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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS
Esther Benzie preparó esta nota bajo la supervisión del profesor Michael R. Pearce únicamente para proporcionar material para la
discusión en clase. Los autores no tienen la intención de proporcionar asesoramiento jurídico, fiscal, contable u otro asesoramiento
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¿Qué significa para el minorista?
La gestión por categorías es una técnica utilizada por los minoristas en la que el surtido de productos se
subdivide en categorías que 1) reflejan el comportamiento de compra de los consumidores objetivo y 2) se
gestionan como unidades de negocio separadas. En la gestión de categorías, los minoristas pretenden mejorar
el rendimiento general de un grupo de productos, en lugar de centrarse en artículos individuales. En otras
palabras, es un cambio de perspectiva sobre la dinámica competitiva de los productos en el surtido. Las
categorías individuales tienen un gerente con la responsabilidad de tomar las decisiones de compra y
comercialización para la categoría y para la planificación y el logro de los objetivos de ventas y ganancias.
Aunque el concepto de compra o comercialización de grupos de productos o líneas de productos es común para
la mayoría de las organizaciones, este enfoque particular de la gestión minorista, que integra plenamente las
responsabilidades de compra y venta/comercialización, descrito en la página 3, se ha desarrollado
principalmente en los supermercados y los comerciantes de masas. En los EE.UU. se estima que las empresas
que operan con la gestión de categorías representan el 10 por ciento del volumen de comestibles. 1
Craig Kowalchuk, anteriormente director de Compusearch Media, Communications and Consumer

Products Groups, definió la gestión de categorías como una disciplina de marketing emergente que alienta
a los minoristas, tienda por tienda, a comercializar categorías de productos como negocios separados.
Argumentó que esto significa desarrollar una nueva relación entre fabricantes y minoristas en la que se
rompen los muros adversarios tradicionales y hay un intercambio de información, ya que ambos
Similarly, Ron Russell, Neilsen Marketing Research, caracterizó la gestión de categorías como un "proceso
comparten datos entre sí.2
de toma de decisiones basado en hechos" de la gestión de categorías como unidades de negocio individuales, con P&L’s separadas y con
un
enfoque en la comprensión y satisfacción de los "deseos y necesidades" del consumidor. Indicó que la
gestión de categorías es responsabilidad de un minorista y un proceso de gestión empresarial al que los
proveedores, fabricantes o corredores pueden o no ser invitados a asistir. Sugirió, sin embargo, que una
"relación de colaboración" o enfoque de "alianza estratégica" entre los fabricantes y minoristas
generalmente producirá los mejores resultados.
1 anón, "Una actualización sobre la gestión de categorías con el Dr. Brian Harris", Supermarket Business, 49, Número 6,
(junio de 1994), 43.
2 "What is Category Management", FYI, Compusearch, 1, Número 4, (noviembre de 1993), 10.
Este documento está autorizado para su uso solo en OTOYA RUIZ, Retail & Category Management de DANITZA 2023 en la Universidad de Lima desde julio de 2023
hasta diciembre de 2023.
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A medida que la información se pone más fácilmente a disposición de los minoristas a través de escáneres
de salida, bases de datos y perfiles demográficos, la gestión de categorías es posible. Los minoristas
pueden utilizar esta información detallada para personalizar la comercialización y comercialización de
categorías individuales por tienda para satisfacer las necesidades y los gustos de los clientes objetivo.3En una
entrevista reciente, Brian Harris de Partnering Inc. resumió la gestión de categorías diciendo: "La gestión
de categorías no es más que la planificación estratégica y la aplicación de buenas prácticas comerciales.
Es una forma de ver tu negocio como un todo y cómo quieres ir al mercado". Agregó, "La gestión de
categorías es un enfoque impulsado por el minorista, un proceso implementado por el minorista. Si bien
las técnicas no son nuevas, el hecho de que los minoristas las estén incorporando a sus negocios e
implementando este enfoque es nuevo." 4
En términos generales, una "categoría" es un grupo de productos que son sustituibles o complementarios
en la mente de los consumidores. Las categorías se pueden separar en subcategorías. Por ejemplo, una
categoría de jugo definida por los hábitos de compra de los consumidores podría incluir jugos frescos,
enlatados, congelados y en polvo. Los partidarios de la gestión de categorías creen que como los
productos de jugo son probablemente la competencia para el mismo consumidor que deben ser
comercializados juntos. Un ejemplo de agrupación por productos complementarios sería una categoría
que incluyera alimentos para mascotas y juguetes para mascotas, en lugar de que los alimentos y
accesorios se administraran por separado. Para un minorista de comestibles, una categoría se coloca
generalmente en el mismo "bienes raíces" y la forma en que se ordena en los estantes se llama un
"conjunto de estantes". La Prueba 1 muestra un ejemplo de esto.
Una tienda de comestibles puede tener de 150 a 300 categorías5 con el típico supermercado teniendo 200.6Desde
la perspectiva del minorista, este número hace que el sistema de categorías sea más manejable que un
enfoque de by-SKU, ya que una tienda de comestibles promedio tiene aproximadamente de 15,000 a
año.7
20,000 SKU y 16,000 nuevos productos se crean en la industria cada Categorías también están más
enfocados que un enfoque departamental. Por ejemplo, en una tienda de comestibles típica hay
probablemente 15 a 20 "departamentos". Hasta la fecha, las tiendas de comestibles y los comerciantes de
masas han sido los adoptantes más comunes de la gestión de categorías.
¿Qué significa para el fabricante?
Mientras que los minoristas han estado adoptando la gestión de categorías, el término 'gestión de
categorías' parecía surgir tanto en las empresas de productos envasados y los supermercados al mismo
tiempo, ganando más atención a partir de 1987. Originalmente, había algunas diferencias en la forma en
que los fabricantes definían la gestión de categorías. Para Procter & Gamble, era un nuevo nivel de
gestión que agrupaba la responsabilidad de desarrollar y comercializar varios productos en lugar de una
sola marca (por ejemplo, su categoría de medicamentos de venta libre consistía en Pepto Bismol,
Metamucil, medicamentos para el resfriado Vicks, pastillas para la tos Vicks y Chloraseptic y su categoría
de alimentos incluía Pringles, Duncan Hines, Crisco oíl and Shortening, Folgers y Hawaiian Punch).
Estas agrupaciones estaban determinadas por las similitudes en el canal de ventas o el entorno
reglamentario y no por el uso similar o complementario de los consumidores para los productos. A
diferencia de la definición actual de gestión de categorías, las categorías se definieron originalmente en
función de los patrones de compra del consumidor. El minorista no participó de forma significativa.
3Pellet, Jennifer, "Category Management: Changing the Face of Retail", Discount Merchandiser, 34, Número 5, (mayo de
1994), 111-112.
(junio de 1994), 44.
5 Terbeek, Glen A., "Why Category Management Will Fail", Progressive Grocer, 72, Número 9, (septiembre de 1993), 11.
(junio de 1994), 43-
46.
7 Shlossberg, Howard, "Packaged-Goods Experts: Micromarketing the Only Way to Go", Noticias de Marketing, 26,
número 14, (julio de 1992), 8.
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Entre los fabricantes, el concepto de gestión de categorías evolucionó para convertirse en una estrategia
8
utilizada por las ventas y el marketing para hacer frente a las cuentas minoristas clave.
¿CÓMO SE ORGANIZAN LOS MINORISTAS Y LOS FABRICANTES EN LA GESTIÓN DE

