Maestría en:

GERENCIA DE INSTITUCIONES
DE SALUD
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PONGA EN PRÁCTICA SU CONOCIMIENTO

CASO
PRÁCTICO 1
Prof.: Ing. Fausto Andrade Montalvo. MBA
Asignatura: Gerencia Talento Humano.
Maestrías en Instituciones de Salud

PONGA EN PRÁCTICA SU CONOCIMIENTO

Analice el caso práctico propuesto, sobre la EVALUACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO en un Hospital de servicios de salud, denominado
SUSALUD, que presenta una casuística sobre aplicaciones del manejo de subsistemas de administración
del talento humano, que te permitirá recordar y reconocer los conceptos generales del mundo del talento
humano.

CASO PRÁCTICO
El Director de Talento Humano del Hospital SU SALUD, presentó al Director General del Hospital el
siguiente informe de resultados de su gestión:

INFORME
HSJ-RH-2022-015

Para: Dr. Juan Moreno, Director General del Hospital SUSALUD.

De: Antropólogo Luis Castaño, Director de Talento Humano - DTH.
Asunto: Informe semestral de Talento Humano.
Fecha: 03 de enero de 2022

1. Antecedentes

 El Hospital SUSALUD, es una organización que brinda servicios de salud a la ciudadanía y mantiene
convenios de prestación de servicios con el Ministerio de Salud focalizado en ciertas
especializaciones médicas.
 La estructura organizacional del Hospital tiene dos ámbitos diferenciados para atender los servicios
de salud mediante sistema de salud privado y de atención de servicios de salud mediante convenio
con la institución pública.
 Circular No. HSJ-DG-2021-C120, de 15 de junio de 2021, mediante el cual el señor Director General
solicita la presentación de informe de resultados a los titulares de las Direcciones del Hospital.

2. Consideraciones

En concordancia con el Manual de funciones del Hospital, la Dirección de Talento Humano implementó el
proceso de cambio del modelo de gestión del talento humano, incorporando las siguientes
responsabilidades, sobre las cuales, el presente informe señala las actividades efectuadas durante el
primer semestre del 2021 y que corresponden a los dos sectores de servicios que administra el hospital:

 Clasificación de Puestos;
 Evaluación del Desempeño;
 Pago de nómina de empleados y trabajadores;
 Servicio Social; y,
 Reportes y registros.

Cabe indicar, que lo referente a Planificación Reclutamiento y Selección; y Capacitación, está pendiente
de implementación para el próximo año porque no hay mayor flujo de actividades, sin embargo, si se
aplicaron diferentes acciones de forma aislada.

2.1. Clasificación de Puestos

A partir de enero del año 2021, la Dirección del Hospital contrató a la firma consultora “Emprendedores de
Personal S.A.” para que realice una actualización del Manual de Puestos de la Institución. La Dirección de
TH, en calidad de contraparte, se encuentra a la espera de los resultados de dicha consultoría, que, de
acuerdo al contrato, deberán ser entregados en el presente mes y estar ceñidos a las disposiciones de su
Reglamento Interno y las Normas Técnicas emitidas por el Ministerio del Trabajo.

Para asegurar la calidad del trabajo de la consultora, la DTH, en su oportunidad, proporcionó la siguiente
información:

 Estatuto Orgánico Funcional del Hospital.

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 Estructura de puestos del Hospital.

 Perfiles de los puestos aprobado en noviembre de 2000.
 Formularios de descripción de puestos con la información proporcionada por cada servidor,
actualizados a febrero de 2015 y corresponde únicamente al personal que labora bajo el régimen
de la LOSEP.
 Distributivo de sueldos del Hospital, con fecha de aprobación al 30 de enero de 2021.

