Gestion de Abastecimiento

Gestión de Abastecimiento
Unidad 1 "Importancia de la Gestión de Abastecimiento"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta
unidad.
Antes de empezar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Para qué estamos aquí?

Los objetivos de esta unidad son conocer cuáles son los conceptos básicos de la Gestión de Abastecimiento,
su importancia para el funcionamiento de las organizaciones y reconocer la importancia del Cliente como su
principal foco de atención.
Asimismo, comprenderemos la importancia de la logística reversa, incorporando a la gestión con el cliente

aspectos de responsabilidad social empresarial.
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¿Qué aprenderemos en esta unidad?

En esta unidad haremos un recorrido por la importancia de la Gestión de Abastecimiento para la empresa y la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Conoceremos en qué consiste el Abastecimiento Estratégico y
por qué es fundamental que las empresas gestionen adecuadamente a los proveedores de recursos
indispensables o críticos. Hablaremos de por qué es necesario establecer una Política de Compras y cómo
seleccionar a los proveedores.
Finalmente, aprenderemos en qué consiste la Logística de Reversa y su relevancia dentro de la estrategia de

servicio al cliente, sobre todo en las empresas que realizan entregas mediante los servicios de delivery.
¿De qué nos servirá este conocimiento?

Al nal de la unidad conocerás y podrás aplicar los conceptos básicos de la Gestión de Abastecimiento,
distinguiendo los distintos tipos de recursos que requiere una empresa y las formas para obtenerlos, mediante
la aplicación de una adecuada política de compras.
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Conceptos clave
Antes de comenzar, te invitamos a revisar estos
conceptos clave.
Cadena logística
Considera las etapas de abastecimiento, almacenamiento y distribución de la gestión logística, y permite a las
empresas contar con procedimientos y procesos de nidos para su gestión.
Gestión
Acción o trámite que, junto con otros, se lleva a cabo para conseguir o resolver una situación. Conjunto de
operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o una empresa.
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Abastecimiento
Corresponde al conjunto de actividades que permite identi car y adquirir los bienes y servicios que requiere la
compañía para operar. Se relaciona directamente con la posibilidad de contar con los insumos necesarios para
que la empresa funcione.
Delivery
Sistema de distribución de productos de consumo; consiste en entregarlos directamente en el domicilio del
cliente o en el lugar en que este determine.
Almacenamiento
Corresponde al conjunto de actividades que permite a una empresa almacenar bienes intermedios o nales
para poder gestionar sus operaciones y hacer frente a variaciones en la demande de sus bienes.
Supply Chain
Este es un término en inglés que signi ca “cadena de suministros”, lo que engloba todas las actividades
relacionadas con la obtención de recursos requeridos por una organización para el desarrollo de sus procesos.
Es el conjunto de procesos relacionados con el ujo de los diferentes materiales, recursos y servicios desde las
fuentes de origen hasta los lugares de consumo.
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Distribución
Corresponde al conjunto de actividades que permite a la empresa distribuir sus productos a sus clientes
internos y externos y que permiten cumplir con los compromisos adquiridos.
Trazabilidad
Consiste en un mecanismo que permite hacer un seguimiento de principio a n de cualquier elemento que
uye a través de un proceso.
Paradigma
Un paradigma es un patrón o conjunto de reglas que condiciona el comportamiento. También puede ser
considerado como una barrera mental que no permite buscar nuevas soluciones a los problemas que van
surgiendo en la vida diaria.
Abastecimiento estratégico o strategic sourcing

Proceso de gestión de las fuentes de suministros de aquellas materias primas, productos y/o servicios
indispensables o críticos para mantener en funcionamiento las operaciones de la empresa.
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Stakeholder
Los Stakeholders son las distintas “partes interesadas” que se pueden ver afectadas por las operaciones de
una empresa. Ejemplos de partes interesadas son las comunidades aledañas a las faenas de una empresa, las
autoridades, los entes reguladores, los proveedores y la sociedad como un todo.
Royalties
Pagos que se deben realizar al creador o inventor de algo, o al titular de sus derechos.
Cadena de suministros
Es el conjunto de procesos relacionados con el ujo de los diferentes materiales, recursos y servicios desde las
fuentes de origen hasta los lugares de consumo.
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La importancia de la Gestión de
Abastecimiento
El proceso de abastecimiento es el conjunto de
actividades clave para identi car, adquirir y poner
a disposición de las áreas usuarias los bienes y
servicios que la compañía requiere para su
operación.
Puedes escuchar este audio en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
Estas son preguntas que pueden sonar un tanto extrañas, ya que estamos casi acostumbrados a que los
procesos que generan los diferentes bienes y servicios que requieren tanto las organizaciones como las
personas, funcionen de una manera casi automática, pero no nos detenemos a pensar en qué hace que estos
se mantengan en constante movimiento.
La respuesta ante esto es la Gestión de Abastecimiento.
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La Gestión de Abastecimiento es el área del conocimiento responsable de implementar y mantener los

mecanismos pertinentes para asegurar el aprovisionamiento u obtención de los diferentes materiales, bienes,
productos y servicios que se requieren para asegurar el funcionamiento de los diversos procesos que
desarrollan las empresas. Se busca que estas, a su vez, puedan entregar a sus clientes los productos y/o
servicios que proporcionan de acuerdo con su misión y visión.
A los diferentes materiales, bienes, productos y servicios que requiere una empresa
podemos denominarlos de forma genérica como “medios” o “recursos”.
Ahora bien, si aplicas las de niciones que te entrega la Norma ISO 9000, podrás darte cuenta de que cuando te
enfrentas a un proceso, tal como puede ser un proceso de fabricación de un determinado producto, cualquier
elemento que se incorpore a estos, recibe el nombre de “entradas”, las que luego de una serie de actividades
de transformación proporcionarán un “resultado previsto”. Como puedes ver, los nombres que se utilizan
pueden ser diversos, pero lo más importante es comprender los conceptos.
En el ámbito del abastecimiento, verás que estos procesos productivos pueden repartirse entre múltiples
ubicaciones geográ cas, comunicándose entre sí mediante los procesos de almacenamiento y transporte.
La realización de diferentes acciones que permiten conectar a productores y consumidores

con gura, en muchas ocasiones, una intrincada red de suministro que incluso traspasa las
fronteras de los países. Esto debido a la amplia globalización de las operaciones de las
empresas, que puede verse en la actualidad.
¿Estamos frente a un mundo más incierto para la Gestión de