CATEGORÍAS?
La finalidad de la gestión de categorías es gestionar cada agrupación como unidad de negocio estratégica; por
lo tanto, muchos minoristas han estado desarrollando su estructura organizativa para incluir el puesto de
'gerente de categoría' - alguien que es responsable del funcionamiento de la categoría y la toma de decisiones.
Los gerentes de categoría individuales administran la compra y la comercialización (surtido, fijación de
precios, promoción, gestión del espacio y reposición de inventario). El gerente de categoría es responsable de
los resultados de la categoría y es capaz de operar la categoría como una pequeña empresa mediante el
desarrollo de planes estratégicos y operativos específicos.
Por lo general, a medida que las empresas minoristas crecen, cambian de estructura, a menudo separan las
funciones de compra (negociación con los fabricantes) y comercialización (planificación, publicidad y
promociones) y a menudo tienen especialistas en cada área. Con frecuencia, debido a esta división, hay
problemas comunes como precios, cantidades y asignaciones, anuncios de características y pantallas en
las que los compradores y comerciantes están trabajando por separado con las ventas de los fabricantes y
la gente de marketing. Puede haber una falta de comunicación y coordinación. Tradicionalmente, los
minoristas han asignado compradores a fabricantes específicos en lugar de a categorías específicas. Por
ejemplo, una cadena minorista podría tener un comprador para todos los productos de un proveedor, en
lugar de un comprador que trata con el vendedor en solo una o unas pocas categorías. Los partidarios de
la gestión de categorías creen que hay dos desventajas a la estructura tradicional de comprador/
comerciante. En primer lugar, como la responsabilidad se divide entre el comprador y el comerciante,
nadie tiene la responsabilidad última y la responsabilidad de la categoría. En segundo lugar, es difícil para
el minorista desarrollar un enfoque unificado de la categoría cuando diferentes personas participan en
negociaciones con una variedad de fabricantes.
Tradicionalmente, los fabricantes de productos de consumo se han dividido en organizaciones de

