jerárquica
 Fomentar el interés de los elementos responsables

ORGANIZACIÓN CENTRALISTA; El propietario

ORGANIZACIÓN EN LINEA O MILITAR

 Funciones en el sentido vertical
 Una decisión para pasar por varias personas

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ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL O POR FUNCIONES
 Agrupamiento de funciones
 El organizador toma varios criterios

ORGANIZACIÓN POR COMITES

 Reciprocidad de la responsabilidad tomada por todos
 Toma de decisiones

ORGANIZACIÓN POR OBJETIVOS; Es la influencia interpersonal ejercida en una

situación de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana
 Alcanzar una meta especifica u objetivo
 Selección del personal por capacidades
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.

1. Organización Lineal o Militar.

Es aquella en la que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten
íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos,
ni recibe ordenes, consiguientemente, más que de él , y a él sólo reporta.

Ventajas de este sistema.

 Es muy sencillo y claro.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Se facilita la rapidez de acción.
 Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
 Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya
que para sus subordinados es el único que la posee.

Desventajas.
 Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

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  Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.

2. Organización Staff.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas de la organización anterior.
 Conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente trasmitida a través de un
solo jefe para cada función.
 Pero la autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpo de ellos, especializados para cada función.

3. Organización Funcional o de Taylor.

El fundador de la administración científica hacía notar que un mayordomo debía
tener conocimientos en ocho campos:
a. Tomar tiempos y determinar costos.
b. Hacer tarjetas de instrucción.
c. Establecer itinerarios de trabajo.
d. Vigilar la disciplina del taller.
e. Cuidar el establecimiento oportuno de materiales, instrumentos, etc.
f. Dar adiestramiento.
g. Llevar control de la calidad.
h. Cuidar del mantenimiento y reparación.

Ventajas del sistema.

 Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo
mayor eficiencia.
 Descomposición de un trabajo de dirección complejo y difícil en varios
elementos más simples.
 Posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios de proceso.

Desventajas.
 Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en
los aspectos que son comunes, se da por ello con mucha frecuencia duplicidad
de mando.
 Surgen por las mismas fugas de responsabilidad.

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  Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

4. Teoría de la Organización Clásica.

Concibe a la organización como una estructura. Este modo de concebir la
estructura organizacional esta influenciada por las concepciones antiguas de
organización rígida y jerarquizada.
Mooney considerado el innovador de la teoría de la organización hizo un análisis
histórico de las estructuras organizacionales de los cual llegó a la conclusión que:
“la organización es la manera como se da toda asociación humana, cuando se
requiere el logro de un objetivo común. La técnica de organización puede ser
descrita como la manera de intercambiar actividades o funciones específicas en un
todo coordinado.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

En economía, especialización y separación del trabajo aplicado a la producción y al

intercambio de bienes dentro del proceso de transformación que realizan diferentes
trabajadores o grupos de trabajadores. La división del proceso productivo en
diferentes operaciones individuales que realizan distintos grupos de trabajadores es
una de las características de las fábricas modernas, y constituye el punto de partida
para la creación de cadenas de montaje.
La principal ventaja de la división del trabajo es la mayor productividad, originada por
diversos factores. El más importante se debe al considerable aumento de la eficiencia
individual y colectiva a causa de la mayor calificación que permite una mejor
especialización; el menor coste de formación de los trabajadores, sobre todo en lo que
respecta a la reducción del tiempo; el ahorro derivado de utilizar de modo continuo la
maquinaria, que de otra forma permanecería inutilizada si los trabajadores
sustituyeran un proceso de fabricación por otro; y la investigación y fabricación de
herramientas productivas más especializadas.
La división del trabajo es un principio básico de la industrialización. En la división de
trabajo, cada trabajador es asignado a un cometido diferente, o fase, en el proceso de
fabricación, y como resultado, la producción total aumenta.

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Como muestra la ilustración, si una persona realiza las cinco fases en la fabricación
de un producto puede hacer una unidad al día. Cinco trabajadores, cada uno
especializado en una de las cinco fases, pueden hacer 10 unidades en el mismo
tiempo.

LA FUNCIONALIZACION: REGLAS Y TECNICAS

Reglas sobre la división de funciones

La división en el primer nivel jerárquico, es casi siempre funcional.

Para hacer esta dimisión del modo más adecuado, se debe partir de la consideración
de los objetivos y planes aprobados.
La división de la actividad general (cuyos límites y características señalan los planes)
para fijar las funciones primarias, y la subdivisión de esta en otras de menos amplitud,
debe realizarse de modo más lógico, y en la forma que más favorezca la eficiencia.

Existen innumerables reglas para realizar esta división de funciones; puede decirse
que cada autor adopta sus reglas particulares.

Presentamos aquí un conjunto de reglas que consideramos quizás como las más
prácticas para conseguir la divino de las funciones y la departamentalización
respectiva.
1ª. Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe
acres, ante todo, analista escrita de todas las funcione que para esa empresa se
consideres, deben establecerse en el primer nivel jerárquico.
Dicha lista se hará tomando en cuenta: las funciones que ya existen en nuestra
empresa, las que conocemos en empresas similares, las recomendadas por folletos y
manuales de organización, etc.
La lista debe ser lo mas amplia que sea posible, no importando que pueda existir
cierta superposición, total o parcial. Deben colocarse aun aquellas funciones de las
que tengamos duda de si corresponden a ese nivel jerárquico o a los inmediatos
inferiores. Todo esta, para que no vaya a ser olvidada ninguna función importante:
cualquier superposición, parcial, o total podrá ser eliminada posteriormente.

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2ª. Regla. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las
funciones listadas. De ello podar resultar:
 Que se encuentren dos o mas idénticas; en este caso, se eliminara alguna de
ellas, dejando solo el titulo que se considere mas oportuno;
 Que se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese caso, o bien se
combinan dos funciones en una, o bien se hacen tres funciones distintas de
dos de las listadas. Al terminar este oasis deben quedar aquellas funciones
que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente
distintas o irreducibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que
podrán ocuparlas.
3ª. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica
manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel
jerárquico dentro de cada departamento o división.
4ª. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, asta alcanzar los últimos niveles
dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean
analizar.
5ª. Regla. Cuando se tiene una división funcional teórica, se resumen las funciones
obtenidas en unidades concretas de organización atendiendo al número, calidad,
preparación, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer.
6ª. Regla. La forma de consignar esta departamentilizaciòn concreta suele ser doble:
 Unos autores aconsejan que se habla una cata de organización señalando a
cada persona los diversos títulos que le correspondan por las distintas
funciones que asume.
 Otros aconsejan que se conserve la carta de organización estructurada con las
fusiones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que les
correspondan, cuidando tan solo de colocar en cada cuadro, debajo del
nombre la función, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho
nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o mas
niveles.
Puede decirse que en toda empresa las funciones vasijas son tres: producción, ventas
y finanzas: de hecho en unas empresas industriales, las unidades de producción
ceben mas claramente, mientras que en una empresa comercial las de ventas tendrán
mayor amplitud o importancia, y en una institución bancaria las financieras o de

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control podrán ser las mas claramente especificadas. A estas tres funciones en la
mayoría de las empresas modernas, se añade la función de personal.

Unidades de organización
Se forman, como ya lo explicamos, agrupando las funciones en cada línea básica, de
acuerdo con tres criterios prácticos principales:
 El trabajo que se debe hacer.
 Las personas concretas de que se puede disponer; y
 Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
Como ya lo indicamos, la división en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza
funciona; en los siguientes suele hacerse de originario bajo otros criterios. Los más
usuales son:
 Por producto: dividir una fábrica en secciones de muebles de acero,
refrigeradores, estufas, etc.
 Por territorio: como cuando se divide a loa vendedores en zona norte,
zona cenarla, Sonia sur, etc.
 Por comprador: cuando en una tienda se ponen departamentos de
articulas para señoras, caballeros, niños, etc.
 Por proceso: como la división de una planta en secciones de
almacenes, pinturas, armando empaque, etc.
 Por numero: en un salan de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20
tejedores baja cada supervisor.
Es muy frecuente que si sigan criterio de dimisión diversos en la misma línea, según
los distintos niveles. Así puede ocurrir en el nivel se haga división por productos; en el
siguiente por territorios; en el tercero por procesos, etc.
Con base en estos criterios di división de funciones y actividades, se forman, como ya
hemos dicho, las unidades do organización dentro de cada línea de mando y
responsabilidad.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizás
las más generales es la que considera estos grupos del siguiente modo:
 División, en el primer nivel jerárquico.
 Departamento, en el segundo.

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  Sección, en el tercero.
 Grupo y subgrupos, en el cuarto
 Unidad y subunidades, en el quinto.
El orden, aun las denominaciones, cambian de empresa a empresa. Las mas usuales
es la denominación de departamento, que se dividen en secciones.

JERARQUIZACIÓN

Jerarquía proviene del griego “hierarjes”, que significa superior y principal en la

jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado originalmente, para describir
el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo: es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o importancia.

DEPARTAMENTALIZACION
Se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades.
Es el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base
en su similitud.

Tipos de Departamentalización:
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos
tipos, los más usuales son:
1. Funcional o por Función Empresarial.- es la base de uso más común en las
empresas industriales, consiste en agrupar las actividades semejantes según su
función primordial para lograr la especialización y con ello, una mayor eficiencia del
personal.
Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil, las funciones
empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha sido lógico
agrupar éstas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas y
finanzas. No en todos los organigramas aparecen las mismas denominaciones
funcionales. En primer lugar, la terminología no es de aceptación generalizada, por

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ejemplo: en la empresa manufacturera se emplean términos como “producción, ventas
y financiamiento” y en las compañías administradoras de ferrocarriles se ocupa de
“operaciones, tráfico y finanzas”. La segunda razón de que la terminología varíe es
que con frecuencia, las actividades básicas difieren en importancia: en los hospitales
no existen dptos. de ventas, ya que no son tareas especializadas. El tercer motivo es
la posibilidad de seleccionar deliberadamente otros métodos de departamentalización,
los responsables de una empresa pueden optar por organizarla con base en
productos, clientes, territorio, etc.

Ventajas:
 Es reflejo lógico de las funciones
 Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
 Se sigue el principio de la especialización ocupacional
 Se simplifica la capacitación
 Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas:
 Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía
 El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha
 Se reduce la coordinación entre funciones
 La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima
 Lenta adaptación a nuevas condiciones
 Se limita el desarrollo de gerentes generales

PRESIDENTE

Asistente del Presidente

Personal

Mercadotecnia
Ingeniería Producción Finanzas

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 Investigación Administración de Planeación de Planeación
de mercados Ingeniería Producción Financiera

Planeación de Diseño Ingeniería Presupuestos

Comercialización Preliminar Industrial

2. Por Producto.- es característica de la empresa que se dedica a la fabricación

de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en
un producto o grupo de productos relacionados entre si.
Las compañías que adoptan ésta modalidad estaban organizadas por función
empresarial, su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes de
producción, de ventas y servicios, la labor administrativa se complica, es por eso
que se hace necesaria la reorganización sobre la base de la división de los
productos.
Ventajas:
 Se concentran atención y esfuerzos en líneas de productos
 Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados
 Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
 Se mejora la coordinación de actividades funcionales
 La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional
 Proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales

Desventajas:
 Se requiere de más personas con habilidades de gerente general
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos
 Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección

PRESIDENTE

Mercadotecnia
Personal Compras Finanzas

17
 División de División de División de División de
Instrumentos Luces Herramientas Medición
Indicadoras Industriales Electrónica
Ingeniería
Ingeniería
Contabilidad
Contabilidad
Producción
Producción
Ventas
Ventas

3. Por Territorios o Geográfica: éste tipo proporciona un instrumento lógico y

eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza
principalmente en el área de ventas y producción, no a finanzas, función que
suele centralizarse en las oficinas generales de las compañías.
Sin embargo, podría ocurrir que, aunque con actividades centrales en un mismo
punto, en una planta el personal del departamento de seguridad le sea asignado de
acuerdo con el criterio territorial, y que por lo tanto se disponga de 2 vigilantes tanto
en el acceso sur como en el oeste, por ejemplo.

Ventajas:
 Se delegan responsabilidades a niveles inferiores
 Se hace énfasis en mercados y problemas locales
 Se mejora la coordinación en una región
 Se aprovechan las economías de las operaciones locales
 Mejor comunicación directa con los intereses locales
 Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales

Desventajas:
 Se requiere de más personas con capacidad de gerente general
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede
requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional

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  Se complica el problema del control por parte de la alta dirección

PRESIDENTE

Comercialización Personal Compras Finanzas

Región Región Región Región Región

Occidente Suroeste Centro Suroeste Este

Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

4. De Clientes: consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes. Se da cuando cada una de las
actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base
sobre la cual se agrupan las actividades.

Ventajas:
 Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes
 Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero)
comprensivo
 Se desarrolla la pericia en el área de clientes

Desventajas:
 Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas
contrapuestas de los clientes
 Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de
los clientes
 No siempre es posible definir claramente grupos de clientes
PRESIDENTE

19
 Banca Banca Banca
Comunitaria Empresarial Institucional

Préstamos Banca
Inmobiliarios Agrícola
e Hipotecarios

5. Por procesos o equipo: al fabricar un producto el proceso o equipo que se

haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si reporta ventajas económicas de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.;
ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso lo requiera. Se aplica fundamentalmente a los procesos de
manufactura de un departamento o con determinado equipo.
Este tipo de departamentalización supone la reunión en un mismo punto de personas
y materiales para el cumplimiento de una operación en particular. Un ejemplo común
es el de los departamentos de procesamiento electrónico de datos.

Ventajas:
 Se obtiene ventaja económica
 Se usa tecnología especializada
 Se utilizan habilidades especiales
 Se simplifica la capacitación

Desventajas:
 Se dificulta la coordinación de departamentos
 La responsabilidad de las utilidades recae en la cima
 Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

PRESIDENTE

Ingeniería Producción Comercialización Finanzas Personal

Galvanoplastia Troqueles Soldadura

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6. Secuencia: éste tipo de departamentalización se utiliza por lo general en
niveles intermedios o interiores .en muchas empresas por razones técnicas o
económicas es necesario realizarlo por secuencias alfabéticas, numéricas o de
tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos interrumpidos
puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

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 CAPITULO II

METODOLOGIA PARA EL ANÁLISIS Y EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

 Enfoque de sistemas administrativos en las organizaciones

 Conceptos básicos
 Objetos
 Razones para su aplicación
 Planeación y control de estudio
 Graficas de Gantt
 Técnica de evaluación y revisión de Programas (PERT)
 Concepto
 Finalidad
 Requisitos fundamentales
 Análisis
 Instrumentos para la recopilación de la información
 Entrevista
 Cuestionario
 Otros registros
 Diagnostico y formulación de implantación
 Evaluación del sistema organizacional

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

Estructura Organizacional: Describe el marco de la organización, así como las

formas de las organizaciones.
Organizar: Es escoger que tareas deben realizarse, quien las tiene que hacer,
como debe agruparse, quien se reporta a quien y donde deben tomarse las

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decisiones. La estructura de la organización puede dividirse en tres partes que ayudan
a su diseño y ofrecen valiosas perspectivas en el eficiente y eficaz diseño de las
organizaciones.
Complejidad: Es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y
espaciales que existen en una organización.

