Diseño de un sistema de Gestión de Calidad para una Organización

Elaboramos la base de un diseño donde el enfoque principal esta en conocer a la

organización y en las "Siete herramientas básicas de la Calidad"
Capitulo 1: Introducción
1.1 Antecedentes de la Organización.

La empresa "Pharma Arte", se dedica a la formulación magistral/ventas mayor

minorita medicamentos (solo medicamentos industrializados), en donde de ahora
en adelante nos referiremos como nombre de empresa: Pharma Arte. En la
actualidad su centro de operaciones esta en la sala de venta u laboratorio en
Ingavi 464, Santa Cruz de la Sierra.

1.2 Descripción del producto y servicio

Es una farmacia especializada en preparados magistrales, dispone de Principios

Activos farmacológicos, tanto ALOPÁTICOS (químicos) como FITOTERÁPICOS
(plantas), los procesa por unidad, bajo receta y formulación médica, donde el
mismo debe utilizar los nombres genéricos de las drogas.

Preparados Magistrales: Son formulaciones en donde el profesional médico

determina los principios activos, combinados o no, elige la dosis de los mismos, la
cantidad total del medicamento y las formas farmacéuticas que mejor satisfacen la
necesidad del paciente.

1.3 Sector del mercado

*Cliente medico: Es el/los medico(s) que recetan el preparado magistral a los

clientes pacientes y que recibe a los visitadores médicos para conocer la empresa
Pharma Arte y las mejores alternativas de preparación magistral.
*Cliente paciente: Es cualquier Empresa o Persona que solicita a través de receta
y recibe un producto de preparación magistral.
1.4 Estructura Organizacional
CAPITULO 2: MARCO TEORICO
2.1Historia de como evoluciona el termino calidad hasta convertise en un
sistema de gestión de calidad ISO 9001

¿A qué nos referimos cuando hablamos de calidad?

Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de

acciones, medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los
procesos internos de una organización, tomando como objetivo principal el
aumento del nivel de satisfacción de un grupo de clientes o consumidores.

Hasta ahí no decimos nada nuevo. No obstante, esta definición, que en principio
es la más aceptada entre especialistas y profesionales del campo, es en realidad
producto de un conjunto de circunstancias y condiciones específicas.

La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha

sufrido importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde
que se asumió como una necesidad en el campo empresarial.

Por lo tanto, la norma ISO 9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa
que el reflejo de todas aquellas circunstancias. ¿Cuándo empezó tal evolución?
¿Cuáles son las etapas más imp0rtantes? ¿Qué enfoques se han destacado?

Gestión de Calidad: períodos de evolución

En términos generales, la historia y evolución del término de calidad puede

dividirse en cinco etapas básicas. Repasemos cada una de ellas:

1) Industrialización:
Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los
años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el
trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción
adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del inspector, que
era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que los
operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.

2) Control estadístico:

La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías ya no sólo dejan ver
su interés por la inspección, sino también por los controles estadísticos. Estos
procesos se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de la época. Se pasó
de la inspección a un control más global.

Desde los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico.

3) Primeros sistemas:

Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control estadístico no es

suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un período de
observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años surgen los
primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la cantidad
productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.

4) Estrategias:

A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un
proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha
tenido el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de
mejora continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino
por la dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como
centro de acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se
consolidan y la implicación del personal aumenta.

5) Calidad total:

A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio

desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo
forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir,
el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor
protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega
incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los
sistemas se perfeccionan y se adaptan.

La calidad, un concepto en permanente evolución

La norma ISO 9001 es el punto de encuentro de numerosos esfuerzos por
establecer un marco común para la Gestión de Calidad. Vigente desde los años
80, ha incorporado mejoras y avances en función de las necesidades y, sobre
todo, de la propia evolución del concepto de calidad empresarial.

es una herramienta tecnológica que facilita la implementación de la última versión

de la norma ISO 9001, publicada en septiembre de 2015, además del optimizar el
proceso de transición entre ésta y la versión del año 2008.