comercialización y ventas. En muchas empresas, el marketing ha incluido gerentes de marca cuyo
principal enfoque es en el cliente final (consumidor) y que, al final, tienen la responsabilidad de
ganancias, mientras que las ventas han sido el principal vínculo con el comercio. Bajo el sistema de
gestión de marca, el gerente de marca tiene la administración sobre la marca y se le anima a venderla
agresivamente contra cualquier otro producto dentro de esa categoría, incluidos los producidos por el
mismo fabricante. Él o ella trabaja estrechamente con la fuerza de ventas para impulsar el volumen.
Los partidarios de la estructura de gestión de la marca argumentan que las marcas requieren una persona
dedicada a maximizar su potencial, que el sistema fomenta la supervivencia de las marcas más aptas, y, por
Los
último, que la gestión de la marca ha sido un buen foro para los futuros gerentes para demostrar sus talents.9
detractores de la gestión de la marca dicen que conduce a la canibalización en las empresas con líneas de
productos amplias, recursos de marketing desperdiciados, y la falta de reconocimiento del mayor poder y
sofisticación del minorista.10
Los fabricantes y minoristas de productos de consumo están evolucionando hacia acuerdos de asociación más
amplios. Algunos fabricantes están trabajando para coordinar mejor su marca y personal de ventas, dándoles
tanto la responsabilidad de ganancias y volumen. En esta estructura, los gerentes de marca continúan teniendo
un enfoque en el consumidor, mientras que los gerentes de ventas tienen un enfoque en el minorista y el
fortalecen y adoptan nuevas formas de hacer
consumidor.11 Los minoristas se
8 Smith Kerry E., "No Brand Too Small", Progressive Grocer, 72, Número 12, (diciembre de 1993), TC4-TC5.
9 Zenor, Michael J., "The Profit Benefits of Category Management", Revista de Investigación de Marketing, 31, Número
5, (Mayo 1994), 202.
10 Ibid.
11
Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Gestión de categorías, Nielsen Marketing Research, (1992), 36-38, 106-107.
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decisiones tales como la gestión de categorías, los fabricantes han necesitado tener un enfoque coordinado
a su línea de productos con el fin de maximizar su participación en el negocio de un minorista.12
¿POR QUÉ UTILIZAR LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS?
Beneficios reclamados a los minoristas
La adopción de la gestión por categorías reporta beneficios a los vendedores y minoristas; sin embargo,
actualmente parece que son los minoristas los que más se benefician de la gestión de categorías. Nielsen
Marketing Research identificó cuatro áreas que dan a los minoristas que utilizan la gestión de categorías
una ventaja competitiva:13
1. Mejor alineación con las necesidades del cliente.