2.2. Reclutamiento y Selección

La DTH, con el propósito de cubrir las vacantes producidas por renuncias y jubilaciones de puestos y ante
la insistencia de los directores, dio paso a implementar el proceso de contratación de personal mediante
concurso, de los siguientes puestos en el 2020:

Grupo Nro. Estado del

Área
Ocupacional Plazas Proceso
Dirección de
2 Contratado
Servidor Contabilidad
Público 2 Odontología 1 Convocatoria
Servicio Social 1 Contratado
Enfermería 3 Pruebas
Serv. Público
Dirección
Apoyo 3 9 Contratados
Administrativa
Servidor
Dirección
Público de 15 Contratados
Administrativa
Servicios 2
Servidor Servicio Médico
5 Convocatoria
Público 8 Emergencia

De las 36 plazas de puestos requeridos por las áreas para el semestre del 2020, el 60% de los puestos ya
tiene personal contratado y el resto está en proceso de selección y contratación.

La DTH estima cubrir todos los procesos de selección para el próximo mes de agosto 2022 del personal
con relación de dependencia al régimen de la LOSEP. y sobre el personal a contratarse bajo el régimen
del Código del Trabajo, se deberá conformar un Comité de selección para que ejecute los procesos en
este período.

La programación de las bases de los concursos se solicitó que apoye el área de sistemas, quien se
encargará de preparar pruebas y temarios para entrevistas.

2.3. Acciones de Capacitación

Se generó un plan de Capacitación que fuera presentado por la DTH y aprobado por Ud., señor Director
General, se encuentra en plena ejecución, conforme se detalla en el siguiente cuadro:

Cupo por Inscritos /

Tema Fase
evento Asistentes
Inglés 20 50 Ejecutado
Atención al
20 50 Ejecutado
cliente
Office Básica 20 50 Ejecutado
Actualización
de normas 20 5 Ejecutado
Médicas
Atención
Ambulatoria 20 2 Suspendido
Básica.
Normas y
Técnicas de 20 2 Suspendido
Enfermería.
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Como se aprecia, en la información reseñada, los cursos relacionados con Informática Básica, inglés y
Atención al cliente, en ese orden, son los de mayor acogida por el personal de trabajadores del Hospital,
demanda que generó la necesidad de ampliar cupos adicionales, que proviene, inclusive, de los familiares
de los trabajadores; esto, como una forma de cumplir con la responsabilidad social a la comunidad que
genera el Hospital.
Los cursos programados sobre Atención Ambulatoria y Protocolos y procedimientos para servicio de
Enfermería, se han diferido para el próximo año, para atender los eventos señalados anteriormente.

2.4. Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño semestral que se aplicó fue asignada su ejecución a los directores y
responsables de área a fin de poder estimar el conocimiento y comportamiento de los servidores y
trabajadores del Hospital bajo su dependencia.
Los factores evaluados y la ponderación establecida para cada uno de ellos, fueron los siguientes:

 Conocimiento técnico del puesto = 30%.

 Relaciones humanas = 30%.
 Resultados alcanzados = 20%.
 Puntualidad y asistencia del personal = 15%.
 Servicio al Usuario = 5%.

Las calificaciones obtenidas por cada servidor se ordenaron dentro de las siguientes categorías:

 Muy Bueno 100% a 90%

 Bueno 89% a 70%
 Satisfactorio 69% a 50%
 Deficiente Menos de 50%

El proceso de evaluación semestral arrojó los siguientes resultados a nivel de todo el Hospital:

1. Personal con calificación de Muy Bueno = 85%.

2. Personal con calificación de Bueno = 10%
3. Personal con calificación de satisfactorio = 5%
4. Personal con calificación de deficiente = 0%

Cabe señalar que se consideraron los reclamos y quejas de los usuarios del Hospital, los cuales fueron
investigados de acuerdo con el procedimiento establecido; es decir, verificación del reclamo y del usuario,
pruebas de descargo y señalamiento de responsabilidades. Del total de reclamos, sólo el 5% (7 casos)
fueron avalados ya que, las pruebas de descargo presentadas por los empleados afectados y apoyadas
por testimonios de sus compañeros, fueron desvirtuadas, dando como conclusión que, el usuario, debido
al resultado alcanzado de su condición de salud, en la mayoría de las ocasiones emite observaciones
negativas contra el personal del Hospital.