2.2 Sistemas de gestión de calidad que existen además del que propone la
ISO

2.2.1. Sistemas de gestión de calidad según el modelo europeo EFQM

2.2.1.1. ¿Qué es EFQM?
EFQM, (European Foundation for Quality Management) o Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad es una organización que:
 Fue creada en 1988 por un importante grupo de empresas, que
contaron con el respaldo de la Comisión Europea.
 Su misión es impulsar la excelencia de las organizaciones europeas
y mejorar su competitividad, incrementando su proyección internacional.
 Pretende promocionar la autoevaluación como elemento clave para
el diagnóstico y mejora de las organizaciones.
 Actualmente, la Fundación está integrada por más de 600 empresas
y entidades.
Esta Fundación creo el Modelo EFQM, que se caracteriza por:
 Ser un referente de cómo las organizaciones deben de definirse y
organizarse para alcanzar la excelencia.
 Se basa en el concepto de Calidad Total.
 Gira alrededor de la siguiente premisa: ‘la satisfacción de clientes y
empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un
liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión del personal, los
recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los
resultados de las organizaciones’.
 Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor
a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
 La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones una
herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas,
respetando así las características de cada organización y la experiencia
de sus miembros.
 Facilita la autoevaluación, conforme a las pautas establecidas en el
modelo. De esta manera identificamos el posicionamiento de nuestra
organización frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de
cerca o de lejos estamos de la misma.
  Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y para
ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática
todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos
aspectos es a los que el modelo denomina ‘criterios’.
 Una vez hechas sus evaluaciones, puede usarse para comparar
instituciones, establecimientos y la evolución de la propia organización.
 Permitir la medición del rendimiento de la organización.
 Estar orientado a procesos y a resultados.
 Contemplar todas las etapas y procesos a través de los cuales se
configura el servicio o producto y se materializan sus resultados.
Los conceptos fundamentales del modelo son los siguientes:
 1) Orientación al cliente.
 2) Relaciones de asociaciones con proveedores.
 3) Desarrollo e involucración de las personas.
 4) Procesos y hechos.
 5) Mejora continua e innovación.
 6) Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 7) Ética y responsabilidad.
 8) Orientación hacia los resultados.
En 1991 se produce el lanzamiento del Premio Europeo a la Calidad, basado en
el modelo EFQM y patrocinado conjuntamente por la Unión Europea y la
Organización Europea para la Calidad (EOQ). La organización, en España está
representada por el Club Gestión de Calidad.
2.2.1.2 Criterios que establece el modelo EFQM
El modelo EFQM introduce un sistema de evaluación basado en:
¿Cómo se gestiona la organización? (criterios agentes). Los agentes
representan el conjunto de actividades de la organización. En ellos se examina
sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y
cómo lo gestiona:
 Liderazgo. Todos los que tienen alguna responsabilidad en la
organización, a cualquier nivel, estimulan, reflejan y dirigen la gestión de
la calidad.
 Política y estrategia. Cómo la organización formula, actualiza y revisa
su estrategia desde los principios de la gestión de la calidad y la
convierte en planes y acciones. La misión es su razón de ser, la que
justifica su existencia. La visión es la imagen deseada en un futuro
inmediato.
 Gestión del personal. Cómo la organización utiliza el máximo
potencial de su personal para mejorar continuamente. “Personal” es
cualquier persona, sea cual fuere su responsabilidad y su especialidad.
 Alianzas y recursos. Cómo la organización gestiona sus recursos
para el desarrollo de su planificación, su estrategia y su mejora continua.
 Procesos. Cómo la organización identifica, gestiona, revisa y corrige
los procesos para asegurar la mejora continua en todas sus actividades.
¿Qué consigue la organización? (criterios resultados). El modelo considera
como resultados los efectos de la actividad de la organización. Los puntos fuertes
y áreas de mejora que se obtengan de este examen, constituirán la base del plan
de mejora de la organización.
 Resultados en los clientes. Qué está haciendo la organización en lo
relativo a la satisfacción de sus clientes.
 Resultados en las personas. Qué consigue la organización en
relación a la satisfacción de su personal.
 Resultados en la sociedad. Qué consigue la organización a la hora
de satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad en
general y en su entorno en particular.
 Resultados clave. Qué consigue la organización en relación con la
planificación y la estrategia y con respecto a la satisfacción de las
necesidades y expectativas, en general, de los clientes.