2. Oportunidad de diferenciarse de los competidores.
3. Mejora de la gestión interna.
4. Aumento de ventas y ganancias.
En resumen, la gestión de categorías es un enfoque que ayuda a los minoristas a comprender mejor su
negocio. Al gestionar las categorías de la misma manera que el consumidor piensa y se comporta, el
minorista tiene la oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, segmento por segmento.
Los partidarios de la gestión de categorías creen que los compradores compran en categorías en lugar de
por marcas específicas. Esto implica que la gente viene a las tiendas a comprar "productos de lavandería"
o "jugo" no Tide o Tang. En otros estudios, sin embargo, los compradores reportan tanto
comportamientos de categoría como de marca.
Los minoristas pueden pasar de ser compradores de los productos de los fabricantes a ser vendedores de
categorías. Esta visión sobre la gestión de categorías es apoyada por Ron Gellish de Kmart, quien dijo:
"Ha cambiado nuestro enfoque a la puerta principal. Hace años estábamos ocupados con envíos mirando
lo que venía por la puerta trasera de nuestros proveedores. Hoy nos estamos centrando en el consumidor y
Paula Ozols de Supervalu declaró que el
lo que la cinta de registro nos dice que está sacando la puerta principal." 14
principal beneficio de la gestión de categorías es lograr una mayor satisfacción del consumidor al reducir los costos y proporcionar una mejor
mezcla de productos a través del marketing dirigido
a los consumidores.15
Las necesidades del consumidor también influyen en el surtido de artículos, precios, promoción y
presentación en estantería. Los beneficios se maximizan por el movimiento del producto por categoría en
lugar de por marca, ya que la categoría está diseñada para mover mejor los bienes a las manos del
consumidor.16
También puede haber ventajas internas. La compra y la comercialización están mejor coordinadas, lo que
puede conducir a algunas sinergias operativas. El conocimiento y la experiencia del fabricante son mejor
utilizados por el minorista, ya que ambos grupos están tratando de maximizar los beneficios y tener
objetivos compartidos. La gestión de categorías proporciona un marco para orientar el uso de la
información y la tecnología, ya que permite a los minoristas y fabricantes medir el rendimiento de la
inversión con sistemas de información. Gestión de categorías también
12
Zenor, Michael J., "Los beneficios de la gestión de categorías", Journal of Marketing Research, 31, Número 5 (mayo
1994), 202-203.
13
Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Gestión de categorías, Nielsen Marketing Research, (1992), 31.
14 Pellet, Jennifer, "Kmart’s Category Approach", Merchandiser de descuento, 34, Número 5, (mayo de 1994), 118-120.
15 Ozols, Paula, "No solo para los Chicos Grandes-Supervalu Consigue Comenzado", Almacén Progresivo, 72, Número 9,
(Septiembre 1993),
19-20.
16 Smith, Kerry E., "No Brand Too Small", Progressive Grocer, 72, Número 12, (diciembre de 1993), TC4-TC5.
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ayuda a los minoristas y fabricantes a asignar recursos y a establecer prioridades basadas en las
oportunidades a nivel de categoría.
Por último, la gestión de categorías puede aumentar la rentabilidad y las ventas. A medida que los
minoristas y proveedores aprenden más sobre los hábitos del consumidor, están en mejores condiciones
de controlar la combinación de productos y reducir el inventario y las existencias. Esto ayuda a generar
mayores ventas, aumentar el beneficio bruto y mejorar el retorno de la inversión en inventario. Una mejor
gestión del inventario también se traduce en ahorros de mano de obra en pedidos, exhibiciones,
estanterías, almacenamiento y stock trasero.
Beneficios reclamados al fabricante
El sistema de gestión de categorías requiere que un fabricante piense en el papel de su marca en el surtido
de categorías del minorista. Elida Gibbs, Presidente de Helmut Ganser, llamó a la gestión de categorías un
cambio de perspectiva ya que el comercio ha estado exigiendo un sistema en el que se juzga el papel de la
marca en su contribución a la categoría. También dijo: "Claramente tenemos que usar nuestras marcas
para desarrollar su negocio, y tenemos intenciones de marca. Pero el punto de partida es la categoría y el
17
cliente, y luego decimos: 'ah', ¿cómo entra la marca en ella?"
By developing an on-going category management partnership with retailers, manufacturers can reduce their
dependence on trade allowances to increase volume and can instead focus marketing dollars back on the
consumer. Between 1981 and 1992, the share of ad expenditures for trade promotions increased from 32 per
18
cent to 50 per cent, at the expense of consumer advertising. Traditionally, manufacturers have used trade
allowances as a “push strategy” to encourage retailers to stock their products and, therefore, increase volume.
In category management, the consumers’ needs act as a “pull strategy” as they guide the item assortment and
inventory requirements for the retailer and, thus, the purchases from the manufacturer.
Inventory management also becomes a key responsibility of the category manager. As the category
manager now has total category profit responsibility, they are even more interested in optimizing the
inventory requirements and maximizing Gross Margin Return on Inventory Investment (GMROII). Short-
term deals/promotion incentives by manufacturers become less attractive unless there is also a plan to
maximize the product through to the end consumer.
HOW DOES AN ORGANIZATION GET READY FOR CATEGORY MANAGEMENT?
What are Some of the Changes Needed?
Category management is an ongoing process that evolves over time. The transition can involve significant
organizational changes and challenges. Before retailers and manufacturers decide on the role of a
category in their business, they need to develop a clear understanding by analysing their company’s
identity, goals and image. Category management imposes this useful but often neglected discipline on
management. Company wide financial and marketing goals and objectives are then set to support the
company mission and its image. This overall corporate strategy helps to provide a framework for
implementing category management.
17 Mitchell, Alan, “Category Captains”, Marketing, 0025-33650, (April 1994), 24.

