Etapa de Dirección

Proceso Administrativo

Índice Dirección

1. Fundamentación de la dirección................................................................2 a) Concepto e importancia…………………………………………………………………….2 b) Principios………………………………………………………………………………………………4 2. El individuo como eje fundamental del proceso de dirección..............5 3. Competencias directivas.............................................................................7 4. Disciplinas en las que se apoya la dirección..........................................10 5. Procesos de dirección..................................................................................12 a) Proceso de la integración del capital humano……………………………………12 b) Motivación……………………………………………………………………………………………13

i. ii. i. ii. i. ii.

Concepto……………………………………………………………………………….13 Teorías……………………………………………………………………………………14 Concepto………………………………………………………………………………..19 Tipos……………………………………………………………………………………….20 Proceso……………………………………………………………………………………23 Tipos……………………………………………………………………………………….26

c) Comunicación………………………………………………………………………………………19

d) Toma de decisiones……………………………………………………………………………23

e) Liderazgo……………………………………………………………………………………………..27

i. Concepto………………………………………………………………………………..27 ii. Teorías…………………………………………………………………………………….30 6. Bibliografía....................................................................................................38

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Etapa de Dirección

Proceso Administrativo

1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto encuentra, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. Lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes.

a) CONCEPTO E IMPORTANCIA
Es la acción o influencia interpersonal de la administración de impulsar, coordinar, vigilar y guiar las acciones de cada miembro y subgrupo de un organismo social a fin de que el conjunto de ellos realicen eficazmente sus actividades planeadas y organizadas anteriormente mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y el liderazgo, promoviendo la capacitación para llevar el recurso humano hacia el logro de los objetivos y el éxito personal de cada integrante. Es durante esta etapa que se le da sentido al trabajo de las personas. Es en este momento cuando realmente se pone en acción todo lo planeado y organizado anteriormente. El responsable de dirigir el grupo o equipo de trabajo marca las reglas del juego. Actividades Importantes de La Dirección a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros.

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d. e. f. g. h. i. j.

Comunicar con efectividad. Definir claramente las tareas de los empleados Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal Mantener la disciplina en el grupo de trabajo

Corresponde al líder, supervisor, jefe el “ver que se haga” lo planeado y lo organizado por parte de las personas asignadas para cada tarea, para lo cual se cuenta con los siguientes elementos:             La toma de decisiones La integración de las actividades La motivación del personal que se desee trabajar La comunicación, medio fundamental para lograr el entendimiento entre las personas La supervisión de las acciones que se están llevando a cabo por parte de cada integrante de la organización, grupo, o equipo La dirección sigue los siguientes pasos Selecciona el quipo de colaboradores Negocia y especifica los objetivos Delega (ceder el poder y autoridad) y reparte actividades Facilita los recursos necesarios especificados en la plantación Motivar y capacitar al personal para que tengan el querer y el poder de realizar sus funciones y se desarrollen con calidad de vida. Intervenir y mediar constructivamente los conflictos que resulten de la convivencia humana en la práctica de las actividades cotidianas.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
Su importancia radica en que cumple una función sobre la cual los demás elementos de la organización se subordinan y ordenan. La dirección también significa el factor humano, porque es aquí donde realmente se dan los problemas de la ejecución de los programas determinados en la planeación. La función directiva consiste en integrar los recursos materiales, documentales, físicos y humanos, estos últimos son los más importantes pues a través de ellos se logran los programas, proyectos, metas, etc. que tiene la organización. La dirección es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, realizando las órdenes que se emitan La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

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Cuadro sinóptico de la Dirección y su importancia 4 .Etapa de Dirección Proceso Administrativo A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

ésta puede ser de índole económica. menor será el problema de contradicción en las instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal en los resultados. problemas urgentes o por la importancia especial de la orden) debe explicarse la razón de esta medida excepcional y notificarla a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite duplicar el mando. Otro punto a considerar es la motivación del personal. cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan”. por impartición de cursos de capacitación y actualización que apoyen el trabajo del personal. “La autoridad debe ejercerse. La autoridad jerárquica también es utilizada para sancionar cualquier manifestación de conflicto. Cabe señalar que es determinante seleccionar al personal idóneo para el puesto. Así mismo. Cuando circunstancias extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas por los jefes intermedios (por ausencia. El reto del administrador es lograr que todos persigan el fin común. que consiste en la aplicación de la autoridad jerárquica ya establecida y delimitada en el organigrama funcional de la Institución. 5 . establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. escuchar sus sugerencias encaminadas a mejorar los métodos ya implementados en la organización y apoyar su creatividad en la búsqueda.” El método utilizado con más frecuencia para evitar el conflicto es la coordinación jerárquica. De la impersonalidad del mando Se refiere a que la autoridad y el mando. además de que las relaciones interpersonales producen cambios positivos o negativos que redundan en el funcionamiento de la misma. convencidos de que así obtienen mejor sus fines particulares. creación e implementación de nuevos servicios. Cuanto mas “se impersonalice” (presentándola como una exigencia que la situación impone). no saltarlos sin razón y nunca en forma constante. mas como producto de la necesidad de toda la organización. "Mientras más completa sea la relación de información de un individuo con un solo superior. De la vía jerárquica Al transmitir una orden deben seguirse los conductos establecidos. la orden será mejor obedecida. que como resultado exclusivo de la voluntad del que demanda”. surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.Etapa de Dirección Proceso Administrativo b) PRINCIPIOS De la coordinación de intereses “El logro del fin común se hará más fácil.

pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es único. Multiplicidad de papeles Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes administrativos. EL INDIVIDUO COMO EJE FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE DIRECCIÓN Es obvio que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra. los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. escuelas. iglesias. todos ellos bajo el supuesto táctico de que. en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social. Del aprovechamiento del conflicto Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. ambiciones. Los individuos actúan en diferentes papeles.  Investigación. 6 . por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. 2. con sus propias necesidades. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas. horarios de trabajo. que los conflictos se resuelvan lo más pronto posible y sin lesionar la disciplina. asociaciones profesionales y partidos políticos. Consiste en poner en práctica la decisión elegida. Por lo tanto.Etapa de Dirección Proceso Administrativo De la resolución de conflictos Debe procurarse evitar el choque entre intereses opuestos. una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las características más importantes de toda sociedad. El conflicto puede ser constructivo. produzca el menor disgusto a las partes.  Aplicar la decisión. Sin embargo. deseos de responsabilidad. procedimientos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones ventajosas para las partes. nivel de conocimiento y habilidades y potencial. en esencia. Las personas promedio no existen. así como la individualidad y personalidad de ésta. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones.  Experimentación. En pocas palabras. todas las personas son iguales. pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. y como tales ejercen vital influencia en la demanda. En estos diversos papeles. son consumidores de bienes y servicios. Las empresas desarrollan reglas. actitudes. los individuos establecen las leyes que rigen sobre los administradores. normas de seguridad y descripciones de puestos. los administradores deben conocer los papeles que asume la gente. son miembros de familias. El conflicto puede ser aprovechado en:  Experiencia.

los vicepresidentes. el liderazgo y la comunicación. Cada uno de ellos es único. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. y por lo tanto merecen ser tratados como tales. tecnología. Los administradores deben advertir estos hechos y prepararse para enfrentarlos. los supervisores de línea. 7 . relaciones de autoridad formales y cadena de mando. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. En una empresa. Además. pero todos son seres humanos. los administradores. políticas y procedimientos. no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo. con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones. El presidente. los trabajadores: todos contribuyen a los propósitos de la empresa. estructura. Pero bajo la superficie están otros elementos que los gerentes necesitan entender. Obtener resultados es importante. Lo que vemos al analizar una organización son sus aspectos visibles: estrategias. elementos que también influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo.Etapa de Dirección Proceso Administrativo Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas. pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. corren el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación. y su predominio en situaciones específicas cambia rápida e imprevisiblemente. habilidades o rasgos de personalidad. y no solo características específicas como conocimientos. metas. este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones específicas. a pesar de lo cual administradores disponen de un amplio margen de acción para realizara justes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. Consideración de la persona en su integridad No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad. Importancia de la dignidad personal Administrar supone cumplir objetivos empresariales. actitudes. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos deben ajustarse a situaciones específicas. estas características interactúan entre sí. El ser humano es una persona total influida por factores externos.

Las competencias directivas se clasifican de la siguiente manera: 1. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables. Gestión de recursos. como por ejemplo. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y. es decir una estructura organizativa. b) que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto. y c) que se desarrollan en una organización determinada. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado y pueden alcanzar un carácter altamente específico. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Las competencias pueden definirse como un conjunto de comportamientos o habilidades observables y habituales que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta. Por tanto. una cultura y una tarea concreta. los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio. Resolución de problemas. 8 . una competencia no es una habilidad o una actitud aislada. eventualmente. son más genéricas y superficiales. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones. caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. Orientación al cliente. Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector. Resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización. El concepto de competencias. Incluyen las siguientes:      Visión de negocio. sino la unión integrada y armónica de todos estos aspectos en el desempeño de una actividad laboral concreta. Utiliza los recursos del modo más idóneo. lleva asociados varios elementos: a) se trata de unos comportamientos observables. existen dos tipos de competencias: las técnicas y las directivas. rápido. Competencias estratégicas Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. siendo necesarias para el logro de resultados económicos. Las segundas son aquéllos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Reconoce y aprovecha las oportunidades. el dominio del cálculo de estructuras en ingeniería o el saber interpretar un balance contable en administración de empresas. pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador Básicamente. económico y eficaz para obtener los resultados deseados. orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad.Etapa de Dirección Proceso Administrativo 3.

