PLAN DE MEJORA

CONTINUA DE LA

uaiBAB Bča5niaB BE u uLiBAB

 Plan de Mejora Confinua de la Calidad
,. .. . .. ... .. . -. --- ,-—-

Si.0. ALDO HUGO OALERO HIJAR

Diredor Ejecutivo del Hospital San Juen de Lurigancho

LIO. GLORIA FORTIJNATA £ShIN0ZA OEL R/O

Jefe de la Unidad de Gestión de la Calidad

L/C. G/O¥'Ef¥ ÍA LOURDES ROMERO líICHE

Área de Mejor8 Continua de la Calidad

* “
 Plan de Mejora Continua del Cal o18

íxaiCE

Introducción
Finalidad
ll. Objetivo General y Especifico
III. Base Legal
iv. Ámb‘ito de Aplicación
V. Situación Actual
W. Definiciones Operativas
Consideraciones Específicas 9
7.1.Metodologia para la elaboración 0e pro/ecfos de mejora
7.2. Aplicación de las Técnicas Básicas y Herramientas para la Mejora
Continua de la Calidad
Actividades 22
ix. Hon'itoreo y Evaluación 22
x. Cronogra/na de /4cfiv/dades 23
Anexo 24
• Anexo fl° 0f: Criterios para la Gestión de Proyectos de Mejora 24
• Anexo N° 02.' Guia de Puntuación 33
• Anexo N" 03: Tipos de problemas u oportunidades de rriejora 34
• Anexo /\/° 04: Ficha de Acción demejofa 35
• Anexo Á /° 05: Ficha individual de Proyectos de Mejora Continua de la Ca/idad. 36
 Plan de Mejora e i oi

La ciejora de los servicios de salud es uno de los pńncipeles o6jefivos del sisłema de salud, pero no el
úni‹a. Ed rea/idad e/ objeíivo de mejorar /os servicios de salud tiene dos ve/tienfes.’ par un /ado, se deò e
alcanzar el øejor nivel posible (el sisfema debe ser bueno), par otro /ado se debe proct/rar que existarl l88
mmores diferencias posibles entre løs personas y los grupos (es deÒ r e/ sisfer/ia debe ser equ'#etivo). En
este sentido, un sistema de sa/ud es bueno si responde bien a lo ąue la gerife espera de èl, y es
eąu"itałivo si responde igualn›ente bien a todos, ain disc/iminación.

El Plan de Mejara Continua se œnceptualiza como un con]unto de proyectos planificados, jerarquizados y

ordenados en una secoeno“a cuyo p/opósîto es elevar de manera pe/maneofe la calidad de los se/vicios
de sa/md de un establecimiento 0e salud, cuyo objetivo es mejorar los proœsos tëfiniœ-administrativos,
de los establecimientos de salud, para lograr los estândares de calidad tëcnica y segu/idad del peciente,
calídad perci6ída y de o/ganizaciõn de los setvicios, mediante la implmtaãon de pioyectos de
intervenãbn que 6erie/îcien la salud de la poblaãbn.

Los Proyectos dø mğora continue son un conjunfo de aaividadæ que se proponen æa/izar de una
manera arficu/ada enłre si con e/ fin de producir en determinados serr/cios la capacidaö de sałis/acer
necesidades o reso/ver pioölem8a œpecíficos, dentto de los Iím’ites de un prœupuesto y de un peńodo
de tiempo dados y los cuales torman pane del Plan de Mejora Confinua.

SAAVtDRAU
Se reguiere forfa/eœr los esfuerzos due se vienen desarrdlando para su implementafiiôn en las entidadœ
presfadoras de salud çue peinin’ a mostiar evidenfiias confiabłes de mejoias sustanciales enla atenciôn
y que estas sean pen:ibìdas con sati”sfeafiön por la poblaciön, y let propias instituciones

-.- - -j— -— -. . . -..

4 Ărea de Ivlejora Continuo de la Calidad - UGC
 Plan de Mejora Con Calidad 2 018

/\Mejorar continuamente la calidad 0e los servicios del Hospital San Juan de Lufigancho, mediante el
desarrollo de una cultura de calidad sensible a las necesidades y expectativas de los usuarios ifftem0s
y externos.

ll. OBJE7/VOS
OBJETWO GENERAL
Contribuir, forfa/ecer y estandarizar la imp/e/nentación del sistema de gestión de la calidad en salud y
st/s actividades dirigidas a la mejora continua de los procesos que brinda el Hosp’ital Sa» Juan de
Lurigancho.

OBJsiivos csPzc/ncOS
Fo/ta/ecer competencias en Mejora Continua de la Calidad para la e/adoración de proyedos de
mejore en el Hosp'/fa/ San Juan de Lurigancho.

2. Pro/riover una cultura por la Mejora Continua de la Ca/idad en el Hosp/ta/ San Juan de Lurigancho.

3. optimizar y Mejores Procesos Críticos en el Dasermllo de Proyectos de Mejore Continua de la Ca/ídsd

en el Hospital San Juan de Lurigancho.

BASE LEGAL
Ley N° 27604 que modifica la Ley General de Salud N° 26842.

2. Ley N° 27657— Ley del Uinisfe//o de Sa/ud.

3. Oecrefo Supremo N° 0J3-2006-SA que apn/e6e el Reglamento de Establecimientos de Salud y

Semifiios Médicos de Apoyo.

4. Resduáón Ministenal fil" 519-2006/will\iSA, que aprueba el Documento Técnico ‘Sistema de Gestión
de la Calidad en Salud".

5. Resdución Ministerial fil° 840-20067ívIlNSA, que apn›eba el ’Manuel pera la Mejora Continua de la
Calidad’.

6. Resolución Mnisfe/i8/ IJ° 456-2007/MINSA, que aprueba la tJomia réaiica Sanitaria de Acreditación
de Establecimientos de Salud y Servicios lvlédicos de Apoyo.

Resolución Uinisferia/ N° 727-2009"M/ISO que apiueba e/ Documento Técnico “Politica Naciona/ de

la Ca/idad en Selud”.

8. Pesdución Ministerial í ° 09fi-2012/MlfilSA que aprueba la ‘La Guia Tificnica para la elaborecián de
proyectos de mejora y la apliceáán de las herramientas para la Gestión de la Ca/idad'.

“y r a”“de Me ra Con ua de la Calidad -"UGC

 Plan de Mejora Continua C

El presente Plan es de aplicación obligatoria de paite del equipo de Afejora Continua en todas las
unidades orgánicas y funcionales, así como todo el pers0nal que formule proyedos de mejora en los
servicios de selud del Hosp”ital San Juan de Lurigancho.

v. sITi Aclb«AcTi»L
• Análisis de la Danenda
Para la elaboración de Proyedos de Mejora 0 la implemenl6cjbn de A¢¢iones de Meora se requiere de
“oportunidades de mejora’ que se pueden identificar en los resultados de informes o repo/tes de
evaluación cmno se muestra en la tabla 01.

7ad/o Of, demande para áfejon Contfnu8

f'-nente: Consolidado de minero de infomes anuales 2fh 7.

Los intoinies em”itidos presentan la s’ituación pro6/emú fica del áiea, servicio o resultados evaluados, cada
informe cuenta con recomendaciones que fienen que ser tomados corno oportunidades de mejora
{insu/ros}, y re8lizar la implementación opoiluna de acciones de mejora y/o acáones corredivas con e/
ç o0jefo de reducir los repmcesos que afeden al Hosp’ital San Juan de Luriganc/io.

‘° ’ • Análisis de la Oferta
Para la efa6orac/óo de Proyectos de /\Yejora se crema con f personal responsa6/e de la elaboraáfin a
S4
" ^^^ n. inplernentafiión y un Equipo conductor de Proyectos de Mejora confii”ituido por representantes de
diversas unidades orgánicas, sin embargo el equipo no cuenta con un p/an de trabajo y por ende presenta
reuniones qe//ó d/cas ni cumplimiento de actividades. (Tabla 02)

7afifa OZ Oférta en 4fejofa Congnua

Rr-RSOn'At

1 1 '1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Fvenfe: #ocumen/os de Gesóón - UGT 2B17

” 6”¡ ” Areo”de Mejora Continua de la C“a”li”dad - Uci

 Plan de Mejora Continua de la 8

Gráfioo 01. Análisis de Oférfa y demanda

120
106
100
9O
4
80
7
65 — DEMAN DA
60
—OFERTA
40
2
5
20
13
6
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Foeofe; Oafos de 0J¥rb y Oemende.

Se observa en el grá/fco la relaóón exisfeote entre el númeio de informes con oportunidad de mejora
{sumatoria acnmuletiva durante el ano) y el número de profesionales a cargo Oel análisis y gestión
oportuna de accónes de aiejoia yyo acfiónes corre¢fivas.

• Brecha de Recursos Jumanos: 7o6/o 03

ifiARfi0 OBSERAC/O/¥ES
fiLíH¢l0NAL

Coordinadora de
Ueiora Conf/nua 0
de la Ca/idad
tividad de Área de

la f°•alidad Carifinua mon”itoIao de

acciones de

• Brecha de Equipamiento- Tabla 04

ORGANO NECESIOAD OE
OBSERVACIONES
EQt//PO

Equipo de
Mputo da úllittio p/ocesam/án/o /enfo y /iesgo de
cotepso pa autoú' edaó

• Acciones de mejora: Conjunto de afifiiones preventivas, correctivas y de innovación en los

procesos de la organización que agregan valor a los productos. (Ver Anexo 04, “Ficha de
Acciones de Mejora’).

“ 7 mareo de Mejora Con u de la Caliciad - UC"” ”‘ “ ” ”“"“”"” "””” ””

 Pla d M i oi

• Acciones correctivas: Adividades que se realizan después de haber encontrado

deficiencias en los procesos de la organizació n encaminadas a mejorarlos.

• Acciones de Innovación: Bon afifiionx nueces para agilizar o eliminar acfizi4ades en un

proceso sin a/ferar el resultado esperado.

• Acciones prexe/itfvas: Se realizan para prevenir deficienáas en la ejecución de

procesos futuros.

• Equipo de mejora: Conjunto de personas que 6vscan resolver un problema, Se donna para
trabajar en un penodo de tiempo determinado y debe estar integrado por representantes de
todas las áreas o servicios que intervienen en el proceso que se desea mejorar.