La Dirección inició un proceso para el mejoramiento de las evaluaciones, son los referidos a incrementar
factores sobre relaciones humanas, puntualidad y uso del uniforme. Sobre el segundo, es necesario
contar con un reloj biométrico que permita registrar la asistencia a través de la aplicación de la huella
digital del servidor, esto evitará el tomar como referencia la hora señalada por los relojes de oficina que,
como se ha comprobado, marcan horas no uniformes. El tercer aspecto, uso del uniforme, la DTH ha
emitido varias circulares para que sea observado por cada empleado, situación que ha determinado
incluso la emisión de memorandos de llamadas de atención.

Existe un problema por resolver del proceso de evaluación del desempeño con un médico cirujano que
pertenece al sector de servicios privado, el jefe del centro cardiovascular del Hospital, solicita la
recomendación de la DTH para decidir si solicita renovar el contrato del cirujano que cumple el puesto de
jefe de cirugía vascular. Según informa, el médico cirujano es excelente profesional y ha aportado muchos
ingresos al hospital en el sector de servicios privados de salud, pero sus habilidades interpersonales son
muy deficientes. Tiene relaciones inapropiadas con las enfermeras, es grosero con otros colegas médicos
y enfermeras que trabajan para el sector del convenio con el Ministerio de Salud, y su actitud permanente
es de desprecio al sector de los profesionales del sector de servicios públicos. 
También presentan quejas, compañeros del sector en el que labora, dado que reclama de falta de
conocimientos de miembros del equipo que trabajan con él en cirugía.

En resumen, el jefe departamental de cirugía cardiovascular debe decidir si los ingresos que genera para
el sector privado del Hospital son más importantes o el trato con los colegas que trabajan para el convenio
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estatal y definir si se debe o no renovar con el jefe de cirugía vascular por esas actitudes, que no encaja
con las políticas del equipo de trabajo del Hospital; y, además no existe causales en el modelo de
evaluación para justificar su terminación contractual.
2.5. Remuneraciones

Sobre esta actividad, la DTH ha sido muy cuidadosa en seguir los lineamientos y las normas técnicas
emitidas por el Ministerio del Trabajo para el personal contratado mediante el convenio estatal firmado
con el Hospital, por lo que, en la actualidad todo el personal se encuentra percibiendo la remuneración
mensual unificada establecida en las escalas señaladas por la entidad reguladora estatal. No obstante de
ello, el personal médico y de enfermería, de manera reiterada, reclaman a esta Dirección, incrementos
salariales que van más allá de lo dispuesto por las autoridades, dado que el personal que trabaja para el
otro sector del Hospital, tienen otra remuneración y las utilidades que se generan.

La situación indicada afecta al clima organizacional y al reclamo del sindicato de trabajadores que
incorpora a todos sus asociados de los dos sectores del Hospital, por otro lado, días pasados, el Sindicato
presentó en el pliego de peticiones para el 2022, su apoyo al personal médico y de enfermería del sector
de servicios públicos con argumentos como: incremento de un porcentaje al alto costo de vida; bono por
no contar con las ayudas económicas por carga familiar, escolaridad y pago de horas extras y nocturnas.

A fin de bajar la tensión producida por el pago de las diferentes remuneraciones que se pagan y dado
que esta situación rebasa nuestras competencias, me permito, señor Director General, sugerir la
conformación de una comisión para que en el menor tiempo posible, trate el asunto con el apoyo del
Ministerio del Trabajo y, de ser el caso, la junta de Accionistas, genere la actualización y unificación de las
escalas salariales para todos los profesionales con sus beneficios de ley sin diferenciar las escalas en dos
sectores de servicios.