Abastecimiento?
De nitivamente nos encontramos enfrentados a un brusco cambio en el panorama mundial, lo cual supone una
alta presión sobre la Gestión de Abastecimiento en todos los puntos de la cadena de suministros.
La pandemia originada por el COVID-19, enfermedad infecciosa cuyo origen se remonta a nales del año 2019
en la provincia China de Wuhan, generó una serie de cambios para miles de millones de personas, elevando la
incertidumbre, probablemente, a los niveles más altos observados durante los últimos cien años . Este
contexto produjo una serie de efectos en la Gestión de Abastecimiento: algunos de ellos serán pasajeros y
otros permanecerán por un largo tiempo.
Entre los efectos podemos observar los siguientes:
Alteraciones de la actividad económica debido a las restricciones impuestas por las cuarentenas y la reducción de la
movilidad.
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Escasez relativa de ciertos productos debido a cierres temporales de instalaciones productivas.
Alza en los costos internacionales del transporte aéreo y marítimo.
Restricciones a la producción y comercialización de bienes y servicios.
Nuevas normas y protocolos para la prevención de la enfermedad con su consiguiente impacto en los costos de las
operaciones empresariales.
Cambios profundos en el trabajo, con una fuerte penetración del teletrabajo o trabajo a distancia.
Aumento signi cativo en la velocidad de penetración de las plataformas digitales de comercio electrónico.
Propensión a una mayor automatización de procesos productivos (introducción de tecnologías de la Industria 4.0).
Cambios signi cativos en los patrones de consumo y en la demanda de productos y servicios, como: disminución de
las ventas presenciales, aumento del delivery y caída del consumo de bienes no esenciales.
Mucha gente enfrentó este escenario con pesimismo, pero como

en todas las situaciones de crisis, no fueron amenazas y pérdidas,
sino que también surgieron oportunidades. Para esto, la innovación
y una alta capacidad de adaptación al cambio fueron
fundamentales.
Al respecto, el experto en Gestión de Abastecimiento, Felipe Amunátegui, se re ere a los principales desafíos
que la pandemia ha traído consigo.
En este escenario sigue siendo elemental la forma en que las compañías tratan de dar respuesta a la siguiente
pregunta: ¿Cómo gestionar e cientemente la cadena de suministros, de modo de asegurar un ujo
ininterrumpido de mercancías desde los productores hasta los clientes nales? Cada empresa debe desarrollar
la capacidad para coordinar todas las actividades logísticas y así conducir a que los procesos de
abastecimiento funcionen como una maquinaria de precisión.
La Gestión de Abastecimiento va más allá de la simple adquisición de materias primas, insumos, productos y/o
servicios que requiere una empresa para funcionar, producir y/o vender. Se trata del conjunto de actividades
que permite identi car y adquirir los bienes y servicios que necesita la compañía para operar, así como
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identi car, desarrollar y coordinar los medios necesarios para conseguirlos.
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Una adecuada Gestión de Abastecimiento en la empresa depende de varios factores:
De la formación, experiencia y entrenamiento del personal que se desempeña en los diferentes procesos que se deben
llevar adelante.
De una marcada orientación hacia el cliente.
De contar con políticas, procesos y procedimientos claramente establecidos que regulen la actuación de las personas
que laboran en el ámbito del abastecimiento.
De contar con indicadores adecuados que permitan monitorear el desempeño de los procesos y favorezcan una rápida
retroalimentación de éstos.
De contar con una claridad absoluta respecto de las características tanto físicas como de los atributos inmateriales de
los productos y servicios que deben ser obtenidos para ser incorporados en los diferentes procesos productivos o para
ser entregados al cliente nal.
De una adecuada búsqueda, selección y evaluación de los proveedores.
De una adecuada identi cación, un registro y seguimiento de los productos y materiales a través de todas las fases del
proceso (trazabilidad).
De la aplicación de medidas adecuadas de seguridad y resguardo de los bienes.
La Gestión de Abastecimiento en las compañías corresponde a una de las piezas fundamentales en las
cadenas de suministro (o Supply Chain en inglés), que incluyen todas las actividades relacionadas con el
traslado y transformación de bienes y productos a través de complejas redes. Estas incluyen faenas de
extracción de recursos naturales, rutas de transporte, plantas de fabricación, y redes de distribución, las que se
reparten desde la generación de las materias primas hasta el consumo por parte del cliente nal. Todo ello, al
ritmo requerido por los distintos procesos, de acuerdo con los requerimientos de los clientes, dando respuesta
a las demandas que actualmente imponen los diferentes stakeholders y, por supuesto, con el debido cuidado y
respeto por el medio ambiente.
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El Cliente Final: foco de la Gestión de Abastecimiento

No solo la pandemia del COVID- 19 impusó nuevas condiciones a las cuales la gestión de Abastecimiento debe
dar respuesta. La evolución social que ha experimentado el mundo en las primeras décadas del siglo XXI ha
traído consigo un cambio de paradigma en la forma en que las compañías deben entender al cliente nal, el
que constituye el foco de la Gestión de Abastecimiento.
Tradicionalmente, la gestión de abastecimiento se ha centrado en la atención del cliente nal.
En el proceso productivo diversas materias primas son transformadas para dar origen a un nuevo producto. El
producto obtenido es entregado al cliente nal, quien tras su consumo o utilización muestra su conformidad o
satisfacción respecto de este. Nótese que esta visión tradicional de la satisfacción del cliente se encuentra
dada principalmente por los atributos del producto o servicio y por la forma en que solo el último eslabón de la
cadena se preocupa por cumplir con lo demandado.
A modo de ejemplo de esta visión tradicional, piensa en lo que