18
Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Category Management, Nielsen Marketing Research, (1992), 100.
This document is authorized for use only in OTOYA RUIZ, DANITZA's Retail & Category Management 2023 at Universidad de Lima from Jul 2023 to Dec 2023.
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Defining categories can be one of the biggest challenges in category management. Often there are not
sufficient resources to manage each category as a separate business, but rather the focus is on defining a
few high profile categories that are really driving business. The relevance of a category also needs to be
continually reassessed in response to the changing purchasing habits of the consumer. Categories can
have several strategic roles, such as: traffic generator, transaction builder, price or variety image creator
or cash generator (see Exhibit 2 for some definitions).19
What are Some of the Difficulties in the Transition?
While category management can offer some advantages in addressing the needs of the consumer, the
transition to a category management program can be a difficult one. There are often problems with
internal and external communications and employee training needs that must be addressed. Initial
implementation of category management often is a two to three year process.20
Tim Erby of Woolworth’s Supermarkets implemented category management in 1990 but found many
challenges in making the switch. His category managers began by working too much in isolation and
were out of touch with distribution and the store operators. As well, they were faced with too much
information and did not know how to use it to help them make decisions. In response to these challenges,
Woolworths established a training program. The program brought category managers together with
people from other functional areas as well as suppliers. By continuing the teams as a regular part of
Woolworth’s category management structure, communication has improved. The training also had a
21
component that showed people the power of the information available to them. Although Woolworths
has made strides as a result of their training program, the organizational learning is ongoing as they need
to continue to encourage the category managers to think more strategically and to work with their
22
suppliers to help them better understand the benefits of category management.
Hannaford Bros. grocery store found that while it made the transition it was temporarily functioning with
two very different environments which led to both internal and external difficulties. People within the
company found it stressful to work within two different structures. There was confusion with outside
sales people as they had to interact with Hannaford on different levels. To facilitate the transition, upper
management had to provide continuity and guidance to keep the business functioning. Like Kmart,
Hannaford found that there were some significant training needs as, initially, category managers were
reluctant to take control. They needed extensive training in conflict resolution, management effectiveness,
assessment and creativity.23
Glen Terbeek of Anderson Consulting claimed that the challenge is to achieve marketing balance. The
manufacturer’s goal is product movement and the retailer’s goal is maximizing the local market
performance of each store and each consumer’s shopping experience.24 In developing the partnership
between manufacturers and retailers, each has to understand what the other can offer them. To make the
category management system effective, strategic information and plans must be shared. This means a
highly trusting relationship is critical.
19
Harris, Brian; McPartland, Michael, “Category Management Defined: What it is and Why it Works”, Progressive Grocer,
72, Number 9, (September 1993), 5-8.
20
O'Connor, Daniel W.; Zack, Michael H., “Strategic Benefits of Category Management”, Discount Merchandiser, 30,
Number 7, (July 1990), 41-42, 46.
21
Erby, Tim, “How We Made the Switch”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 18.
22 Ibid.
23
Butterfield, Tom, “Building a Team”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 16-17.
24
Terbeek, Glen, “Why Category Management Will Fail”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 13-15.
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In developing a category management program, Kmart has successfully developed a strong partnership
with its suppliers. In its “Partners for Quality” program, Kmart shares strategic plans and information on
the sales performance of the manufacturer’s brand. In return, vendors share responsibility for inventory
replenishment and merchandising the category.25 While Kmart has been successful in partnering with
suppliers, for many retailers this level of coordination and trust will be a challenge to develop and to
maintain.
WHAT IS THE ROLE OF A CATEGORY MANAGER?
Once the company strategy has been developed, the categories defined and the organizational system to
support category management in place, organizations are able to implement category management. It
appears that most organizations who are moving to this system are basing the role and responsibilities of
the category manager on the five stages model developed by Nielsen Marketing Research: 26
Reviewing
the category
Targeting
consumers
Evaluating
The results
Stages
Planning
merchandising
Implementing
strategy
Reviewing the Category
The category manager uses both internal and external sources to determine the past performance of the
category at the national, market and store level in order to assess the potential for new marketing and
merchandising tactics. The category manager looks at the market share in the category, the marketing mix
used in the past and the way in which it has contributed to the market share, new and ‘hot’ products and
any sub-category trends. The category’s product mix, pricing, shelf space allocation and location, and
promotion are also compared to the competition to help establish the positioning.
There are many ways to analyse the category and to review the performance (see Exhibit 3 for analytical tools
and performance indicators). One example is to develop a category development index to identify the
opportunities within a category and to determine the strategy to pursue. This index measures opportunity gaps
by looking at the retailer’s market share in a particular category relative to its share of the entire market. It is
illustrated by the study of one chain’s raisin sub-category which showed that the chain had 8.3
25 Pellet, Jennifer, “Kmart's Category Approach”, Discount Merchandiser, 34, Number 5, (May 1994), 118-120.
26 Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Category Management, Nielsen Marketing Research, (1992), 12.
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per cent of the edible grocery market in Dallas, but it had only 6.3 per cent of dried fruit and 5.3 per cent
27
of raisin sales. The category’s contribution to total market sales and to the chain’s sales are also
indicators of the importance of a category. Scanner data enable category managers to track the
performance of individual brands. These data, combined with syndicated services offering market data
(such as Nielsen), allow the category manager to assess performance relative to the competition.
Targeting Consumers
Once the category has been reviewed and category goals have been established, the target consumers are
identified. Working with the supplier, the category manager uses consumer databases to gain information
on the demographics, psychographics and purchasing behavior of the consumers in the trading area.
Information is gathered about a variety of consumer shopping patterns including the frequency of visits,
average expenditure per visit, items purchased at each visit, level of brand loyalty, advertising medium
that best reaches them, and the effect of pricing and promotions. Individual stores are then clustered by
consumer groups and category strategies developed to reflect the differences in the shopping patterns.
Such analyses are enabled by extensive research, often purchased from firms such as Compusearch.
Planning Merchandising
The category manager combines knowledge of the category performance with information on consumer
behavior to develop a merchandising strategy. The category manager chooses the best product mix for
each type of store and develops strategies for pricing, promotion and shelf space. Often these decisions
are made in conjunction with a lead supplier. Computer modelling is used to test different pricing,
promotion, and merchandising strategies.
The item assortment (number of SKUs to carry) is one of the biggest decisions to be made. It differs by
store chain as strategies and target customers are different. In a recent London, Ontario study on the
cookie category, for example, of a total of 368 cookie SKUs carried in the Loeb, Miracle and Loblaws
stores, only 45 were common between them.
The actual shelf set up is another of the many decisions that faces a category manager. Computer modelling
allows the category manager to look at the shelf layout by brand and by variety. For example, sample shelf
plans from the Loblaws cookie category show that the products are laid out to emphasize the private label and
to reinforce Loblaws belief that consumers buy cookies by brand rather than by variety.28
Implementing Strategy
To implement the strategy, the category manager needs to bring it down to the store level and to
communicate the merchandising and promotional strategies to the in-store personnel. Managers also must
work to ensure that the category is cleaned up so it reflects any new pricing, stocking, etc. For example,
planograms (diagrams of planned shelf sets) are used to guide display setups in each store.
27 Anon, “The Trouble with Raisins — A Case for Category Management”, Progressive Grocer, 72, Number 12.
28 Ibid.
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Evaluating Results
Category managers constantly evaluate the results of their merchandising and marketing efforts and
compare them to their objectives and their competitors’ performance. They use these results to make
adjustments to the strategy. The evaluation requires a solid information system, ideally one that combines
information on sales, budgets, costs and inventory in a common database. Once the results are measured,
the category manager is back at stage one reviewing the category to plan for the future.
Information and technology are used throughout the five stages of category management from developing
the category strategy to evaluating it (see Exhibit 4 for examples of available information systems).
Kmart’s Ron Gellish argued that it is the evolution of technology that has facilitated the move to category
management. Manufacturers’ data used to be the only source of market information available to the
retailer but now retailers have scanner data and a host of applications which can use different data sources
to create category plans. Companies such as Nielsen Marketing Research have also begun to offer market
information that combines scanner data with local demographic profiles and consumer purchase
29
behaviour. Data are now more readily available which means that category managers can make data-
driven decisions.
WHAT A MANUFACTURER NEEDS FROM A RETAILER
To participate meaningfully in a category management program, a vendor needs the following