• É0@ÇU6 s*sf fA: C0hdición de la geston de calidad que implica que todo fraó ajo se
realiza con enfoque de sistemas y procesos integrados.

• G6SffÓ0 Óe le Oatidad: Es el componente de le gestibn inst’itucional que detemina y

aplica la pdilica de I8 calidad, los objefi os y les iasponsabilidades en el merco del sistema
de gestión de la calidad, y se //evan a cabo mediante la planificacion garantia y
mejoramiento de la calidad.

• Herram/enfar de ca/idad: Instrumentos que penr/”/tenordenar, medir, comparar y esfructurar

la informaáón, de mane/a que simp/i//guer y hagan objetivas les concepciones feó/icas y la
secuencia de procesos cocip//os y que peini’itan generar nuevas ideas para resolver las
diferentes oportunidades de mejoia que se van presentando.

• institucionalización: Fase #nal del áclo de proyecfas de mejora en la que un prr›ceso

mejorado se convierte en parte integral yprogramada de una organización.

• áfe/oramienfo Continuo de la Calidad: Es una metodología que implica el desa/rd/o de un

proceso permanente y gradual en toda /a organizació n, a partir de las insfrvmenfos de
garantía de la calidad con el fin de cerrar las brechas exisfe/Yes, alcanzar niveles de mayor
compet”itivided y ericaminarse a constnjir una otganizacibn de exce/encia.

• Proceso: Es el conjunto de etapas sucesivas de una operación (administrativa, asistencia/,

etc.) que genera un resultado que aprega valor globalmente.

• Proyecto: Conjunto ordenado de acciones y procesos que usando recuisos preestablecidos

logia resultados eri un tiempo determinado.

• Proyecto Co/aóor¥tfvo de mejoramiento: Un proyecto co/aborafivo de mejoramiento es

una fomia de aprendizaje compartido que reúne e un gran número de equipos para trabajar
juntos a fin de lograr rápidamente mejoras signi/icaf/vas en los procesos, calidad, y eú cier/cia
de un área de atención especifica, con la intención de difundir efitos métodos a o/ros s’
itios.

• Proyecto de mei• ra: Son proyectos orientados a generar resultados favorables en el

desempefio y condiciones del entorno a través del uso de herramientas y técnicas de calidad.
(Ver Anexo 05, Ficta Individual de Proyedo de Mejora).

“rea“de ‘Mejo°ra Concinua de la °Calidad‘-’ UGC" ““

 Plan de Mejora Continua 2 8

• Plan da acció n: Documento debidamente estructurado, por medio del cual se 6usca
materializar objetivos previamente esteblecides, ddándolas de elementos cuant’itativos y
verificables a lo largo del proyecto.

• Sistema de Gesó ó n de la Calidad en Salud.’ Es el conj«do de elementos intecelacionados

que contribuyen a conducir, regular, brindar asistenta técnica y evaluar a los
estatlecinientos de sa/ad del Sedor y a sas deqendencias pum/icas y privadas del nivel
nacional, regional y local, enlo re/ativo ala ca/idad de la atenciôn y de la gestiân.

• Tecnicas de calidad: Son procedimientos que ayudan a/ aumenfo del grado de paríicipacián
de los equipos de mejora para encontrar opoilunidades de mejora en los procesos.

YII. CO/¥S/#5AdC/ORES ESPeclFlCAS

7. f. METODOtoolA PARA LA 5Ld8Owc/dx ae PROYECTOS DE áfEJORd

7.1.1. EL CICLO D£ áfEJORA CONT/I¥UE 0 C/C1O P-E-V•A
Metodologia ampliamente difundida que consiste an aplicar cuatio pasos paifectamente definidos,
pala el análisis y meJ0F6 de los procesos. Los pasos para la mejora continua de la calidad son los
siguientes.

PASO 1
PLAfiíIFICAR:
Primero se de6e analizar y estudiar e/ proceso decidiendo que cambias pueden mejora/fo y en qué
foma se llevará a fiabo.

PASO 2
EJECt/7#R{/4ACER):
A ¢ontinuac/'dn se debe efeduar et odio yyo las pruebas proyedadas según le planiTicacion que se
haya realizado.

PASO 3

Una vez realizada la acció n e instaurado e/ cambio, se debe observar y medir los efectos
producidos por el cambio realizado al pronefio, sin dvidar de comparar las metas pioyedadas
con los resultados obtenidos.

PASO 4

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados, corregir las desviaóones observada en
la verificación y preguntamos: Oué aprendimos? Donde mfis podemos aplifiailo? ¿De qué
manera puede ser estandarizado? ¿Có mo //iantendiemos la mejora lograda? ¿Có cio lo
entendemos a otras áreas?

A continuación empieza un nuevo cix/o y as/ sucesivamente en forma continua

Area de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calidad

Gráfico N° 02:
C/CIOS DE MEJORA C0filTlfi¡UA

ComG or pie
re sof ton en
DA7OS
meyoro.

V £
A P

7.1.2. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PR0¥E0T0S DE MEJORA DE LA CALIDAD

Gráfico N° 03
OIAGRAMA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DE LA CCL/OA0
 Plan de Mejora Continua deg ß

DBSORIPCIÓN DE LAS ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE áfEJOf E DE LA

CALIDAD

t. ETAPA DE ESTtlDIOS
Oocnmentadõn de 6ase que describe y justi0ca eì proyeao
a. ldentificaciön de la opoitunided de mejora.
b. Planteaniento del probleca.
c. Deteiniinación de las causas.
d. Deteiniinaäön de indifiadorœ para rnedir los logros.
e. Refiopilación de dałos bâsales.
f. Planteamienło de /iipótesis so re los cambios o inte/venciones.
g. Priońzar las causas raíz a intervenir
h. Formular el plan de ecciöri.

a. ldenfificaciôn de la oportunldad de mejora

Oõiefivo Oeterminar quë vamœ a mejorar, podría implicar un problema ąue neœs//a
sdución, un proceso ąue requiem redefiniciôn o un sisfema ąue neces”ite mejorar.

Łas opoitunidades de mejora se pueden ideritificar de mufifias fo/mas. Un evento ad’veiso o

la queja de un usua/io pueöe ser la consecuencia de la discrepancia ents las expedativas
de los usuarios y el servião presłado.

Una vez idøntififiada la opoitunidad de mejora, se debe definir c/arameołe e/ æunto que se
va a aboidar. Al definir el problema (redadando un plenteainiento del problema) no se busfia
sus causas o /as so/uciones sino se trata de descńbir la s'tiueciôn.

El planteaniiento del problema es una description concíeta de un procœo ąue neæs”ita

aajorar, el âma general de atenciôn donde debe paitir el mei› ramiento de la ca//dad y el por
ğUÓ ğ/i0/iZ8f e/ trabajo en ese proœso. AI plantear el pioblenia es imporłante ev’itar la
enumeræión de posiö /es causas o solucionøs y fientrar las energies en descïibir el
pmblema. Tambièn is impo/tarife destacar que la forma de plantear los problemas debe
tener una creació n cuidadosa, para no debar caer culpas sobre dna persona o un servicio

Ejemplo:

En la prâdica diańa de la ałenciön del paito en el Cen/ro de Salud Materno ’El Bosque’, se
oóservó una diveisidad cultural eofre las usuańas que acud/an para la atenãön de su paùo,
regisf/ãndose un 21% de usuarias proceöentes de afras repiooes las ct/a/es so/ióta0an la
presencia de un familiar o pareja durante la ałenciôn, as/ co/rio e/ consu/no de algunas
bebidas para apoyar su /a6or de paito, etc., to ąue mostib un tímido reclamo de la sociedad
g0F Ufł8 8Sİfifi8ftfiİ8 m8s hum8h8 f fiDn mayor adacuac/dn cultural. Asimismo durante la
evaluaciön de los Esfändares de Calideö de la Atenciön Mafema se dełedö en el lndicador
N°J5 del TOMB, una cobeńura nuIo (0%) de usuańæ que etcanzan un 90% de satisfafición
œn la atenfiiôn del pailo. De la misma man8T8, durante otias era/i/aciones de la lnfomaciön
de salud sø detectö un 7.1% de complicaciones post paito que inclula deńiscencias de

°3 3 Á°r“ea de Mejora Con Anna de la Calidad - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calidad

episiorrafia e intención puerperal las cua/es /Xx/ían edarse relacionando con el desarrdlo
de prádicas sen’itarias inadecuadas en le atención del parto, falencias que fueron
identificadas durante las capacitaciones que el pe/sona/ de salud recibió.

¿Ctiá / es ef pro6fema7
lnsetistección de las usuarias con la atención del paito, e incremento de complicaciones
post pa/to (dehisfienfiias e infección puerperal).

¿Cómo se sa6e qve esto es an problemas

Oe6ido al incremento de las quejas de los usuarios, cobertura nula del indicador JS de los
estándams de calidad CO/\/S y a que se detedó un 7.1% de comp/icaciones posf parfo, que
induía dehiscenÓas de episi orrafia e infecóón puerpera/.

¿ Con qué f t ec u er ia ia aburro eslo7

Este insultado se muestra durante todos los meses en los úitimos nueve meses.

¿Ouáles son los efectos de esfe proó /ema7

lnsatisfecsión de las usuarias con la atención del paito y el Incremento de complicaciones
post perto {dehiscencias e infecó ó n puerperaf).