ocurre en el caso de una empresa que fabrica computadores
portátiles. Aquí, sus clientes son todas las personas que tienen la
necesidad de realizar distintos tipos de procesamiento de datos en
diversos lugares, lo que requiere de este tipo de dispositivos que
pueden ser trasportados fácilmente.
Pero cuando analizas a los actuales consumidores, te encontrarás con que esta concepción de la satisfacción
de las necesidades sólo de la persona que utilizará el bien o servicio ya no es su ciente: no solo se exigirá que
el producto cumpla con el objetivo para el cual fue concebido, se le exigirá también que los procesos con los
cuales fue fabricado sean amigables con el medioambiente, se abastezcan de fuentes de recursos
sustentables o que no empleen trabajo esclavo o infantil. De esta forma surge una nueva visión del cliente
como foco de las acciones empresariales a la cual la Gestión de Abastecimiento debe dar respuesta.
En una visión más moderna, el cliente ya no se relaciona solamente con el último eslabón de la cadena
productiva que lo precede. Los mayores niveles de educación y preparación de las nuevas generaciones, junto
con una alta disponibilidad de información que se produjo como consecuencia de la masi cación de las
tecnologías de la información que aparecieron con el desarrollo de internet, han hecho que la satisfacción del
cliente nal ya no solo se base en la percepción que tiene del producto o servicio que es recibido de parte de
una empresa, sino que le han permitido tener el poder para hacer exigencias sobre cada uno de los eslabones
de la cadenas productivas desde su inicio.
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Piensa por ejemplo en las exigencias que los clientes actualmente realizan sobre el cuidado
del medioambiente, la responsabilidad social y la reputación corporativa que deben de tener
todos los eslabones de las cadenas de suministro de los bienes que consumen, desde las
labores extractivas en adelante.
Por lo tanto, los responsables de la Gestión de Abastecimiento deben dar una nueva mirada a la forma en que
desarrollan su trabajo para dar respuesta a este nuevo cliente que es mucho más exigente que el cliente de
hace algunas décadas atrás. Así, se establece como principio fundamental de sus operaciones la
“responsabilidad”, tanto con el cliente como con sus diversos stakeholders o partes interesadas.
En el siguiente artículo veremos en qué consiste el Abastecimiento Estratégico. ¡Te invitamos a seguir leyendo!
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Conociendo el Abastecimiento
Estratégico
El Abastecimiento Estratégico es la
identi cación de las diferentes fuentes de
aprovisionamiento de los productos y/o
servicios necesarios para el funcionamiento de
los procesos productivos clave.
Para entender en qué consiste el abastecimiento estratégico, lo primero que debes tener en consideración es
que no todos los recursos (sean estos materias primas, productos o servicios) que requiere una organización
para funcionar o para incorporar en sus procesos productivos tienen el mismo grado de importancia. Para ello,
puedes hacer un mapeo de los recursos que requiere la organización de acuerdo con diversos parámetros y así
determinar su grado de criticidad, como pueden ser:
Disponibilidad del recurso en el mercado.
Cantidad de proveedores que ofrecen el producto.
Posibles productos sustitutos.
Efectos en el proceso en caso de no contar con el recurso.
De esta forma podrás darte cuenta de que hay ciertos recursos que adquieren para la compañía el carácter de
“elementos esenciales o estratégicos” para soportar las operaciones de la compañía. Dicho de otra forma, se
trata de recursos que, si no están disponibles en un momento determinado o si su obtención es demasiado
compleja, ponen en serio riesgo la continuidad de las operaciones de la compañía.
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A modo de ejemplo, piensa en lo que ocurre con una empresa que posee la representación de una prestigiosa
marca de vehículos de lujo. En este caso, como puedes ver, el principal elemento que obtiene esta empresa
para vender a sus clientes son los vehículos, así como las partes y piezas de esta reconocida marca
automotriz. Sin mayor análisis podrás darte cuenta de que la gestión del aprovisionamiento de los vehículos y
repuestos reviste características estratégicas para esta empresa, ya que su proveedor es único y si no logra
una adecuada gestión de la relación con este, el negocio simplemente puede desaparecer.
Por lo tanto, no te equivoques, ya que no todas las fuentes de suministro son iguales. Mientras en el caso de
materias primas comunes y relativamente fáciles de conseguir, podrás realizar procesos abiertos de licitación
e invitar a un sinnúmero de empresas para que te presenten ofertas, en el caso de los recursos estratégicos
tendrás que establecer una serie de mecanismos de gestión que aseguren un adecuado tratamiento de tus
proveedores de modo de asegurar el contar con lo necesario para tu proceso.
Mientras el abastecimiento normal de materias primas comunes puede ser encargado a un staff de
compradores especializados, el abastecimiento estratégico es un aspecto que debe ser manejado al más alto
nivel dentro de la compañía, para así asegurar la continuidad operacional y la existencia del negocio.
Otras dimensiones que pueden otorgar a una materia prima, producto y/o servicio el carácter de estratégico
para las operaciones de una empresa pueden ser:
Contratos de exclusividad o de representación
Royalties
Patentes
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En algunos casos, un sistema productivo puede considerar un gran