Formalización: Grado en que la organización confía en reglas y procedimientos

para dirigir el comportamiento de los empleados.
Centralización: Localización de la toma de decisiones, Descentralización:
Decisiones tomadas a nivel más bajos de la organización y por individuos que están
mas cerca del problema.

PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

Fueron formulados por los teóricos de la administración, se debe de tener

agilidad de cambiar de un tema a otro con rapidez y tener facilidad de tomar
decisiones sobre cada asunto tan rápido como sea posible.

Orientación hacia la acción: Se prefiere a la acción y se opta por

problemas actuales en vez de los antiguos, actividades fuera de lo común en lugar de
las rutinarias.

Preferencia por la comunicación verbal: Se prefiere la interacción

verbal cara a cara esto ocupa un gran tiempo en la organización.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas que poseen alguna singularidad
dentro de su medio. Es un conjunto de elementos que tienen una organización y fin
en común y contienen 3 elementos entrada, proceso y salida. Los sistemas extraen
insumos (Materia prima) del medio, las transformas y una vez procesados los
introducen de nuevo al medio ambiente.

Subsistema: Son los sistemas más pequeños incorporados al sistema total.

Suprasistema: Se refiere a cualquier sistema que incluya al que esta estudiándose.

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Organizaciones: Conjunto de elementos interrelacionados únicos en su medio
ambiente, extraen energía, información, recursos y materiales en bruto de sus
alrededores, los procesan e introducen los productos resultantes al medio en forma de
bienes y servicios acabados, ganancias (Beneficios) y materiales de deshecho.

O B J E T O :
El enfoque de sistemas en una combinación de filosofía y metodología general:
Interdisciplinario: El enfoque de la solución de problemas en el diseño no esta
limitado a una sola disciplina, si no que todas las pertenecientes y pertinentes que
intervienen en la búsqueda de una solución.
Cuantitativo y Cualitativo a la vez: Se sirve de un enfoque electrónico ya que
no aplica determinados instrumentos, puede ser descrita cualitativa y
cuantitativamente.
Organizado: Es un medio para resolver problemas amorfos y extensos cuyas
soluciones incluyen la aplicación de grandes cantidades de recursos en forma
ordenada, la formación del problema es decisivo para todo el proyecto de diseño, esto
requiere que los integrantes del equipo del sistema lo entiendan pese a sus diversas
especializaciones.
Creativo: El enfoque ha de ser creativo y centrarse primero en las metas y luego
en los métodos. El sistema definitivo descenderá en la originalidad y creatividad.

a) Los problemas son complejos, pero hay varias soluciones.

b) Los datos son incompletos-inciertos que deben recurrirse a la imaginación de
orden superior para formarse el marco teórico.
c) Es preciso generar soluciones alternas para resolver los problemas del
subsistema.

d) Las barreras funcionales y disciplinarias quedaran subordinadas a la síntesis

de la solución.

24
Teórico: Se basa en los métodos de la ciencia que ofrece estructuras teóricas a
partir de las que se construyen, soluciones practicas.
Empírico: Parte esencial del enfoque. Los datos relevantes han de distinguirse de
los verdaderos y de los falsos.
Pragmático: Genera un resultado orientado a la ocasión. El sistema ha de ser
factible, producible y operable. Sus actividades tienen por objeto cumplir con un
conjunto de propósitos para satisfacer necesidades reales.

CICLO DE DESARROLLO DE SISTEMAS

El ciclo de desarrollo de sistemas comprende seis etapas entre las que podemos
mencionar:
Identificación de Problemas, Oportunidades y Objetivos:
Observar de manera objetiva lo que ocurre en la empresa, luego en conjunto con
otros miembros de la organización hará notar todos y cada uno de los problemas. Las
Oportunidades son aquellas situaciones que se considera pueden perfeccionarse
mediante el uso de sistemas de información administrativa. Al aprovechar las
oportunidades, la empresa puede lograr una ventaja competitiva en el mercado. La
identificación de Objetivos se deberá de descubrir lo que la empresa intenta realizar
para lograr sus metas y encaminarla a oportunidades específicas.

Determinación de requerimientos de información: Para identificarlos se pueden

utilizar diversos instrumentos: el muestreo, cuestionario, entrevista a los involucrados,
observación de conducta de quienes tomas las decisiones, así como el ambiente, y se
elabora una imagen que se tiene de la organización y sus objetivos.

Análisis de las necesidades del sistema: Existen herramientas y técnicas

especiales que facilitan el análisis de las necesidades del sistema, se presentan
alternativas y recomendaciones de lo que debe de realizarse.

Diseño del sistema recomendado: Se usa la información recolectada con

anterioridad para elaborar un diseño del sistema.

25
Prueba y mantenimiento del sistema: Hay que probar el sistema entes de
utilizarlo el control será menor si se detectan los problemas que tenga el sistema
antes de implantarlo, el mantenimiento del sistema se debe de realizar de manera
rutinaria en la trayectoria de vida de la organización.
Implantación y evaluación del sistema: Se implanta el sistema y esto incluye
el adiestramiento y capacitación de los miembros de la organización.

RAZONES PARA SU APLICACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN EN EL SISTEMA
Administra, regula y ajusta el sistema para lograr un mejor rendimiento. Las
actividades administrativas dan ajuste y mantenimiento de la eficiencia y estabilidad
del sistema. Es necesario adaptar el sistema al Suprasistema, y es necesario cambiar
la administración a fin de hacerlo más favorable a los objetivos de la organización.

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

En el mundo es crucial adaptarse a un ambiente y aprender nuevas técnicas.
Existe una menor estabilidad externa por lo que los procedimientos
organizacionales que un a vez funcionan bien, ahora resultan inadecuados después
de unos cuantos meses o años. Las organizaciones deben convertirse en sistemas
que aprendan y se adapten.

PLANEACION Y CONTROL DEL ESTUDIO

Algunas de las técnicas de planeación y control es el análisis de la red de
tiempo-evento a la que se le denomina PERT, existen otras técnicas creadas para
evaluar como se relacionaban entre si las partes de un programa con el transcurso
del tiempo y los acontecimientos.

Henry L. Gantt: Ingeniero mecánico realiza trabajos de consultoría en la selección

científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante

26
 bonos, desarrolla la “cooperación armónica” en todos los problemas de la
administración y el elemento humano es el mas importante. Desarrolló métodos
gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo.
Destaca la importancia en el tiempo y costo en la planeación y control del trabajo y
es precursor de las técnicas modernas tales como la Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas (PERT).

GRAFICAS DE GANTT

Muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa y las metas
totales del programa se deben considerar como una serie de planes o
acontecimientos.

A
T

A TECNICA
7. DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS
R -
Es
C
E ANTECEDENTES:
ta
bl Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra de
o
A D
ec
er los E. U.
m
E
o Herramienta obligatoria para contratistas en las industrias espacial y de
et
as armamentos.
fu
o Se puede utilizar en aplicaciones gubernamentales y en labores sencillas como la
nc
io programación de actividades para obtener informes financieros mensuales.
na
le
s.
CONCEPTO
8.
PERT:
-
D
es
ar
ro 27
lla
r
 an
es
de
ac
ci
ón
. Sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las
9.
diversas etapas de un programa o proyecto adjudicándosele un tiempo a cada una
-
deI ellas. Se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con
m demás.
las
pl
FINALIDAD
e
m
en
DIMENSIONES
ta DE TIEMPO
or La “optimista” da el tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien.
ac
oci La “más probable” da el tiempo que realmente se piensa para realizar el trabajo.
on
o La “pesimista”: se basa en la suposición de que se presentará alguna situación
es
es de mala suerte, con la excepción de un desastre importante.
pe
VENTAJAS
cí
ofi Obliga a los administradores a planear
ca
os Planea en forma descendente por la cadena de autoridad
oy Concentra la atención en elementos críticos que quizá necesitan corrección.
su
ope Posible control a futuro.
rv
o Permite a ejecutivos dirigir los informes para obtener acción en el nivel, lugar y
is
ar momento correcto.
el
LIMITACIONES
pr
oog No es útil cuando el programa es impreciso
re
oso Su insistencia sólo en el tiempo en perjuicio de los costos.
.
10
.-
REQUISITOS FUNDAMENTALES
R
ELEMENTOS:
ec
ali
Círculo: un evento, un plan de apoyo cuya finalización puede medirse en un
br
momento
ar determinado. Se enumeran en orden en que ocurren los eventos.
lo
Flecha: representa una actividad, el elemento del programa que consume tiempo o
s
el
beesfuerzo que se debe realizar entre los eventos.
ncTiempo de actividad: representado por los números junto a las flechas, tiempo
htranscurrido para completar un evento
m
ar
k.
1.
-
Id
28
en
tif
ic
 qu
e
se
va
a
so
m
et
RUTA CRÍTICA
er
a
be
Sucesión de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo
nc
deh inactividad de cero (o el mínimo).
A mN A L I S I S
ar
ki
ng
C
A
RED
T PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
E
G Act.
No. Actividad Días
O
RI 15 40
A
4 6 8 50
S:
20
20
0
3 9
= 30
G 30
15 1 1
en
er1 2 1 2
al
1
= 10
so 20 1 5 10 3 20 30
lic
it
ud 5 7 1
es 15 20 0
2
=
or
1-2
de Planeación financiera inicial 15
ne
2-3 Investigación cuantitativa del mercado 30
s2-5 Investigación motivacional 20
3
3-4
= Planeación de la producción 20
re
5-4 Estudio de la presentación y tamaño 10
gi
3-5 Conjuntación de los resultados de la
str
os Investigación de mercado 1
4
4-6 Estudio del costo de producción 15
=
5-6 Diseño del envase, marca, etc. 5
m
ov
i 29
m
ie
nt
 de

m
at
er
ial
6-7 Estudio de los costos de distribución 10
5
5-7
= Selección del personal de ventas 15
no
6-8 Adquisición del nuevo equipo de
tif producción necesario 40
ic
8-9 Instalación y ajuste del equipo 50
ar
6-9
6 Adquisición de la materia prima
= necesaria 20
id
7-10 Entrenamiento de los vendedores
en
tif en técnica de ventas 20
ic
7-9 Adiestramiento del personal en
ar Manejo del producto 3
7
9-10
= Fabricación y distribución de prueba 20
in
10-11 Campaña de publicidad de introducción 30
fo
9-11 Producción inicial 30
r
11-12 Operación de ventas
m
es
y
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR
an
áli caracteriza por que las decisiones se concentran en una sola persona que tiene la
Se
si
responsabilidad de mando, el jefe superior asignan y distribuye el trabajo a
s
subordinados
8 quienes a su vez solo se reportan a un solo jefe.
=
pr
BENEFICIOS:
og
ra
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y ejecución de las mismas.
m
ar  No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
9
=  Claro y sencillo.
ab  Útil en pequeñas empresas.
ie
rt  La disciplina es fácil de mantener.
o

LIMITACIONES:
D
O  Es rígida e inflexible.
MI
CI  La organización depende de hombres clave lo que ocasiona trastornos.
LI
O  Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que provoca que no se dediquen
SE
X
a las operaciones directivas, sino, simplemente la operación
O
E
D
A
D
PE 30
S
O
ES
 T
U
R
A

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de
funciones.

BENEFICIOS:
 Mayor especialización
 Alta eficiencia de la persona
 División del trabajo planeado y no incidental
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con el
que cuenta la organización
LIMITACIONES:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina.
 Viola el principio de unidad de mando, originando confusión y conflictos
 La no clara definición de autoridad da lugar al rozamiento entre jefes.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

BENEFICIOS
Las soluciones son más objetivas
Se comparte la responsabilidad
Permite que las ideas se fundamentes y se critiquen
Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados

LIMITACIONES
Las decisiones son lentas
Una vez constituido el comité es difícil disolverlo
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad

PRESIDENTE

Comité de Comité de
Presupuestos Mercadotecnia

31
 Mercadotecnia Producción Rec. Hum Finanzas

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departa mentalización por productos con la de funciones.

BENEFICIOS
Coordina la satisfacción de actividades
Propicia una comunicación interdepartamental
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.

LIMITACIONES
Existe confusión acerca de quien depende de quien
Da lugar a una lucha por el poder
Funciona a través de muchas reuniones
El personal puede sentir que su jefe no aprecia directamente su experiencia y
capacidad
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal

Gerente General

Especialidad Técnica Gerente de proyecto

Gerente de laboratorio Subgerente de proyecto

Gerente de Depto. Sub-

Proyecto

32
ORGANIZACIÓN LINEO- FUNCIONAL

En esta se combinan los tipos de organización lineal y funcional aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas de cada uno. Conservando de la funcional la
especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y la
responsabilidad que se trasmite a través de un solo jefe por cada función en
especial.

ORGANIZACIÓN STAFF:

Este tipo de autoridad no disfruta de autoridad lineal o poder de imponer decisiones

surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología
proporciona información experta y de asesoria.

BENEFICIOS

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.

LIMITACIONES:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoria no se limitan claramente por

medio de cuadros y manuales, puede confundir confusión en toda la organización.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de u
respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Presidente o --------- Asesor jurídico

director general

Director de --------- Consultor

fabrica

33
 superintendente

ORGANIGANIGRAMA ESCALAR:

Consiste en señal con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letras.

Estos organigramas son pocos usados todavía, y aunque resultan muy sencillos
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro para destacarlo adecuadamente.

Ejemplo de organización escalar

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

GERENTE PERSONAL

Encargado de sueldos y salarios

Encargado de relaciones laborales

GERENTE DE ORGANIZACIÓN

Encargado de sistemas de fabrica

Encargado de sistemas de oficina

CONTRALOR

Encargado de cobranzas
Contador general

34
 cajero

ORGANIGRAMAS

Los organigramas son conocidos también como cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro
que encierra el nombre de ese puesto, representándose por la unión de estos
mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

PARA QUE SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS

 Revelan la división de funciones

 Los niveles jerárquicos
 Líneas de autoridad
 Canales formales de comunicación
 La naturaleza lineal o staff del departamento
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección

REQUISITOS DE LA CARTA DE ORGANIZACIÓN

 Deben ser claros

 No deben comprender ordinariamente a los trabajadores y empleados.
 Deben contener nombres de funciones y no de personas
 No pueden representar un número muy grande de elementos de organización.