2.2.1.3. La autoevaluación y sus ventajas

La autoevaluación:
 Es el proceso fundamental en la aplicación del Modelo EFQM.
 Facilita el que hagamos un enfoque riguroso y estructurado para la
mejora de nuestra organización, a través de la evaluación objetiva, con
respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
Se basa por tanto en hechos y experiencias contrastadas y no en
opiniones personales.
 Permite a la organización identificar cuáles son sus puntos fuertes y
débiles o las áreas en las que es preciso implantar acciones de mejora.
 Permite valorar el progreso de la organización y establecer planes de
mejora.
 Hace que las acciones de mejora puedan ordenarse por procesos.
 Es un instrumento para formar al personal de nuestra organización
en los principios de la calidad total y para fomentar su involucración en el
proceso de mejora.
2.2.2. Sistemas de gestión de calidad según el modelo establecido en la
norma ‘ONG con calidad’
2.2.2.1. La norma
La norma ‘ONG con calidad’ fue promovida por INTRESS y ha sido desarrollada
por distintas ONG españolas. En su desarrollo se tuvieron en cuenta los requisitos
del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos innovadores del
modelo europeo de gestión de calidad EFQM.
Recientemente, y para facilitar a las organizaciones no lucrativas la implantación
de la norma, INTRESS ha editado la Guía para la implantación de la Norma ‘ONG
con calidad’, que consiste básicamente en consejos prácticos para que las
organizaciones podamos introducirnos en el mundo de la gestión de calidad.

2.2.2.2. Pasos a seguir en nuestra organización para implantar la norma

‘ONG con calidad’

INTRESS nos propone que las organizaciones sigamos los siete pasos descritos
brevemente a continuación, para implantar la norma de ‘ONG con calidad’:
 Paso 1 Comprometernos. Informarnos, evaluar su posible impacto y
tomar la decisión sobre la implantación o no del sistema de gestión de la
calidad en nuestra organización.
 Paso 2 Organizarnos. Nombrar director de calidad y comité de
calidad. Realizar una autoevaluación en nuestra organización y
comunicar los resultados. A la vista de los resultados obtenidos, elaborar
un Plan de Mejoras e implicar a todos.
 Paso 3 Formarnos. Analizar cuáles son nuestras necesidades de
formación, realizar un plan e introducir la formación continua en el seno
de nuestra organización.
 Paso 4 Adaptarnos. En esta fase tendremos que definir nuestra
política de calidad y alianzas, planificar servicios y definir tanto la gestión
de clientes como la gestión de personas de nuestra organización.
Administración y Economía.
 Paso 5 Mejorar. Es bueno que creemos un grupo de mejora. Que
diseñe e implante un sistema de mejora continua.
 Paso 6 Auditarnos internamente. Para poder dar este paso,
tendremos que definir un plan de auditorías y formar auditores. A la vista
de los resultados que obtengamos en estas auditorías, tendremos que
implantar acciones correctoras y revisar el sistema de calidad que hemos
diseñado.
Paso 7 Auditarnos externamente. Si creemos que puede ser beneficioso para
nuestra organización el obtener una certificación tendremos que elegir entidad de
certificación y solicitarla
2.2.2.3. Un caso práctico: la ONG Virtual Centro de Protección a la Infancia
INTRESS, en colaboración con otras ONG e instituciones, ha desarrollado un caso
práctico ficticio, con el ánimo de que las organizaciones entendamos mejor, a
través de un ejemplo, en qué consiste finalmente el tener un sistema de calidad
implantado, que cumpla con los requisitos de la norma ‘ONG con calidad’
2.2.2.4. Otras formas de desarrollar sistemas de gestión de calidad que
existen en el mercado
Además de las ya descritas anteriormente existen otras formas de desarrollar
sistemas de gestión de calidad, entre las que queremos destacar:
  Carta de Servicios. Es una declaración que permite identificar con
claridad a los usuarios y a la propia organización, qué pueden esperar y
qué deben dar. Suele utilizarse mucho en la administración pública.
 Premio Deming. Es un premio de origen japonés. Parte de la base
del control de resultados: los buenos resultados se obtienen gracias a la
implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas
las funciones de la empresa (análisis de procesos, métodos estadísticos,
grupos de mejora, etc.).
 Premio Malcom Balbrige. Es un premio americano. Se basa en siete
criterios de puntuación dentro de estrategia y planes de acción, con
orientación al cliente y al mercado.
 Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial. Su objeto el
apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo sea
especialmente relevante.
 Marca de Garantía Madrid Excelente. Es de la Comunidad de Madrid.
Pretende diferenciar a las mejores empresas de la región que busquen la
excelencia.