Escucha. Empatía. Delegación. Muestra un comportamiento emprendedor. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos. imprescindible para dirigir a otras personas. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.  Autogobierno 9 . 3. Competencias de eficacia personal      Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa. realista y estimulante con el medio. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos. iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Incluye las siguientes competencias básicas:  Comunicación. Toma decisiones con criterio propio. y contienen cuatro competencias básicas. Competencias intratégicas Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad ejecutiva y de liderazgo de un directivo y a su relación con el entorno interno de la empresa. Coaching. 2. potenciando la eficacia de los grupos anteriores de competencias directivas.  Autonomía personal. Trabajo en equipo. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan. Fomenta un ambiente de colaboración. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad. comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. cada una de las cuales se divide a su vez en tres subcompetencias:  Proactividad  Iniciativa.  Creatividad.Etapa de Dirección Proceso Administrativo  Negociación. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección. y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organización. Organización. no como resultado de una simple reacción a su entorno. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Prioriza sus objetivos. es conveniente tener tres evaluadores por cada uno de los grupos y que el evaluado tenga cierta capacidad de decisión sobre las personas que le van a evaluar. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión. también. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda. finalmente.  Autocontrol. La mejora de las competencias directivas debe desligarse de la retribución. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar.  Cambio personal. así como anonimato de los evaluadores. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre. Hay que complementar la subjetividad de la evaluación tradicional. Cómo Desarrollar las Competencias Directivas Son tres formas básicas: información. apoyar con entrenamiento para desarrollar las habilidades (capacidades operativas específicas). Los evaluados necesitan garantías de confidencialidad de los datos.  Gestión del riesgo. sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados. y.  Concentración. Experiencias Para El Desarrollo De Las Competencias Directivas Para desarrollar competencias directivas se deben tomar las siguientes acciones: 10 . en la que únicamente participa el jefe. y.  Autoconocimiento. sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo. desarrollar las actitudes adecuadas a través de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. por clientes y proveedores. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones. formación y entrenamiento.  Desarrollo personal  Autocrítica. Conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. tanto en el ámbito profesional como personal. programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto. Además.  Gestión del stress. si es posible.Etapa de Dirección Proceso Administrativo  Disciplina. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles.  Gestión personal  Gestión del tiempo. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo. Evaluación de las Competencias Directivas Se proponen que una persona (directivo) sea evaluada por su jefe.

en áreas tales como: selección de personal. influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo. Aumentar la responsabilidad de la propia función. entrevistas de orientación. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa. su cultura y desarrollo en sociedad. o creciendo en los que se tienen. Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa. La administración. recursos humanos. La estructura organizacional de la empresa así como los principios de la administración. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la sociología industrial. asumiendo nuevos productos o mercados. técnicas de motivación. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son: estudio sobre la estructura social de la empresa.Etapa de Dirección Proceso Administrativo 1. etc. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. comportamientos y operaciones. operación o proyecto ya en marcha. fiscal. 4. de 11 . 6. una filial en el extranjero. Derecho Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. la sociedad y la dinámica de sus estructuras. constitucional y laboral. Psicología Estudia los fenómenos de la mente humana. deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. encuestas de actitud. Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.). un nuevo producto o proceso. Los intereses de grupo: religiosos. étnicos. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en el trabajo. 2. tales como: Sociología Ciencia que estudia el fenómeno social. a fin de poder manejar adecuadamente la empresa. 4. cuyo carácter es eminentemente social. pruebas psicométricas.. DISCIPLINAS EN LAS QUE SE APOYA LA DIRECCIÓN Ciencias sociales Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil. Asumir la responsabilidad de una misión. conflictos. etc. estudios sobre ausentismo. Poner en práctica un nuevo proyecto (una fábrica. 5. etc. etc. Antropología Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. sociogramas. 3. sus facultades. mercantil. incentivos. Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales.

Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. estos últimos son los más importantes para la dirección. De la importancia de la introducción adecuada. PROCESOS DE DIRECCIÓN a) PROCESO DE LA INTEGRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO La integración comprende la función administrativa a través de la cual el administrador elige y se allega. pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. 2. técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos. es lógico que el hombre se adapte a la función. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental.Etapa de Dirección Proceso Administrativo ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones. El hombre adecuado para el puesto adecuado. su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Entendemos por integración. es importante hacer hincapié en la selección del personal. 5. económicos. Existen ciertas reglas de administración. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre. es reunir todos los elementos materiales. necesarias para lograr la efectividad: 1. La integración comprende 4 etapas. 3. y como de éstos cuatro elementos el más variables. el seleccionar al personal competente para los puestos de la organización. 12 . adiestramiento y desarrollo del personal. cambiante y difícil de controlar es el ser humano. pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores. Comprende recursos materiales así como humanos. su desenvolvimiento. así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. De la provisión de elementos necesarios.