número de proveedores y contratos marco que constituyen las
fuentes de aprovisionamiento externas, así como centros
productivos que pertenecen a la empresa, los que constituyen
fuentes de aprovisionamiento internas.
Revisa el siguiente material; acerca el cursor hacia los iconos para visualizar el contenido.
¿A quién y dónde comprar?
Esta decisión incluye la selección del lugar de adquisición (compras nacionales vs internacionales), la búsqueda, selección, registro y
evaluación de los proveedores, y la utilización de un conjunto de técnicas, metodologías y herramientas tales como OTB (Open to Buy
– Órdenes de Compras Abiertas o Contratos Marco), VMI (Vendor Management Inventory – Ventas a través de inventarios de
proveedores), Internet, uso de catálogos, Ferias y/o Estrategia de ABC. Todos estos, son aspectos que facilitan el análisis y decisiones
involucradas en la administración de las compras.
¿Qué comprar?
Los productos, materias primas, y materiales e insumos necesarios para el proceso de nuestro negocio, se compra de acuerdo a las
especi caciones dadas por el solicitante o dependiendo de las necesidades de los clientes y/o consumidores, en relación a sus
requerimientos, materiales, dimensiones, tolerancias y otras características como calidad, fechas de vencimiento, características medio
ambientales y, en algunos casos, marcas. También se adquiere equipamiento, y otros muebles y útiles, de acuerdo a las necesidades
de la rma.
¿Cuánto comprar?
Las cantidades a adquirir, dependerán de varios factores:
-Niveles de demanda. – Necesidades de clientes y/o consumidores u otras áreas de la organización. –Procesos de plani cación. –
Contratos existentes. – Descuentos y boni caciones que otorguen los proveedores. – Escasez de los ítems en el mercado. –Niveles
existentes en stock. –Tipo de sistema de inventario que se utilice. –Niveles de servicios que se desea ofrecer.
¿Cuándo comprar?
El momento para realizar los pedidos depende del ujo de demanda, las condiciones del mercado, niveles de inventario y del “lead
time” de los proveedores (tiempo en que se demora en despachar el producto). También in uencia esta decisión, el tipo de demanda
(dependiente o independiente) y la utilización de distintos sistemas de administración de inventarios.
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¿Cómo comprar?
¿Es conveniente comprar en forma electrónica, vía mail? ¿Personalmente o a través de intermediarios? ¿Conformando un pool de
compras? ¿Es mejor comprar todos los artículos desde una sola dependencia o que cada sucursal lo haga en forma particular? ¿Por
qué no realizar la compra utilizando el concepto “Just In Time”; es decir, en el mismo momento en que se necesite?
Las formas de efectuar las compras, tienen estrecha relación con el producto a comprar, con los proveedores, los requerimientos de los
clientes, la importancia económica de los bienes o servicios que se adquieren, de la personalización de los mismos y del volumen que
se está adquiriendo.
Puedes ver este recurso interactivo en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
Teniendo en consideración las distintas dimensiones que representa el abastecimiento estratégico y el

abastecimiento general o rutinario, cada compañía debe establecer una política que establezca las directrices
que jen el ámbito de acción sobre cada tipo de proceso.
Junto con otros aspectos, dos grandes acciones podrían considerarse como de vital relevancia en el proceso de
abastecimiento, las cuales se re eren a la identi cación y selección del proveedor.
En el siguiente artículo entregaremos antecedentes respecto de estos dos puntos.
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¿Cómo seleccionar al
proveedor adecuado?
La búsqueda de proveedores es un proceso
sumamente relevante, ya que permite desarrollar
actividades de manera e ciente, por lo que es un
aspecto fundamental de manejar.
Los registros especializados, plataformas digitales, publicaciones técnicas, Internet, nuestros propios
contactos, programas de radio y televisión, y los periódicos, son algunos de los medios que pueden ser
utilizados para la búsqueda de proveedores. Los competidores y/o proveedores de la industria, así como las
guías industriales, son otros de los medios que permiten conocer potenciales proveedores. Estos últimos son
directorios y publicaciones que listan y clasi can las empresas de acuerdo con los productos que fabrican.
Es importante destacar Internet como una herramienta efectiva

para la identi cación de nuevos prospectos de proveedores. Las
recomendaciones de empresarios, colegas y/o profesionales son,
para muchos, los medios más utilizados.
De esta forma se obtiene información útil sobre el desempeño de los proveedores, sus prácticas comerciales,
su seriedad, la calidad de sus productos y la exactitud en las entregas, entre otras variables de importancia
para el cliente.
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Para la búsqueda de nuevas fuentes de suministro, puedes asistir a ferias de proveedores,

registros especializados, internet, publicaciones técnicas anuncios en periódicos y las
recomendaciones de empresarios, colegas y/o profesionales son algunos de los medios más
utilizados.
Otros recursos los constituyen las ferias, los congresos y las rondas comerciales, aunque su uso se encuentra
completamente restringido a causa de la pandemia. En la búsqueda de proveedores extranjeros, además de los
medios mencionados, es común que se solicite información a las o cinas gubernamentales de Comercio
Exterior del país en el que se está interesado.
También se puede recurrir a distintas reparticiones del gobierno, dependiendo del tipo de proveedores que se
están buscando. Por ejemplo, se puede solicitar información sobre proveedores al Departamento o Secretaría
de Agricultura, al área de Salud, a las o cinas de la Pequeña y Mediana Empresa o similares que existan en
dicho país. De la misma forma, las asociaciones sectoriales nacionales e internacionales suelen brindar algún
tipo de información útil para detectar posibles proveedores.
¿Cómo seleccionar al proveedor?

Después de que han sido localizados los potenciales proveedores, se realiza un proceso de invitación para que
estos presenten todos los antecedentes que previamente, y de acuerdo con la política de compras de la
compañía, se han estimado necesarios, para luego proceder a la realización de un proceso de análisis,
comparación y selección de estos.
La evaluación de los proveedores se divide normalmente en dos etapas.
1.- En una primera etapa se veri ca el cumplimiento de antecedentes esenciales que el proveedor debe cumplir
para cali car. El incumplimiento de estos requisitos hace que un prospecto de proveedor automáticamente no
cali que para pasar a la siguiente etapa de la evaluación.
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Aquí, el involucramiento del Área Legal o de Compliance de la compañía será de mucha utilidad.
2.- Una vez que el proveedor ha pasado la primera etapa de evaluación, debes realizar la evaluación técnica y
económica.
Existen muchos métodos para efectuar la cali cación. Un ejemplo de este proceso se describe a continuación:
Supongamos que los atributos a medir para escoger un proveedor son los precios, las condiciones de pago, la
calidad y los plazos de entrega. Se otorga un puntaje entre 0 y 1 a cada variable, en función de su importancia
para la compañía:
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(Nótese que la suma de los puntos asignados a las variables debe ser igual a 1)
Para esta hipotética empresa, los precios y las condiciones de pago son los criterios más relevantes, mientras
que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia.
A continuación, se procederá a evaluar y cali car a los proveedores de acuerdo con los atributos escogidos.
Para esto se confeccionará una tabla con los nombres de todos los proveedores que se desean evaluar y se les
otorgará un puntaje entre 1 y 10, según el conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por
ellos elevadas:
La tabla nos indica, por ejemplo, que los precios del proveedor B son menos competitivos, mientras que el
proveedor A ofrece los precios más bajos, razón por la cual su puntuación es mejor. El mismo análisis puede
realizarse con el resto de los parámetros escogidos.
Si sólo se tuvieran en cuenta los puntajes absolutos, el proveedor C sería el escogido, ya que
su suma arroja el mayor resultado. Sin embargo, los puntajes deben relacionarse con la
importancia que cada uno de los factores tiene para la rma, esto es, se deben tomar los
puntajes ponderados.
Es sumamente importante en la aplicación de esta metodología de evaluación y selección de proveedores