2.3 Actualmente como esta estructurada la norma ISO9001:2015

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un sistema de
gestión de la calidad.
Estos requisitos se encuentran agrupados en cinco capítulos, que relacionamos
a continuación:
 Capítulo 1. Sistema de Gestión de la Calidad. Incluye los
requisitos generales de identificación de procesos, su interacción,
criterios y métodos de operación y control, disponibilidad de recursos e
información , seguimiento, medición y análisis y acciones para alcanzar
resultados y la mejora continua. También incluye los requisitos que ha de
cumplir la documentación.
 Capítulo 2. Responsabilidad por la Dirección. Compromiso y
enfoque al cliente, establecimiento de política y objetivos,
responsabilidad y comunicación y revisión por la dirección.
 Capítulo 3. Gestión de Recursos. Incluye los requisitos relativos a
los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
 Capítulo 4. Realización del Producto / Servicio. Incluye los requisitos
relativos a planificación, procesos relacionados con el cliente y con el
producto, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del
servicio y control de los dispositivos de seguimiento y medición.
 Capítulo 5. Medición, análisis y mejora. Requisitos sobre
seguimiento y medición (satisfacción del cliente, seguimiento y medición
de procesos y del producto), control de producto no conforme, análisis
de datos y mejora (mejora continua, acción correctiva y acción
preventiva).
2.3.1 Pasos a seguir para implantar un sistema de gestión de calidad ISO 9001 en
nuestra organización
Los pasos a seguir pueden ser los siguientes:
 Identificar al cliente y los requisitos que concretan el producto /
servicio para él: los especificados, los no especificados, los legales y
reglamentarios y cualquier requisito adicional determinado por la
organización (fiabilidad, plazos, atención, posventa…).
 Establecer nivel de calidad mínimo: definición del estándar de calidad
de nuestro producto / servicio
 Tener procesos de control eficaces, identificados, planificados y
documentados.
 Sistema de prevención de errores: no conformidades, reclamaciones,
indicadores, acciones correctoras y preventivas.
La metodología empleada en el proceso de implantación de un sistema de gestión
de calidad ISO 9001 que se puede seguir, consta de las siguientes etapas de
trabajo:
Paso 1 Diagnóstico inicial
Necesitamos conocer la situación actual de nuestra organización, para poder
determinar cuál es nuestro punto de partida. En esta fase se tendremos que:
 Identificar cuáles son los procesos principales de nuestra
organización.
 Analizar cuáles son las políticas de calidad que tenemos.
 Establecer qué necesidades de formación tenemos.
 Analizar nuestra disponibilidad o necesidad de recursos.
 Ver qué mediciones, indicadores y objetivos ya estamos utilizando.
 Estudiar el grado de cumplimiento que tenemos de los requisitos
establecidos en la norma ISO 9001.
El resultado de este análisis podemos plasmarlo en un informe de diagnóstico.
Paso 2 Establecimiento del plan de desarrollo del sistema de gestión de
calidad
En esta fase tendremos que acometer las siguientes tareas:
 Realizar un cronograma de trabajo, con la fijación de un calendario
concreto, con responsables y plazos.
 Constituir la organización necesaria para llevar a cabo la
implantación del sistema de gestión de calidad. Debe de considerarse en
particular:
- La figura del responsable de calidad y las responsabilidades de la dirección de la
organización.
- El comité de calidad: órgano responsable del seguimiento del proceso, quien
verificará el efectivo cumplimiento de los hitos y actividades, el control de quejas y
las reclamaciones.
- Posibles grupos de calidad, para cada una de las direcciones, servicios o
procesos.
- Designación de las tareas de los distintos responsables y grupos de trabajo.
El resultado de esta fase será una planificación ratificada y un calendario de
actividades.
Paso 3 Elaboración de la documentación del sistema de gestión de calidad