desde siempre. En las organizaciones.Etapa de Dirección Proceso Administrativo  Reclutamiento. ventas.  Selección. bibliotecas. y con el ambiente organizacional. Desarrollo de recursos humanos Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes que posea. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. etc. Mediante la utilización de ciertas técnicas. Folletos. Encomienda especial de problemas. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. servicios. para lograr su máxima eficiencia. Becas. c) Formación Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actúales para que vaya creando progresivamente el estatus que le dé sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo. de acuerdo con los requerimientos del mismo. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si. ya no los conocimientos teóricos. Desarrollo de ejecutivos. han existido dos tipos de equipos los formales e informales. pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal. y la que requiere para dirigir el personal como jefe. con el propósito de alcanzar un objetivo común. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. éste desarrollo es perpetuo.  Capacitación y desarrollo. mediante: Rotación planeada. otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.  Introducción o inducción. los medios usuales suelen ser: Cursos formales dentro y fuera de la empresa. sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa. 13 . El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitación Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Capacitación de supervisores. b) Adiestramiento Se trata de dar. Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción. Estudio de casos. elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto.. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: Capacitación de obreros y empleados.

Concepto Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona que lo mueve hacia la realización de sus labores. ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa. de tal manera que se sientan parte de la organización. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. 14 . Para ello es importante: 1. las cuales signifiquen un desafió. 6. 8.Etapa de Dirección Proceso Administrativo b) MOTIVACIÓN i. 2. Constantemente aprender cosas nuevas. ni como empleados suyos. sino como la empresa misma. de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. 3. la cual está relacionada con la creatividad de cada cual. Delegar autoridad y responsabilidad Comunicar a las personas lo que se espera de ellas Reconocer a las personas sus méritos Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo Facilitar la formación y el desarrollo personal Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos Estimular la creatividad de las personas. Recomendaciones para la auto-motivación: Establecer una meta y no alejarse de ella. La práctica demuestra. la comunidad. 7. 5. así como al logro de los objetivos de la empresa. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos. que lo mejor es trata a las personas como tales. Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo. consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia. Auto-motivación La podemos definir como la capacidad propia interior. 4.

en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida. la propiedad. 1. Según Masslow. tales como alimentos. Estas son las necesidades para liberarse de riesgos físicos y de temor a perder el trabajo. y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades. Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana. los individuos experimentan la necesidad de pertenencia. la cual va de abajo hacia arriba. En tanto que seres sociales. Masslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía. Necesidades de estimación. 2. De acuerdo con Masslow. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder. éstas dejan de fungir como motivadores. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación. una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia. Teorías A través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos. agua calor. Necesidades fisiológicas. Necesidades de seguridad. por ello se les llama también teorías tradicionales. 3.Etapa de Dirección Proceso Administrativo ii. o lo que impulsa su conducta. también son conocidas como teorías de explicación interna. Masslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Necesidad de autorrealización. a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. han sido las de mayor difusión. las demás no motivarán a los individuos. abrigo y sueño. Necesidades de asociación o aceptación. de ser aceptados por los demás. explican la conducta con base en procesos internos. prestigio. los alimentos o el abrigo. pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:  Teorías del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta. 15 . tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Las necesidades humanas básicas que Masslow colocó en orden ascendente de importancia y que aparecen en la siguiente figura son las siguientes. de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. 5. categoría y seguridad en uno mismo. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: Teoría de la jerarquía de las necesidades Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Masslow. 4.

pero deben estar presentes.Etapa de Dirección Proceso Administrativo Teoría de Motivación e Higiene. 16 . También incluyó un segundo grupo. Así la teoría propone dos niveles de necesidades: A. No es motivadora en sentido de producir satisfacción. Factores Motivadores o Satisfactores. denominándolos de mantenimiento. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción. no motivadores. relaciones interpersonales. Herzbeg determinó que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización. es decir. salario. supervisión. el avance y crecimiento laboral. Factores de Higiene o Mantenimiento B. Lo factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores. condiciones de trabajo. Vroom sostuvo que la gente se sentiría motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. los satisfactores (motivadores). su existencia en alta cantidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Teoría Motivacional de expectativa Victor H. de Herzberg Propone que en un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como políticas y administración de la compañía. relacinados todos ellos con el contenido del trabajo. seguridad en el empleo y vida personal. reconocimiento. entre ellos se encuentran el logro. trabajo incesante. categoría.