CLASES DE ORGANIGRAMAS

1. ORGANIGRAMAS VERTICALES. En estos organigramas cada puesto

subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel
por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De
cada cuadro del segundo nivel surgen líneas que indican la comunicación de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él, y así
sucesivamente.

BENEFICIOS:

 Son las mas usadas y fácilmente comprendidas

35
  Indica en forma objetiva las jerarquías del personal

LIMITACIONES

 El efecto de triangulación.

2. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES

Comienza el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles

sucesivamente hacia la derecha.

BENEFICIOS:

 Siguen la forma normal en que se acostumbra leer

 Disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación
 Indicar mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal

3. ORGANIGRAMA CIRCULAR

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la

empresa, a cuyo derredor se trazan círculos céntricos cada uno de los cuales
constituyen el nivel de organización. En cada uno de estos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se le liga con líneas que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

BENEFICIOS:

 Señala muy bien la importancia de los niveles jerárquicos

 Elimina o disminuye la idea del status más alto o mas bajo
 Permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel

BENEFICIOS:

 Resulta confuso y difícil leerlo

 No permite colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario

NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS

El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada línea determina los

niveles jerárquicos.

36
CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

El crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes sin que aumenten

los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y en
niveles jerárquicos.

LIMITACIONES DE AMBOS CRECIMIENTOS

El crecimiento vertical dificulta la rapidez y eficacia de la comunicación, el problema

será tanto mayor en cuanto más niveles existan.
El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de lo que se llama “la amplitud de
control”o “tramo de control”.

INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

ENTREVISTA: Conversación que tiene como finalidad la obtención de
información. Hay muy diversos tipos de entrevistas: laborales (para informarse y
valorar al candidato a un puesto de trabajo), de investigación (realizar un determinado
estudio), informativas (reproducir opiniones) y de personalidad (retratar o analizar
psicológicamente a un individuo), entre otras.
En una entrevista intervienen el entrevistador y el entrevistado. El primero, además de
tomar la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas específicas cada
tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos. El
entrevistado facilita información sobre sí mismo, su experiencia o el tema en cuestión.
La entrevista como instrumento de investigación ha sido utilizada de forma ambiciosa
por antropólogos, sociólogos, psicólogos, politólogos o economistas. Es por ello que
gran parte de los datos con que cuentan las ciencias sociales proceden de las
entrevistas. Los científicos sociales dependen de ellas para obtener información sobre
los fenómenos investigados y comprobar así sus teorías e hipótesis.

OTROS REGISTROS
ENCUESTA: Se diferencia de la entrevista en que la información que se obtiene ya
está de antemano preparada y estructurada; además, en la entrevista hay una mayor
flexibilidad para obtener información. Algunas veces, encuestas y entrevistas se
combinan para permitir al entrevistador ampliar la información.

La encuesta tiene distintas aplicaciones temáticas: hay encuestas por sondeos

(determinación de una muestra representativa de una población); encuestas de
opinión (encuesta por sondeo para conocer la opinión de un tema en concreto);
encuestas urbanas, sociológicas, etc. Asimismo, la encuesta puede ser descriptiva —
la que establece el estado de un fenómeno determinado— o explicativa —la que
determina las causas por las que se da ese fenómeno.

37
Las preguntas que se llevan a cabo en una encuesta pueden ser de varios tipos:
abiertas (el individuo puede responder con unas líneas o frases); cerradas (sólo puede
responder con un ‘sí’ o un ‘no’); en abanico o de elección múltiple (podrá elegir entre
varias respuestas), y de estimación o evaluación (las preguntas presentan grados
diferentes de intensidad). Su ejecución podrá realizarse a través de una entrevista
personal, por correo o teléfono.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Se evaluara a la organización por medio de un comité de ejecutivos que

evaluaran lo mas imparcial posible sobre el sistema.
La evaluación requiere:
 Definir objetivos.
 Establecer criterios con los cuales se mide la obtención de objetivos,
 Cuantificar el desempeño, atendiendo criterios.
 Una evaluación de la organización se puede obtener con una encuesta de
aptitudes y empleo por parte de los usuarios.

1. El objetivo de este paso es verificar que el Sistema, como conjunto, funcione

automáticamente y que dé los resultados concebidos en el diseño,
proporcionando los resultados esperados.
2. En las pruebas se deben prever los casos normales y otros que provoquen
errores.
3. El Equipo de Proyecto debe estar atento a los resultados para corregir los
errores detectados.
4. Los vuelcos de archivos, los datos de prueba, los listados, etc., deben ser
documentados y archivados como constancia.

La aplicación de las herramientas de análisis organizacional (cuestionario

organizacional, descripción de puestos y el organigrama actual etc.) Se consideran el
segundo paso en el análisis organizacional.

Entre las características asociadas al estudio de una estructura organizacional

encontramos:

1. objetivos: ¿qué busca la entidad?

2. especificación: ¿qué actividades va ha realizar?
3. coordinación: ¿cómo alcanzar los objetivos?
4. autoridad y responsabilidad:¿cuánta y a quien?

Para lograr los objetivos e requiere de COMUNICACIÓN dentro de la empresa.

En la especificación se requiere elaborar los organigramas de forma adecuada,

38
separar áreas y asignar puestos. La coordinación se refiere a que tanta relación
tendrán las variables que conforman la empresa.

Y la autoridad y responsabilidad se refiere a que estas son componentes dentro

de una organización por lo que estas deberán ser en forma ascendente de forma
jerárquica.

PLANTEAMIENTO GENERAL

 Proporciona dirección y propósitos a una organización.

 Los objetivos definen las metas de la organización.
 Las políticas para cada una de las áreas funcionales principales (finanzas,
producción;
 Mercadeo, personal) deben estar fijadas.

PATRONES DE LIDERATO

El patrón de liderato más efectivo depende de las características de la

organización y de sus miembros. A medida que crece la organización el patrón se
vuelve más autoritario.

DEPARTAMENTALIZACION:

Las bases usadas para la departa mentalización son las siguientes: función,
producción, cliente, geografía, proceso, secuencia

El número de departamentos bajo la dirección de un gerente es un TRAMO DE

CONTROL. La departamentalización de uno sobre uno se refiere a que por ejemplo
el vicepresidente ejecutivo es la única persona que responde ante el presidente.

EQUILIBRIO Y ÉNFASIS:

Colocar la cantidad apropiada de recursos donde mas se necesiten.

La evaluación de los sistemas se realiza con el fin de desechar, mejorar o

cambiar lo que ya no este acorde a las necesidades del sistema.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea
es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

39
 Otro objetivo es observar cuales son la fallas para así poder contribuir al
mejoramiento y no llevar al sistema a fracasar.

UNIDAD lll

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

PARTE I

1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN

40
2. OBJETIVOS DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
3. IMPORTANCIA DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
4. TIPOS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN
5. PREPARACION DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
6. CONTENIDO
a) IDENTIFICACIÓN
b) INDICE O CONTENIDO
c) PROLOGO O INTRODUCCIÓN
d) DIRECTORIO
e) ANTECEDENTES HISTORICOS
f) LEGISLACIÓN O BASE LEGAL
g) ORGANIGRAMA
h) ESTRUCTURA FUNCIONAL
7. CONCLUSIÓN

PARTE ll

1. ANALISIS DISEÑO Y CONTROL DE FORMATOS

1.1 COMUNICACIÓN
1.1.1 PROCESO DE COMUNICACIÓN
1.1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
1.1.3 FUNCION DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
1.2 NECESIDAD DE FORMATOS
1.3 ANALISIS DE FORMAS
1.4 PROCEDIMIENTO DE ANALISIS DE FORMAS
1.5 DISEÑO DE FORMAS
1.6 UTENCILIOS NECESARIOS PARA EL DISEÑO DE FORMAS
1.7 REQUISITOS PARA EL ANALISIS DE FORMAS
1.8 PRINCIPIOS PARA EL ANALISI DE FORMAS
1.9 MEDIOS PARA EL CONTROL DE FORMAS
1.10 ANOTACION Y USO DE DATOS
1.11 OBJETIVOS DEL CONTROL DE FORMAS
1.12 ESTABLECIMIENTO DE UN CONTROL DE FORMAS
1.13 INVENTARIO DE FORMAS
1.14 EVALUACION Y MANEJO DE FORMAS

PARTE III

1.1 IMPORTANCIA DE LOS REGISTROS DE LA EMPRESA

1.2 REGISTROS
1.3 BARRERAS DE LOS REGISTROS
1.4 CICLO DE VIDA DE LOS REGISTROS
1.5 ADMINISTRACION DE MEDIOS MECANIZADOS
1.6 ADMINISTRACION DE MEDIOS MANUALES
1.7 EVALUACION
1.8 PROGRAMA RECOMENDADO DE RETENCION DE REGISTROS
2. ARCHIVOS
2.1 TIPOS
2.2 ARREGLO PARA EL MATERIAL ARCHIVADO
2.3 USO DE LA COMPUTADORA EN EL MANEJO DE REGISTROS
2.4 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE DATOS
MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la

empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la
jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las

41
unidades orgánicas de la empresa. Generalmente contienen graficas de organización,
descripción de puestos.
Un manual complementa un organigrama.

OBJETIVOS DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

 Presentar una visión de conjunto de la organización.

 Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica, para deslindar
responsabilidades, evita duplicaciones y detecta omisiones
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y
propiciar uniformidad en el trabajo
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la
repetición de instrucciones
 Facilitar el reclutamiento y selección del personal
 Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos
 Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporación a las distintas unidades orgánicas.

IMPORTANCIA DEL MANUAL

La acción de organizar no se limita o enfoca sólo al desarrollo de un manual de

organización, sino en la centralización de los objetivos del organismo; el análisis de
los bienes o servicios, comercialización, finanzas, administración del personal,
habilidades y capacidades del personal con que se cuenta.
Hay manuales que sólo contienen organigramas, otros además de las graficas
contiene material cuya finalidad es indicar:

 Objetivos de la empresa
 Canales de comunicación
 Bases sobre las que se diseño la estructura orgánica
 Relaciones en personal, con autoridad de línea y de asesoria.
 Deberes y responsabilidades de cada puesto específico.

El manual de organización es un producto final, tangible, de la planeación

organizacional.

TIPOS DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN

Pueden clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el área de aplicación, el

contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido.

 Manuales generales de organización: abarcan toda una empresa.

 Manuales específicos de organización: Se ocupan de una función
operacional, un departamento en particular o una sección.

PREPARACION DEL MANUAL

42
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL ORGANISMO EN CREAR ESTE MANUAL?
 PUEDE SER QUE LA DIRECCION ESTA EN VIAS DE INTRODUCIR UN NUEVO
SISTEMA DE ORGANIZACION.
 PUEDE SER ASEGURARSE DE QUE TODOS LOS GERENTES DE AREA Y
JEFES DE DEPARTAMENTO CONOZCAN ADECUADAMENTE LA
ESTRUCCTURA ORGANIZACIONAL.

¿QUE BENEFICIOS PROPORCIONARA EL MANUAL A LOS USUARIOS?

 PUEDE SER UTIL PARA QUE LOS USUARIOS CONPRENDAN UN NUEVO
SISTEMA DE ORGANIZACION CON RAPIDEZ Y FACILIDAD, COMO FUENTE
DE CONSULTA INMEDIATA PARA DUDAS DEL PERSONAL.
¿QUE SE ESPERA LOGRAR CON ESTE MANUAL?
 ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL ORGANISMO, DONDE EL MANUAL
TAMBIEN DEBE AYUDAR A LOS DEPARTAMENTOS.

CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Varía de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar.
Los apartamentos que deberá contener un manual de organización, a fin de unificar
su presentación son las siguientes:

1. IDENTIFICACIÓN
 Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente.
 Titulo y extensión del manual
 Lugar y fecha de publicación
 Número de revisión, en su caso
 Unidad orgánica responsable de su expedición

2. INDICE O CONTENIDO
Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, la versión
pulida de un esquema, añadiéndose los números de formato de referencia
 Proporcionar detalles
 Dar referencia apropiada para cada concepto
 Usar espacios en blanco, sangrado o mayúsculas para indicar las
relaciones entre los conceptos de la tabla.
 Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos

43
  Usar mini tablas de contenido para ayudar a los usuarios

3. PROLOGO O INTRODUCCIÓN
Contiene una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasión
en que se elabora o se efectúa la ultima revisión y de los básicos que se pretende
cumplir a través de él, información sobre el ámbito de aplicación, a quien va dirigido, a
quien va dirigida, como se usara, como y cuando se harán revisiones y
actualizaciones.

4. DIRECTORIO

Consiste en una relación de las funciones principales contenidos en el área descrita

en el manual, así como lo respectivos cargos que ocupan cuando se trata de un
manual gerencial.

5. ANTECEDENTES HISTORICOS
Consiste en una descripción de la génesis del organismo o de la unidad orgánica
descrita en el manual, en la que se indica la ley o decreto por la que se creó la misma
e incluyen una mención de la información sobresaliente acerca de su desarrollo
histórico

6. LEGISLACIÓN O BASE LEGAL

Se refiere a una relación de títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de los

cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas
comprendidas en ello, según se trate de un manual general o específico, así como las
demás que le son aplicables en función de sus actividades.

7. ORGANIGRAMA

Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de

manera esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen y
sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación,
líneas de autoridad y asesoría.

8. ESTRUCTURA FUNCIONAL

Consiste en llevar a cabo una descripción de las actividades inherentes a cada uno de
los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica, que le
permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.

44
Se refiere a la descripción detallada de las atribuciones y limitaciones a ser cumplidas
por el personal que ocupe puestos de trabajo.

CONCLUSIÓN; La existencia de los manuales de organización se hacen

imprescindibles en todo tipo de organizaciones, no importando su tamaño.

ANALISIS, DISEÑO Y CONTROL DE FORMATOS

COMUNICACIÓN:

Proceso a través del cual se transmite información dentro de un grupo social.

Puede clasificarse:
Formal

Según donde se genere

Informal

Oral
Por la forma en que
Se transmite
Escrita

Vertical

Por como fluye

Horizontal

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:

 Pensamiento de quien transmite

 Codificado
 Transmisión (ruido evita el intercambio del mensaje)
 Recepción
 Descodificado
 Comprensión del mensaje.