¿Cámo se so6ré cuándo esfá solucioncdo7

Con el incremento de le se#sfaccion de las usuarias y el número de partos evtfida›s en el
establecimiento de salud.

c. Defirminafiión de las causas

Ob¡efivo: Identificar las principales causas o causas raíz de/ problema, para asi poder
escoger una so/ución sisfémica. En esta sub-elape el equipo tratará de conocer más acerca
del problema o defiáencia de la calidad: la pregunta qua puede p/anteerse es ¿por qué
sucede este problema? Es frecuente que las pe/sonas identifiquen un pro6/ena, decidan
que ya conocen todo acerca de tl (induida su causa} y salten a una sdución que ya tienen
preparada. Cuando lo hecen así a menudo sucede que el problema no desaparece después
de imp/emenfar la respectiva sdución. ¿Por qué*, poique dieron un salto Ifigico y no
ampliaion sus con‹x:imientos ni verificaron todos sus supuestos flan ddos. Las causas que
generan un problema no siempre son evidentes e identificables f4cilmente. Sa/ucionar óien
los pro6/emas implica que hay que resistir la tentación de sa#at alas confusiones.

d. Deferminac/ón de Indicadores para medir lofi logros

Los indicadores son las medidas que muestran el comportamiento de un proceso y son
variables o caraaerísticas factibles de medir para probar et logro de las metas de
mejora/niento de la calidad. E/los son esenci8lRs para emprender el resultado de una
intervención o so/ución y para determinar si se debe seguir addanfe con la
implementaóón.

e. Rempilecián de datos basales.

Le recopilaáán de daíos es una parle irnpoilante (y a menudo necesaria) del mejorwieofo
de la calidad. Se hace necesaria cuando los datos existentes no son su/fo”e/Yes para
identificar o analizar los problemas o para desarrdJar, prober o implementar las sducionas a

Área de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calidad

esos problemas. También perm’ite maximizar la ufi/idad de las herramientas de

mejoramiento de /a calidad.
Tanto los dafos eua/#afivos cono los cuantitalivas nos perrniten comprender la situaáón en
que existe un problema, probar hipótesis de sus causas y demostrar la eficacia de las
intervenciones.

Los daíos cual’itativos emplean palabras para describir una s”ituación y pueden pioporcionar
in/duració n acabada acerca del motivo por el cual puede ocuifir un pro6/ema. Esfe tipo de
datos se recopi/a mediante diveisafi técnicas, como conveisaciones con grupos
representativos, entrevistas sin estnidura, absarvación y juego de ro/es.

Los detos cuarit'itetivofi describen el problema mediante cifras que proporcionan información
como pmrnedios y variabilidad. Para los daíos cnant”itetivos se emplean una amplia variedad
de métodos, entre los que se induyen el muestreo para encuestas formales y el análisis de
los datos existentes.

f. Planferviente de 6fpó tesis sobre los cambios o intervenciones.

Obietivo. Proponer una solución que resuelva el problema al eliminar sus causas.

Elaborar una sdución no siempre es una laisa directa y muchas ediciones falten gorpue no
fueion med’itades cuidadosamente 8ntes de su implementación.

El mejor c/2e/lo es esfar aóierfo a fodas las posibilidades y pensar creafivamenfe, primero
para preparar una lista de las pofendares sdu¢iones y luego para revisar cada una
cuidadosamente antes de seleccionar una de ellas.

Estas sduciones deben entisntar las causas de fondo o causas raíz que se identificaron

Para poder escoger las so/uciones adecuadas, efi necesario contar con una buena lista de
opciones. Es equi donde la creatividad del equipo de mejora cobra impo/tancia.

g. Priorizar las causes raíz a intervenir

Los equipos utilizan su cfitefio para seleccionar y fijer prioridades. para luego pasar a la
• g siguiente etapa de probarias e irnplementarias,

Los cfiterios siguientes enunciados claramente pueden ayudar a los equipos a

escoger una sduóbn a partir de una lista.

• iJecesidad
• Econó micamente accesibles
• Sin efectos negativos en dros procesos o adividades
• Factibles de imp/ementar
• Tienen respaldo de la administración
• Tienen laspaldo de la comunidad
• Son eficientes
• Son oportunos
 P ejora Confinua de la Calidades oa

Dentro de lo posible, lofi cfiterios se deben limitar e tres o cuatro, dado que un
númeio excesivo haria que este paso fuera difícil de manejar.

ii. Fonnular el plen de acció n o p/en de cambios.

Los planes de acóbn son dix:urnentos debidamente estructurados. Por medio de ellos
se busca ’mafe/ia/izar’ los o6jefivos previamente efitablefiidos, dotánddes de un elemento
cU8Iit”itativo y verificable a lo largo del proyecto, para confri6uir a alcanzar los o4efivas
superiores.

El plan de acción compromete el fraó ajo de una gran parfe del personal, estableciendo
plazos, responsables y un sistema de segt/imienfo y monitoreo de todas las acciones
diseñadas.

Un plan de accibn efectivo debe contar con:

•' Objetivo c/aro, conciso y medible
Estrategias que reflejen el camino a seguir para lograr el oó jetiyo
•' Aaividades piensas
* Tarees que describan los pasos exactos para el cumplimiento de /as esfrafepias
* Resultados/Produdos
* Tiempos reales de cumg/imiento en inicio y ú n de cada taisa
•' Responsables diredos de cada tarea
Seguimiento constante y evaluación de cump/imieofo. Implica lo/nar decisiones
acerca de quién, qué, dónde, cuándo, cio.

BTAPA DE EJECt/C/dy o I iPLEMEfiíTA0lÓfií

Etape en que el pioyeclo se convierte progresivamente en realidad e traves del uso de recursos
y a0ividades previstas, también es denominada fase operativa del proyecto.

3. ETAPA OE SEGUll4lEÍiTO

Etepa de seguimiento del proyecto a lo largo del fiempo pera que, en caso de que haya
desviaciones negativas, se introduzcan medidas cocedivas.

Recopilación y comparación de los dafos

En esfa e/apa de sepuiciienfo, los procesos que han imp/emenfado las sduciones efedivas
emi'len datofi a través de sus indicadores, est0fi datos refiopiladofi, procesados y convertidos en
infoiniación nos indican qué tan bien flincionan los cambios rea/izados. El equipo debe contra/ar
pefiodicamente los indicadores para asegurar que las pruebas se esfán realizando de acuerdo al
plan y comunicar el avance a todos los involucrados.

Documentar los éx”itos y obstáculos que se presedan mientras se lleve a ca6o la prueba ayudan
a evaluar la edición. Cade problema o eeor es una opoitunidad para mejorar y esfo aplice fan/o
a las pruebes e implementaóón de las so/uniones como a la identificación de los problemas.
 Plan de Mejora Continua de la 8

Yerificafiión de cumplimiento del obj8fivo planificado al inicio de la intervención, en base a los

resultados alcanzados.

Se debe de/i/Scar s/ lofi resultados guardan relación con los objetivos planteados. Con la ayuda de
las datos recopi/ados y otra informació n (formal o infomal) obtenida durante la sub-etapa anterior,
el equipo debe respondeise a las siguientes preguntas.'

• ¿Cumplimos con nuestros c/tferios de éxito? ¿La solución tuvo los resultados deseados2
¿Qué opinaron los usuarios acerca del cam6io*
• ¿Qué aspeaos de la prueba resultaron bien? ¿Qué aspe¢fos tueron dificiles?
• ¿La sducián generó problemas imprevistos para ferceros o para ateos procesos?
• ¿Con qué tipo de oposición nos encontramos?

Refiriéndose a los resultados obtenidos en el seguimiento, ahora hay que defe/minar la solución
tne exitosa, si amefita ser modificada o si deberia abandoriaise del fodo ensayar dra.

5. ETAPA De ESTANOARIZACIÓN E IuSTITUcIOuALIZAcIÓ»

Es la oficializecion del proceso mejorado en la organizeóón, que perm”ita a través de indicadores

y /nefas evaluar el dese//ipeñ o /u/uro de /os procesos mejorados y también la implantaáón de
un programa de adividades para asegurar la continuidad, sost8ni6i/idad y mejora de los
resultados.

Para asegurar que las mejoras sean sosfeni6/es, el equipo de mejora tendrá que buscar
oportunidades para normar el ciejaramienfo y transformerlo en permanente a trav5s de
pmcedimientos o actividades como la preparación o ievifiión de manuales e inserción del nuevo
meteiial en capacitaóones.

7.2. APLICACIÓN DE LAS TÉONIOAS BÁSICAS Y HERRAIIfI£NTAS PARA LA áfEJOR4 O0NTIIIOA

DE i.A CAI-IDAO

Pera llevar a cabo la mejora coI’nua de la calidad, es necesario contar con el apoyo de algunas
Técnicas y fierramieofas que ayudarán a su desarrollo.

Algunas de estes hecamientas y fécri/cas sirven para detedar problemas flan la paiticipafiión del
personal, mientras que otras pailen de mediáones o datos obtenidos del pmceso a contrdar y a
SAAVEDRA M
partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados. (Ver enexo 01: Criterios
para la Gesfióri de Proyedos de Mejora, anexo 02:
Gula de Puntuaciónj.

7. Zf. TÉOfiílOAS DE TRABAJO EPI GRUPO

El trabajo en gnipo se basa en el prifiápio de çue nedie puede conocer mejor el /ra6ajo que
aquel que lo isaliza diariamente. Además, con estes técnicas se consigue aumentar el grado de
paitifiipeción de todas las personas que integran 18 organizació n.

”q ”Área de Mej a Conlfinua de la Calidad - U“GC

 P jora Continua de la zo

La lluvia de ideas es una técnica 6asica de trabajo en gn›po que se utiliza con e/ fin de
generar ideas en un periodo de tiempo,

Para ello se forma un grupo reducido de personas {3 a 8) que conozcan peitedamente la

oportunidad de mejora a tratar y se estimula a los integrantes a que participen en la
apo/tació n de ideas que sirvan para resdver una determinada sltuefi¡ón.

Abordar un pioblema
Encontrar sduciones alternas de un pro6/e/na
Enunciar lofi e/emenfos individuales de un proceso antes de organizar/os
- Generar planteamientos de un proó /va antes de dirigirse a uno so/o

Para llevar a cafio una sesión de lluvia de ideas es necesario que exista un lider o
moderador que coordina las fases que se indican an la tabla.