Para elaborar la documentación del sistema de gestión de calidad, conviene
coordinar a los responsables de hacerla por procesos que aporten valor, y que
sean homogéneos y sencillos.
También es preciso generar los registros necesarios para documentar el correcto
funcionamiento del Sistema y la determinación de los indicadores o ratios.
El resultado de esta fase será el establecimiento de la base documental del
sistema de calidad:
 Manual de Calidad (con la política y objetivos de calidad)
 Mapa de procesos, con sus interrelaciones.
 Procedimientos del sistema de gestión de calidad.
 Instrucciones de trabajo (en su caso).
 Registros.
 Otra documentación (normativa interna y externa, ...).
Paso 4 Implantación del sistema de gestión de calidad
Llegados a esta fase es preciso:
 Ejecutar lo establecido en el plan de desarrollo: aplicación de lo
establecido en los procedimientos, medición, control de no
conformidades, acciones correctoras, etc., adopción de las
responsabilidades de cada agente del proceso, seguimiento o
establecimiento de indicadores, del cuadro de mando, etc.
 Revisar la aparición de nuevas tareas a realizar.
 Examinar nuestra disponibilidad de recursos.
 Replantear el proceso de desarrollo de las tareas si fuera necesario.
El resultado de esta fase será la puesta en marcha del sistema: generación de
registros, conocimiento del mismo y participación.
Paso 5 Revisión y auditoría
Una vez puesto en marcha el sistema de gestión de calidad es preciso hacer su
seguimiento y evaluación. Esto nos permitirá comprobar el grado de cumplimiento
real que tenemos en la organización de las políticas y procedimientos que hemos
establecido e introducir los ajustes y modificaciones necesarios para su correcto
funcionamiento (retroalimentación del sistema).
Para realizar esta labor conviene:
 Que las auditorías sean realizadas por personal formado e
independiente de las áreas a auditar.
 Identificar desviaciones de cada uno de los procesos.
 Ajustar el sistema realizando las modificaciones que sean precisas
en la documentación.
 Realizar la revisión del sistema de gestión de calidad por la dirección.
El resultado de esta fase es asegurarnos del cumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de calidad que hemos establecido.
Paso 6 Certificación
Una vez que tengamos el sistema de gestión de calidad implantado en nuestra
organización podemos optar, si lo consideramos bueno para nuestra organización,
por certificarlo.
Los pasos que suelen seguirse en un proceso de certificación de un sistema de
gestión de calidad son:
 Presentación de solicitud de certificación ante la entidad certificadora.
 Estudio de la documentación de nuestra organización por la entidad
certificadora.
 Visita previa de un equipo auditor a nuestra organización.
 Auditoría inicial en nuestra organización.
 Presentación del plan de acciones correctoras.
 Aprobación por la certificadora, firma del contrato y, en su caso,
emisión del certificado.
Resultado: certificación del sistema. Posteriormente hay auditorías de
seguimiento anuales.
Las principales entidades de certificación que en este momento tenemos
implantadas en España son (por orden alfabético): AENOR, Bureau Veritas, Det
Norske Veritas, ECA, LGAI, Lloyd´s Register, SGS y TUV.
Otros aspectos importantes
Es importante reseñar que dentro de estas fases o en paralelo, es necesario que
establezcamos mecanismos concretos que faciliten la adaptación de los recursos
humanos al sistema, para lo cual conviene que elaboremos:
 Un Plan de Comunicación para darlo a conocer entre los posibles
interesados.
 Un Plan de Formación en calidad.
También podemos dotar al sistema de gestión de herramientas que posibiliten su
excelencia:
 Mediante el uso de criterios de la gestión de la Calidad Total y la
Mejora Continua, por ejemplo la filosofía PDCA (Plan, Do, Check, Act).
  A través del establecimiento de indicadores de calidad, medición de
los mismos y adaptación de los resultados a la consecución de los
objetivos.