Debo indicarle señor Director, que la Dirección no aplica el tarifario médico del Ministerio de salud, es uso
exclusivo de la Tesorería.

2.6. Servicio Social

El Reglamento Interno del Hospital, señala los deberes, derechos y prohibiciones de los empleados, pero
no contempla procedimientos para mantener el clima organizacional entre los dos sectores de los
servicios de salud. Con este último propósito, la DTH ha realizado un programa de actividades afines al
servicio social para mejorar el clima organizacional de los dos sectores:

 Visitas a servidores del convenio estatal que se encuentran delicados de salud.

 Asistencia de préstamos anuales para los servidores del convenio estatal, que requieren del
apoyo del Hospital por situaciones económicas y familiares delicadas.
 Cartas de felicitación por los cumpleaños y aniversarios de ingreso a la institución a todo el
personal del Hospital.
 Programa de festejos por aniversario de fundación del Hospital.
 Servicio de comedor con dos menús (normal y dieta) a elección del servidor para todo el
personal.
 Entrega de uniformes a personal administrativo y de servicios del Hospital.
 Programas de medicina preventiva, higiene y seguridad ocupacional para todo el personal.
 Festejos ( comida)por el día de los trabajadores, fiestas de aniversario del Hospital y entrega de
canastas navideñas y regalos por navidad.

Las acciones programadas para el semestre anterior por la DTH, no han sido implementadas, lo que
demuestra la preocupación permanente de la Dirección por propiciar un clima laboral que permita atenuar
las tensiones del trabajo diario por lo que se deberá asignar el presupuesto para su implementación.

2.7. Reportes de actividades

Esta Dirección, registra e informa, todas las bases de datos que se exigen sobre la administración del
talento humano, información que se encuentra registrada digitalmente en el sistema informático del
Hospital, respaldada en archivo documental físico.

2.8 Planificación de recursos humanos

Esta fase está pendiente de su diseño e implementación desde hace 5 años, en consideración a que no
contamos con el personal responsable para que consolide los requerimientos de cada proceso y presente
planes de trabajo para el mediano plazo.
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2.9 Aspectos varios de desarrollo organizacional

Se presenta el problema de subutilización de los dos quirófanos, dado que la demanda de utilización está
centrada en las primeras horas de dos días (lunes y martes) de la semana y el resto de los días y horas
está desocupada o con participación mínima de un 5 %, además, ningún cirujano antiguo y en calidad de
jefes, quiere operar en otros horarios y máximo hasta el mediodía.

2.10 Sindicato de trabajadores

Debe firmarse el nuevo contrato colectivo en marzo, y la nueva petición contempla desde alza salarial en
el 15% adicional y nuevas demandas de beneficios laborales. Como Director hice acercamiento para
negociar que al menos el 50% de lo solicitado sea considerado un mínimo a ser aprobado, aspecto que
los dos dirigentes están de acuerdo.

3. Conclusiones

De lo anteriormente expuesto, es posible concluir lo siguiente respecto del cumplimiento de las funciones
y procesos a cargo de la Dirección de Talento Humano:

3.1. Clasificación de Puestos: El avance del proceso de actualización del Manual de Clasificación de
Puestos del personal de convenio estatal, de acuerdo con el contrato, está por concluir y se espera
contar para fines de este mes.

3.2. Reclutamiento y Selección: Se ha cubierto el 80% de los requerimientos programados para el

semestre objeto del presente informe. Queda por ser atendido el 20% que se espera cubrir el
proceso con sus fases en el mes de agosto, tanto para el personal del régimen de la LOSEP como a
los del Código de Trabajo, que recomiendo se ejecuten a través de unl Comité de selección,
integrado por los accionistas del Hospital.
El área de sistemas sugiero sea el soporte para procesar los datos y generar las pruebas, o se
recomienda contratar una empresa para que haga los procesos de selección., cuyo costo de
servicio, mínimo es una remuneración mensual por cada puesto.