El modeiador iniciará la sesión explicando los objetivos, Ias”pregvnt los

problemas gue se van a discutir. Aqui es impoitante gue a/ ambiente sea agradabie y '
del lema
gue todos los participantes estân seguros de haber entendida al tema.
Los pa///c/dantes se toman urx›s minutos para pensar sode el lema planteado.
El mode/ador Sofieita una idea a cada pailicipante y las apunta en una pizarra. En el
caso de que algum de los paibfiipantes no /enga en ese inom8nto nada que
ideas 6poithf S8 COTitinua flan el s”iguiente, haciendo varios turnos pala que todos puedan

El moderadof inicia un de6ate con e/ fi“ de seleccionar las ideas gus mejor
iesnelvan BI probiema planteado. Aquí es importante intentar busfiar el acuerdo. En et
ceso de g e no se llegue a un acuerdo, sable el resultado fie puede piofieder a
votación: Se anulan las ideas repetidas y se fionsolidan las similares (Grnpos de

Consideremos que dentro de la lluvia de ideas podemos aplicar técnicas como la de los 6 ¿Por
qué? y los 5 ¿Cbmo?, para realizar preguntas y explorar las relaóones de causa-efedo como /as
posibles sduáones de un problema planteado.

HERRA SIENTAS DE AYUDA PARA LA fEJOAA OE L4 CAUDAD

Una da las principales caradeñsticas de la Gestión de la Calidad es que es susceptible de
medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es un punto
imgo/Yan/e para su mejora. Las hecamientas son.

Matriz de priofizeción
Diagramas de causa - efeclo
•' Diagrama del árbd
' diagrama de #ujo
Diagrama de Gantt

Área de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Pia de Mejora Continua de 201

• Matriz de priorizació n

Oefinició n
Es una herramienta cual'itativa que penn”ite seleccionar una opció n a pa/fir de una Iista de
opciones en base a va/iaó /es o cfiterios e/epidos. Un cfiterio es una pauta o parámetro que
perm“ite eva/uar y tomar una decisión co/ec/i a por consenso. Por ejemplo: la frecuencia de
presentacim, la importancia, los cosfos, efc. (Ver Anexo 03: Tipos de pioblefnas u
oportunidades de mejora).

USO
Biinda prioridad alas elementos enunáados y los describe en cfiterios ponderados.

¿Como se construye?
identificar los problemas a evaluar.
0e#nir los cñleiias de ponderación.
ConstnJir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas o posibles
soluciones, un8 pef8 fi6da criterio y finalmente un8 fii8T8 BI lolbl.
Para cada ciilerio se asigna un puntaje para su priorización (valor a/to, medio y 6ajo).
- Se sumen los punfajes por c/Jferio y se totalizan.
La afiernativa con mayor puntaje es la seleoáonada.

0r”4erias para la priori?ecion

Frecuencia:
Qué fan a menudo ocurren las alternativas evaluadas.

Elegir cue/es opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o
equipo.
Factibilidad:
Se refiere a la disponibilidad de los recnisos nefiesariofi para llevar a ca6o los objetivos
o mefas señalados para cada a//erna//va.

Los valores a doigar para la puntuación en cada cfiterio se definen por consenso de manera
convenciona/ artfes de realizar et desarro/lo:

Cada uno de los participantes de manera individual, para cade problema o 8kemelive asigne un
puntaje a cada c/ffe/io. El puntaje individual se totaliza pais cada problema. El problema o
a/fema/iva se/eccionada será el que obtenga el mayor puntaje de todos los problemas
evaluados.

Cuando la ere/uación es realizada por un equipo, cada persona asignará una puntuación para
cada uno de los problern8fi de acuerdo a cada cfiteiio. Todos los purit•i< asignados por cr/te/io
se suman y se escogerá el puntaje más atto obtenido.
 Plan de Mejora Continua a 2O

áfvírir de selección respecto al entorno laboral del muerto Interno

Problemas de interés "r-recuenciu ImportanciaFuctibilido' Total

Bajo nive/ de fofivafiió n 25

8 ff f0
33

14'6 ;6
(3+3+3+5)fT+ f* f+3J i(5•3+5+3) 86

oesconocieiiento del nivel de zatizfacció n del

usuario interno.!
Bajo nivel de comunicació n26

• Oiaarama causa efec/o

Oefinición
Es una hecamienta que representa la relación entre un efedo (problema) y todas las
posibles causas que /o ocasionan. Es denominado Diagrama de ishikawa o Diagrama de
Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Comp/emeha la lluvia
de ideas ayudando a inves/igar/os fedores conf/ió uyenfes.

L/s0
Se utiliza para c/ariú car las causas de un problema. C/asi/ica las diveisas causas que se
piensa que afedan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa -
efefito entre ellas.

1. Elabore un enunciado c/aro de problemas

2. Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el proó /ema en el
cuadro de la derecha.
3. Identifique las cafegorias, factores contribuyentes o causas principales (las más comunes
utilizadas son: equipo, método, personal, usuario, aunque puede colocar otras categorias de
acuerdo al problema que se está trabajando a/rio: gestión y medio ambiente entre otras) y
graiique las espinas grandes ob/icuas a la #echa centra/ o esqueleto.
4. Grafique las causas principales en oblicnas ala flecta central.
5. Cuando sea posible deteiniinar las causas de 2er y 3er nive/ de acuerdo a ceda elemento
analizado, se grafican como ablicuas alas cafegor/as.

” r“ea de Mejora tinua de la Calida”d - UcC “” ’” '”“

 j de 20

DlAifiRAáfA DE CA/JSA - EFEfi:TO E$PEDIFłcO PARA DESDUBRIR CAUsAS RAIZ DE UIF EVENTO
ESTRATEGIA Y TAR0EAS
ORGANlzAciOu fiCT1 UIDAD£S

CONDICION E5 DE C OS R

FACTORES DEL
PACK ENTE
EV NT0

EQUIPOS DC
TßA8AJO SOCIALES

EDUCACIÓ N
COMUNïCAClÓ N |
ENTRENAMIENT

Definició n
Têcnica cualitafi’va ąue representa una caden8 de soluciones resułtantes de /as preguntas.'
¿Cômo hacerlo? ¿Qué decido? Se le œnofie tamöién no e/ áró o/ de decisions soluciones.

L/s0
Pe//r ”ite lobar secuencialmente decisiones ante dos o mâs posibilidades
considerar secuencialmente veńas sduciones a/temałivas en vez de solo identificar la soluciön
aparentemenfe o6via, deterrninando pasos esgecíú cos que se deben seguir pane impłantar
sduciones Nina/es.

/Cóøo se consłruye*

Definir eł pro6/ma.
Empezar par preguntarse ¿Cõ mo resolved e/ problems?
Graficar un rectängulo y co/ocar la soluciön ąue resgondió at punto número uno.
à v Abrir rami/îcaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al
pieguntaise c m o /iaœr /o*
Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta ¿Có mo hœerło?
'ŠAAYEORA M. Para obłener a/te ativas de so/uciö n en cada una.
Repetir el//iismo p ocedimiento las vœes que sea necesario

Âr"ea de Mejora Continua de la Calid“ad - UCC ”"”

 Plan de Mejora Continua de la

Árbol Causa Raíz.' Mejora de la Gest/ó n de Historias Clínicas

¿ Có m o hacerl o?

¿Có mo sol u ciona rlo?

¿Có mo hacer lo?

• Oiaqrama de //icio

Oefinició n
El diagrama de flujo. #ujoqrama. fluxograma. cursograma o flow chart es la representación.
Gráfica de un proceso procedimiento o rutina.

Ayuda a determinar en forma global có mo se relacionan las bases de un proceso.

°
Se usa para aclarar có mo funciona un proceso
Ayuda a rediseñ ar un proceso
Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella). faltantes,
repetitivas o innecesarias demoras. efc.

Area de Mejora Continuu de la € alidod

 Plan de Mejora Continua de la Calidad

Tabla í'l°07
SII BOLOS DBL FLUJOGRAMA
SlffililÉ lCÁ Ó Ó Se /i/iza al inicio y al fin de un proceso.
” "”

Utilice es/e símbolo pera represenfer une actividad o conjunto de ’ aoividad

Se /i/iza este s/mbo/o en situaciones disyuntivas.
Essímbo/o tienen(unciones: 1) unir símbdos entre sí, 2)
Indicar el sentido del //ujo o traslado de información.

Se utiliza cuando el flujo continúa en alla p8gina.

Este símbolo enlaza entre si pailes distantes del ilujo.

IJlilizer este s/m6o/o pare representar fodo elemento poiladar de
intarrneción.
Se ufi/iza para el almacenamiento de información.
Represenfa tiempo de espera.

• Diagrama de Gantt

definición
Uafriz donde se uó ican adividades, tiempo prog/emado para realizarlas y responsables del
cumplimiento de las mismas.

Programar actividades
Vigilar el cumplimiento de un proyedo en el tiempo.
Determinar el avance en un momento dedo
Asignar responsabilidades de cada ejecuct”ó n.
Se utiliza en la represeofac/ó n de los proyectos como cronograma de aaividades.

SAAVEDRA M ¿Cámo se construye?

Identificar y listar fodas /as acciones que se deben realizar para cumplir con un proyedo.

Determinar la secuenáa de ejecucibn de las acciones.

Definir los responsables de ejecutar cada acción.
Escoger la unidad de tiempo adecuada para establecer e/ diagrama.
Estimar el tiempo de inicio y término que se requiere para ejecutar cada acfiión.
Se puede agregar y graficar une cdumna rn8s al final incluyendo indicadores o puntos de
control,

fi¡ ’fi i) g Área de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calid d

Ejemplo:

Proceso. ........,......................................... .
R9Ifip0TIS8bIEí .............................. ............ F8Chd.' .............................

m6SfS
¢OSI0

Planifica:ián de/poyecfo. Luis Raaos

Con/armació n de las -quizas de mejora. AnfonÓ 9ú rez

Peunóras de anáTsis causa raíz. Marco Sá»c/vez

Elaboiacón y aprobación del pán de acción. Rosa Palacios
/mpernenfacióri de/ Plan de ecóón. Eiiana Pios
Aná£sis y efroe/i/nenfaóón de resu/fe/as. Rosaura Paz

Objetivo Específico 1: Fortelefier compefenci¥s en ãfeiora ¢on/fnua de le Oalided pare la

ela6oración de profecias de mei ora en el ffospifa/ San Juen de Lurfgancfio.

• Confoc/iació n de los equipos de mejora/riie«to continuo con documento oficial.

• Capacitación para íaitaIe‹:er los a›nacimientas, ací“itudes y prácticas referidos a la Gestión
de Proye¢/os de /\4ejora Continua.
• Equipos de mejoramiento continuo de la celided const“ituidos en el HSJL cumplen con las
adividades según p/sniúcación y se registra en actas.