partir de la base de que el producto o servicio suministrado cumple en un 100% con las especi caciones
establecidas, de modo que sean comparables. De otra forma podríamos estar comparando cosas que por su
naturaleza son distintas.
Para obtenerlos se debe multiplicar el valor asignado en cada variable a los diversos proveedores, con los
puntajes absolutos para cada uno de ellos, tal como se muestra a continuación:
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Luego de realizar este ejercicio, se puede apreciar que el proveedor C, que tenía el mayor puntaje absoluto, no
es el que arroja el mejor resultado cuando se le relaciona con los factores de ponderación. El proveedor A es,
en este caso, el que reúne las mejores condiciones, constituyéndose en el proveedor cali cado para realizar
negocios con la rma.
En un proceso de compras tradicional, los precios, las condiciones

de pago, los plazos de entrega y la calidad son las características
más utilizadas en la selección de proveedores.
Dada la creciente tendencia a desarrollar relaciones de asociación entre cliente-proveedor, la solidez nanciera,
habilidad técnica y capital intelectual están desempeñando un papel cada vez más importante en este proceso.
Otras de las variables que pueden utilizarse para comparar y elegir proveedores son: localización, servicios de
asesoramiento previo a la compra, garantías y servicios técnicos, servicios post-venta, certi cación de normas
de calidad, nivel y actualización tecnológica, propiedad de patentes o licencias, capacidad instalada, exibilidad,
relaciones laborales estables, cartera de clientes, antecedentes de la compañía, antigüedad en la industria,
experiencia, seriedad para el cumplimiento de relaciones contractuales y responsabilidad, entre otras.
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Bene cios de una adecuada gestión de abastecimiento

Cualquier empresa industrial o comercial debiera tener absoluta certeza de que una adecuada Gestión de
Abastecimiento representa bene cios importantes que se convierten en ventajas diferenciadoras frente a la
competencia, de allí la relevancia de que sea un área administrada profesionalmente y con una asignación de
los medios adecuados para el desarrollo de sus funciones.
Algunos de estos bene cios son:
Seleccionar a los proveedores idóneos, tanto técnica como legal y comercialmente, sobre la base de criterios objetivos
de decisión.
Asegurar la disponibilidad de los materiales, productos y servicios requeridos por la empresa, con el objetivo de dar
respuesta a sus clientes.
Asegurar la obtención de los medios necesarios al precio más conveniente y de acuerdo con las especi caciones
de nidas.
Minimizar el riesgo de quiebres de stock, falta de productos y detenciones de las operaciones.
Minimizar los costos relacionados con el funcionamiento de la cadena de suministros.
Participa con tu comentario

¿Qué experiencia tienes en la búsqueda de proveedores?, ¿qué método utilizas? Deja tu respuesta en la sección
de comentarios.
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El delivery y la logística reversa

Recurrir a la logística reversa permite preservar el
valor del producto e incorporar a la gestión con
el cliente aspectos de responsabilidad social
empresarial.
La pandemia causada por el COVID-19 trajo consigo muchos cambios en el ámbito del abastecimiento, siendo
uno de ellos el crecimiento que han experimentado de manera exponencial los servicios de delivery.
Este servicio, que consiste en la entrega a domicilio de los productos adquiridos, no sólo por los clientes nales,
sino que también por muchos comercios minoristas y pequeños empresarios, supone para las áreas de
abastecimiento una fuerte presión para obtener y mantener los niveles de inventario su cientes, para dar
respuesta a la demanda de los clientes y a la instantaneidad requerida por estos, quienes cada vez exigen
plazos más acotados para la entrega de sus productos, los cuales actualmente van desde unos pocos minutos
desde que el pedido es realizado.
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Pero la proliferación de este servicio no sólo supone una presión por llegar a tiempo y en las condiciones
óptimas de mantención de los productos que se deben entregar, sino que también ha implicado el rediseño de
los sistemas de logística de reversa.
La Logística reversa
La logística reversa (o logística inversa) comprende todos los procesos relacionados con la gestión de las
devoluciones de los productos por parte de los clientes. Pero debes poner atención a que este proceso de
logística de reversa no solo debiera considerar el traslado de los productos desde el domicilio del cliente hasta
las instalaciones de la compañía, sino que ha de contemplar lo que se hará con dicho producto una vez
recibido.
Dentro de las acciones que se pueden realizar una vez recibidos los productos devueltos encontramos las
siguientes:
1. La reparación o re-manufactura
2. El reciclaje
3. La reutilización y/o sustitución de materiales, piezas o partes
4. La eliminación de residuos y desperdicios.
La devolución de un producto, en las condiciones normales que conocíamos antes de la pandemia, en muchas
ocasiones no desencadenaba un gran proceso logístico para hacerlo efectivo, ya que el cliente sólo recurría al
lugar donde había comprado el producto y procedía a su devolución. Así, este podía volver al aparador y, en las
situaciones en que así fuera necesario, era remitido al servicio técnico o a la fábrica para su revisión y/o
reparación, en cuyo caso se aprovechaban las economías de escala para su traslado cuando ya se había
acumulado una masa crítica que hiciera rentable la operación de reversa.
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Pero ¿qué ocurre cuando esta operación ya no se efectúa desde el retailer sino desde el domicilio de cientos de
clientes individuales repartidos geográ camente en distintas áreas urbanas y también rurales?
La logística reversa es de nida como “el proceso de plani cación,

implantación y control de forma e ciente y al costo óptimo del
ujo de materias primas, materiales en curso de producción y
productos acabados, así como el de la información relacionada,
desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto
de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta
eliminación”.
La logística reversa como parte de la estrategia de servicio al cliente