information early in the process:
• A statement of the overall store strategy (banner strategy) which clarifies the positioning of the store
(what is the differentiated offer being made to which target group). For example, a convenience store
strategy may be to hold the impulse business of a local shopping area and to attract cottagers
seasonally as well as to encourage regular shopping for fill-in items.
• A definition of the category (what does it include and exclude) For example, snack foods in the
convenience store.
• A statement of the role of the category in the overall banner strategy. For example, to provide
profitable impulse purchase items for local customers and seasonal customers.
• A definition of sub-categories (if applicable) and how they interrelate. For example, potato chips in
small bags not only satisfy individual impulse away-from-home consumption, but also establish a
price comparison for larger package sizes for at-home consumption.
• A statement of the role of the vendor’s brand(s) in the category. For example, Ruffles will provide
brand recognition and price leadership for the sub-category.
This initial clarification enables both the vendor and retailer representatives to collaborate on developing
a category plan. After this initial information sharing, the vendor and retailer discuss the above, perhaps
negotiating changes in the plans (except the overall store strategy which is not up for negotiation). For
example, the vendor may wish to have a contest or a price promotion that would not suit the retailer’s
overall plans for the category. To the extent they understand each other, the vendor and the retailer are
more likely to work together rather than try to run each other’s business.
Both parties need to share information and to make the best use of one another’s knowledge and resources. For
example, retailers increasingly have an enormous amount of information which means they can benefit
29 Pellet, Jennifer, “Kmart's Category Approach”, Discount Merchandiser, 34, Number 5, (May 1994), 118-120.
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from any help the vendor can provide in interpreting all of that data with additional insights into market
potential and consumer behavior.
BARRIERS TO CATEGORY MANAGEMENT
Category management requires information, analytical skills, co-operation, and commitment. As discussed
above, decisions for the “good of the category” are not always best for individual items or brands. Where any
particular retailer and any particular vendor recognize and reward their people differently in terms of category
and item performance, there will be major obstacles to full commitment to category management. For
example, if the retail buyer is rewarded for allowance dollars gleaned from the vendor, the retail seller
rewarded on category sales and profit, and the vendor salespeople rewarded for number of cases sold of a
brand within a defined trade spend for allowance dollars, these people are not being rewarded for congruent
behavior. Category management works best when the people involved want it to work.
SUMMARY
Category management offers a disciplined approach to managing parts of one’s business. A retailer,
working with its vendor partners, needs to address the following questions regardless of the specific
category involved:30
1. How important is the category to the retailer’s business?
Where does this category rank on a $, margin, or DPP basis?
What is the category share of total $ sales and/or profit?
What is my banner share of total category sales versus all-commodity or versus trade area potential?
2. How do consumers shop for items within this category?

What is the percentage household penetration for the category (weekly, quarterly,
annually)? What is the average purchase interval?
How do category buyers compare to banner shoppers overall?
What percentage of their category requirements does my banner
represent? What other products do consumers buy at the same time?
3. Are there any significant exceptions to the average behavior which represent opportunities for
business growth?
Are there urban/rural or any other consumer segment skews in category sales?
Are there key segments of the category that could be re-merchandised to provide more profit (e.g.,
rearrange private label versus national label on the shelf)?
What specific actions can be taken to improve overall category performance?
Mark Carriere, Category Manager (Bath and Kitchen Fashions) for Kmart Canada, summed it up as
follows:
The change from buying to category management is an important shift for all of us. It is a
critical part of our evolution to centralized merchandise planning with micro-
30 Sampson, Lee of Compusearch Micromarketing Data and Systems, 1994.
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merchandising execution. Category management forces us to think like customers and to

manage our businesses very specifically against quantitative performance targets such as
31
sales, gross profit, inventory control, and stock turn.
31 In conversation, March, 1995.
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CATEGORY
SAMPLE
Exhibit 1
Source: Company files.