Od/etivo Específico 2: Promover una culfnra por la I4e)ora Oonánue de la Calidad en el

/4ospifa/ San Juen de Lur/gancho.

• lntanies periódicos de los resuyados del deserrotlo de pioye0os y/o sesiones de majora en
base a le problemática identificada. referente alas linees de acció n del Sistema de Gestian
de la Calidad en Salud y les prioridades san”itarias locales identificadas.

Objefivo Específico 3: Optmizar y Mejorar Procesos Crififioa en e/ Ooserrollo de Proyectos de

* •i»ra Continua de la Ca/idcd en el hospital fisn Juan de Lurigancho.

• Implementación oportuna de acciones de mejora y acciones correcfivas con el objeto de

reduo‘r/os reprocesos que afecten al Hosp'ital San Juan de Lurigancho.
• Se venta con documerYación oficial de un proceso de etencián priorizado para su me/ora
en reIafiián a resu#alos ex"itosos de proyedos de mejora continua.

/X. DIOS/7OREO 7 EVALUACIÓN

E/ monitoreo y ev8lUafiión del Plan de Mejora Continue de le Calidad, se realizará en base al cuadro
denominado Cronograma de acfi\'idades y //ietas de uejora Confinua de la Calidad del i-tosp’ital San
Juan de Lurigancho 20f8.

Area de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calidad l z o18

T mepamien/o oontinm con RO t x v6JOR4

MEJDRA
COS TIÑUA

Hofiptlal flan Juan Equipos de mejoramiento confinno

de Lur/gspcfio. ÁREA DE
de la caÓad consófuidos en
MEJORA
COfiiTifiílJA

rRInsStR»t F0Pu£ 4 x

p gm/çpp 5 carrec//vas con BI ob'ej to de reducir TRlíaESTRAL

en eIDegptrol|o de /0s repocesos gA a/ecfen &
p@y@ @ Hospital $en Juan de urigancho
 Plan de Mejora Continua de la Calidad zoi 8

Anexo ° OK:
Criterios pare la Gestión de Proyectos"d"e Mejora
1.Liderazgo y Corriprorniso con la Alta Gerencia
f.f. Organizecion Ñ Soporte para Promov'er el 7ragajo en Eqvipo.

1.2. Faci/idades Otorgadas e los Equipos de Proyectos de Alejara.

1.3. Apoyo de la A/fa Direccion eo la imp/anfación de /8s PropueSfas de
so/i/ción.
1.J. Reconocimiento o los Equipos de áfejora.
2. ldentificeáón y Selea::ión det Proyedo de”Mejora
2 1. Análisis de la Ssfrafegia de la Organizorion y de Oportunidades de ñfei or0. "
22. Estimación del Impacto en los Resu/lados de la Organización.
3. Metodo de Sdufiión de Pmblernas y Uso de Hecernieritas de Calidad 220 puntoa
3.1. Método de SolUctón de Problemas.
3.Z Reco/ección y Acá/isis de la /nfor/riacion.
3.3. Uso de He/zamienfas de la Calidad.
0.4. Concordancia eofre e/ Máfodo y las Herramienfas.
4. Gestión del Pioyedo y trabajo en Equipo
J.f. Criterios para Is Gonformació n del Equipo de Proyecto.
4.Z P/unificación del Proyecto.
J.3. Gestión del 7ie/zipo.
4.J. Gestió n de la Re/ació n con Personas y Á reas Claire de la Organizació n.
4.5. Oocumenfac/ó n.

5. f. Programa de Capacitació n de/ Aqu/po.

f.2. Evaluacion e Impacto de lafi Acávidades de lfiapacitafiión.
6. Creatividad
6.f. Amp//tud en la Bú squeda de Opciones y Oesoro/lo de á/fernatñ 'ar.
t.Z Originalidad de la So/ucion propuesta.
6.3. Habilidad para Implantar so/uciones de Bajo Cos/o y Aha impacto.
É. Continuidad y Mejora de los Resultados
7.f. Resultados de Orientació n fiacia el C//enfe inferno/extemo.
7.2. Resultados Financieros.
7.3. Resultados de la Eficiencia Organizacional.
8. Sostenibilidad y Mejora
8. ¥. Sostenibilidad y * •iora “
 Plan de Mejora ConGnua de la Calidad zo i

f. Liderazgo y Comprgmisg cgn Is Ałta Gerencia

Para el ëx’iło en la gestiän de proyeóos de mejora en iìindamental et cornprorniso y pa/ticipacîón de toe
difeÓivos en el apoyo yiespaldo al proyedo y alas rniernbms delequipo, para locua/ se debentener en
aiente los siguientes items.

Organizaciôn de Soporłe para Pronover el 7r•6•yo en Equipo:

Uno de /os priccipa/es aspectos a tener en cuenta es la fo/ma co/mo la 8/fa gerenãa prornueve el
trabajo en equipo ôe tal camera de dates sopoite para ä desariollo ôe piayedos de nejora. Es así
ąue debentener en cuenta los siąuientes aspectos:

f. El direoivo debe parfir por desacollar las pa//ficas con las que œntarâ para pro/riover el
trabajo en equipo at irYa/ior de la organizaciõ n.
2. El trabajo en eąuipo consideredo como un va/or organizaóonal debe figurar en forma explícita
en la fa6/a de va/ores de la organización.
3. La foinia como se pane en prädiæ en la organizaciön el fraö ajo eri equìpo debe corifar con
mecanismos establecidos pora ełlo, cano tener un responsible de la conducciön de /os
mismos, la dofiumentacim que oficializa su fraö ajo, el soporfe destinado para el desarrollo de
los proyectos deeds el aspecfo fécnico haste el fin8nciero cnando se reguiera.
4. Los mecanismos a fravés de los cnales los diredivos parlicipan en el ongen y desarrdlo
postefior de toe pioyedos deben efiter documenłados.

Fecilidadefi Œozgades e los £quipo9 de Proyecto +e +•i :

Este aspecfo se relieve a las pa/ificas y fecilidades atorgeäas par la a#a direcciän para prornover y
fiacer viable el fra6ajo del equìpo de proyecło.

Ello pueöe induir desde la asignaciön de un únanci8mienfo para realizar ges/as operetivos corno
meteńal de escrîto/io, fotocopias, mateńal de fiómputo, entre atms.

Los mecanismos de œmunicación de los miernbros del equipo con los diredivos deben estar
establecidos a efectos de faãI”itar el desempeño del equipo (rœniones be/iódicas, formato de
reports de avance de los proyedos de acuerdo al cronograrna establefiido) asi como fambién debe
esfar ofiöalizaöo en nivel de aiiłońdaö otorgado at equipo, para su aduaòbn.

Apoyo de la Ałta Oirecció n en /o /mp/anOció n de les Propuesføs de Soluciôn:

Este æpecto se refiere a los medios utilizados por la sha dìrección para dar sopo/fe a la
implantaciôn dø las rnejorœ propuestas. Ello compænde la torma en ąue les nuevas prficłieas
provenientes del pioyedo de mejora son aprobadas, difundidas e implantadas,' considerar también
los recnisos ąue la organizació n dedina para e/ despliegue de la mejora.

1.4. Remnocimiento a /os Equipos de ãfejora-

La organizaciãn debe contar con p4iłicas de personal para reconoœr al persoria/ que partiüpa en
los proyedos de męora.

£ /deo/i6coció n y Se/ecció n del Proyecto de * •iO •

En esfe asped:a está refeńdo at camino utilizado para identificar y seleccionar el proyedo de mejora,
œn base en los objetivos institucionales y inedíanła la aplicacídn de un métoöo sistemätico.

2 ‘Área de Mejora Continuo de la Calidad -“UGC “

- Plan de Mejora ConGnua de la 2 8

2.1. Anú/isis de la Estretagia de la Organización y de Oportnnidadefi de áfe@ra:

Para la orientación de los proye‹Yas de mejora el aquipo de çesfión debe consideiar las principales
lineamientos estratégicos de l8 Organización en lo relativo a iesutlados san'/tarios, ala mejora de los
procesos internos, al desempeño del pecons/ y/o a los resv/lados de la satisfacción dd usuaño
exfemo o interno.

lo se busca aqui un plan independiente de calidad desarrdlado por el departamento

a›cespondiente. Un plan de ‹alidad no debe ser un documento separado que se prepare ais/ado.
Los a0jefivos de calidad de6en trataise con la misma importancia que todo a0jefivo del plan de la
organización. Se espera que el proceso especifico para desanoller los objetivos de calidad en una
organización se haga a la medida de la organizaifiión.

En esta área se debe e›‹pIicar la rnediáán de los requeúmíenfos del usuario y los niveles a›rnentes
de desernpeíio, as/ como su empleo para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos deben
ser al mismo tiempo razonar/es y re/evanfes sobre lo que esperan los usuarios.

Se debe explicar la manera en que el pmceso de p/ar}eación general se integra con la planeación
de la calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (o por cada servicio).
Si bien no es necesa/io que todos los tiabajedores recióa/i el plan comp/efo de la organizafiibn, si
deben conocer las directrices generales de los objetivos principales de la organización para los
próximos ai'los.

Un asgedo importante efi d8fnostrar que la plmeafiión no se hace en el vacío, si no que se utiliza
informaáón de mentes externos (a las estadío/icas de la inst’ituáón) en e/ proceso de planeación. Es
prabable que la inforrnacim más importante que se infiuya sean las necesidades y requerimientos
del usuario.

zz Esfimeción del /mp¥cfo en los Resultados de la Organizacion:

La selefióóri del p/oyedo de mejora debe tener un sustento Ifigifio y coherente del por qu5 ha sido
elegido para lo cual de6e estimarse e/ impado del proyedo en el desempeño de la organización.
Ello incluye analizar por ejemplo el impefito en fialided, tieiripo, costos, dima laboral, pmdudividad,
entre of/os y según corresponda.

áfefodo de Solucion de Proglem¥s y Uso de fferramieefas de Ca/idad

Este aspecto esfá refe/ido al fiamino seguido para llevar a ca6o e/ proyecto de mejora, obteniendo
conclusiones basadas en la toma de datos, et enfilisis estadístico y en la aplicación de un mfilodo de
solución de piobtemas y el uso de herramientas de la calidad.