3.3. Capacitación: El programa establecido por la DTH para el primer semestre del presente año, se lo ha
superado en 4 de los 6 eventos lo que constituye un 67% de cumplimiento con el 96,3% de
participantes inscritos en los programas. El porcentaje que falta está relacionado por el poco interés
de los servidores, lo que lleva a reprogramarlos para el próximo semestre con eventos de
capacitación que incluyan temáticas de interés general adicionales. No se incluye capacitación
específica de salud, por los costos elevados de los instructores y recomendamos se mantenga la
política que cada profesional de la salud se capacite con sus propios recursos.
Para el personal del sector de servicios privados de salud, no existe programación de actualización y
capacitación.

3.4. Evaluación del Desempeño: el 90% de los servidores han demostrado, conforme a la metodología
de evaluación aplicada por el DTH que, en el primer semestre del año, una actuación que va de Muy
Buena a Excelente, lo que demuestra la calidad del trabajo que brinda el Hospital a la ciudadanía y
el esfuerzo de sus servidores por cumplir con los servicios que brinda. Los únicos aspectos de la
evaluación pendientes para mejorar son: la asistencia, relaciones humanas entre sectores,
generación de reportes y el uso del uniforme.
Además, no considera oportuno recomendar ninguna acción sobre el pedido del Jefe Departamental
de Cirugía cardiovascular, sobre renovar o no al Jefe de Cirugía, puesto que se considera una
competencia de la Dirección General al pertenecer al sector de servicios privado.

3.5. Remuneraciones: Este tema es uno de los más difíciles para el clima organizacional del hospital y la
retención del personal calificado, debido a que se ha generado reclamos permanentes para que se
revise las escalas salariales de los dos sectores, generando ambientes de tensión y malestar en el
personal. Por esta razón, la DTH, sugiere la conformación de una comisión que trate el tema
directamente con el Ministerio de Trabajo y con los accionistas del Hospital, para generar una sola
escala salarial.

3.6. Servicio Social: Las acciones programadas por la Unidad responsable, son de variada naturaleza y
que tratan de apoyar a la presión de trabajo del empleado que labora en el convenio estatal del
Hospital. La DTH, en este proceso, considero ha cumplido con el 100% de lo programado y
ejecutado.
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3.7. Reportes y registros: La Dirección General del Hospital debe estar segura del cumplimiento, por
parte de la DTH, de la obligación de reportar de manera completa, detallada y oportuna las acciones
llevadas por el Hospital en lo que a Administración del Recurso Humano se refiere.

3.8. Planificación de las necesidades de personal, puestos vacantes, traslados, cambios, rotación y otros.
El Hospital y la DTH, no considera necesaria su aplicación de la herramienta, ya que cada
dependencia mantiene su personal contratado y los titulares no demandan cambios.

3.9. Adicional se implementó una encuesta de los servicios a los usuarios, en la que el 80% se
manifiestan de forma exagerada la falta del trato y comunicación, costos altos de los servicios,
entrega tardía de exámenes de laboratorio, mala calidad de la alimentación, y otros factores que
fueron desestimados por una marcada y notaria animadversión al personal que les atiende.

3.10. Sobre el uso de las salas de operación, se recomienda dejar un área para los 4 cirujanos más
antiguos, quienes a demás son los socios del Hospital y la otra sala deberá asignarse al nuevo
cirujano que atiende a los pacientes con afiliación IESS, pero sólo los jueves y viernes y no fines de
semana que se paga recargo de remuneración en el personal de apoyo. Considero que para el jefe
de cirugía que también hace uso de una sala, sin horario fijo, se le debe mantenerle reservado el
miércoles en la mañana.

Señor Director General del Hospital, de usted requerir información estadística adicional sobre los servicios
que brinda el personal de la Dirección de Talento Humano, solicitamos nos comunique con anticipación
para procesar la información y atender sus requerimientos.