45
TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. LINEAL O DESCENDENTE:
 E líder proporciona información oral o escrita
 Sujeta a mala interpretación
 En una sola línea
 Rápida, verbal, o escrita
 Los receptores suelen sentirse frustrados y molestos por no poder
aclarar puntos sobre los cuales tienen duda o confusión.

2. LINEAL ASCENDENTE:
 Desde los miembros inferiores hasta el líder
 La información que fluye puede ser ascendente o descendente.

3. COMUNICACIÓN LATERAL:
 Permite coordinar actividades
 Puede ser por canales formales o informales

FUNCION DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:

1. PRODUCCION Y REGULACION.
 Evaluar rendimiento
 Dirigir , decir que hacer a las personas, emitir ordenes
 Determinar objetivos
 Guiar e influir
 Coordinar funcionalmente las labores interdependientes.

2. INNOVACION
3. SOCIAL O DE MANTENIMIENTO
 Todo lo que afecta el autoestima de los miembros
 Relaciones interpersonales en la organización.
 Motivación para integrar las metas individuales y los objetivos
organizacionales.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN:
1. SEMANTICAS
2. FISIOLOGICAS
3. ADMINSITRATIVAS
 Competencia desleal
 deseo de agradar y temor al castigo

46
  los problemas de rango suelen ocasionar problemas al carecer de
buen clima organizacional.

SEGÚN GIBBS MEYERS UNA FORMA ES :

U n objeto que tiene impresa información estática con espacios en blanco para
asentar información variable.

NECESIDAD DE FORMATOS:

1. Medio común para la transmisión de datos

2. dos factores que motivaron el mejoramiento de y desarrollo de las formas
administrativas :
 expansión de la imprenta
 especialización de labores

ANALISIS DE FORMAS:

Analista de sistemas:
1. determina si una forma es esencial para llevar a cabo un procedimiento.
2. mejora la eficiencia del procedimiento de información
3. simplifica el adiestramiento de los empleados
4. efectúa un control por parte de la administración
5. proporciona un medio eficiente para registrar y llevar datos.

PROCEDIEMIENTO DE ANALISIS DE FORMAS

1. Todos los programas de revisión deberán comenzar por que le analista

obtenga información sobre las formas, mediante inventarios de formas,
cuestionarios, entrevistas a originadotes, usuarios y directivos.
2. A las formas se les asignaran clasificaciones de acuerdo a la actividad a la
que pertenecen.
3. dentro de cada una de las actividades, las formas se clasifican de acuerdo
con el tipo de función a la que pertenecen
4. para facilitar su análisis, las formas deberán también clasificarse en :
 formas generales
 formas de oficina etc.
5. puede elaborarse una lista de análisis que refleje las partidas que son
comunes a cierto número de formas, así como las que son únicas. esto ayuda
a que se diseñe una forma tipo que sustituya formas similares
corrientemente en uso.

47
 Otro método para el análisis de formas es obtener la respuesta a las siguientes
preguntas:

1. ¿cuál es el objetivo de la forma?

2. ¿se necesitan realmente las formas?
3. ¿son necesarias todas las formas?
4. ¿pueden combinarse las formas?
5. ¿requieren mejoramiento?
6. ¿Cómo pueden facilitarse el uso de las formas?
7. ¿Cuál es el costo de las formas al usarlas?

EVALUACION DE
LAS NECESIDADES
DE LAS FORMAS

RECOLECCION
 ANTECEDENTES
 INVENTARIO DE ANALISIS
FORMAS DE
 CATALOGO DE FORMAS
FORMAS
 MANUALES DE
PROCEDIMIENTOS

48
 DETERMINAR EL
METODO MAS
EFICIENTE DE
OBTENER
INFORMACION
NECESARIA DE LA
FORMA

ESPECIFICAR LA
SECUENCIA DEL
PROCESAMIENT
O DE LA
INFORMACION

DISEÑO DE LAS FORMAS:

PROPOSITO:

Es suministrar medios estandarizados para el eficaz procesamiento de información

administrativa.

Esto comprende la disposición de la forma y las especificaciones s para realizarla.

Para llevar a cabo el diseño se requiere combinar cualidades prácticas y estéticas
así como la comprensión des procesamiento respectivo.

El analista n o puede perder de vista que el objeto de la forma consiste en registrar y

proporcionar información. Por lo tanto, la forma es un instrumento de actividad
humana y es influida por ella.

Lo primero que el analista debe determinar es:

o tamaño de formato
o forma de llenado
o archivo
o su combinación
o que lo influye
Las formas deben diseñarse de manera que sea fácil para quienes las usan el
proceder correctamente al basarse en ellas . por lo que necesitan ser fáciles de
llenar, leer, procesar, y desechar.

49
 los datos no deben estar apiñonados y deberán contar con espacio suficiente para
los datos variables.

UTENSILIOS NECESARIOS PARA EL DISEÑO DE FORMAS

1. Papel cuadriculado en:

o centímetros y fracciones
o decimos, octavas, y sextos de pulgada

2. papel blanco o para diseño de formas continuas

3. lápiz 3h y de colores
4. reglas y escuadras en centímetros

REQUISISTOS PARA EL ANALISIS DE LAS FORMAS:

o Analice cuidadosamente el flujo de la forma

o Analice cuidadosamente las características físicas de la forma
o Determine previamente el tipo de compilación para ubicar los márgenes y
orientación de la forma.
o Calcule la máxima extensión de palabras para cada dato, antes de marcar el
espacio necesario
o Cuando el usuario tenga que elegir uno o varias alternativas emplee casillas
o evite que quien anote los datos tenga que referirse a información escrita en
otro sitio para poder registrar
o pensar en la secuencia en que el lector espera encontrar los datos

PRINCIPIOS PARA EL ANALISIS DE FORMAS

o El diseño de una forma se prepara mediante un análisis, determinando n

seguida un diseño
o al determinar lo que debe figurar en una forma, es útil recordar que la
razón de su existencia es proporcionar un medio para llevar información
exacta, oportuna y significativa para la toma de decisiones de igual
manera debe ser eficiente.
o La mayoría de las formas utilizadas actualmente en las empresas son
difíciles de leer, comprender y llenar
o El análisis del sistema debe desempeñar un papel importante en le
análisis, diseño, y control de las formas pues se interesa por el
mejoramiento de la eficiencia general del sistema de información para la
administración.
o Solo se pueden obtener formas eficientes mediante un análisis lógico y un
diseño cuidadoso.

La fase de análisis se enfoca hacia tres arreas:

50
 1. evaluación de las necesidades de información
2. determinación de los medios más eficientes de obtener información
necesaria en la forma.
3. especificaciones de la secuencia de procesamiento de la
información.
“Cada analista de sistemas se enfoca a desempeñar su propio tipo de
análisis de manera que se apegue a su combinación de
conocimientos, experiencia y talento”

SER ECONOMICOS EN LA IMPRESIÓN DE PAPEL

Representa el costo de un formato y este debe ser de tal manera que

no se restrinja la eficiencia del trabajador.

Existen 5 maneras fundamentales de lograr economía en los costos:

o tratar de combinar todo lo que haga el mismo trabajo
o eliminar la impresión del numero de copias
o seleccionar el proceso de reproducción o impresión
ordenada
o seleccionar el tipo de imprenta mas adecuado para el uso
que tendrá el formulario
o elegir el tipo y tamaño correcto de papel.

MEDIOS PARA EL CONTROL DE FORMAS

Para facilitar las funciones de control de formas se pueden utilizar diversos medios
como:
o un símbolo identificador que indique el elemento que las utilizara, así
como un número propio de la forma.
o Los números se asignaran en orden correlativo
o Puede utilizarse un sistema numerador por funciones en el que el
numero de la forma indique el tipo de la misma.

La finalidad de clasificar las formas es relacionarlas con las funciones de la

organización en la cual se emplea.

CODIGO DE ASUNTO 00-05 CODIGO DE FUNCION 10-15

10 Solicitud
00 partes 11 Autorización
01 efectivo 12 Horario
02 factura 13 Informa
03 boleta de empaque 14 Inspección
04 cheque 15 Pedido
05 planillas de horarios

20 en forma de talonario
21 continuo
CODIGO DE TIPO 20-24
22 tarjeta perforada
23 papel 21.5 x 28 cm.
24 sobre 51
ANOTACION Y USO DE DATOS

Los títulos deben reflejar que es lo que se desea que sea escrito.

Si los títulos son largos o se requiere mayor uniformidad en el diseño se

recomienda encasillar la información.

EJEMPLO DE COMO ANOTAR LOS DATOS

1. Encima de la línea

ESCRIBE SOBRE LA LINEA

RELACION DE DATOS PARA PERSONAL:

Nombre: grado:
Domicilio

Ciudad
Estado:
Tel:
Edad peso

Estatura sexo

Este modelo no es recomendable ya que:

o Abarca mas espacio
o Causa movimientos inútiles
o Dificulta la lectura, escritura e interpretación

2. disposición en casillas
RELACION DEL PERSONAL

NOMBRE NUM. DE SERIE

TELEFONO

52
ESTE METODO ES RECOMENDABLE:
o Ahorra espacio
o Evita movimientos en vano
o Ayuda a la lectura, escritura e interpretación
o Da un mejor aspecto

Otro método de clasificación y codificación de las formas, con buenos

resultados consiste en preparar una clave combinando con las iniciales de
las funciones departamentales de la empresa y con números:

DE Dirección general
DEV Departamento de ventas
DEV 210 Pedidos
DEV 220 contratos

DEC 300 Departamento de contabilidad

DEC 310 Cuentas por pagar
DEC 320 Cuentas por cobrar
DEC 330 Nominas

Otro método consiste en preparar un clase básico de tres dígitos los dos
primeros designando las funciones departamentales de la empresa y el
ultimo el propósito de la forma, el tercer dígito sirve para identificar el propósito
de la forma elaborando una lista de 10 categorías aplicable al tipo de negocio
que se trate.
EJEMPLO DE CALSIFICACION POR ESTE METODO
400 dirección general
200 departamento de ventas
201 pedido
202 contratos

OBJETIVOS DEL CONTROL DE FORMAS:

1. Eliminar las formas innecesarias y creación de estas

2. rediseñar las formas innecesarias y creación de estas
3. rediseñar formas para aumentar la eficiencia y disminuir
errores
4. reducir el gasto de reproducción o impresión al seleccionar el
mas adecuado
5. mantener cantidades adecuadas de formas en existencia

53
 6. asegurar un método adecuado para suministrar formas a los
usuarios
7. canalizar el análisis de cada forma antes de que se imprima
8. verificar si las formas impresas o reproducidas están de
acuerdo con las especificaciones
9. establecer una enumeración y títulos uniformes para su
adecuada identificación
10. establecer un máximo y un mínimo para determinar las
cantidades adecuadas que se pedirán
11. coordinar con el departamento de compras para prohibir la
adquisición de formas no autorizadas.
REDUCIR LA TENDENCIA A ERROR; Hay tres factores que intervienen en la
eficiencia de los datos variables:

1. visibilidad de los datos: es el grado hasta el cual una cosa es perceptible

2. legibilidad: grado hasta el cual una cosa puede ser leída
3. fatiga visual: grado hasta el cual los músculos visuales se fatigan al realizar
el trabajo.

Los siguientes aspectos contribuyen a disminuir la tendencia a error:

o los datos deben cubrir la tendencia a error

o las líneas horizontales y verticales son de gran ayuda visual
o clara asociación entre títulos y el dato que de va ha llenar

ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE CONTROL DE FORMAS

El control sobre las formas incluye el establecimiento del programa como política
de la empresa y la comprensión de los factores que componen el problema. Debe
existir una relación entre el control de formas y los sistemas y procedimientos.
Los componentes básicos del programa del control de formas deben ser:

o coordinación del diseño, uso y compra de las formas

o medios para almacenar y distribuir las formas
o disposición final de las formas después de haber sido utilizadas.

INVENTARIOS DE FORMAS

A cada departamento se piden dos ejemplares de cada forma que tengan en uso ,
cada forma se entrega con el nombre de la sección que las emplea , numero de
copias producidas, y con suma anual, cada juego se clasifica por departamento o
secciones de origen.

EVALUACION Y MANEJO DE FORMAS

A cada departamento se piden dos ejemplares de las formas que se tengan en uso,
cada forma debe entregarse con el nombre de la sección que las emplea, numero de
copias producidas, y con suma anual. Cada juego se clasifica por departamento o
por secciones de origen.

54
EVALUACION Y MANEJO DE FORMAS
o Colocar los datos que sirvan de referencia en el sitio mas accesible
o Separar claramente las secciones
o Evitar los datos en exceso
o Calcular el tamaño de la forma de acuerdo con las medidas y los cortes
necesarios
o Asegurarse que el costo de la impresión del método de impresión de
impresión elegido este de acuerdo con la importancia y el uso de la forma
o Elija el juego mas adecuado tomando en cuenta:
o Velocidad de preparación requerida
o numero de partes en cada juego
o cantidad usadas
o empleados que las usan.
MANEJO DE LAS FORMAS

Identificación: titulo y numero de la forma

Instrucciones: explicación de cómo se llena la forma, ruta que se sigue y sus copias.
Introducción: información de las condiciones que gobiernan la acción que va ha tener
el cuerpo de la forma.
Cuerpo: representa la parte principal de la forma y constituye la acción que tiene
lugar después de su uso es la parte mas amplia de la forma y precisa de un
cuidadoso diseño.
Conclusión:
Obtener firmas de autorización, aprobación, u otro dato que concluyente que le de
validez oficial.

ANALISIS Y MEJORA DE FORMATO DE SISTEMA DE ESCRITURA

Examina la preparación, distribución y archivo es esencial para crear un diseño

eficiente de las formas.

INSTALAR ARCHIVOS FUNCIONALES Y NUMERICO

Además de un titulo a cada forma se le asigna un número de control para indicar

que ha sido aprobada. El archivo funcional se establece colocando todas las formas
de un mismo tema en fólder bajo un encabezado común.

CONTROL DE EQUIPO REPRODUCTOR.

E procedimiento de control de formas será efectivo, si los departamentos de

administración, servicio y producción no operen sin autorización del equipo de
duplicado.

NIVEL DE ORGANIZACIÓN

55
El control de formas se debe centrar en un nivel alto, dentro de la organización, para
que pueda tener una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación, y mejora
de la instalación de formas.
Para una máxima eficiencia se le debe dar a la unidad asignada completa
responsabilidad para llevar a cabo el programa.

En una forma el analista decide como deben ir distribuidos los datos y el que la va
ha utilizar aporta los datos necesarios al menos al inicio.