En primer lugar debemos de entender que la no satisfacción de una necesidad o expedativa efi ya
una frente de problemas. Veamos ceda uno de los pasos y no/es impo/tarifas sobre lo que ceda
uno debe contemplar. Debemos recalcar gue d número de pasos pueden ser menos o mós.

3.1. áféfodo de So/uc/ón de Problemas:

Para ello se deben tener bien definidos los aspeáas que se encuentran detalladas en el presente
documento.

z6 Área de Mejora Continua de la Calidad - UGC

• Plan de Mejora Continua de la Calidad 2

Refiolefición y Análiaia de la informació n:

Cuando se fier}en varios proyectos de mejora se deben de documentar de tal manera que ello
facilite se pfiorizafiión, es asi que se deben tener en cuenta aspedos tales ceo.
la determinación del tipo y temaño de la información a recoIe‹::tar
La se/ección de las fuentes de datos
La identificaáón de posibles errores o limitaciones de la informació n

Luego y8 en la etapa de análisis se deó e contemplar, por ejemp/o, la iderYi/icación de tendencias,'

el análisis de la s”ituacibn actual frente a las expeaativas de los usuarios farifo internos como
externos,’ la ponderación de la magn'tiud de la biecha existente entre la si'tuación adual y la
s“itueción deseada, y ú na/ner/fe la elaboración de un listado de posibles qroyedos de meJor8
identificados. Es conveniente contar con ello con un flujograma o liste de los pasofi realizados
para el proceso de evaluaábn.

Uso de tierremientas de la Ca/idad:

Este ítem está referido a la selección y uso de ñerramie//tes de calidad, es decir la orgenizeóón
debe seleccionar las heriamientes que utilizará en base a un análisis sobre la pertinencia de iltiliz8r
dic/las herramientas, teniendo en cueita además et alcance y las limitaciones de las herramientas
recogidas.

3.4. Concordancia entra e/ método y tas Herramientas:

Se debe lograr una consda aplicación metoddfigifia y prádica de cada una de las /ierramienfas
empleadas a lo largo de las diferentes etapas del metodo de sdución de pioblemas en cada paso,
por ejemplo:

- Para la idenfi/icació n de los pro6/e/nas y la eleficibn de las opoitunid8d8S g8Fg efectuar

Para la definición operativa del problema.

Para la idantificaóón da quienes fienen que fra6ajar en al problema.
Para et aná/isis y estudio d8l problema para identificar las fiausas principales.
Para el desarrollo de las sduciones y medidas para desanoilar la calidad.
Para la implementación y evaluación de las adividades pala mejorar la calidad.

Gest/ón del Proyecto y 7ra6a/o en Equipo

El equipo conformado para trabajar el proyecto de m@ora debe contar con una metodología definida
a• •y° para la gestión del mismo, de fe/ manera que pueda llegar e buen tfiizriino.

LA £DR A M
En este criterio esfá referido a I roma como se ha se/ecciooedo al peisonal para la conformación
del equipo, si se han tenido en cx/e/lta aspedos como la disponibilidad, experienc/‘a y conocimiento
de cada uno de los irYegrantes para la conformación del equipo.

Este equipo se compone de unas seis o siete personas piofiedentes de va/iaS á reas de /a
organizaÓ ó n si lo que se defiea es mejorar un proceso (convocar a los representantes de fiada paso
del piofieso, indnyendo a personal expe/to en el terna y a un usuario exfemo de lofi servicios), o de
un número similar de personas propias de una misma hrea, si lo que se desea es mejorar la
problemática interna del semicio o depaitamento.

Área de Mejora Continua de la Calidad - UPC “” ” ” “”

 Plan de Mejora Continua de la 8

Planíficacion del Proyecto:

El equipo debe definir el o6jefivo del proyecto, así como también debe tener un plan de trabajo que
rest/ma el desarrdlo de sus actiñdades necesa/ias para alcanzar el objetivo, sus plazos de
ejecució n y asignaóón de responsabilidades y recursos, para etlo recmnendamos fener en cuenta
los siguientes aspedos:

Contar con evidencia de la identificación minuciosa de lofi requerimientos det usuario y del
empleo de esta infoiniación para desanollar el pro:x:eso de planificación del proyecto.
- Detallar en un Diagrama de Gantt los plazos de ejecución.
Llevar a caó o reuniones regulares de revisió n par8 revisar el 8/Cü //00 hacia los objetivos
trazados.
Oescri6ir la asignación de recursos consistentes con los objetivos, los responsables las
prioridades según sea a coito o largo plazo.
Explicar las acciones que se toman si et desempefio no alcanza los niveles de objetivos
proyectados.

El equipo debe tener definido el mecanismo a fravés del cual se asegura el cumplimiento de los
plazos previstos en e/ proyedo, lo cual inc/uye el manejo de una planitcaáón detallada con las
mefas de equipo y por miembro, la preparaóón de agendas, el manejo de las comunicaciones
previas y poste/iores a cada reunion, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de
retroalimentecibn en relación a la efedividad de les reuniones y al cumplimiento de los plazos.

Le mayor/8 suele coincidir en destefiar que la inco/recfa gestió n del fiempo se debe eritis of/os
factores a:

- La inexistencia de objetivos previamente definidos.

- filo difili’nguir entre lo que es importante y lo çue es urgente.
- La incorreda gestión de las agendas de trabajo.
- Negación de la propia evidencie. lo aceptar que nosdios no podemos hacerio todo.
La insuficiente delegación de tareas.
Exceso de informaóón para analizar, o información desordenada, imprecisa o tardía.

Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en primer
0 lugar, determinar quá acciones o farees son més importantes. Por icipor/antes entendemos aquellas
terees que inciden de elguna menera en les &reas estratégicas del proyecto.

L/na vez esteblecidos los objetivos, comenzaremos por dar un oiden de prioridad a ceda una de las
adividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada adividad con la finalidad
de que rio estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es dwasiado importante,
restando tiempo a amas que s/ lo son.

J.4. Gestión de la Pe/acion con Personas yÁ zees Clave de la Ozgonizacfón-

Este Item esth refeiido a la manera ema que el equipo induce un comporfamierifo de calaboiaáón y
apoyo al equipo en personas y áre8s claves de la organizeclán con el oójefivo de facilitar el
desarrdlo y el éxifo del proyecto.

2g Áre“a de Mejora Continua de la Calidad - UGC

 Pan de Mejora Continua de la 201

Se deben escribir /as estra/eg/as utilizadas para aumentar la delegaáán de facultades en las
áreas c/ave de la organizació n.
Generación y distribuáón regulares ae reportes de datos relativos a resufiados pre/iminares al
personal en fireas dave.

J.S. bOCUfN6NfSGiÓfl:
Es el conjunto de documentos tales corno adas de reuniones, informes, estudios y registros, con los
que cuenta el equipo para el desarrdlo del proyecto. La documentación debe incluir por ejemplo:
Las procedimientos e instnicfiiones para su manejo y el responsable. Declaración de los
oli ’ os del proyedo. Los documentos necesarios para asegurar la planificafiibn, operación y
contrd del proyecto (compromiso de la alta dirección, de la asignació n de recursos, de la
implementación del proyedo y de su evaluación). Documentos que contengan comunicaciones
internas.

Ello implica la existencia de cfiterios para el ntango de la documentación, la de/inición de

responsabilidades en mafe/ía de redacdó n y mantenimiento de la documentación, la existencia
de focnaíos adecuados para los registros, el contrd y distribución de la documentación. Asi
como toda la documentación de s¢po/Ye que utiliza et grupo y el uso de los registros que de
etla se derivan.

Se evalúa le cepacitaáán iecibida por los miernbms del equipo para e/evsr sus coriocimieo/os e
incrementar su desempeño para el desarrdlo del proyecto.

Programa de Oapaclteción del Equipo:

Todos los equipos deben tener un meíodo de identificación de sus necesidades de capacitaa”ón con
respecto al proyecto el proye¢/o de mejora que estén desarrollando (análisis de la brecta exisfenfe
enfre los conocimientos, experiencias y/o habilidades necesañas para la ejecución del proyecto y el
nivel adu8l de ceda uno de los miembros del equipo) y en función a etlo, diseñar, planificar,
ejecutar, eva/uar, un programa de fiapaátación.

Por ejemplo la formación en técnicas de sdución de pmblemas, herra/s ientas de calidad, trabajo en
equipo, liderazgo, así no en los aspedos técnicos específicos del proyecto.

Se realiza esto a tien&s de una evaluación sistemática de las necesidades para determinar el
conocimiento especifico, les habilidedas y compalanáas que se requieren pare desarrollar al
proyecto de mejora.

s.z Evaluación e imyacfo de les Actividades de Oapacitafiión:

Las adividades de capacitación que tiene el equipo a su vez deben ser evaluadas pata identificar
su impacto en la mejora del desempeflo det equipo, para lo cnal debe tener un método definido. Los
resultados a su vez servirán par8 retroalimentar et dise/Io de M//ras 8aividades de capacitación.

Los datos de capacitació n deben evaluarse en oietro dimensiones: reacció n, aprendizaje, cambios
en el comporta/riari/oy resukados.

2s Á e de Mejora Continua de la Calidad -* cC ” ””“ ” ” ”“

 mejoría de la Calida O

Los datos de reacción son lofi mas comunes y se recdecfan por medios de cuestionarios o
encuestas que llenan los paitiápantes al final de una capacitación.
El cuestionario típico pide a los participantes evaluar el curso, al instrudor, el contenido y la
relevancia del material.

La segunda dimensión es el aprendizaje. Este es otro indice que proporciona datos sobre la
efectividad de la capa‹:ilación. No solo debe reposar la op/ción de los participantes a los cursas,
sino más bien indicar si los trabajadores han dominado el material que se cubriá. Las pruebas
son el tinico medio apropiado para medir e/ aprendizaje en un programa de capacifación.