Un aspecto fundamental de las acciones de marketing, que realizan las empresas con el objetivo de “encantar”
a sus clientes, consiste en las actividades de servicio al cliente.
Dentro de estas acciones, un factor a tener en cuenta es la sensación de desencanto que

puede producirse en los clientes que compran sus productos con delivery. Esto, cuando lo
que reciben no coincide con lo solicitado, el producto llegó dañado o hubo un cambio de
opinión.
Pero ¿de qué forma los clientes pueden efectuar las devoluciones de modo que se activen los procedimientos
de logística de reversa en un servicio de delivery?
Lo que se puede apreciar en la práctica es que muchas empresas esperan a que el cliente sea el que se
acerque a alguna de sus sucursales para devolver o cambiar el producto. Normalmente el cambio de los
productos es rápido, en la medida en que en la sucursal exista stock del producto que el cliente requiere, pero
no ocurre de la misma forma cuando se trata de las devoluciones, las cuales requieren de un cierto período de
tiempo para hacerse efectivas, ya sea mediante la reversa de las operaciones realizadas con tarjetas de
crédito o la devolución del dinero a alguna cuenta bancaria, proporcionada por el cliente. Esto, sin lugar a duda,
representa una actividad tediosa para el cliente y no agrega valor a la relación con este ni asegura su delidad
para futuras compras.
A lo anterior debemos agregar que las restricciones a la movilidad impuestas por la pandemia pueden hacer
muchas veces que esa concurrencia a la sucursal más cercana del proveedor no sea tan fácil ni expedita, lo
que aumenta el grado de insatisfacción del cliente. Muchas empresas han establecido, como una medida para
enfrentar esto, el alargamiento de los plazos establecidos para efectuar la devolución o el cambio de los
productos del cliente.
Mecanismos efectivos de logística reversa asociados al delivery
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Muchas compañías se equivocan al establecer mecanismos complejos para la devolución de productos, como
el de asistir personalmente a una sucursal, sobretodo cuando el cliente o clienta cuenta con poco tiempo, o
está impedida de concurrir a una sucursal.
Entonces ¿qué se puede hacer?
Si existen muchos repartidores haciendo delivery para entregar los productos, ¿por qué no hacemos que esos
mismos repartidores los retiren cuando el cliente lo solicite y realicen el proceso inverso? Esto es
absolutamente factible, pero es fundamental realizar el análisis de costo respectivo. No queremos que la
devolución se convierta en una actividad que nalmente nos haga perder la rentabilidad obtenida en la venta.
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Un minucioso análisis de costos te permitirá tomar decisiones al

respecto, pero hazlo. No pierdas clientes por no tener pensado
cómo estos deben actuar en caso de requerir efectuar la
devolución de los productos que no quieren. Recuerda que la
misma aplicación de delivery debería entregar al cliente la
posibilidad de solicitar el cambio y así generar las etiquetas
correspondientes para pegar a los productos que serán retirados.
Pero siempre piensa que será mejor perfeccionar al máximo el mecanismo de selección de los productos y de
compra a través de la plataforma online. Así, te podrás asegurar de que lo que se está comprando es
precisamente lo que requiere el cliente y de esta forma evitarás que se produzcan las devoluciones.
Al respecto, el experto en Gestión de Abastecimiento, Felipe Amunátegui, se re ere a las consideraciones

principales respecto a la logística inversa y su importancia.
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¿Qué experiencias has tenido con el proceso de logística inversa? ¿Cuáles son -en tu opinión- los principales
desafíos para que contribuya positivamente a la experiencia del cliente? Deja tu respuesta en la sección de
comentarios.
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Nike y su lucha contra el

COVID-19
A continuación te presentamos el caso de Nike,
una compañía que supo aprovechar las
oportunidades que se presentaron con el
surgimiento de la crisis generada por la
pandemia de COVID 19.
Nike es una compañía que ocupa un lugar relevante dentro de las principales marcas fabricantes de zapatillas
y ropa deportiva en el mundo. Considerada por lejos como la principal compañía del planeta en el rubro de
calzado deportivo, su participación de mercado la posiciona en un sitial de honor como líder indiscutido dentro
de las cinco mayores marcas, entre las cuales también se cuenta a Adidas, Asics, Puma y Under Armour.
La compañía, de origen estadounidense, fue fundada en la ciudad de Beaverton, Estado de Oregon, el 20 de

enero de 1964 bajo el nombre de Blue Ribbon Sports por Bill J. Bowerman y Philip H. Knight, y se convirtió
o cialmente en Nike, Inc. el 30 de mayo de 1971. Desde entonces, la empresa ha seguido una ruta siempre en
ascenso, llegando a poseer en febrero del año 2022, un valor bursátil de 230 mil millones de dólares y ventas
por un poco más de 44 mil millones el año 2021.
Abastecimiento estratégico
A nivel mundial, esta compañía fabrica y distribuye año a año más

de mil millones de unidades de calzado, ropa y equipo deportivo, lo
que exige la mantención de una cadena de suministros ágil,
innovadora y sostenible.
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La red de fabricación, y por ende de suministros de Nike, es un entramado extremadamente amplio y complejo.
Se extiende a través de todo el planeta, lo que requiere de modernas herramientas de gestión y coordinación.
Nike utiliza 567 fábricas en 42 países, empleando en el proceso a un poco más de un millón de trabajadores. El
48% de estas fábricas están localizadas en China, 24% en Vietnam y 14% en Indonesia; el resto de las
instalaciones fabriles se encuentran ubicadas principalmente en Taiwán, India, Tailandia, Pakistán, Filipinas,
Malasia, y la República de Corea.
Si bien la cantidad de fábricas que producen los productos de Nike representan una cifra
considerable, no deja de ser asombroso el hecho de que prácticamente ninguna de ellas
pertenezca a la compañía.
En efecto, la estrategia global de fabricación y de la cadena de suministros establece que las fábricas son
contratadas para procesar los productos de Nike, sin que la compañía posea parte de la propiedad.
De esta forma, los principales esfuerzos del Nivel Corporativo o Alta Administración se centran en el diseño de
los productos, la innovación de los materiales y la gestión de la cadena de suministros, obteniéndose de esta
forma el máximo rendimiento de cada actividad inmersa dentro de los procesos asociados con el
aprovisionamiento de las materias primas, la fabricación y la distribución. De acuerdo con fuentes de la
empresa, en Nike todos los aspectos de la red logística están optimizados para lograr una cadena de
suministro “simple, exible y escalable”.
Como un balde de agua fría