INFORMES: Constituyen el instrumento administrativo más importante y representa

la información clave que rinden todos los niveles de trabajo.

INDICES: Clasificación:
o por títulos: tiene la desventaja de no que algunos registros tiene un titulo
que no corresponde a su uso.
o Numeración consecutiva: tiene la ventaja de que solo requiere mantener la
secuencia pero este no proporciona datos para el análisis
o Departamental: este tiene la ventaja de que se pueden seleccionar formas
rápidamente para cada departamento.
o Funcional: principal herramienta en la unidad de control de formas.
Contiene las formas agrupadas de acuerdo con el propósito a que sirve. Su
propósito es:
1. autorizar 5 . instruir 8. requerir
2. facturar 6. registrar 9. contratar
3. notificar 7. reportar 10. recibir
4. acordar.

Se considera eficiente la clasificación FUNCIONAL basada en:

1. tema principal de la forma
2. tema secundario de la forma
3. función que efectúa la forma

PASOS PARA CREAR UN INDICE FUNCIONAL:

o tomar muestra de todas las formas

o agrupar las formas
o codificar las formas
o agrupar por clasificación o por uso
o codificar por función
o preparar una lista tabulada con la información de número, y nombre
de la forma así como el índice funcional que le corresponda.

ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS;
 La planeación incluye estudios de creación de registros: tamaño, copias,
estándares, papel, métodos de producción, distribución.
 El control incluye el almacenaje después del uso, métodos de recuperación y
un programa ordenado de disposición.
 Abarca la creación, mantenimiento y disposición de tales registros.

56
  Incluye el lapso de vida de un registro.

El objetivo fundamental de todo registro es comunicar (o servir como referencia) la

información que se necesita.

REGISTROS
 Incluyen cualquier forma de información captada.
 Los registros en papel representan hoy en día el volumen más grande y se
usan tanto medios mecanizados como manuales.
 Es absolutamente vital que se desarrollen políticas y procedimientos para las
áreas siguientes:

1. Creación y uso de formas

2. Creación y empleo de registros
3. Creación y empleo de publicaciones administrativas
4. Creación y distribución de la correspondencia
5. Simplificación del papel del trabajo
6. Archivo y localización del documento
7. Procuración, utilización y mantenimiento del equipo de oficina
8. Protección contra la destrucción y filtración oculta de información vital.

BARRERA DE LOS REGISTROS

Muchos gerentes se pasan una gran parte de su tiempo afanados sobre los
documentos y apenas si lo tienen para dedicarse al cultivo de buenas relaciones
personales con sus subordinados.

CICLO DE VIDA DE REGISTROS

 Uso activo.- Acceso rápido

 Almacenamiento.- Para su posible uso
 Eliminación.- No es de utilidad
ADMINISTRACIÓN DE LOS MEDIOS MECANIZADOS

 Indispensable tener una persona responsable que dirija

 La maquina es una herramienta muy capaz para la administración. Pero no es
la administración.
 El costo de la mecanización debe ser considerado a la luz del volumen del
trabajo y servicio que está proporcionando.

ADMINISTRACIÓN DE LOS MEDIOS MANUALES

 La persona encargada deberá ejercer una energética dirección.

 El plan organizacional exacto depende de necesidades individuales y de su
comprensión.

FACTORES QUE INFLUYEN

 Tipo de material
 Hábitos de trabajo de los empleados

57
  La frecuencia de los registros

PROGRAMAS PARA OBTENER LOS MEJORES ESFUERZOS DEL PERSONAL

 El administrador debe inspirar una sensación de confianza en el trabajo.

 Las solicitudes deberán ser claras y completas.
 Hacer uso de un manual
 El trabajo nunca será más eficiente que la gente que lo ejecuta.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DEL ADMINISTRADOR DE REGISTROS

1. Desarrollo de toda recopilación de informes y organización del proceso de
información, políticas y procedimientos.
2. Administración de un programa continúo para el control, perfeccionamiento y
simplificación de los registros.
3. Establecimiento y mantenimiento constante de planes para la protección de
los registros contra cualquier catástrofe.
4. Compilación de la historia de la empresa.
5. Dirección de las operaciones de depósito de los registros.
6. Promoción del manejo de los registros
7. Autorización para la selección y compra de equipo de oficina.
La mano de obra es le segmento más importante del Costo Total cuando se emplean
los medios manuales.

MEDICIONES CUANTITATIVAS
-MEDIOS MANUALES-

 Pueden y deben derivarse útiles mediciones cuantitativas.

 Relación de utilización.- Revela el grado hasta el cual se están utilizando los
materiales almacenados.

Relación de utilización (en %) = Recuperaciones x 100

Referencias archivadas

 Relación de precisión.- Documentos encontrados y no encontrados

Relación de precisión (en %) = Número de documentos no encontrados

Números de documentos encontrados

EVALUACIÓN: Con:
 El desarrollo y seguimiento de las expectativas de trabajo.
 Evaluaciones periódicas, el gerente puede determinar si:
 Los métodos prescritos están siendo seguidos.
 Si es satisfactorio el nivel de trabajo.
 Comité:
 Generar más interés en el trabajo.
 Aumentar la conciencia de las mejoras necesarias.

PROGRAMA RECOMENDADO DE RETENCIÓN DE REGISTROS

58
 Ayuda a reducir la cantidad de información inútil
1. Designe un gerente de retención de registros.- Estará a cargo y
tendrá la responsabilidad de todo el programa.
2. Tome el inventario de los registros.- El objetivo es retener los registros
mientras son necesarios. El primer paso es averiguar los registros que
tiene y evaluarlos.
a. ¿Qué es lo que se archiva?
b. ¿Qué tanto se archiva?
c. ¿Dónde se archiva?
d. ¿Con cuanta frecuencia se utilizo?
e. ¿Cuándo se eliminan permanentemente del archivo?
f. ¿Qué es lo que hace con el material permanentemente
eliminado?
3. Determínese la política y los periodos de RR.- ¿Qué tanto retener el
material de archivo activo e inactivo?
4. Clasifíquense los registros.- Con base en la información obtenida por
los registros
a. No esenciales
b. Útiles
c. Importantes
d. Vitales
5. Establecer un índice para el material archivado.- Sencillo, fácil de
comprender, de localización rápida que permita la expansión.
6. Redactar un manual para la retención de registros.- Informar políticas,
cómo obtener ayuda, como transferir el material.
7. Proporcionar una buena área de almacenamiento.- Limpia y seca, que
sirva como almacenamiento seguro y barato.
8. Usar un equipo adecuado.- Archivero, computadora.
9. Programar la Transferencia de Registros. Son necesarios varios
movimientos, como la transferencia del archivo:
a. Activo al inactivo
b. Inactivo a un área de almacenamiento de bajo costo
c. O su destrucción
10. Transferir el material, destruir los registros inútiles.- Determinar el
periodo del material. Indicarlo.

ARCHIVOS

También denominados ficheros. Es una colección de información (datos relacionados

entre si) organizada y almacenada.

TIPOS

 Archivos Motorizados. Cuando se siguen los medios manuales para archivar y

el trabajo requiere el acceso o grandes cantidades de datos, el archivo
mecánico es muy útil.

59
  Archivos no motorizados. Estos se clasifican a su vez :
1. Caja de acceso
2. Lateral
3. Vaivén
4. Rotatorio
5. Horizontal visible
6. Vertical visible

ARCHIVEROS DE VAVÉN

Permite que le operador permanezca sentado, con las maquinas y herramientas

necesarias colocadas cerca de el, y el archivero puede moverse hacia atrás o hacia
delante.

ARCHIVEROS ROTATORIOS

Están montados en una plataforma que gira, proporcionando así un medio fácil y
rápido de localización a altura de la escritura. Un gran conjunto de registros esta
disponible a varios empleados con estaciones de trabajo alrededor del borde del
archivero.

ARCHIVEROS VISIBLES HORIZONTALES

Proporcionan al usuario información visible de un vistazo en el archivero. En este tipo,

el material son tarjetas llenadas horizontalmente quedando expuesto el margen
inferior de cada tarjeta, encontrándose en esté datos principales de su contenido.

ARCHIVEROS VISIBLES VERTICALES

El material también son tarjetas por lo general se cortan una o ambas esquinas
superiores de la tarjeta para cortar coindices diagonales al margen. Se sigue un
arreglo indirecto para colocar las tarjetas en el archivero, de modo que los márgenes
superior, vertical y diagonal queden visibles.

ARREGLOS PARA EL MATERIAL ARCHIVADO

Básicamente existen cuatro distintos arreglos:

 Alfabético: subraya el nombre o tópico considerándolo más importante.

 Numérico: Todo el material archivado tiene un número y la colocación del
material es por secuencia numérica.
 Geográfico: se incluyen los estados, municipios y ciudades. Las subdivisiones
están con arreglo alfabético o por ubicaciones.
 Cronológico: segregación del material de acuerdo con su secuencia en el
tiempo es la esencia de este arreglo sus subdivisiones son meses y semanas.

ALFABETICO; Ventajas:

60
  Proporciona referencia directa
 Se ofrece una comprobación rápida del material archivado en forma
equivocada
 Los nombres comunes se encuentran agrupados

Modificaciones del arreglo alfabético:

 Tópico: el material se arregla de acuerdo con el tema o características

descriptivas en vez de por nombre.
 Fonético: basado en la pronunciación o sonido del material almacenado por lo
general de un nombre.

NÚMERICO

Dos tipos:
1. En serie: para proporcionar una expansión ilimitada.
2. Codificada: para indicar tipos de material especifico

“Archivo digito terminal”, es una variante del arreglo regular, se utilizan los números
con lectura de derecha a izquierda; por lo tanto los registros se archivan de acuerdo al
último digito o bien con los últimos dos dígitos.

ALFANÚMERICO

Es aquel donde existe combinación de numérico y el alfabético.

CRONOLOGICO; Ventajas:

 Sencillos y fáciles de archivar

 Una señal conveniente o recordatorio del trabajo no terminado.
POR ASUNTO

Por tema del que trate, asunto.

GUIAS

Forma de instrucción para un manejo efectivo de la información. ¿Cómo?

INDICE

Herramienta de localización. ¿Dónde? Encontrar la información.

USO DE LA COMPUTADORA EN EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN

Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar información.

61
Las computadoras nos permiten:

 Reducir el costo de oficina

 Procesamiento de grandes cantidades de datos
 Poner la información a disposición de un gran número de personas
 Informar visualmente a través de gráficas
 Aumentar la productividad
 Proporcionar rápidamente la información
 Facilita la toma de decisiones
 Reducción de errores
 Incrementa las capacidades humanas

PLANEACIÓN

Revisiones periódicas de la planeación, ayudan a descubrir oportunidades ocultas de

mejoramiento. Requerimiento de material.

CONTROL

Enfatiza la importancia de establecer una técnica efectiva de reportes sobre el

progreso y una vigilancia para mantener el control de cada proyecto, de maquinaria,
de inventarios y compras.
El uso de computadoras en diversos niveles.

SUPERVISIÓN

 Programación
 Planeación de las actividades diarias
 Control de operaciones

EN EL NIVEL INTERMEDIO

 Administración y coordinación
 Necesidad de información

EN EL ALTO NIVEL

 Programación de las tareas

 Aplicación de los modelos de decisión

Aspectos de que abarca la información

 Aspectos económicos

62
  Aspectos sociales: requisitos para el puesto

METODOLOGIA PÀRA EL DISEÑO DE DATOS

 Modelo global: Aporta el flujo de información dentro de una organización.

 Lógico: Representación grafica, mediante símbolos y signos en una base de
datos
 Modelo físico: Soporte donde se almacenan los datos y de donde se extraen.

TIPOS DE ARCHIVOS

DE ENTRADA: localizados en dispositivos de entrada (diskets, scanner)

DE SALIDA: Visualizados dentro de la pantalla (base de datos)

UNIDAD VI

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

2. OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

3. IMPORTANCIA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

63
4. TIPOS DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

5. PREPARACION DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

6. CONTENIDO
i) IDENTIFICACIÓN
j) INDICE O CONTENIDO
k) PROLOGO O INTRODUCCIÓN
l) DIRECTORIO
m) ANTECEDENTES HISTORICOS
n) LEGISLACIÓN O BASE LEGAL
o) ORGANIGRAMA
p) ESTRUCTURA FUNCIONAL

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Instrumento administrativo que apoya al quehacer institucional, considerados como

elementos básicos para la coordinación, dirección y control administrativo, y que
facilita la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la
organización.

Instrumentos de información en los que se consigna, en forma metódica, los pasos y

operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad
administrativas.

También al manual de organización se le conoce como:

Manual de rutinas, Manual de trabajo, Manual de método de trabajo, Manual de
detalle, Manual de operación.

OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCEDIMIEMTOS

 Presentar una visión integral de cómo opera la organización

 Precisar la secuencia lógica de los pasos que se compone cada uno de los
procedimientos
 Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo
 Describe gráficamente los flujos de las operaciones
 Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos
 Servir como medio de integración y organización para el personal de nuevo
ingreso, facilitando su incorporación a su unidad orgánica

IMPORTANCIA DEL MANUAL

Los manuales administrativos son medios valiosos para la comunicación que permiten
registrar y tramitar la información respecto a la organización y operación de un
organismo social.

64
FUNCION: Consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas
operaciones o actividades concatenadas, señalando quién, como, cuando, dónde y
para que han de realizarse.

Los manuales deben reservarse para información de carácter estable, relacionada con
la estructura procedimental de la organización

TIPOS DE MANUALES DE PROCEDIMIEMTOS; Pueden clasificarse de acuerdo a

sus características en:
 Manuales de procedimientos de oficina.
 Manuales de procedimientos de fábrica.

Pueden clasificarse de acuerdo con su ámbito de aplicación y alcances en el manual

en:

 Procedimiento general: es aquel que contiene información sobre los

procedimientos que se establece para aplicarse en toda organización o en más
de un sector administrativo.
 Procedimiento específico: Son aquellos que contienen información sobre los
procedimientos que se siguen para realizar las operaciones internas en una
entidad administrativas con el propósito de cumplir de manera sistemática con
sus funciones y objetivos.