F. ocurre una valencia de cero. reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la organización. La teoría de la equidad de J. Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los demás. Así la fuerza necesaria para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa y además podría estar determinada por el deseo de conseguir algo más. En ambos casos el resultado sería ausencia de motivación. valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. Teoría del reforzamiento B. 17 . la valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. Skinner creó la técnica de motivación conocida como reforzamiento positivo o modificación de la conducta. Stacy Adamas. puede sentirse insatisfecha. mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente. De igual forma. éste enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta.Etapa de Dirección Proceso Administrativo La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de la meta. Teoría de la equidad Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. Los aspectos esenciales pueden describirse de la siguiente manera Debe haber equilibrio entre las relación resultados/insumos de una persona y la de otra. Y por el contrario si percibe que las recompensas son justas es probable que se conserve el mismo nivel de producción. una persona carecería de motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera cero o negativa. se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (que incluye el esfuerzo. experiencia y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás. En otras palabras Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. La teoría se puede formular en: Donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona.

y se proponen metas moderadamente difíciles. para motivar a un grupo. Motivación de grupo Diversos autores establecen que. se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimiento y elogio las mejoras de desempeño. es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland David McClelland contrinuyó a la compensación de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. necesidades de asociación y necesidad de logro. estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.  Necesidad de poder Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control.  Necesidad de logro Los individuos con una gran necesidad de logro póseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso.Etapa de Dirección Proceso Administrativo Se analiza primero la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Son realistas frente al riesgo. Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores. Estos tres tipos de impulsos son de especial importancia para la administración. no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. Como individuos es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales. obstinados y exigentes y les gusta enseñar y hablar en público. si bien un tanto dados a discutir. Espíritu de equipo. 18 . Las clasificó como necesidades de poder. aumenta la productividad del empleado. les gusta trabajar por muchas horas. Tienden a ser infatigables.  Necesidad de asociación Estas personas suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. Pero aún así si el desempeño no responde por completo a las metas. Gustan de los retos. experimentar la sensación de comprensión y proximidad. se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. son empeñosos francos. son con frecuencia buenos conversadores.

Decisiones rígidas. son la clave para explicar la motivación. D. Mientras que en la teoría tradicional de la conducta son hipotéticas. Practicar la administración por participación. en la teoría externa los mecanismos ambientales y conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. mediante su participación activa en las decisiones. ya que este se auto realizará con la obtención de los objetivos específicos. Eliminación de prácticas no motivadoras.Etapa de Dirección Proceso Administrativo B. Identificación con los objetivos de la empresa. Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta son: 19 . No tomar en cuenta los conflictos. C. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. y ninguna ha sido probada científicamente. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa. motivara al grupo. pero tienen la desventaja de ser subjetivas. ya que se basan en fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional. Poca consideración a la competencia. Cambios súbitos. y todos con los de la organización. así como sus consecuencias. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas: Control excesivo. El coordinar los intereses de grupo con los individuales.  Teorías del enfoque externo Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional. Las anteriores teorías son de gran valor para la administración. E. parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones.

es la respuesta. Lo que se quiere transmitir. el contenido. (La forma). tendencias. 20 . escrita o informa con determinados ejemplos. (Emisor). aquí se establece la relación. Persona o grupo a quien va dirigida la comunicación. y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan. La reacción. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas. d) Contenido (Mensaje). b) Destino. etc. (Receptor). Vía o mecanismo por el que pasa la palabra hablada. Mantener un excelente sistema de comunicación: La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. (Medio). esperada o no. c) Canal. De igual manera las políticas motivacionales. La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Sus elementos son: a) La fuente. Concepto Es el proceso por el que nuestros conocimientos. fidelidad y la reacción dependen del estado de la relación entre la fuente y el receptor. pensamientos y sentimientos son conocidos y valorados por los demás. el objeto de la comunicación e) Respuesta. La claridad. Persona o grupo de personas en que se origina la comunicación. f) Ambiente.Etapa de Dirección Proceso Administrativo c) COMUNICACIÓN i. para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. el liderazgo. para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos.

comités. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores. necesita sistemas de comunicación eficaces. La primera exige una respuesta precisa: una acción. por interfono. La segunda por oficio. etc. consejos. que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. al menos en un plazo fijado. Este tipo de comunicación es de gran importancia. y la tercera se vale de los medios impresos y electrónicos para trasmitir el mensaje. ir en contra de esta. no sigue canales fijados. chistes. Tipos La comunicación se divide en: Formal e informal. la de una queja presentada dentro de un sistema. etc 21 . el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. La primera es la que lleva el contenido querido u ordenado por la organización a través de los canales señalados por esta. directa y amplia que la formal. por ejemplo los comentarios. un cambio de actitud. sin imponerla. El ejecutivo para poner en marcha sus planes. por ejemplo los carteles e iconos de la computadora. La informal no se refiere a las cosas que la organización desea comunicar. la comunicación pude ser:  Horizontal Juntas. escrita y gráfica La primera puede ser personal. Imperativa. ii. a un grupo sin precisar el nombre. Oral. La segunda espera alguna reacción por medio del convencimiento. así es comunicación formal la de un reporte de trabajo. Puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Individual y general Según que vaya dirigida a una persona específica o en general. carta y cualquier medio legible. murmuraciones.Etapa de Dirección Proceso Administrativo La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. inclusive. es más rápida. la de las órdenes. una omisión. memorándum. etc. Por sus niveles. mesas redondas. exhortativa e informativa. asambleas. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación. ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e. La tercera comunica sin señalar algo que se espere. telefónica.