La tercera medición es el canóio en d fiompoflemiento. Esta dimensión toma en cuenta si e/

campo/Yamienfo de los estudiantes en et trabajo cembió a›mo resukedo de la edUC8fiión y
capac/tación recibida. Los deios en el cambio de comportamiento se reco/ecfan a menudo por
medio de encuestas de seguimiento a los involucrados en la capaóteción. Une foinia induso
más o6jefi«a de reco/ecfar dichos datos es medir o aud’itar el produjo real de/ comgo/tamiento
de las pe/sooas a sus cambios del comportamiento.

El tipo final de datos de evaluación que debe refidectaise en pospiogramas y cuifios de

capa:”icación y ed«08áón sin los resultados de calidad. Quizá el curso gufitb a los trabajadores,
estos dominaion las pruebas y aplicaron habilidades en el trabajo, pero no hubo mejora en la
ca/idad. Si los curfiofi sobre las heriamientas y fMicas de mejoia de la calidad no resultan en
una calidad mayora, algo está mal.

Creaffv/dad
Efite cfiÍerio está referido ala novedad y el ingenio en las soluciones y en la forma de implantarlafi.

6.f. Amplitud ema Búsqueda de Opciones y desarrollo de Alternativas

En este punto eremos ¿Cómo el equipo recop//ó y analizó infomaáón ieíacionada con los
objefl‘vas del proye¢fo* y ¿Cfim o el equipo desacdló a#emeíives de soluáón de bajo a›sto,
comparadas cx otras sduciona convencionales o de menos beneficio* Explicando las alternativas
analizadas.

6.2. O/igino/idad de la Solución Propuesta:

Las soluciones que los equipos plantean de preferencia deben ser sduciones de tipo no
convencionales, ev”itando ca0r en los paradigmas dominantes en el tema y utilizando un
pensamiento abierto y novedoso.

El detalle sobre las diferencias que existan con experiencia similares en caso de Benchmaiting
deben ser óas/anfe daras. Es necesario mostrar gráficos y resultados que diieienáen la experiencia
propia de la que sifvieion camo modelo.

6.3. Habilidad para Enfioncar Sa/uciones de Bajo Oosfo y Alfa Impacto:

El equipo durante el desarrollo de su proyedo de mejora p/anfeara alternativas de sdución de bajo
cosfo, en oposiaór a otras sduciones convenciondes y/o que representen un redt/cid0 porcent8je
del beneficio a obtener. Por ejemplo se pueden mostrar detos del por qu5 la so/uÓan que se plantea
m8dianfe un proyedo de mejora es la de más 6aJO Costo (matriz de priorización) y que sera la más
efectiva {grfiúco de Parefo}. Comparar con dafos de af/as infe/menciones /oca/es simi/ares.

" ÁFeo de Mejora Continua de la Calidad - íJ0C

 Plan de Mejora Coraje

7. Confinttided y ñ fejora de las Rasuliados

Se examina e/ desarmllo e implantación de un programa de adividades para asegurar la continuidad
y mejora do los resultados.

El equipo del proye¢/o desarrolla y e/ecufa un conjunto de aaividades oilent8das a garantizar que e/
proyecto implementado x›dinue trabaja do a íviuro y pem'ita su mejora pemanente.

Ello incorpora le identificación de los principales peligros en el manfenim/enfo fufuro de la mejora

alcanzada, un conjunto de acciones orienfadas a evifar dichos peligros. La integración y
esfarida/ización posterior del proceso mejorado en el sistema de gestión de la o/ganizacióri las
metas y/o indicadores de gestión pera evaluar el desempeño futuro dol proyecto de mejora.

Resultados de Ordenació n hac*a el C/íane interna/externo:

El equipo debe tener datos e in/ó //riació /i sobre los resultados del proyecto de mejora en aspectos
como la oríentacibn hacia e/ usuario iritemo/extemo, incluyendo su safisfac¢ión y resultados de
desempefio de los s8rvifiios intemos/extemofi generados por el proyedo, es deór cómo la
intervenóón del pioyefito mejoró diredamente o indiredamente los indicadores de todas las áreas
invo/ucradas con el cambio.

Aqui es donde es preciso repoitar los datos de mejora en los niveles de saíistacáón det usuario
debido a lofi esfuerzos de mejora de calidad, expresados en tendencias, es decir a través de
mediciones sostenidas en el tiempo que demuestren los cambios a partir de la intervención
r»edianIe el pioyedo de mejora. Esta fii8Tt9 deb8fá induir gráficas de los datos de satisfaccibn los
usuarios por ejemplo, para lo cual se hará uso de tablas o cuadros, lo cual pem’itirá asimismo incluir
gran cantidad de datos en un espaáo lim”itado. Sin embargo es preciso asegurarse de que los
cnadios y tablas sean legibles.

Se evalú a eT impaoo en las prioridades san’itarias, n've/ de satisfacción de los usuarios que se logró,
ser co/lio el nivel adual de desempeño en relación con los niveles pasados. Se considera muy
pos’itiva una tendencia de mejora consiste///e durante los úitimos tres a cinco años.

Resultados Financieros
El equipo en esfa pa/te deó e contet con datos e información sobis los resultados financieros
(beneficios) alcanzados por la organizaáón como ronsec/tencia de la ejecución del proyec/o de
mejora. Esle puede ser produjo de una mayor capacitació n de usuarios de los servicios por la
mejora de la calidad de afenoó n, o puede traducirse en ahorros por reáuoción de reprofiesos. F-ste
comprende el desarrollo de indicadores mlevantes para aspedos como incrementos en los
ingresos, reducciones de fiosto, mejora en d mergen de beneficios por años de vida ahocadofi
libres de complicaciones, entre otros.

Resultados de la Eficiencia Organizocíona/:

En este aspedo et equipo debe contar con datos e informacibn sobre los resultados de la
efiÓ enÓ a orgsnizaciona/ de/ p/oceso, adividad, área, productos mqiorados, como consecuencia
de la ejecución del proyecto.

Los indicadores pueden contener aspedos fimio el incremento de la piodudividad cono

consecuencia de un mejor uso de los recnisos, la reducción de reprocesos, la reducción de

m”i ›E ”“” ”Área de i' jor ContinuCdue aalidad-” UCC

 Plan de Mejora Continua de la

tiempos de proceso, reducción de tiempos de espera. reducción de tasas e indicadores

san'//anos negativos. disminución de desperdicios. reducció n de defectos reducción de
accidentes de trabajo etc

8. Resu/lados
Este item se refiere a los resultados generados por el proyecto de me/ora en el desempeíio de la
organización en los aspectos especificas de orientación al usuario irilerno/externo el ahorro y
eficiencia organizacional

8.1.
Sostenibilidad y Mei o ra:
tendremos en cuenta los siguientes aspectos.

¿ Qué análisis realizó el equipo para identificar peligros en el mantenimiento de la mejora

alcanzada*
Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sos/enibi/idad, la estandarización y la
mejora del proyecto implementado ?
¿ Qué metas e indicadores han establecido para evaluar el desempeño futuro y asegurar la
continuidad de la me)ora?

Área de Mejnra ConLiniin de In Cnlidcid UGC

 Plan de Mejora Continua de la o

Anexo H•02
Guía de Puntuación

IHYE(9A0O$ IO-9H '

Pie:e‹firniemas sdoos e +/fñ zaobs cumqen compü /er»er›fe los

! Bspedos del aieú a. LBel cotejo E proyedo

prfedi s shh. aspectos del . E7
be re9uisáos det oiteoo

esáafeg/a de la encue/ntre tosmrte

diredatren/e lori la

E/ uso @/rrd/odo de !
so/udón de proó¥rrtas y

rrezxto@ó o y se

france y 8o/% la gestió n de

ta gestÕ
f+ioyec0s
n del y/royeó
las /9cn/cas
o y la té
gas
cnicaseT
ed baba'p
Gesfô
Peônen
@del
en
egugo.
qojedo
e/ugo
€//es
ysou
baóllevadas
go en eouiqo
a cafea//arr+aii
de una efioénte
e/erie/ros de
08s/cos de tone @sóó n
en egu@ Se eudencfe

+oe/ rele/aee/ó @odesazo¥ef¥aes ñgt/e/aca/ed/@ó

. ¢Wcñ •ó on n tBr+eeWxó /t Contribuyemád+lobedm#o del.¥gbtodeTeje ienosresuftadosdeaevamntealédtodebasWesdeí

Uso de 18 cieativided a
‹::reefififiai en elen awYec efgue se

inroYadoras de ó go irnqona›tes en el uso deirirovadoa y de no

logren mayor e/Tó mcá en e//+rol.

Es recursos ári/erádos

lo existe un programa o ! Eliot ganes, basados cias twa le G prog/ana nene w

i e/ex/s/erd• lo jurrtr/e e/ en un análisis p/evTo gte ' sosWib//daT con Ó erfo en/ogoe só /lo, om ’

W@m sosa/ó Á dad y n a asoeoos ga/a la iglesia marlene armado a asegurr• le

• Plan de Mejora Continua de la Calidad l zo t8

Anexo fií° 03
7/pos de pro6/emas ll oportunidades de mejora fVentana da lo/iari}
a. Clasificación por su origen
1. Problemas de la rutina diaifia (retraso en el inicio de labores, desabastecimiento de un medicamento,
ausentismo de personal especializado, entrega 0e reporte sin validación).
3. Problemas asignados (politicas, leyes, reglamentos, esfrategias nacionales).
3 Problema descubierto Uso de heparina para la prevención de trombosis en l6s mujeres con pie-
eclaspsia. disefio de triaje para mejorar la oportunidad de atención de la urgencia calificada, uso de
ácido fólico pala prevenir defectos al nacimiento).