PREPARACION DEL MANUAL

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL ORGANISMO EN CREAR UN MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS?
 LA NECESIDAD DE GARANTIZAR UN RÍGIDA UNIFORMIDAD DE
TRATAMIENTOS DE LAS ACTIVIDADES PERIODICAS.
 REDUCIR LOS ERRORES OPERATIVOS AL MAXIMO
 REDUCIR EL PERIODO DE ADIESTRAMIENTO DE LOS NUEVOS
EMPLEADOS
 EVITAR QUE LOS CAMBIOS DEL SISTEMA SEAN CONSECUENCIA DE
DECISIONES DEMASIADO RAPIDAS.
 FACILITAR EL MANTENIMENTO DE UN BUEN NIVEL DE ORGANIZACIÓN.
¿QUE BENEFICIOS PROPORCIONARA EL MANUAL DE PROCEDIMIENTO A
LOS USUARIOS?
 VALIOSO INSTRUMENTO DIRECTIVO
 PERMITA A LOS USUARIOS APRENDER UN NUEVO SISTEMA DE
CONTABILIDAD CON RAPIDEZ Y FACILIDAD.
 COMO GUIA PARA ACLARAR DUDAS DEL PERSONAL.
¿QUE ESPERO MI DEPARTAMENTO O YO LOGRAR CON EL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS?
 ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL ORGANISMO.

65
  ASEGURAR QUE SUS USUARIOS SE COMPORTE DE UNA MANERA
ESPECÍFICA.

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIEMTOS

Los departamentos deberán contener un manual de procedimientos, a fin de unificar
su presentación son las siguientes:
1. INDICE; Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, la
versión pulida de un esquema, añadiéndose los números de formato de referencia
 Proporcionar detalles
 Dar referencia apropiada para cada concepto
 Usar espacios en blanco, sangrado o mayúsculas para indicar las
relaciones entre los conceptos de la tabla.
 Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos
 Usar mini tablas de contenido para ayudar a los usuarios

2. INTRODUCCIÓN
Debe incluir una breve introducción al manual. Su propósito es explicar al usuario que
es el documento, cual es el objetivo que se pretende cumplir a través de el, cuál será
su alcance, como se debe usar este manual y cuando se harán las revisiones y
actualizaciones.
 Objetivos del manual
Una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual.
 Alcance

Es una explicación breve de lo que abarca el manual de procedimientos.

 Como usar el manual
Talvez es la parte m{as importante de la introducción, invitan al usuario todo cuanto
tiene que saber para utilizar el manual.

 Revisiones y recomendaciones

66
Indicar con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o
hacer recomendaciones.
3. ORGANIGRAMA

Interpretación de la estructura orgánica.

4. GRÁFICAS

Representación gráfica de los procedimientos, siguiendo la secuencia en que se

realizan las operaciones de determinado procedimiento y/o corrido de las formas o los
materiales.

DIAGRAMAS DE FLUJO: técnica utilizada para representar gráficamente los

procedimientos. Son idóneos para representar el flujo de los pasos de un
procedimiento.
Muestran desde las unidades administrativas que intervienen en le procedimiento
(general) hasta los puestos que intervienen (detallado).
Cada operación o paso descrito puede indicar también el equipo a utilizar en cada
caso.
Los diagramas se utilizan en el análisis de procedimientos, se representa por
descripción sintética.

5. ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL

Se debe presentar por escrito de manera narrativa ya secuencial cada uno de los
pasos que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando en que consiste,
cuando, como, con que, donde y en que tiempo se llevaran a cabo, indicando
unidades administrativas responsables de su ejecución.

 Descripción narrativa de los procedimientos

Tipo general: comprende varias áreas debe indicarse para cada paso la unidad
administrativa.
Tipo detallado: dentro de un unidad administrativa debe indicarse le pueto
responsable de la ejecución de cada operación. Recomendarle codificar los distintos
pasos para facilitar su comprensión.
La redacción de los procedimientos es muy importante.
Los manuales de procedimientos no son obras literarias, pero deben ser directos,
concisos y claros para que los usuarios hagan solo lo que dice el manual y no traten
de interpretar otra cosa y obtener conclusiones.

6. FORMAS

 Manejo de formas

Punto funcional, habrá una forma si al mismo tiempo existe un procedimiento que
prevé su empleo.

67
Como se elabora una forma para el manual de procedimientos: manejo apropiado de
la forma su diseño como secuencia lógica:
1. identificación: título y no. De la forma y avances de serie.
2. Instrucciones: explicación de cómo llenar la forma, ruta que sigue y sus copias.
3. Introducción: información que prepara la acción inmediata que se va a tomar
las condiciones que gobierna la acción que va a tomar el cuerpo de la forma.
4. Cuerpo: representa la parte principal de la forma, constituye la acción que tiene
lugar después de la introducción. Parte m{as amplia de la forma y precisa de
un cuidadoso diseño.
5. conclusión: firmas de autorización aprobación u otro dato concluyente que le
de validez formal.

Instructivo: las instrucciones para llenar una forma es un apartado necesario que debe
aparcar en le manual de procedimientos.

CAPITULO IV PLANEACIÓN ESTRATEGICA

1. MISIÓN ESTRATEGICA
2. VISIÓN ESTRATEGICA
3. ESTRATEGIA
4. METAS U OBJETIVOS
5. POLITICAS
6. PROGRAMAS
6.1 CRITERIOS PARA LA ESTRATEGIA EFICAZ
7. ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN
8. ESTRUCTURA Y SISTEMA
9. CULTURA, VALORES Y ESTILOS
10. CONOCIMIENTOS Y RECURSOS
11. RELACION ENTRE ESTRATEGIA, PLANES Y PROGRAMAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La exposición de la misión es el primer indicador de cómo una organización visualiza
las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito es establecer el contexto
organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas.
Definiciones de misión:

68
Hill y Jones “La misión expone el porque de la existencia de la organización y el que
debe hacer”
Morrisey “Una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del
negocio, el porque se está en él, a quien le sirve y los valores que pretende funcionar”

La misión de acuerdo con Morrisey debe comprender:

 El concepto de la empresa
 La naturaleza del negocio de la empresa
 La razón de la existencia de la empresa
 La gente a la que se sirve
 Los principios y valores bajo los cuales se pretende operar

La responsabilidad principal para generar una declaración de la misión para toda una
organización recae en la gerencia general y en los miembros del equipo
administrativo, en tanto que la responsabilidad secundaría corresponde a los
subgerentes de área.

Importancia de la declaración de la misión:

La expresión de la misión es importante para ayudar a:
 Establecer y mantener la consistencia y claridad de los propósitos en cualquier
organización.
 Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de la
administración Estratégica
 Lograr el compromiso de todo el personal, mediante una comunicación clara de
la naturaleza y el concepto del negocio de la empresa
 Captar la comprensión y el apoyo de gente externa que sea importante para el
éxito de la organización.

Preparación del enunciado de la misión

A continuación se presentan algunas preguntas genéricas básicas para plantear el
enunciado de la misión.
1. ¿En qué negocio está la empresa? Hacia donde se enfocan los esfuerzos

69
2. ¿En qué negocio podría estarse? En que negocio valdría la pena explorar en un
futuro
3. ¿Por qué existe la empresa? Objetivo económico
4. ¿Qué es lo original de la empresa? Algo que diferencie de las otras organizaciones
5. ¿ Cuales son las divisiones principales presentes y futuras de mercado? Se
definen en los términos de categorías (geográfico, sector, tamaño de empresas,
enfoque ocupacional, edad, clase socioeconómica).

Es importante tener un facilitador con experiencia, este puede ser un consultor

profesional especializado, debido a su amplia utilidad en esta función.

El facilitador comenzará por solicitar a cada participante que lea sus respuestas a las
preguntas.
Se anotarán en un listado para que todos lo vean, cuando todas las preguntas sean
contestadas, el equipo participante examinará todas las respuestas para alcanzar un
consenso, en el que las palabras y las frases registradas en un borrador inicial de la
declaración de la misión.
Una declaración de la misión de la misma planteada mediante este procedimiento
quedará redactada, finalmente en una o dos cuartillas.

VISIÓN ESTRATÉGICA
Las primeras preguntas que debe hacerse la dirección de cualquier empresa para
determinar su orientación es:
 ¿Cuál es el negocio de la empresa?
 ¿Qué llegará a ser la empresa?

La respuesta de la dirección a cual es nuestro negocio y que llegará a ser, empieza

con el proceso de establecer un camino significativo que la empresa debe seguir y de
establecer una fuerte organización.

Definición de visión:
La explicación detallada de una declaración formal de lo que la empresa trata de
lograr, constituye la visión de una empresa.

70
-Morrisey: “Una representación de cómo cree usted que deba ser el futuro para su
empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas
importantes”
- Rodríguez y Valencia: “Es la perspectiva que ya tiene la dirección superior sobre el
futuro de una empresa”.
Importancia de la Visión estratégica
Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo administrativo por
tanto, una declaración bien elaborada de la visión es importante por los siguientes
aspectos:
 Inspira y establece retos para sus logros
 Es creíble y consiste con los valores y la misión estratégica
 Sirve como punto de consenso del personal administrativo
 Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una empresa
 Permite la creatividad y flexibilidad en su ejecución
- Ansoff “se refiere a la visión que tiene el número uno en la empresa. Que
futuro tiene la misma. Que quiere que la empresa sea en el futuro”.

Formulación de la visión
Cada integrante del equipo administrativo debe contestar las una serie de preguntas
que indican como deberían ver el futuro. Estas preguntas son:
 ¿Qué es lo que se considera como aspecto clave para el futuro de la empresa?
 ¿Cuál es la contribución única que se debe hacer en el futuro?
 ¿Qué valores necesitan acentuarse?
 ¿Cuál deberá ser el modo central de competencia den la empresa?
 ¿Cuáles deberían ser las posiciones en asuntos como: clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnología, calidad, personal?
 Cuál se considera como la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa?

La generación de la visión de una empresa sigue una serie de pasos que son:
1. Entregar un cuestionario a los miembros del equipo administrativo, para que
escriban de manera independiente sus respuestas.
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas.

71
3. Realizar un análisis de cada respuesta, con el propósito de lograr un consenso
sobre palabras clave que reflejan la perspectiva del futuro de la empresa.
4. Elaborar una declaración de la visión con el o los propietarios del organismo social
para asegurarse de que estos perciban la visión estratégica de la misma manera que
el equipo administrativo que lo generó, realizando las modificaciones en su caso.
ESTRATEGIA; Es el patrón o plan que integra las principales metas y objetivos de
una organización, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto
en sus atributos como en sus eficiencia internas, los recursos de una organización con
el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

LAS METAS U OBJETIVOS; Establecen QUE ES Lo que se va a lograr y cuando

serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Todas las
organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas.

POLÍTICAS; Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción. Estas reglas muchas veces toman la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y que se relacionan entre
objetivos específicos.
Las políticas principales aquellas que guían a la dirección general y la posición de la
entidad y que también determinan la viabilidad.

PROGRAMAS; Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los

principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos
por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que
permitirá medir el progreso de tales logros.
A los principales programas que determine el empuje y la viabilidad de la entidad.
Criterios para una estrategia eficaz
Objetivos claros y decisivos
Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que
son decisivas y factibles.

72
Conservar la iniciativa
Preserva la estrategia, su libertad de acción y estimula el compromiso. Establece el
ritmo y determina el curso de los acontecimientos sen lugar de reaccionar ante ellos.
Concentración
Define con precisión la estrategia que es lo que faculta que la empresa se más
poderosa o que se mejor en dimensiones críticas en relación con su contrincante.
Flexibilidad
La estrategia fundamentada en particular las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad.
Liderazgo coordinado y comprometido
Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de
sus metas principales.
Sorpresa
Hace uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, silencio, y la
inteligencia para atacar, en momentos inesperados, desprevenidos, y desprovistos
contrincantes, la sorpresa puede alcanzar éxito fuera de toda preparación en cuanto a
la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
Seguridad
Asegura la base de recursos y de más aspectos operativos fundamentales para la
empresa. Desarrolla un sistema de inteligencia para prevenir sorpresas por parte de
los contrincantes. Usa la coalición eficientemente como para extender, en la empresa,
la base de recursos y las zonas de aceptación.

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN; Debemos de tener cierta idea de cómo es una

estrategia que tendrá éxito en el futuro y de cómo estaría organizada una empresa
para poder instituir esa estrategia con éxito.
Pero también deben comparar los requisitos del éxito futuro con la realidad de la
empresa, en su situación actual. Esto permitirá formarnos una idea de la magnitud del
cambio que se requiere para que la empresa se encamine hacia la posición de éxito.
A partir de ahí, estaremos en mejor posición para encontrar las medidas necesarias
para reducir la distancia entre la estrategia requerida y la situación actual. Podemos
clasificar esas medidas por orden de prioridad y asignar acciones administrativas a
estas prioridades.

73
Para este análisis se usarán las categorías organizacionales de conocimientos y
recursos, estructura y sistemas y cultura, estilo y valores.

ESTRUCTURA Y SISTEMA; La mayor parte de las organizaciones cuentan con una

estructura que se ha ido formando con el tiempo y, no como resultado de los intentos
deliberados para diseñar la organización ideal. Como no existe una estructura ideal,
todas las empresas adolecen de debilidades y problemas que se derivan de cómo se
organizan las personas.
La estructura puede influir en la estrategia de la empresa, sobre todo cuando en los
puestos administrativos hay una función que tiende a dominar. La estructura también
puede reducir la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios externos.
Algunas organizaciones son demasiado rígidas, lo que impide la flexibilidad y puede
reprimir la creatividad y la iniciativa.
Existen pruebas que indican que conforme las empresas van modificando sus
estrategias, con el transcurso del tiempo no reajustan sus estructuras de manera que
se adecuen a la nueva estrategia. Por regla general la mayor parte de las gerencias
evitan el cambio estructural porque puede producir desconcierto, angustia y
resentimiento, sobre todo cuando no está bien administrado. En consecuencia, la
gerencia no solo aplaza la reorganización sino que, cuando ocurre, esta tiende a
elegir estructuras que se han probado (y han tenido éxito) en otras partes.
Los sistemas pueden ayudar en la aplicación de la estrategia o entorpecerla.
¿Los sistemas de control miden aquello que resulta importante o sólo aquello que se
puede contabilizar? La pregunta es fundamental, por que los sistemas de control
indican al personal administrativo, con toda claridad, cuáles son las verdaderas
prioridades. Estos elementos se miden, si alguien no alcanza el nivel de resultados
requerido para las consecuencias y, por tanto, dichos elementos deben ser críticos
para estrategia de organización.

CULTURA, ESTILO Y VALORES; Al tratar de introducir cierto análisis y estructura en

el proceso de creación de la estrategia, es preciso tener en cuenta las limitaciones de
un gerente o un equipo de directivos específicos.

74
El propósito como ven el mundo las personas es que sus percepciones influyen
mucho en los procesos empresariales de la toma de decisiones. Cuando cierta
información objetiva no encaja con la visión del mundo que prevalece esta puede
ignorarse o despreciarse.