ejemplos: los manuales folletos.Etapa de Dirección Proceso Administrativo  Vertical a) Descendente: reglamentos. 22 . para ello. Tridimensional: Yo con los otros. Bidimensional: Con los otros. etc. Por la respuesta: no debe bloquearse. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. Aprovechamiento de la organización informal. el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. Requisitos de la comunicación efectiva. Por el receptor: no aclarar las dudas que pudieran existir sobre el mensaje. para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. instrucciones. Por el mensaje: hacerlo confuso e impreciso con elementos innecesarios. La comunicación debe ser clara. informaciones. solicitudes. Por el ambiente: elegir el adecuado. cuidar que la información importante se dé en la forma. de la concepción de Roger Malicol la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles: Unidimensional: Consigo mismo. Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad. encuestas de actitud. transtornan la organización. quejas. políticas. Barreas de la comunicación Existen barreras en la comunicación que de no ser superadas. La respuesta es fundamental en la comunicación de modo que debe dársele la importancia que tiene. Para el desarrollo de este aspecto. Debe cuidarse no dar por supuesto o entendido lo sustancial del mensaje. Por el canal: debe buscarse que el canal empleado garantice que el mensaje llegue a su destinatario sin deformaciones. propuestas. Integridad. Equilibrio. el contexto y el medio. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa. dificultarse ni ignorarse. momento y lugar adecuados. Debe ser conciso y claro para evitar malas interpretaciones. etc. b) Ascendente: reportes. órdenes. entre las barreras tenemos: Por la fuente: no transmitir el mensaje completo. informes. debe ser accesibles para quien va dirigida. A veces las personas prefieren quedarse con dudas antes que formular preguntas cuya respuesta parece obvia.

El poder del mando se basa en la autoridad de cualquiera de estos tipos y necesariamente incluye: determinar lo que debe hacerse.  Personal (Moral) la que se tiene en razón de las cualidades morales.. La autoridad formal debe construir una cadena que. autoridad para decidir sobre la publicidad. por ejemplo. etc.  Técnica (Es moral. cuando se ejerce sobre las funciones de un grupo. La autoridad y el mando Autoridad es la capacidad para tomar decisiones que produzcan efectos en otros (facultad).Etapa de Dirección Proceso Administrativo Moderación. cuando se ejerce sobre una persona (un secretario) o funcional. es la que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre subordinados. d) TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral. toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en 23 . Es la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. sea por uno o varios jefes en el mismo grupo. Evaluación. íntegro. experiencia. empresarial. se da por convencimiento) Es la que se adquiere por el prestigio que dan los conocimientos teóricos. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible. sentimental. Quien no ejerce su autoridad. que permite adquirir ascendiente sobre los demás. Se distinguen los siguientes tipos de autoridad:  Formal (Es jurídica y se impone por obligación). ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia. por ejemplo. no tiene mando y con el tiempo la autoridad se pierde.  Operativa (Jurídica) es la que no se ejerce sobre personas. aún sin haber recibido autoridad formal alguna. por ejemplo. un hombre congruente. evitando papeleo excesivo. establecer cómo debe hacerse y vigilar que lo que se debe hacer se haga bien. un capitán de equipo deportivo. cerrar una venta o compra. etc. El mando es el ejercicio de la autoridad. en último término descanse en la persona de quien deriva toda la autoridad de la organización. puede decirse que es “la autoridad puesta en acto”. respetable. etc. sino que faculta para decidir sobre ciertas acciones. Esta autoridad puede ser lineal. Difusión. Preferentemente. etc. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. prácticos o por la habilidad que una persona demuestra. familiar. prestigio social.

Definir el problema. sin embargo. es necesario: 1. suele existir algo de subjetividad. 24 . Proceso Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. i. tales como la lluvia de ideas. Analizar el problema. 2. el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable. Esto es. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes. así como la factibilidad de su implementación. norma que puede ser el desempeño pasado. y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. etcétera. 3. 4. Sea cuales la decisión. Definir la prioridad para atender el problema La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. estudiar ventajas y desventajas que implican.Etapa de Dirección Proceso Administrativo efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios. las relaciones forzadas. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva. Generar las opciones de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad. 5. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema.  Análisis de factores tangibles o intangibles. Evaluar las alternativas. cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución. pero. y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.

y la que reditúe máximos beneficios. la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones. Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones 25 . Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Evaluación de la efectividad de la decisión. Modelos estáticos y dinámicos. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso. por lo que los modelos han de ser informales. sin embargo. Modelos analíticos y de simulación. Elegir entre alternativas. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos: 1. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación. Una vez evaluadas las diversas alternativas. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Consiste en poner en práctica la decisión elegida. Aplicar la decisión. 2. elegir la más idónea para las necesidades del sistema.Etapa de Dirección   Proceso Administrativo Análisis marginal. Modelos objetivos y subjetivos. 4. por lo tanto han de ser resueltos. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. 3. 8. 6. y no existen métodos formales para su estudio. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.    Experiencia Experimentación Investigación. aleatorio o estocástico. subjetivos y basarse en la intuición. por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma. Modelos deterministas y probabilísticos. el modelo se denomina probabilístico. 7. Análisis costo efectividad.

Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. puede ser ocasional o causalmente. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno. ii. Observación: Examinar atentamente y recato. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones. Sean complejos o simples. Es un ordenamiento sistemático de algo.Etapa de Dirección Proceso Administrativo Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Inquirir. 5. por esta razón. Decisiones no programadas 26 . Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. para estudiarlos tal como se presentan en realidad. escudriñar con diligencia y cuidado algo. preocupaciones y sugerencias. escritas o no escritas. 4. 3. Organización: Disposición de arreglo u orden. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. procedimientos o reglas. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. también se las llama decisiones estructuradas. 6. a nivel individual o colectivo. que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Resolución: Término o conclusiones de un problema. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones. como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. investigar. Símil teórica. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. atisbar. 2. Tipos Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución. parte en que se demuestran los resultados. con la intención de recabar información. 8. 7. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados.

De riesgo. 3. Las decisiones también serán diferentes. Por su nivel 1. Concepto Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder). Según la probabilidad 1. De incertidumbre. Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados. Planificación de los subsistemas empresariales. o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados por no poseer la información necesaria. 3. al contar con toda la información de manera confiable y precisa. en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar. estos son totalmente desconocidos. De certeza. en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Cuando los resultados son previsibles. Nivel operativo. para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa. necesarias para 27 . Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”. planificación global de toda la empresa. Nivel estratégico. Alta dirección. e) LIDERAZGO i.Etapa de Dirección Proceso Administrativo También denominadas no estructuradas. Nivel táctico. 2. influye en otros (los empleados). Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. 2. son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia.

 El Líder Participativo Cuando un líder adopta el estilo participativo.  El Líder Autócrata Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes. las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. seguridad. pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata. utiliza la consulta. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. el líder participativo y el líder liberal. Por lo tanto. dirige. el líder debe ser una persona que infunda respeto. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Sin embargo. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo. Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación. admiración y deseo de trabajar. inicia las acciones. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. guía y control. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas. Si desea ser un líder participativo eficaz. puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. para practicar el liderazgo. La decisión y la gula se centralizan en el líder. este estilo de liderazgo. proporciona muy poco contacto y apoyo para 28 . El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.  Líder Liberal Mediante este estilo de liderazgo. la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo. motiva y controla al subalterno.Etapa de Dirección Proceso Administrativo alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. Estilos de Liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador.

Inspira miedo. Debido a esto. como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Llega a tiempo. por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.En una época. compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. Maneja a las personas como fichas. sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas . existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades.  La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos. Considera la autoridad un privilegio de mando. es decir.  El líder debe tener el carácter de miembro. etc. Líder Existe por la buena voluntad. Inspira confianza.Etapa de Dirección Proceso Administrativo los seguidores.). Desde luego. Características de un Líder Entendemos el líder por las siguientes características. Diferencias Entre un Jefe y un Líder: Jefe Existe por la autoridad. Llega antes. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. universales (estatura alta. Considera la autoridad un privilegio de servicio. No trata a las personas como cosas. Evidentemente. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo. Asigna las tareas. debe pertenecer al grupo que encabeza. Enseña cómo hacer las cosas. aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. baja. 29 . Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. La mayoría dio énfasis a la administración participativa. Da el ejemplo. voz. el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Sabe cómo se hacen las cosas. algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. aspecto.

e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y. el liderazgo y los estilos de gerenciales. se pretende que la haga el mismo trabajador. por esto.         Distribuir el trabajo Saber tratar y calificar a su personal (relaciones humanas) Instruir y motivar a su personal Entrevistarse y tratar quejas de sus subordinados Conducir reuniones y hacer informes. Estas cuatro cualidades del líder. en mayor o menor grado. son llamadas también carisma. más santo o más bondadoso. reportes etc. aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. el que sea más agresivo. el que posee más tacto. si no se presenta dicha posibilidad. se considera la supervisión.  Por último. el liderazgo está ligado con la supervisión y. vigilar. o más brillante. de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa. d) En cuarto lugar. La supervisión: Consiste en “ver que las cosas se hagan tal como fueron planeadas”. El líder debe organizar. otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo. c) Teorías Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas. o mejor organizador. Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los demás jefes Mantener la disciplina Por lo tanto. que se auto supervise porque quien mejor conoce la actividad es quien la realiza y puede corregir en el momento y prevenir errores.Etapa de Dirección Proceso Administrativo  Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa.  Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. de acuerdo con el criterio personal de las autores. Funciones del supervisor. lleva a cabo esta función. como sinónimos. variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Teoría X 30 . Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador. el problema es que el trabajador realmente quiera hacerlo porque se requiere estar convencido. nunca podrá demostrar su capacidad de líder. dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. La supervisión es simultanea a la ejecución y en la cultura de la calidad.