Con casi un 100% de sus operaciones de manufactura ubicadas en el Sudeste Asiático y una gran parte de ellas
en China, la noticia sobre la aparición del coronavirus en diciembre de 2019 y el inicio de una serie de
restricciones sanitarias impuestas por las autoridades en diversos países hizo que la compañía comenzara a
sentir rápidamente sus embates. Fue realmente como si les hubieran arrojado un balde de agua fría, un balde
tan grande que no sólo los mojaría a ellos, sino que también a gran parte de la economía mundial.
En un comienzo, la falta de información respecto del alcance, las consecuencias y la duración que podría tener
la enfermedad, elevó los niveles de incertidumbre sobre las operaciones de la compañía, mientras que sus
ejecutivos, se daban a las tareas de, por una parte, cumplir a cabalidad con las disposiciones emitidas por las
autoridades sanitarias en todos los países donde operaba y por el otro, buscar soluciones innovadoras para
hacer frente al nuevo contexto que se encontraban enfrentando.
Mientras se trabajaba en estos frentes, rápidamente comenzaron

las interrupciones en la cadena de suministros, por la paralización
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p ,p p
de las fábricas y por problemas en los sistemas de transporte y
portuarios, que también vieron afectadas sus operaciones.
A principios del mes de marzo de 2020, muy pocos días antes de que la enfermedad fuera declarada pandemia
por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la empresa anunciaba el cierre de su sede europea,
luego de que uno de sus empleados fuera diagnosticado como positivo.
Por otra parte, a nales del mismo mes se comunicó la decisión de cerrar las tiendas de su propiedad en varios
países para evitar la propagación del virus, excluyendo a las unidades ubicadas en Corea del Sur, Japón y gran
parte de China. A tres años del inicio de la pandemia, la compañía sigue informando que un importante número
de sus tiendas en varios países del mundo continúan cerradas.
Distribución y ventas online antes de la pandemia

Antes de la pandemia, la estrategia de distribución de los productos de la compañía se centraba en las grandes
empresas de retail, (cuarenta retailers de todo el mundo) y en sus tiendas propias, pero no obstante, dentro de
los planes de la compañía ya se consideraba un fuerte interés por el desarrollo del canal de ventas online, por
lo cual ya era posible acceder a la compra de miles de artículos a través de su página web.
Cambio en el Modelo de Negocios de Nike

A nales de 2020, la compañía anunció el despido de 700 trabajadores de su sede central en la ciudad de
Portland en el estado de Oregón, Estados Unidos, como resultado de una serie de ajustes que se estaban
llevando a cabo, pero llamó mucho la atención que, en su declaración a la opinión pública, la compañía
mencionó lo siguiente:
Es importante mencionar que los despidos no se realizan

como efecto directo de la crisis generada por la pandemia
del coronavirus, sino como fruto de un profundo proceso
de reestructuración en su modelo de negocio cuyo n es el
de potenciar su canal de ventas online, acercarse de forma
directa al consumidor y aumentar sus conexiones con las
nuevas generaciones de clientes”.
Nike
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¿No te parece interesante?
Adicionalmente y según palabras de la propia empresa, de esta forma “Estamos construyendo una empresa
más ajustada y ágil y transformando a Nike rápidamente para de nir el mercado del futuro, para ello se espera
que los cambios conduzcan a una pérdida neta de puestos de trabajo, algo que siempre resulta difícil”.
Actualmente, Nike ha anunciado una política de despidos basada en desvincular a ejecutivos

que se nieguen a participar del proceso de vacunación.
Los resultados
Pese a la preocupación y a los efectos negativos de la crisis producida por la pandemia de COVID-19, los
resultados de Nike fueron sorprendentes.
Gracias a la reformulación de su modelo de negocios, la cual consideró una fuerte inversión en el desarrollo de
su canal de ventas online y la conexión en forma directa con sus clientes, la compañía logró, junto con el
incremento en sus niveles de venta, un importante volumen en ahorros de costos.
Durante el primer trimestre scal del 2020 (del 1 de junio al 31 de

agosto), la multinacional reportó ingresos por 10.600 millones de
dólares, es decir un 1% menos que en el mismo período del año
anterior, pero las ganancias en el mismo período crecieron un 11%,
principalmente por el ahorro en costos que supusieron las ventas
online en comparación con la utilización del canal tradicional,
basado en las ventas presenciales,
Respecto del ejercicio terminado en diciembre de 2021, Nike reportó un crecimiento de sus ventas de un 17%
respecto del año anterior.
*El presente Caso fue elaborado sobre la base de información pública disponible de la compañía.

¿Qué piensas de la gestión llevada a cabo por Nike durante la pandemia?, ¿qué otros casos interesantes
conoces? Deja tu respuesta en la sección de comentarios.
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Video: Tutorial de evaluación de

proveedores
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Video: Tutorial
En el siguiente video, el experto en gestión de de evaluación de proveedores
abastecimiento, Felipe Amunátegui, realiza un
tutorial con el proceso de evaluación a
proveedores.
Puedes ver este video en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
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Herramienta práctica: Excel

para la selección de
proveedores
A continuación podrás descargar una
herramienta para que puedas practicar y utilizar
fuera de clases.
Como vimos en la unidad, la selección de proveedores es uno de los aspectos clave dentro del proceso de
abastecimiento.
Esto signi ca que es necesario contar con las herramientas adecuadas para evaluar las distintas ofertas de
productos y servicios que podamos requerir.
Para esto, a continuación podrás descargar la planilla de Excel utilizada por el experto en Gestión de
Abastecimiento, Felipe Amunátegui en el tutorial de la unidad.
Con esto podrás tener un punto de partida para futuros análisis.
No sólo es una herramienta que te ayudará a ti, sino que también la puedes utilizar con tu equipo.
Excel: Selección de proveedores(xlsx)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
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Material para profundizar