Los valores arraigados de una organización suelen ser una fuerza estabilizante, que
mantiene a la empresa haciendo lo que ha venido haciendo. Cuando estos valores no
sustentan la estrategia que se prefiere, habrá problemas.

En algunas organizaciones hay un estilo administrativo que predomina. Este estilo se

refuerza cuando las empresas promueven a su propio personal. El estilo se puede
adaptar muy bien a la estrategia, pero cuando domina un estilo, en algunas empresas
se pueden presentar problemas. En muchas organizaciones prevalece un estilo
autocrático. En algunas adopta la forma de paternalismo, en otras se manifiesta como
regímenes autoritarios, menos gratos. Las culturas y los valores muy arraigados en
una empresa que hacen que los directivos nieguen la realidad de los empleados y se
aferren a la misma estrategia mucho tiempo, cuando las personas ajenas a la
empresa tuvieron o se seguía una estrategia que los llevaría ala fracaso.
CONOCIMIENTOS Y RECURSOS; La mayor parte de la organizaciones abordarían
una auditoria de los conocimientos y recursos a partir de la funciones. En otras
palabras, la gerencia recorrería cada función o departamento preguntando, en
concreto que hace bien o mal, y catalogaría los diversos recursos materiales y de otro
tipo con los que cuenta la función o el departamento. Si la organización no cuenta con
técnicas específicas para un campo, cabe plantear la pregunta de si este es crítico o
no para obtener una ventaja competitiva y para satisfacer las necesidades de los
clientes. Si es crítico, entonces se debe considerar campo prioritario para el
crecimiento futuro.
RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS, PLANES Y PROGRAMAS; Existe UN
Sinnúmero de estrategias de acuerdo al empleo de que ese trate; pero en este caso
nos interesa conocer algunas de las definiciones más aproximadas en el campo de la
administración; ya que sin duda existe una gran cantidad de definiciones de lo que es
la estrategia; aunque ninguna se considera universal, pero en este caso consideremos
lo siguiente;

75
Estrategia: Es el patrón o plan que integra las principales metas o políticas de una
organización.
Planes: Son todas aquellas acciones que emprenden concientemente para un fin
determinado; aunque para ello se tienen que hacer análisis de la situación específica
de la empresa para lograr un planteamiento correcto del objetivo que se persigue,
recayendo así como una estrategia de planteamiento.
Programa: Es el tiempo estimado para llevar a cabo toda una serie de acciones para
cumplir con un objetivo determinado; los programas especifican, la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
CAPÍTULO V; TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

2. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

3. ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING

3.1 ASPECTOS
3.1.1 CALIDAD
3.1.2 PRODUCTIVIDAD
3.1.3 TIEMPO
3.2 CATEGORÍAS DE BENCHMARKING
3.2.1 BENCHMARKING INTERNO
3.2.2 BENCHMARKING COMPETITIVO
3.2.3 BENCHMARKING FUNCIONAL
3.2.4 BENCHMARKING GENÉRICO
3.3 METODOLOGÍAS
3.3.1 PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
3.3.1.1 FASE DE PLANEACIÓN

4. OUTSOURCING
4.1 DEFINICIÓN DE OUTSOURCING
4.2 DIVISIONES DE OUTSOURCING
4.2.1 OUTSOURCING COMPLETO O TOTAL

76
4.2.1 OUTSOURCING PARCIAL O SELECTIVO
4.2.2 CO-SOURCING
4.3 VENTAJAS DE OUTSOURCING

BENCHMARKING;

HISTORIA

 Xerox Corporation primera empresa en desarrollar y aplicar el bechmarking.

 1976 aparecieron las primeras copiadoras japonesas.
 1981Utilidades de Xerox cayeron.
 Surgió una idea que era de comparar la empresa con otras que tuvieran éxito.
Y así aprender de ellas (objetivo recuperar el campeonato).
 Xerox estudio la forma en que sus competidores desarrollaban sus productos.
 Los resultados dieron que los costos de Xerox eran muy elevados (costo de
manufactura de Xerox en dólares por máquina era igual al precio de venta de
las máquinas japonesas).
 El bechmarking revelo que se necesitaría un incremento de productividad del
18% para alcanzar a los japoneses en un periodo de 5 años.
 A Xerox le tomaba el doble de tiempo que a los japoneses sacar un nuevo
producto al mercado.
 Xerox requería 5 veces más ingenieros y 4 veces más cambios de diseño, por
lo que sus costos a este respecto eran el triple del de sus competidores.
 Xerox generaba más de 30,000 unidades defectuosas por cada millón de
máquinas producidas, en comparación con menos de 1,000 para sus
competidores.

77
DEFINICIÓN DEL WEBSTER´S
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como un punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar
algo.

DEFINICIÓN FORMAL
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías conocidas como lideres de la
industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

¿POR QUÉ EMPLEAR BENCHMARKING?

Desarrollo de planes a corto y a largo

 Planificación estratégica
plazo.

 Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas

comerciales pertinentes

Aprendizaje funcional; “pensando fuera de

 Nueva ideas
la caja”

 Comparaciones Comparaciones con competidores u

producto/proceso organizaciones con los mejores resultados

78
 Fijación de objetivos de desempeño en
 Fijación de objetivos
relación con las prácticas más modernas.

“Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas

organizaciones posicionan el benchmarking como una parte total de un proceso global
de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras
posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.”

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, PRONÓSTICOS, NUEVAS IDEAS,

COMPARACIONES PRODUCTO/PROCESO, FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING.

 Es un medio muy eficiente de introducir mejoras.

 Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente.

EL BECHMARKING ES EL BECHMARKING NO ES

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que proporciona Un proceso de investigación que da respuestas

información valiosa. sencillas.

Un proceso para aprender de otros. Una

Copiar, imitar.
búsqueda pragmática de ideas.

Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de

Rápido y fácil.
trabajo intenso que requiere disciplina.

Una herramienta viable que proporciona

información útil para mejorar prácticamente Una moda.

cualquier actividad de negocios.

 FORMATIVO FILOSÒFICO.

79
 1. Estudios actuales no ejecutados.
2. Postura mental muy importante.
3. Instalar sentido de pensamiento competitivo y énfasis externo.
4. Conciencia de benchmarking en miembros de organización.

 AD – HOC / DE BASE
1. Planteamiento más habitual.
2. Énfasis en áreas de ganar paso.
3. Éxito temprano puede generar impulso y nuevos conversos.
4. Formación de benchmarking para miembros del equipo.
 GLOBAL
1. Debe estar bien dirigido.
2. Debe tener apoyo de la cabeza de la organización.
3. Integrado típicamente en un esfuerzo TQM o de mejora en la empresa.
4. Formación/ conciencia de benchmarking para la organización.

FUTURO DEL BENCHMARKING.

 El benchmarking puede ayudar a mejorar la competitividad de la

organización sólo si se hace correctamente.

 Otro tema que será importante es el de las comunicaciones entre

empresas. El benchmarking deberá engendrar cooperación entre
organizaciones

 El resultado ideal del benchmarking será la colaboración entre los

competidores del sector para aumentar la competitividad global y hacer
avanzar al sector general.

DEFINICIÓN DE BENCHMARKING
Existen varios autores que han dado la definición de Benchmarking. A continuación se
presentan algunas definiciones:
Definición formal: Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de
aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria. (David T. Quemas, director general de Xerox Corporation).
Definición de trabajo; Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha
trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces,
y es:
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a
un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

80
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de
la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING; Benchmarking ha sido

presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los
negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más
difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante
revisar.
ASPECTOS
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la
cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por
último las comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la
calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se
apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se
puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de
producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así
como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en
las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser
expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden
ser costosos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,

81
administración producción y distribución han recibido una mayor atención como un
factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para
recortar los tiempos de entrega.

CATEGORÍAS BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más difícil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad, con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como
se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la
atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden
ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían , o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son la ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a
considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información debido a
que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no

82
existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en
otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no
fue inventado aquí “que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENÉRICO; Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es
que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementaban en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prácticas. L a necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo
en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y
se encuentran en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso,
pero probablemente es el que tienen mayor rendimiento a largo plazo.
METODOLOGÍAS; PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
(XEROX); El proceso consiste de cinco fase. El proceso se inicia con la fase de
planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la
madurez.
Fase de planeación; El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo
de planes qué, quién y cómo.
a) Identificar que se va a someter a benchmarking
b) Identificar compañías comparables
c) Determinar el método para la recopilación de datos y
recopilar los datos
El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y
conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores
enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias
y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el

83
enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lado,
alguien está utilizando practicas y procedimientos con unos resultados que pudieran
ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una
mayor eficacia en la propia organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo

plan de organización, procesos o metas. Por tanto, empezar la fase de Benchmarking
de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El
benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante,
donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es
necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en
contacto con otras empresas.

En definitiva el Benchmarking serio surge como respuesta totalmente natural a la

demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en
cualquiera que pueda ser válido.

El Benchmarkig es un proceso sistemático que permite:

 Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de
éxito de la industria.
 Determinar como se consiguen esos resultados.
 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que

ayude a una organización a mejorar sus procesos. No significar espiar o sólo copiar.
Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
En la actualidad, el Bechmarking esta reconocido como un método esencial para
lograr la mejora continua. El Benchmarking nos permite analizar y mejorar procesos
claves del negocio, eliminando todo aquello que suponga derroche. El secreto del
éxito del Benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite tomar

84
decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o al buen “FEELIN”. Ahora
bien ¿dónde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más
competitivos?

Etapas para la realización de Benchmarking

1.- Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
2.- Crear un equipo de trabajo
3.- Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar
4.-Desarrollar un método de recogida de datos
5.- Realizar la recolección de datos
6.- Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking
7.- Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas
8.- Actuar, aplicar lo aprendido.

OUTSOURCING
Llamado también “externalización” de cualquier función empresarial es anterior a la
Revolución del siglo XX. Sin embargo 99% del outsourcing no seria hoy necesario si
no fuera por la actual tecnología que cambia y mejora continuamente.
El outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa
es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios
externos que no afectan la actividad principal de la empresa.

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
empresa o negocio.
El outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

La transferencia de una función o funciones comerciales internas, más

cualquier activo asociado, a un proveedor externo de servicios que ofrece un

85
servicio definido durante un período específico de tiempo a un precio acordado,
si bien probablemente limitado.

DIVISIONES DE OUTSOURCING
OUTSOURCING COMPLETO O TOTAL:
Se emplea para indicar que el personal y , posiblemente, los activos relacionados con
toda un área empresarial principal (en la práctica, alrededor del 90%)como la
informática o las finanzas va a transferirse al proveedor de servicio durante el periodo
del contrato.
OUTSOURCING PARCIAL O SELECTIVO
Bajo esta clave de convenio, una parte significativa de la función será retenida
internamente.
CO-SOURCING:
Fue concebido originalmente por EDS para describir su propia versión del outsourcing
de sociedad. Sin embargo, recientemente algunas personas han empleado éste
término para describir acuerdos de outsourcing que implican a múltiples proveedores.
ALGUNAS VENTAJAS DE OUTSOURCING
 Reducir o controlar el gasto de operación:
En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las
compañías redujeron costos hasta en un 90%.
 Disponer de los fondos de capital:
El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital en
funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.
 Tener acceso al dinero efectivo:
Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor
 Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control y de la que la compañía no es experta.

Como nuevo método de organización el outsourcing es utilizado en muchas empresas

que toman en cuenta los métodos posibles y nuevas técnicas para poder tener una
excelente administración.

86
"Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro"

INTRODUCCIÓN
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la
necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas
y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción
de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades
principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del
mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente
se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede
reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

87
 5. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras
la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su
negocio.
6. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
7. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de
"parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la
gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una
visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere
la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una
tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al
suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes
(químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y
cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe
realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan
para ello.

88
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia
en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los
departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su
capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los
70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas.
Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes
como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará
hasta 282 mil millones de dólares.

CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING

¿Por qué las organizaciones eligen externalizar sus sistemas de información?
Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo
principal: las economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los
sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del
costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible
y de confianza. La descentralización de los sistemas de información, y la complejidad
administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las alianzas profesionales. Hoy
en día, los sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las
organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer
la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a
medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una
multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de hoy. Redes
avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente, integración de soluciones y
migración/evolución de los sistemas existentes son algunas de las actividades que
más se contratan bajo la modalidad de Outsourcing.

¿Puede el Outsourcing ocuparse de llevar todas las funciones de negocios, no

sólo los sistemas informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una
organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina, centros de llamadas son
candidatas para los contratos de "gestión de servicios de negocios".

89
¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios en un Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes para medir el
rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel
de servicio acordado en el contrato con una monitorización clara y sistemática, e
identificando los beneficios alcanzados
¿Cuáles son las claves del éxito en proyectos de Outsourcing?
Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos factores que
tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión
del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede
desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de los
clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años. Construir
un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra clave
que asegura el éxito. La gran oferta de oportunidades en términos de habilidades,
responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.

¿Se puede realizar un outsourcing internacional?Absolutamente. Una de las

mayores necesidades del Outsourcing en empresas multinacionales es la de que
puedan estar en posición de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio
mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de
usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo
inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los sistemas
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:

o Es más económico, reducción y/o controla el gasto.

o Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los
fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
o Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
o Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
o Disposición de personal altamente capacitado.
o Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing
ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía

90
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación,
administración y operación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:

o Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se

reduce.
o Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
o Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
o Ayuda a construir un valor compartido.
o Ayuda a redefinir la empresa.
o Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organización
o Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para
las decisiones críticas.
o Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
o Permite disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
o Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
o Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
o Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.

LIMITACIONES DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

o Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor

externo.
o La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

91
 o Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
o El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la
empresa.
o Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no
resulte satisfactorio.
o Reducción de beneficios
o Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer -
maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo
se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la
empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

o Outsourcing de los sistemas financieros.

o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de
actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre otras.

o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

92
 o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación
de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.

o Contar con una buena administración del proceso de

abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

o Determinar habilidades principales e identificar cuellos de

botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores costos, etc.

o Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de

las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así
como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

o Contar con la tecnología de información adecuada.

93
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante
que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación
de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de
su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar
las actividades a subcontratar, estos son:

1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo

mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.

2. Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus

sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales
de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de
la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de
calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pública.

Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un
proveedor.

o Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un

costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa
ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo
generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

94
  La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de
sus habilidades centrales y/o
 La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
 Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

 Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda  parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si
no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del
producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una
vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos
operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
 No negociar el contrato adecuado.
 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del
contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que

éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancia.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares
que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

95
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en
cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a)      ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los
proveedores potenciales?
b)      Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c)      Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una
garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro
del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d)      ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e)      ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
·          Administración funcional
·          Experiencia técnica
·          Administración de contratos
·          Asesoría legal interna
·          Asesoría legal externa
f)      Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g)      Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de
Outsourcing.
h)      ¿Cuál será la duración del Contrato?

Definir la Terminología
a)      Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b)      ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c)      Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d)      Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e)      Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a
subcontratar tecnología informática.
Estructura del Contrato:
a)      ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a
licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se
elaboraron los documentos?
b)      ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos
múltiples?
c)      Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si
puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos
seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los
acuerdos una transferencia de activos.

·      Personal: a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos

miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por
transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección
del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?

96
       Locales e Instalaciones:
a)      ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b)      ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c)      ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una
licencia de ocupación?.
·      Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b)      ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan
todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en
el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
e)      ¿Se requerirá un avalúo formal?
f)      ¿Quién será responsable del seguro?
g)      ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h)      ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
·      Software:
a)  ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el
Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software
para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b)      ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?
c)      ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?
d)      ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?
      Términos de cargos y pagos:
a)      ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b)      ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?
c)      ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d)      ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor
mas utilidad acordada?
e)      ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el
nivel de servicio?
f)      ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g)      ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h)      ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?
i)      ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?

97
 j)      ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k)      ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l)      ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m)      ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n)      ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
·      Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:

a)      ¿Quién asistirá a las reuniones?

b)      ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?
c)      ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?

·      Seguridad:
a)      ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando
electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse.
¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de
protección de datos?

DOWNSIZING

Downsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa

una contracción o disminución del tamaño de la organización, la cual se caracteriza
por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica
del mercado, el downsizing es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en
economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.
Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes
corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene
ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de 200.000
plazas.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los últimos años.
América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas
norteamericanos, el fenómeno puede estar apenas comenzando para regiones como
la nuestra.

¿A QUIÉN AFECTA?

98
Una de las características del downsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta.
Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en
empleos que exigen estudios superiores, en niveles de dirección y en posiciones
mejor remuneradas.
El downsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados Factores
como la eficiencia, la educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen
inmunidad.
El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más
agresivo, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en
absoluto se presenta como pasajero.

¿POR QUÉ ES UN AJUSTE TAN RADICAL?

Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la
creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las causas
son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a
estándares internacionales de calidad y costo.

ACEPCIONES
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a
través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la
fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. A pesar de que las
presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan
estas medidas.
En sus primeros años, el downsizing de las empresas fue principalmente una reacción
a sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Sin
embargo estudios recientes han demostrado que esas no son hoy sus causas
principales. Las compañías han aprendido a usar el downsizing como una herramienta
gerencial que las ayuda a realizar cambios para ajustarse a la tecnología, la
globalización y el re-direccionamiento de los negocios.
Según lo refiere el especialista Rodolfo Eduardo Biasca, se busca que las
organizaciones produzcan lo mismo o más, pero con menos recursos, reduciendo el
tamaño. Ello exige el análisis de la estructura de la empresa tanto de los aspectos
físicos (tamaño, localización y uso del espacio, tecnología, red de distribución);
administrativos (organización, jerarquía, centralización, procedimientos y flujos de
información); así como de los humanos (cultura, liderazgo), financieros y legales.

ESTRATEGIAS
Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:
1. Outsourcing. El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo
concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporación "vacía",

99
 que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los
componentes de sus productos –a veces todos- y los ha contratado
externamente o ha decidido producirlos en otros países.
2. Introducción de nueva tecnología. "Las empresas consideran que la
automatización es su única forma de sobrevivir", dice Martin Hadgele, jefe del
departamento de robótica del principal centro sobre automatización de
Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la
automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos
sectores industriales. Normalmente la nueva tecnología implica personal con
otro perfil y no en menor cantidad.
3. "Poda" organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de "vacas
gordas" tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan
personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las
condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se
recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se
hable que se ha quitado "la grasa" a la organización.
4. Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o
el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal.
De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y
adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se
había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior
al alcanzado en todo el año anterior.
5. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerzas se
difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa
se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser
altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el
desplazamiento de personal.
6. La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como
la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal,
aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.

EL ANGULO SOCIAL
El downsizing tiene un ángulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado énfasis al
gerencial, es interesante observar dos hechos en el ámbito global que están latentes.
La poderosa economía estadounidense ha enfrentado con relativo éxito el fenómeno
del downsizing, aunque la preocupación sigue latente.
El New York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre el
tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como para la
comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramáticas. Por otra parte, cuando una gran empresa internacional
abandona sus operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy
delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economías fuertes.
Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para
enfrentar esta eventualidad. La experiencia con el downsizing durante más de una
década ha dejado importantes lecciones a la gerencia moderna.

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ENFOQUES DEL DOWNZISING
 Reactivo: Provoca consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado.
 Estratégico o proactivo: Es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple
para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir
e implica un replanteamiento.

PRECEPTOS PARA ADOPTAR UN DOWNZISING ESTRATÉGICO

– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque
no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está
alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización.
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las
herramientas que se emplearán para realizarlo.
– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara.
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y
después del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los clientes.
– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre
variables clave e impredecibles.
– Identificar la gente que será afectada.

Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la

organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.

VENTAJAS

 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios
 Organización más flexible y ligera.
 Mayor control del personal

ASPECTOS NEGATIVOS
 En la práctica es visto por muchas empresas sólo como una reducción
importante de personal e instalaciones.
 Síndrome de los sobrevivientes.

SÍNDROME DE LOS SOBREVIVIENTES

Los sobrevivientes de la reducción de personal en una organización a menudo se
sienten deprimidos, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados. Si se agrega

101
menor compromiso, emprendimiento y espontaneidad, se llega a lo que se denomina
"enfermedad del sobreviviente de los despidos", un estado paralizante causado por el
profundo cambio en el contrato laboral psicológico entre los individuos y las
organizaciones.
Después de un downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser arenas
movedizas emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como si todo lo que
ocurre se nos escapara de las manos.
"liderazgo desde el corazón" es fundamental para la recuperación y el éxito de las
organizaciones que pasan por downsizing.
El primero de los estudios citados demostró que las empresas que habían logrado
construir la lealtad de sus empleados "sobrevivientes" y retener a sus mejores talentos
en medio del downsizing, se concentraron en general en seis áreas: la cuidadosa
planeación, comunicación y administración del downsizing; la asignación de los más
talentosos a trabajos satisfactorios de acuerdo con sus competencias; la generación
de sentimientos de valor para la empresa, incluyendo reconocimiento -y a veces
remuneración- de sus iniciativas; la capacitación de los líderes para encauzar y
motivar a los talentosos; la generación de opciones de carrera visibles para ellos y,
finalmente, un adecuado conocimiento y atención a sus necesidades.

CLAVES DE SUPERVIVENCIA
1. Asumir que el empleo es parte de una realidad donde "nada es para siempre" y
donde lo único permanente es el cambio.
2. Frente a la crisis mantenga elevada su autoestima y no se culpe por situaciones
que exceden su control y responsabilidad.
3. No tenga temor de expresar sus sentimientos y temores ante superiores y colegas.
El desahogo emocional le ayudará a superar el mal momento.
4. Recomponga las relaciones dañadas dentro de la empresa y busque forjar nuevas
alianzas con personas que respete y en las que confíe.
5. Piense en usted mismo como el CEO de su propia carrera profesional y analice sus
alternativas fuera de la empresa. A veces la conclusión de una etapa como empleado
puede marcar el comienzo de su independencia.

SIGNIFICADO DE CALIDAD
Ante todo se da la palabra calidad un significado global y unificador, que se
proyecta ante todo hacia en interior de la empresa . Un significado hacia en
exterior que en un significado operativo y que además es uno de los pilares mas
importantes de la calidad, uno negativo o positivo y por ultimo uno latente que
indica la dirección que debe tener al actividad fundamental de la empresa.
Significado global
El cliente tanto externo como interno pretende un resultado global (un conjunto de
precio, calidad, entregas, servicio y seguridad).
Por tanto expresa engloba todo lo referente a “EXCELENCIA” para toda empresa.

Significado operativo

Es la medula del significado de calidad y una revolución con respecto al pasado:

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 calidad como satisfacción del cliente; concepto innovador que supera y
enriquece los significados mas tradicionales (conformidad con
especificaciones).

calidad como output; cada persona y cada entidad en la empresa se

justifica por la emisión de cierto output, que e s utilizado por otras entidades
y personas si faltara el output o su utilización no se justificarían tales
entidades y personas en definitiva es la calidad de persona o entidades el
concepto de output difieren en cuanto al proceso pero se mantienen
firmes:

el output en si;
el objetivo del output de satisfacer al cliente

Calidad negativa y calidad positiva

se entiende por “calidad negativa” ; la desviación negativa entre lo que se

obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar la excelencia; tiempos
no respetados, demasiados defectos en los productos, procedimientos
excesivamente complicados, eficacia de las maquinas menor a la prevista,
excesiva tasa de devoluciones, etc.
se entiende “calidad positiva” ; se pone en manifiesto que no basta con
frenar la calidad negativa, que los productos entregados a los clientes no
son necesariamente malos, sino, que se requiere de un mayor esfuerzo
para ofrecer mayor calidad de los necesarios también mas dinámica por
lo que también se conoce como “calidad activa”.

Calidad latente

Es aquella que va mas allá de la calidad requerida u de la esperada . se tiene

la calidad requerida cuando el cliente nos da las características y las
especificaciones del producto/servicio requeridos. La calida esperada caracteriza
los aspectos de la calidad de los que el cliente ni siquiera piensa, pues los da
por descontados , la calidad requerida y la calidad latente solo son una parte
de la satisfacción real esperada por el cliente.

MEJORAMIENTO CONTINUO.

INTRODUCCIÓN

A TRAVÉS DE LOS AÑOS, LOS EMPRESARIOS HAN MANEJADO SUS NEGOCIOS

TRAZÁNDOSE SÓLO METAS LIMITADAS, LO QUE CONLLEVA A NO ALCANZAR
NIVELES ÓPTIMOS DE CALIDAD Y POR LO TANTO A OBTENER UNA BAJA
RENTABILIDAD EN SUS NEGOCIOS.

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SEGÚN LOS GRUPOS GERENCIALES DE LAS EMPRESAS JAPONESAS, EL
SECRETO DE LAS COMPAÑÍAS DE MAYOR ÉXITO EN EL MUNDO, RADICA EN
POSEER ESTÁNDARES DE CALIDAD ALTOS, LO QUE IMPLICA UN PROCESO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO, QUE NO TIENE FINAL, DICHO PROCESO PERMITE
VISUALIZAR UN HORIZONTE MÁS AMPLIO, DONDE SE BUSCARÁ SIEMPRE LA
EXCELENCIA Y LA INNOVACIÓN QUE LLEVARÁ A LOS EMPRESARIOS A
AUMENTAR SU COMPETITIVIDAD, DISMINUIR LOS COSTOS Y SATISFACER LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.
PARA LLEVAR A CABO ESTE PROCESO, SE DEBE TOMAR EN CUENTA QUE
DICHO PROCESO DEBE SER: ECONÓMICO, ES DECIR, DEBE REQUERIR
MENOS ESFUERZO QUE EL BENEFICIO QUE APORTE; Y, ACUMULATIVO, QUE
LA MEJORA QUE SE HAGA PERMITA ABRIR LAS POSIBILIDADES DE
SUCESIVAS MEJORAS.

MEJORAMIENTO CONTINUO (CONCEPTO)

JAMES HARRINGTON (1993), PARA ÉL, MEJORAR SIGNIFICA CAMBIARLO PARA

HACERLO MÁS EFECTIVO, EFICIENTE Y ADAPTABLE, QUÉ CAMBIAR Y CÓMO
CAMBIAR DEPENDE DEL ENFOQUE ESPECÍFICO DEL EMPRESARIO Y DEL
PROCESO.
L. P. SULLIVAN (1994), DEFINE EL MEJORAMIENTO COMO UN ESFUERZO PARA
APLICAR MEJORAS EN CADA ÁREA DE LAS ORGANIZACIONES A LO QUE SE
ENTREGA A LOS CLIENTES.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO

LA IMPORTANCIA DE ESTA TÉCNICA GERENCIAL RADICA EN QUE, CON SU

APLICACIÓN, SE PUEDE CONTRIBUIR A MEJORAR Y AFIANZAR LAS
FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

BENEFICIOS:
1. CONSIGUEN MEJORAS EN UN CORTO PLAZO Y RESULTADOS VISIBLES;
2. INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD Y DIRIGE A LA ORGANIZACIÓN HACIA
LA COMPETITIVIDAD;
3. REDUCCIÓN EN LOS COSTOS; Y,
4. ELIMINA PROCESOS REPETITIVOS.

LIMITACIONES:
1. REQUIERE UN CAMBIO EN TODA LA ORGANIZACIÓN;
2. ES UN PROCESO LARGO; Y,
3. HAY QUE HACER INVERSIONES IMPORTANTES.

¿POR QUÉ MEJORAR?

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EL CLIENTE ES EL REY
SEGÚN HARRINGTON “EN EL MERCADO DE LOS COMPRADORES DE HOY, EL
CLIENTE ES EL REY”, POR LO TANTO, LOS EMPLEADOS DEBEN TRABAJAR EN
FUNCIÓN DE SATISFACER LAS NECESIDADES Y DESEOS DE ESTOS.

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

1. DEBE SER PROGRESIVO Y CONTINUO;
2. ES UN MEDIO EFICAZ PARA DESARROLLAR CAMBIOS POSITIVOS; Y,
3. PERMITE A LA EMPRESA ESTAR AL DÍA.

ACTIVIDADES BÁSICAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

SEGÚN HARRINGTON, EXISTEN 10 ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO QUE
DEBERÍAN FORMAR PARTE DE LA EMPRESA, SEA GRANDE O PEQUEÑA:

1. OBTENER EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN;

2. ESTABLECER UN CONSEJO DIRECTIVO DE MEJORAMIENTO;
3. CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN TOTAL DE LA ADMINISTRACIÓN;
4. ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS DE LOS EMPLEADOS;
5. CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL;
6. ESTABLECER EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS;
7. DESARROLLAR ACTIVIDADES CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS
PROVEEDORES;
8. ESTABLECER ACTIVIDADES QUE ASEGUREN LA CALIDAD DE LOS
SISTEMAS;
9. DESARROLLAR E IMPLANTAR PLANES DE MEJORAMIENTO A CORTO
PLAZO Y UNA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO A LARGO PLAZO; Y,
10. ESTABLECER UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTO.

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