Muy atentamente,
Antropólogo Luis Castaño
Director de Talento Humano - DTH

Anexos: Escalas de sueldos 2021;

Estructura de puestos.

ANEXOS:

ESCALAS DE SUELDOS DEL HOSPITAL SUSALUD-2021

Director General Hospital 8.000 8 horas

Asesor 5.500 8 horas
Jefe de Departamento 4.500 4 horas
Jefe cirugía departamental 5.000 4 horas
Especialistas Médicos 3.500 4 horas
Jefe de sección 3.000 8 horas
Médicos Generales 2.500 8 horas
Especialistas Rayos X 1.500 8 horas
Laboratorista 1.800 8 horas
Jefe de Enfermeras 1.900 8 horas
Enfermera categoría 2 600 4 horas
Contador General 2.500 8 horas
Tesorero General 2.400 8 horas
Analista TH 1.500 8 horas
Analista Informático 1.500 8 horas
Analista Contabilidad 1.500 8 horas
Analista administrativo 1,500 8 horas
Enfermero 1 800 8 horas
Auxiliar de enfermería 700 8 horas
Auxiliar de laboratorio 700 8 horas
Conserje 400 8 horas
Chofer ambulancia 700 12 horas
Guardian 400 8 horas
Recepcionista 400 8 horas
Servidor de Limpieza 450 8 horas
Fumigador 500 8 horas
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Electricista 400 8 horas

Plomero 400 8 horas

NOTA: Los empleados contratados para brindar servicios de salud por el convenio con institución pública,
se les paga con las escalas de sueldos fijadas por el Ministerio de Trabajo, que consta en Acuerdo
Ministerial.

ESTRUCTURA DE PUESTOS DEL HOSPITAL SUSALUD

Nivel Directivo:
- Director General
- Asesor
Nivel Técnico:
- Jefe Departamental
- Jefe de sección
o Medicina General
o Laboratorios
o Emergencia
o Consultas médicas
o Especialidades médicas
o Logística-admisiones
o Tesorería
o Contabilidad
o Informática
o Administrativa y Bodega
o Secretaría General
o Talento Humano
Nivel Operativo:
o Analista administrativo
o Analista Informático
o Analista Talento Humano
o Recibidor Pagador
o Enfermero
o Auxiliar de enfermería
o Trabajador Social
o Auxiliar de laboratorio

Caso práctico 1

Se requiere:

Generar un diagnóstico, determinando cinco acciones prioritarias que considere el estudiante de

las diferentes enunciadas en el informe del Director de Talento Humano del Hospital SUSALUD,
enfocadas sobre cómo ejecutó los procedimientos y conceptos de aplicación a los subsistemas de
talento humano; y, además, elaborar cinco recomendaciones de mejoramiento, sobre la base de
las definidas en el diagnóstico que faciliten optimizar el modelo de gestión o administración del
talento humano del Hospital SUSALUD

Respuesta al caso práctico 1

El objetivo de aplicación de este caso tiene como propósito dar información para la toma de
decisiones al nivel directivo de una institución prestadora de servicios de salud, sobre los
resultados alcanzados que faciliten evaluar al modelo de gestión.

Las propuestas de los estudiantes tanto del diagnóstico a realizar, como las de mejoramiento
continuo, les permitirá fortalecer la información referencial del sistema de administración del
talento humano, por lo tanto las respuestas, no serán consideradas como específicas, dado que
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no son especialistas en la materia, sino con ámbito de aplicación genérica del uso de los
subsistemas que ellos planteen.

En conclusión, las respuestas orientadas al diagnóstico deben estar relacionadas al texto del
caso expuesto y sus recomendaciones afines a cada subsistema que ellos enfoquen,
privilegiando el docente la evaluación, más en el concepto y características que utilicen para
describirlos.