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Exhibit 2
STRATEGIC ROLE OF THE CATEGORY1
Traffic Builder
• Categories that provide a high market share, are frequently purchased and account for a high
percentage of sales.
Transaction Builder
• Items that have a high ring price and good impulse purchase appeal.
Profit Contributor
• Categories with higher than average gross margin and direct product profitability.
Cash Generator
• Products with high turns.
Excitement Creator
• Items with high impulse appeal, that fit with consumer lifestyles and, possibly, are seasonal.
Image Creator (Price or Variety)
• Categories that are frequently purchased, highly promoted have solid impulse appeal, are
unique and in some cases may be seasonal.
1 McPartland, Michael, “How to Do It”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 9-10.
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Exhibit 3
ANALYSIS AND PERFORMANCE MEASURES
Quadrant Analysis
Quadrants of two performance measures are set up by the retailer and categories are plotted on
the quadrants to compare performance and identify opportunities. For example, the retailer can
plot category volume versus category profit or as below, market share versus market growth:1
Market Share
Sleepers Winners
Market
Growth
Questionable Opportunities
Gap Analysis
The retailer’s category performance is compared to their overall market share to see if they are
achieving fair share or if there is an opportunity to improve the category.
Product Mix Analysis
Retailers examine the product mix by SKU (stock keeping unit) to see how they compared to
previous results and/or to the competition.
SWOT Analysis
By looking at strengths, weaknesses, opportunities and threats, category managers are able to
identify areas of competitive advantage and comparative weaknesses.
Promotion Analysis
Retailers review the incremental volume from promotions and compare it with the industry
average.
1 Harris, Brian; McPartland, Michael, “Category Management Defined: What it is and Why it Works”, Progressive
Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 7.
Page 15 9A95A005
Exhibit 3 (continued)
Performance Measures Definition Formula

Gross Margin
Gross Margin Return on Measures the annual return Dollars
Inventory Investment on the dollars invested in average inventory investment
(GMROII) inventory or
Gross Margin X Turns
(100-gross margin)
Average Direct Product Measures the true cost of goods +

Cost (DPC) profitability of a product by warehousing +
including all of the costs handling + transporting +
associated with handling the store-level stocking, etc.
product. Can be used to
identify places to reduce
operational costs.
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A more common quadrant analysis uses volume and profit:
VOLUME
TRAFFIC WINNERS
GENERATORS
Important, but try to Try to maintain and

build profit. grow further.
LOW PROFIT
VARIETY OR PROFIT
IMAGE ONLY GENERATORS
Consider delisting or Try to build volume.