2.4 Como ha sido el crecimiento de las empresas certificadas en santa cruz

Bolivia de los años 90 a nuestra época

Desde la década de los años 80, el departamento de Santa Cruz se situó en el

primer lugar en participación del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, con un
promedio de 28,4 por ciento. Durante los años 90 la participación en el PIB
nacional del departamento de Santa Cruz promedio cerca del 30 por ciento,
obteniendo para el año 2013 una participación del 28,10 por ciento
respectivamente.
Del mismo modo el departamento de Santa Cruz tuvo un crecimiento dinámico en
su historia económica. En la década de los 80 el crecimiento económico promedio
el 4,4 por ciento. Durante los años 90 fue el auge del crecimiento económico
cruceño, el mismo promedio el 4,8 por ciento, inclusive en el año 1998 se registró
el mayor crecimiento económico de Santa Cruz alcanzando el 13,04 por ciento. En
ese sentido Santa Cruz presenta un crecimiento más dinámico respecto al
promedio nacional. Para el 2013, el crecimiento del PIB de Santa Cruz fue de 7,14
por ciento, estando por encima del crecimiento del PIB nacional que alcanzo 6,78
por ciento.
De las 180 empresas que alcanzaron el sello de calidad otorgado por el Instituto
Boliviano de Normalización de Calidad (Ibnorca), el 58% (104) está en el
departamento de Santa Cruz.
7 Herramientas básicas de calidad
Histograma

Número de pedidos diarios.

Se analizo el numero de ventas en el mes de Julio.
Como conclusión de nuestra tabla de frecuencias se pudo observar que hay un
mínimo de productos vendidos que es 46 y 60 es el máximo y 47,2 ocupa un
27% , 51.8 y 58.8 ocupan 20% respectivamente
Hoja de Recolección de Datos
Lista de materias primas
Se analizo una hoja de recolección de datos para el inventario de almacén dado
que es necesario tener claro cuanta materia prima se tiene para la producción de
los medicamentos.
Diagrama de ISHIKAWA

Medicamento con menos materia prima

Se analizo un diagrama de ishikawa para poder entender el origen del problema

que fue la preparación de un medicamento con menos materia prima en el cual
pudimos observar varios factores que estuvieron implicados para que se lleve a
cabo dicho hecho.

Diagrama de PARETO

Problemas
En este diagrama de pareto podemos observar los problemas como pocos vitales
a los trabajos no supervisados y la información poco clara a clientes.
GRAFICA DE CONTROL

Peso de un producto
Diagrama de Flujo
Flujograma de compra de producto hasta su entrega final
Segun la norma ANSI
DIAGRAMA DE DISPERSION: FABRICACION DE UN NUEVO JABON

Fabricación de jabón, se plantea cambiar la composición de uno de sus productos

utilizando una nueva materia prima. Antes de tomar una decisión, la empresa
decide realizar un ensayo para estudiar la posible relación entre la utilización dicha
materia prima y el número de no conformidades. Para ello analiza lotes con
diferentes porcentajes de la nueva materia prima y toma los siguientes datos:
Con estos datos, elaboraremos el siguiente diagrama de dispersión:
Capitulo 4:Estrategia
Politica de la calidad
Entregamos fórmulas personalizadas para todas las áreas de la salud,
comprometidos con la mejora continua de todos los procesos, productos y
servicios, a través de la incorporación de una cultura de calidad, del cumplimiento
de los requisitos legales y reglamentarios, implementando procedimientos
estandarizados, monitoreo y control permanente de los mismos, orientados al
aumento de la satisfacción de nuestros clientes y colaboradores.