generalmente. las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores. dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza. no albergan ambición alguna. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación. controladas. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades. según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. sólo desean seguridad. Las premisas de la teoría X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Está basada en el antiguo precepto de la presunción de mediocridad de las masas. De hecho. Teoría Y Los directivos consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son. es característica de grandes sectores de la población. Utilizando los cuatro cuadrantes del 31 . a las personas les gusta ser dirigidas. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. siendo así. GRID Administrativo Robert R. puesto que así evitan cualquier responsabilidad. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades.Etapa de Dirección Proceso Administrativo La denominada X. consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización. tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción”. se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo.

Los directivos son muy autoritarios. El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien. motivan con recompensas y. Teoría de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Las personas directivas son condescendientes con los subordinados. pero paternal. están en los flujos de información 32 . confían poco en los subordinados.  Sistema 1: Autoritario explotador. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. con el temor y el castigo. en parte. se elaboró una matriz de nueve por nueve.  Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. permiten alguna comunicación ascendente.Etapa de Dirección Proceso Administrativo Modelo de Ohio State. pero no completa. los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones. También identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. pero los controlan con políticas. que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados. y de ver como se comparan un estilo con otro.  Sistema 2: Autoritario. motivan mediante el temor y el castigo. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados. Es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo. ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos y el estilo medio.

Para enfrentarse con los desafíos externos e internos. a saber: Nivel institucional o nivel estratégico Nivel intermedio Nivel operacional Liderazgo Situacional La teoría de liderazgo situacional.  Sistema 4: Participativo y democrático. como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación 33 . pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores. las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales. mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Como la organización es un sistema abierto. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. y en otros casos actúan consultando a los subordinados. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. no hay una única y mejor forma de organizar. El ambiente impone desafíos externos a la organización. En este caso. Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Todo es relativo. recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido. En otros términos.Etapa de Dirección Proceso Administrativo ascendente y descendente. actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva. surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas. Teoría de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual. los directivos tienen una confianza completa en los subordinados. que bien puede suceder o no. todo depende. mientras que la tecnología impone desafíos internos. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. en otros ámbitos. promueven la toma de decisiones en toda la organización y.

 Participar (Baja Tarea . 34 .  Vender (Alta Tarea . dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: conducta de tarea (de dirección) y conducta de relación que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. donde y como realizar la tarea. cuándo y dónde realizar diversas tareas.  Delegar (Baja Tarea . Hersey y Blanchard consideran cada dimensión de liderazgo como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos:  Decir (Alta Tarea . Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores.Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. El estilo de liderazgo depende de la situación. Esta teoría se basa en dos variables. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado. cuando.Etapa de Dirección Proceso Administrativo característica. cómo.Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Graen sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. No son ni competentes ni confiables. 3. pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas. Las personas son capaces. Como consecuencia de este proceso. pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes Modelo Camino-Meta 35 . Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio lídermiembro y los resultados relacionados con el trabajo. En este caso. Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. También pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. Las personas son incapaces. 3. su creador. En condiciones ideales. Aparte del adiestramiento. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide. 2. el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro: 1. En el modelo de Graen. se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.Etapa de Dirección Proceso Administrativo El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno: 1. 4. debería marcharse. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad. 2. Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. apoyo y disposición para la cooperación. De lo contrario.

3.  Motivarlos para que trabajen bien. sino del grupo. desarrollo y logro. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido al reducir las desviaciones y errores. incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses. Liderazgo Transformador El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. 4. frente a las personas donde interactúa. 36 . Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:  Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas. El liderazgo transformador busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores. En esencia.meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración y la iniciación de estructura. frente al mundo. y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización. pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante.  Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. de sus capacidades. Intercambia premios por esfuerzos. sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: 1. 2.Etapa de Dirección Proceso Administrativo La teoría del camino. por su forma de ser. hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado. y no solo su desempeño. de la organización y de la sociedad. familia y amigos. por su filosofía frente a la vida. Sus valores inciden en sus decisiones. En definitiva. Liderazgo Transaccional En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. motivaciones y valores. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí. este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

Etapa de Dirección Proceso Administrativo Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores. se preocupa por hacer que se hagan las cosas. 37 . les hace trascender sus propios intereses.

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