find ways to move
into another quadrant.
LOW
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Exhibit 4
INFORMATION SYSTEMS FOR RETAILERS1
Scanner Data
Helps to monitor and to review sales and provides basic product sales information that allows
category manager to measure the effects of merchandising and marketing strategies.
Example:
.SCAN*FACT PC for Retailers
Demographic and Purchase Behavior Database
Help to identify the target consumer and provides a means of measuring the retailer’s success in
attracting those consumers.
Example:
.Cluster PLUS Nielsen software that groups consumers into 47 clusters (e.g., mature
professionals with large families that include teenagers or low income single people
living in apartments etc.) and highlights some of their typical characteristics.
Price Modelling Programs
Helps to develop the overall pricing strategy that will achieve target gross margins and then the
individual product prices that will support the plan. Allows prices to be compared to the
competitors and sensitivity on pricing options to be done and compared to overall objectives.
Example:
.PRICEMAN: Nielsen Retail Price Simulator
1 Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Category Management, Nielsen Marketing Research, (1992), 47-50, 90-91,
168-
169.
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INFORMATION SYSTEMS FOR RETAILERS1
Promotion Planning Programs
Helps evaluate promotion opportunities by determining the projected sales and profits by
modelling the effect of promotional deals and identifying the best products to put on deal to
maximize category profits.
Example:
.PROMOMAN: Nielsen Promotion Management System
Space Shelf Management Programs
Helps in allocating shelf space by measuring inventory turns, replenishment cycles, ordering etc.
and monitoring the space to ensure it is being used to maximize profits. Facilitates the
development of store specific planograms to reflect the consumer demographics, operational
guidelines, financial goals and the company marketing and merchandising strategy.
Example:
.SPACEMAN: Nielsen Shelf Management System
1 Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Category Management, Nielsen Marketing Research, (1992), 47-50, 90-91,
168-
169.
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SUGGESTED FURTHER READING
1. Adams, Douglas, “What Suppliers Must Do”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993),
24-25.
2. Anonymous, “What is Category Management”, FYI, 1, Number 4, (November 1993), 10.
3. Anonymous, “Setting Up the Category Management Team”, Progressive Grocer, 72, Number 12,
(December 1993).
4. Anonymous, “An Update on Category Management with Dr. Brian Harris”, Supermarket Business,
49, Number 6, (June 1994), 43-46.
5. Butterfield, Tom, “Building a Team”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 16-17.
6. Gnau, Karl, “Category Management: An Ongoing Process”, Discount Merchandiser, 34, Number 5,
(May 1994), 122-123.
7. Harris, Brian; McPartland, Michael, “Category Management Defined: What it is and Why it Works”,
Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 5-8.
8. Lonsdale, David; Struse, Rudolph (Doss), Category Management, Nielsen Marketing Research,
(1992).
9. McPartland, Michael, “How to do it”, Progressive Grocer, 72, Number 9, (September 1993), 9-10.
10. Mitchell, Alan, “Category Captains”, Marketing, 0225-3650, (April 1993), 24.
11. O’Connor, Daniel W.; Zack, Michael H., “Strategic Benefits of Category Management”, Discount
Merchandiser, 30, Number 7, (July 1990), 41-42, 46.
12. Parch, Ken, “The Category Management Drumbeat”, Supermarket Business, 49, Number 4, (April
1994), 26-28.
13. Pellet, Jennifer, “Catching the Wave”, Discount Merchandiser, 34, Number 5, (May 1994), 113-114.
14. Pellet, Jennifer, “Category Management: Changing the Face of Retail”, Discount Merchandiser, 34,
Number 5, (May 1994), 111-112.
15. Pellet, Jennifer, “Kmart’s Category Approach”, Discount Merchandiser, 34, Number 5, (May 1994),
118-120.
16. Sansolo, Michael, “Partners vs. Profit”, Progressive Grocer, 72, Number 12, (December 1993), SS8-
SS9.
17. Smith, Kerry E., “No Brand Too Small”, Progressive Grocer, 72, Number 12, (December 1993),
SS4-SS5.
Page 20 9A95A005
18. Terbeek, Glen, “Why Category Management Will Fail”, Progressive Grocer, 72, Number 9,
(September 1993), 13-15.
19. Zenor, Michael J., “The Profit Benefits of Category Management”, Journal of Marketing Research,
31, Number 2, (May 1994), 202-213.

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INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS

Copyright © 1995, Ivey Management Services Versión: (A) 2010-02-11

¿Qué significa para el minorista?

Craig Kowalchuk, anteriormente director de Compusearch Media, Communications and Consumer

¿Qué significa para el fabricante?

¿CÓMO SE ORGANIZAN LOS MINORISTAS Y LOS FABRICANTES EN LA GESTIÓN DE

Tradicionalmente, los fabricantes de productos de consumo se han dividido en organizaciones de

¿POR QUÉ UTILIZAR LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS?

Beneficios reclamados a los minoristas

1. Mejor alineación con las necesidades del cliente.

Beneficios reclamados al fabricante

HOW DOES AN ORGANIZATION GET READY FOR CATEGORY MANAGEMENT?

What are Some of the Changes Needed?

17 Mitchell, Alan, “Category Captains”, Marketing, 0025-33650, (April 1994), 24.

What are Some of the Difficulties in the Transition?

WHAT IS THE ROLE OF A CATEGORY MANAGER?

Reviewing the Category

WHAT A MANUFACTURER NEEDS FROM A RETAILER

To participate meaningfully in a category management program, a vendor needs the following

BARRIERS TO CATEGORY MANAGEMENT

2. How do consumers shop for items within this category?

What specific actions can be taken to improve overall category performance?

30 Sampson, Lee of Compusearch Micromarketing Data and Systems, 1994.

merchandising execution. Category management forces us to think like customers and to

31 In conversation, March, 1995.

Source: Company files.

STRATEGIC ROLE OF THE CATEGORY1

• Products with high turns.

Image Creator (Price or Variety)

ANALYSIS AND PERFORMANCE MEASURES

Product Mix Analysis

Performance Measures Definition Formula

Average Direct Product Measures the true cost of goods +

A more common quadrant analysis uses volume and profit:

Important, but try to Try to maintain and

Consider delisting or Try to build volume.

INFORMATION SYSTEMS FOR RETAILERS1

.SCAN*FACT PC for Retailers

Demographic and Purchase Behavior Database

Price Modelling Programs

.PRICEMAN: Nielsen Retail Price Simulator

INFORMATION SYSTEMS FOR RETAILERS1

Promotion Planning Programs

.PROMOMAN: Nielsen Promotion Management System

Space Shelf Management Programs

.SPACEMAN: Nielsen Shelf Management System

SUGGESTED FURTHER READING

2. Anonymous, “What is Category Management”, FYI, 1, Number 4, (November 1993), 10.

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