Contexto de la Organización
Desde el momento de su creación, la empresa Pharma Arte tuvo claro que una de
las primeras tareas a llevar a cabo sería la planificación y posterior
implementación de un sistema de gestión de calidad acorde a ISO 9001. Uno de
los primeros pasos llevados a cabo por Pharma Arte fue realizar un análisis del
contexto, así como identificar a sus grupos de interés.
Contexto externo: deberemos de tener en cuenta el entorno en el que nos
movemos, así como las fuerzas competitivas que actúan en este sector “salud y
bienestar”. Centrándonos en el entorno encontramos varias variables que podrían
afectarnos:
- Variables macroeconómicas: nos permiten conocer la situación de la economía a
nivel nacional lo que nos puede ayudar a sacar conclusiones útiles para el
desarrollo de la empresa. La Oferta y la Demanda por encima de cualquier otra
tienen gran incidencia porque basados en estos se estima los precios y
posibilidades que se podrían ofrecer a los clientes.
- Variables sociales de la zona: Santa Cruz de la Sierra, ciudad metropolitana
hasta el 8vo anillo
- Variables tecnológicas: nos movemos en un entorno tecnológico altamente
desarrollado, en el que los usuarios demandan productos y servicios con un alto
componente tecnológico. Contamos con la última tecnología tanto en máquinas y
equipos para nuestros clientes
- Variables política- legales: En lo que se refiere a la legislación y reglamentación,
no existen normativas para las farmacias magistrales especificas, y no tenemos
que regir a la leyes de las farmacias convencionales.
En cuanto a las fuerzas competitivas que podrían afectarnos habrá que tener en
cuenta: LA COMPETENCIA, entre centros de este tipo es cada vez mayor. Esto
hace que cada vez resulta más complicado retener a un cliente debido a la
creciente oferta. Es por ello que los planes de fidelización, sin olvidar los de
captación, empiezan a cobrar cada vez más importancia.

Contexto interno: nuestra organización la compone un equipo de trabajadores

altamente cualificado y con una dilatada experiencia en el campo deportivo y de
los resorts y centros de este tipo. En cuanto a la Misión general de la empresa:
Deseamos cumplir con un gran sector de la población, promoviendo y creando un
dialogo permanente con todos los eslabones de la cadena de la salud: médicos,
farmacéuticos, pacientes que no hayan encontrado soluciones, alivio y mejoría de
sus diagnósticos o a sus dolencias; y siempre velando por la salud, para tener una
vida óptima en un ambiente cada vez más plagado de enfermedades crónicas y
degenerativas.

Visión
Ser una empresa innovadora en el campo de la Preparaciones Magistrales. Ser
reconocida como la primera botica magistral con preparaciones unicas para la
comunidad medica y pacientes. Ser una solucion para pacientes para tratar
condiciones degenerativas.

Valores

 Lealtad
 Veracidad
 Puntualidad
 Bienestar Familiar
Liderazgo
Los requisitos de Liderazgo, incluidos principalmente en la cláusula 5 de la norma,
se involucran en todo el SGC y se espera que sea la Alta Dirección quien
demuestre ese Liderazgo y compromiso de las siguientes formas:

 Asumir responsabilidades efectivas en la creación, implementación y

mantenimiento del SGC. La Alta Dirección debe garantizar los

mecanismos de monitoreo, medición y definición de indicadores

que permitan evaluar el desempeño del sistema, sobre todo cuando

los resultados no sean los esperados y lo se logren los objetivos.

 Definir los objetivos de calidad y asegurar que estos sean

comunicados y sean plasmados en una política de calidad que se alinee

con la dirección estratégica de la organización. Es necesario que la

Alta Dirección asegure que tanto la política como los objetivos de

calidad sean comunicados y sean compatibles con el contexto de la

organización.

 Promover el enfoque en los procesos y el pensamiento basado en el

riesgo, garantizando la mejora continua y la efectividad del sistema,

como una forma válida de aplicar el requisito de Liderazgo en ISO

9001:2015.

 Asignar los recursos necesarios y las responsabilidades pertinentes,

para que el SGC logre los objetivos de calidad propuestos. Sí los

recursos no están alineados con el negocio y no han sido definidos

sobre la base del pensamiento basado en el riesgo, corresponde a

 la Alta Dirección determinar e implementar las acciones correctivas

necesarias.

 Comunicar la importancia de una Gestión de la Calidad efectiva y de

cumplir con los requisitos de ISO 9001:2015 promoviendo siempre la

mejora continua.

Planificación
Apoyo

Operación
Evaluación del desempeño

Mejora
Anexos