Unidad 1
En el siguiente artículo podrás encontrar el
material de lectura complementario de la unidad.
A continuación podrás revisar el material adicional recomendado de la unidad 1.
Aumentó la demanda de bodegas(pdf)
Selección de proveedores(pdf)
Diversi cación de proveedores(pdf)
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Resumen de la unidad 1
A continuación podrás revisar los puntos más
importantes de la unidad.
A continuación podrás revisar los puntos más importantes de la primera unidad.
Proceso de abastecimiento: Es el conjunto de actividades que permiten identi car y adquirir los bienes y servicios que
necesita la compañía para operar, así como facilitar los medios necesarios para conseguirlo.
La pandemia causada por el COVID 19 produjo una serie de efectos en la Gestión de Abastecimiento, algunos de ellos
pasajeros y otros que permanecerán por un largo tiempo. Algunos de ellos son, por ejemplo: la contracción de la
actividad económica debido a las restricciones impuestas por las cuarentenas y la reducción de la movilidad; la
escasez relativa de ciertos productos debido a cierres temporales de instalaciones productivas.
Abastecimiento Estratégico: Es el proceso de identi cación de las diferentes fuentes de aprovisionamiento de los
productos y/o servicios que se requieren para la operación y funcionamiento. Está de nido principalmente por la
identi cación de los proveedores de los productos y servicios, y posteriormente, su evaluación y negociación para
transformarlos en proveedores de la cadena de logística.
Se deben establecer claras políticas de compras para cada uno de los ítems a adquirir, las cuales que deben dar
respuestas a las siguientes preguntas: ¿A quién y dónde comprar?¿Qué comprar?¿Cuánto comprar?¿Cuándo
comprar?¿Cómo comprar?
Teniendo en consideración las distintas dimensiones que representa el abastecimiento estratégico y el

abastecimiento general o rutinario, cada compañía debe establecer una política que establezca las directrices que jen
el ámbito de acción sobre cada tipo proceso.
La logística de reversa comprende todos los procesos relacionados con la gestión de las devoluciones de los
productos por parte de los clientes. No solo debiera considerar el traslado de los productos desde el domicilio del
cliente hasta las instalaciones de la compañía, sino que debiera contemplar lo que se hará con dicho producto una vez
recibido.
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Gestion de Abastecimiento

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Gestión de Abastecimiento

Unidad 1 "Importancia de la Gestión de Abastecimiento"

¿Para qué estamos aquí?

Asimismo, comprenderemos la importancia de la logística reversa, incorporando a la gestión con el cliente

¿Qué aprenderemos en esta unidad?

Finalmente, aprenderemos en qué consiste la Logística de Reversa y su relevancia dentro de la estrategia de

¿De qué nos servirá este conocimiento?

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Abastecimiento estratégico o strategic sourcing

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La respuesta ante esto es la Gestión de Abastecimiento.

La Gestión de Abastecimiento es el área del conocimiento responsable de implementar y mantener los

La realización de diferentes acciones que permiten conectar a productores y consumidores

¿Estamos frente a un mundo más incierto para la Gestión de

Entre los efectos podemos observar los siguientes:

Escasez relativa de ciertos productos debido a cierres temporales de instalaciones productivas.

Alza en los costos internacionales del transporte aéreo y marítimo.

Restricciones a la producción y comercialización de bienes y servicios.

Mucha gente enfrentó este escenario con pesimismo, pero como

identi car, desarrollar y coordinar los medios necesarios para conseguirlos.

Una adecuada Gestión de Abastecimiento en la empresa depende de varios factores:

De una marcada orientación hacia el cliente.

De una adecuada búsqueda, selección y evaluación de los proveedores.

De la aplicación de medidas adecuadas de seguridad y resguardo de los bienes.

El Cliente Final: foco de la Gestión de Abastecimiento

Tradicionalmente, la gestión de abastecimiento se ha centrado en la atención del cliente nal.

A modo de ejemplo de esta visión tradicional, piensa en lo que

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Disponibilidad del recurso en el mercado.

Cantidad de proveedores que ofrecen el producto.

Posibles productos sustitutos.

Efectos en el proceso en caso de no contar con el recurso.

Contratos de exclusividad o de representación

En algunos casos, un sistema productivo puede considerar un gran

¿A quién y dónde comprar?

Las cantidades a adquirir, dependerán de varios factores:

Teniendo en consideración las distintas dimensiones que representa el abastecimiento estratégico y el

En el siguiente artículo entregaremos antecedentes respecto de estos dos puntos.

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Es importante destacar Internet como una herramienta efectiva

Para la búsqueda de nuevas fuentes de suministro, puedes asistir a ferias de proveedores,

¿Cómo seleccionar al proveedor?

La evaluación de los proveedores se divide normalmente en dos etapas.

Es sumamente importante en la aplicación de esta metodología de evaluación y selección de proveedores

En un proceso de compras tradicional, los precios, las condiciones

Bene cios de una adecuada gestión de abastecimiento

Algunos de estos bene cios son:

Minimizar el riesgo de quiebres de stock, falta de productos y detenciones de las operaciones.

Minimizar los costos relacionados con el funcionamiento de la cadena de suministros.

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El delivery y la logística reversa

3. La reutilización y/o sustitución de materiales, piezas o partes

4. La eliminación de residuos y desperdicios.

La logística reversa es de nida como “el proceso de plani cación,

La logística reversa como parte de la estrategia de servicio al cliente

Dentro de estas acciones, un factor a tener en cuenta es la sensación de desencanto que

Mecanismos efectivos de logística reversa asociados al delivery

Entonces ¿qué se puede hacer?

Un minucioso análisis de costos te permitirá tomar decisiones al

Al respecto, el experto en Gestión de Abastecimiento, Felipe Amunátegui, se re ere a las consideraciones

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