6. Clasi6cación según su ceusa y su so/vcion

Para el presente mostraremos e/ siguiente gráfico según sus patro :

Profi/emas simples - Patrón A

toco fundido
Señalización de riesgos
Uso del identificador personal
Limpieza de baños
Procedimiento de co/oración de equipo de venoclisis
Registro de signos v”itdI8S

Proó/emas que requieren de aIts fecno/ogí0 • Pafión B

- Ultrasonido para diagnóstico de eiribarazo geme/ar
L/rogra/ía excrefora para localización de cá/cu/o
Mastógrafo para cx/Armar cáncer de mama

Problemas que requieren prudencia - Patrón C

Oambio de personal conflictivo a otro servicio

y y, Área de Mejora Continuo de la Calidad - SGC

 Plan de Mejora Continua de la

Lanzamiento de un Proyecto sii la aprobación de los involucrados

Cierre de una unidad medica con 6a a productividad

Problemas estratégicos - Patrón D

Falta de apego a tratamiento esfr/ctame/›/e supervisado en oac/erifes ros TBC
Tasa de cesáreas por arriba del estándar
Muerte materna
Desabastecimiento de medicamentos
Retraso en el inicio de labores

Los ejemplos descritos son tomados como síntomas dentro del enfoque de procesos. Todo “problema"
deó e ser tornado como el electo {síntoma) de que algunas actividades 0eI proceso se están realizando

Anexo tJ° 04
Ficha de Acción de mejora
Adquisición de Panel intormatvo de la cartera de servicios

PR0BLEi4A RESPONSABLE

No se cuenta con un›

panel que señale la
canela de servicios
Colocar panel que
que oferta e/
señale la cartera de
eslaLilecimiento a la Responsable
sevicios en la entrada
entrada alt lU dP estoblecirriento.
del establecimiento de
visible /den///fcac/0n
saliJÓ.
ÓB I10fTíÓ f0S dP

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”’1 + ’’

SAA 0R^

Árcci Je Mejo ru Coi›tiiiu o de la Coli‹Ju‹l - UGC

 Plan de Mejora Continua de la Calidad z oi

Anero N° 05
Ficha individual de Proyectos de Uejora Continua de la Calidad
Ficha Individual PM C
PROYEOTO DE MEJORA CON7/N¢/A DE CAL/9AO EL SA1UD

1”' TituÎo àe”I ro ‹flo " ”,‘

É Equipo de Mejora
3 I Oependenci-a -

fo6/acrö n Objetivo
1ugar È uciön
0urac›ô n "
0+i • ^•• •* ”
Resuliados esperados ”
amiento

lfiSTRU0TlVO
Titulo del proyecfo: Nom6re del pioyedo de mejora continua que indicaré el fioritenido del frabajo.
Eq”uipo de Mejo a. Personal de salud y/o administrativo del EE.SS. o sede administrative que ha
elaborado el proyecfo.
Dependœcia.' Mifirorred, Redy DIRESA a la que pertanece el EE. SS.
4. Poblaciôn Objetivo: Poblaciôn beneficiaria del proyedo de mejora que se va a implementar.

”5. Lugar de Ejecuciôn. Localidad, disfrîto, provinâa y regiôn donde se implementarâ el proyedo de
mejore continua.
6. Duraciön: Periodo en que se implementaiâ el proyeo’o.
7. 06jefivo General.’ is el pmpös”ito œnfra/ del proyecfo.
8. Resuitados esperados. Son los produdos tangibles que el proyeao mismo debe producir, debe
responder a la pregunfa ¿Qté vamos a lograF. Los resu/fadas de6en Oescribirse /o mâs
concretamente posible y en términos verificables, todo o6je/ivo inmediato deberâ ser aqoyado por lo
menos por un iesuttado.
Propuesfa de finenâemiento: Los iecursos financieios: consiste en una estimafiiön de los tondos que
se puedm o6fener, indicando læ diterentes /ù enfes fion que se podrân œnfar præupuesto ordinario,
subvœciones, pago del servicio por los usuarios, organismos œoperantes, goö iemo local o regiona/,
etc. Es necesario también establecer un calendario financiero, en donde se indic æda edividad en
de/er/ninado morne/ifo del proye¢to y ct/à/es son los tecursos finanäeros necesarios para llev8rlas a

“” 6 Area de Mejora Continua de la Calidad - UCC “

 N° -2018- DE—HSlb/M INSA

RESOLUCIÓN DIRECTORAL
San Juan de Luriganc ho, 31 de enero de 20 i P

VISTO:

Nota l n formativa № 16-2018-UGC-HSJ L de la U nidad de Gestió n de la Calidad sobre la

aprobació n con acto resolutivo de Plan de Mejora Continua d e la Calidad 2018 del Hospital
San Juan de Lurigancho ;

CONSIDERAN DO:

Que, el artículo 2* de la Ley N-° 26842, Ley General de Salud, se ñ ala que toda persona tiene
derecho a exigir que los servici os se le prestan para la atenció n de su salud cumpla con los
SA V DRAW. está ndares de cali dad ace pta dos en los proce dimientos y practicas instituci onales y
profesionale s;

Que, la Ley General de Salud- Ley N-° 26842, artículo 37º, establece que los establecimientos
de sal ud y l os servici os medicos de apoyo, cualquiera sea su na tu raleza o sii modalidad de
gestió n, deben cumpli r los requisito s que disponen los reglamentos y normas técnicas que
dicta la Au tori dad de Salud de nivel nacio nal en relaci ó n a plan ta física, equipamie nto,
personal asistencial, sistemas de sane ami ento y control de riesgos re lacionados con los
agentes ambie ntales físicos, qu ímicos, bioló gicos y ergonó micos y dem á s que proceden
atend i endo a la na tura leza y compieji dad de l os mism os. La Autori dad de Salud de ni
ve1 nacio nal o a quien ésta de legue, verificará perió dicam ente el curn plimi ento de lo esta
blecido en la presente disposici ó n;

Que, la Ley General de Salud - Ley № 26842, artículo 105º establece que corresponde a la
Autoridad de Salud competente, dictar las mcdidas necesarias para minimizar y cnntrolar tus
rie sgos ¡4a ra l a salud de la.s personas derivados de elementos, factorex y agentes a mbi entes,
de conformidad con lo que establece, en cada caso, la ley de la materia;

Que, la Ley 27657, Ley del M inisteri o de Salud que fue detogado por el Decre to Legislativo N "
1161, Ley de Organizació n y F unciones del Mi nisterie de Salud, establece en el lite ra1 a) d
el a rtícul o 5* q ue es funció n rectora del Viniste r io de Salud, form ular, pla ntear, d iri gir,
coord in ar, c Jecu ta i-, su pervisar y eva luar la pol ítica nacio nal y sectorial de prom oció n de la
salu d, ¡breve nciú n de en fermedad es, recuperació n y re habilitaci ó n en salu d, bajo sii
com pete ncia, a plicable a todos los niveles de go bierno;

" ‘ " Q ue, el Reglam ento de Establecimi entos de Salud y Servicios de Medico de Apoyo, Decreto
Supremo N” 013-2006-SA, en su at tículo 2º define a la Garantía de la CaJidad cont o
Aplicació n de procasos de mejora de la cali dad en los establecin4 ientos de salud y servicios
mcdicos de apoyo, aunados al cumplimiento de indicadores de procesos y resultados,

Av. Canto G ra nde Cd ra 4 4 — Urb. Hnascar — San J han Curiganeho

Te fetonos Cent rat 3886 S4 1 — 3886 S4 3
 seleccionados por la a utori da d en salud y las ți ropin s institucioncs, y cri el artícu lo 9* la
Gara ntío de la cal idad y seguri dad de la atenció n, Los establ eciiii ientos de sal nd y servicio s
naédicos de apoyo están obligados a garantizar la calidacl y se gu i idad de la ate ncjó li que
ofrecen a sus paci entes, o proporci onarles los mayores beneficios posibles en su sal rid, en
protegerlos integi almente contra riesgos inneccsarios y satisface r sus necesidades y
expectativas en lo que correspond a;

Que, con Resolució n Ministerial N -° S19-2006/Ml NSA se aprtieba el Docu inento q’écnico
”Sistern a de Gestió n de la Calida d en Salud“ que contribuye a los procesos de ni ejora continue
de la calidad dc sal ud en los establecimientos de salud y servicios médicos de apoyo ;
VAA 88DRA M
Q ue, con Resolució n Ministe rial N° 09S 2012/ MINSA se aprueba la Guía Tćcnica }a a i a I a
Elaboració n de Proyectos de Mejora y la Aplicació n de Tó cnicas y Herramie ntas para la
Gestió n de la Calidad, cu ya finalidad es contribuir a la inn plem enta cićn del siste ma de gc stió n
de la ca lidad en salud y sus actividades dirig idas a la nicjord contin ua de los ¡4 roecsos a trav
ó s d c la aplica ció n de técnicas y herrami en tas para la gesti ó n de la calidad:

Que, medie nte el documento de cisto la ]efatu ra de la Unidad de Gesti ó n dc la Cali dad solicit a
la em isićin del acto resol utivo de aprobació n dcl Plan de Mejora Continu a dc la Calidad 20 18
d el H ospital Sa n Jua n de Lu rigancho ;

Contado con la visació n de la Oficina de Administració n, de la Unidad de Gestió n de la Calida d

* y de la Coordinaci ó n de Ases oría J urídica del Hospital San Juan de Lu riganch o;

De con form idad con I os faciilta des conte nidas en la Resol ució n Ministe ria I N * 449-
2010/ MINSA, que aprueba el Reglam ento de Organizació n y Run ciones del Hosp ital sa n nan
de Lurigan cho ;

SE RESUELVE:

ARTİCULO 1°.- APROBAR el Plan de Mejora Continua de la Calidad 2018 del Hospital
San Juan de Łurigancho, el mismo que consta de treinta y seis (36) folios, y esta incl it idos
los Anexos dcl N° 0I aI 0S, que forma pa rte in tegran te de la prese nte Reso1 ució n.

ART İCULO 2°.-.- ENCARGAR el cu m plimie nto y rn onitoreo del prese nte acto resol utivo a la
U nidad de Gesti ö n de la Calida d del Hospİtal Sa n J ua n de Luriga nclio.

ARTIC ULO 3°.- DEJAR SIN EFECTO cualqui er acto resolutivo que se opo nga a lo dispucsto
por la presence resoluciú n.

ARTİCULO 4°.- NOTIFICAR el presente acto resolutivo a las instancias ad ministrativas

correspo nd ientes e interesados, para su cumplimi ento conforrn e a Ley.

RE GÍSTRESE, CO .UESE YC0|MPLASE

AHCII /'.SFiAS / VSOM

Di stribu c ò n.
( ) Sul› Di recc ió n
{ ) Ad n1i nisti”ació n

Av Øanto Grande Cdra. 11 — Urb. Huasca San Junn Lurig an cho

—r
Teléfonos CenIral 3886511 - 3886513