Dirección comercial

de la empresa
detallista

Tema 4. La gestión por

categorías
Contenido
Objetivos de aprendizaje ............................................................................ 3

1. Introducción .................................................................................... 3

2. Gestión por categorías ........................................................................ 3

2.1. ¿Qué es una categoría? ............................................................................................3

2.2. ¿Quién se encarga de la gestión por categorías?..............................................................4

2.3. ¿Cómo surge la gestión por categorías? ........................................................................4

2.4. ¿A quién beneficia la gestión por categorías? .................................................................5

2.5. Una aplicación de la gestión por categorías ...................................................................6

3. Aplicación de la gestión por categorías .................................................... 7

3.1. La figura del Category Manager .................................................................................7

3.2. El capitán de la categoría ........................................................................................8

3.3. Etapas del proceso de gestión por categorías .................................................................9

3.4. Herramientas...................................................................................................... 11

4. Bajo la vigilancia de las autoridades ....................................................... 12

5. Resumen ........................................................................................ 13

Referencias bibliográficas ........................................................................... 14

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Decisiones de surtido y gama

Objetivos de aprendizaje

Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes:
Familiarizarse con el concepto de gestión por categorías, como sistema de colaboración
entre fabricante y distribuidor.

Conocer los criterios para definir una categoría.

Considerar las diferentes etapas para su aplicación en una empresa detallista.

1. Introducción

El enfrentamiento entre fabricantes y distribuidores en un juego de suma cero, donde lo que gana uno
es porque lo pierde el otro, no tiene sentido. Los conflictos anuales que tienen lugar para la renovación
de los contratos no son sostenibles. Sólo hay un camino encontrar vías de colaboración.
Fabricantes y distribuidores deben cooperar más allá de la negociación anual de los precios, de las
condiciones de pago, de los costes de referenciación, de los calendarios promocionales y de los
lanzamientos de nuevos productos.
Es la gestión por categorías una de las iniciativas que tienen ese objetivo, poniendo al consumidor en
el centro del modelo. Tratando de satisfacer las necesidades del cliente, ambos, distribuidores y
fabricantes pueden también conseguir sus respectivos objetivos.

2. Gestión por categorías

La gestión por categorías (GXC) es un modelo de gestión conjunto para impulsar el crecimiento de los
beneficios tanto de detallistas como de fabricantes a través de la gestión de la oferta de productos en
sus lineales. La Comisión Nacional de la Competencia (CNC) define la GXC como “el proceso entre
fabricante y distribuidor consistente en gestionar las distintas categorías como unidades de negocio
estratégicas con el objetivo de mejorar los resultados de la gestión aportando un mayor valor al
consumidor .
La GXC es una metodología de trabajo que permite a través de la comprensión del comportamiento
del consumidor en la tienda y de su respuesta a actividades promocionales, cambios de precios, etc.,
mejorar la rentabilidad de una categoría de productos en el punto de venta.

2.1. ¿Qué es una categoría?

Desde el punto de vista del consumidor, una categoría de productos está compuesta por aquellos que
ellos perciben como interrelacionados o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad o de un grupo

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de necesidades. Las categorías se agrupan de forma natural, según las preferencias del consumidor y
de las características del producto.
La CNC define una categoría como “aquel conjunto o familia de productos que satisface una necesidad
específica de un determinado grupo de consumidores, y que éstos perciben como sustitutivos o como
complementarios entre sí . Al referirse a la gestión de una categoría de productos se incluyen todas
las actividades que se puedan realizar en torno a esa gama de productos: decisiones de surtido
(longitud, amplitud y profundidad), precios de venta al público, acciones promocionales, publicidad
en el punto de venta, etc.
La definición de una categoría corresponde al distribuidor, por lo que es posible que dos
establecimientos presenten una organización por categorías diferente. Por ejemplo, un distribuidor
puede definir la categoría de “desayuno , que incluiría café, cacao soluble, bollería, cereales, etc.
La ventaja para el consumidor es que, al encontrar todos estos productos agrupados en una misma
zona, mentalmente se sitúa en el momento “desayuno , siéndole más fácil la compra de los productos
que necesita. Unos de los productos serán sustitutivos y otros complementarios.
Conviene recalcar de nuevo que una categoría debe ser definida por el consumidor, pues es este quien
entiende qué y cuáles son los productos sustitutivos y complementarios para cada necesidad. La
gestión de categorías es, por lo tanto, una forma de trabajar el lineal que se realiza siempre pensando
en el cliente.

2.2. ¿Quién se encarga de la gestión por categorías?

Existen tres opciones:
a) La GXC puede ser encomendada por el distribuidor, mediante contrato, a uno de sus
proveedores, al que se denomina entonces el “capitán de la categoría . En este caso, la
gestión de la categoría implica la gestión de sus propios productos y también los de los
competidores.
b) En otras ocasiones es el propio distribuidor el que se hace cargo de la GXC con la colaboración
de algún proveedor.
c) Finalmente, la GXC puede ser subcontratada a una tercera empresa independiente,
especializada en esta metodología de trabajo.

2.3. ¿Cómo surge la gestión por categorías?

Si el objetivo común de proveedores y distribuidores es el consumidor, esto implica que dar una
respuesta eficiente al consumidor requerirá, sin duda, una visión compartida de sus necesidades y el
trabajo conjunto de proveedores y distribuidores para satisfacerlas adecuadamente.
La verdadera ventaja competitiva a largo plazo para las empresas proviene de la capacidad de
satisfacer mejor las necesidades del consumidor, en el sentido de no ofrecer tan sólo unos productos
sino, más bien, de anticiparse y ofrecer una solución al consumidor:
Que dé respuesta a sus necesidades.
En la que cada una de las partes aporte su parcela de conocimiento, es decir el fabricante
sobre sus productos y sobre el consumidor; y el distribuidor sobre sus tiendas y el comprador.

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Que ayuden a ofrecer el producto adecuado, al precio conveniente, con promociones

atractivas, en el momento justo y en el lugar apropiado.
Los problemas surgen bien, cuando el distribuidor sólo vela por sus intereses, o cuando el fabricante,
también, sólo vela por los suyos. Esta ha sido la dinámica de trabajo entre fabricantes y distribuidores
durante el siglo pasado.
Una vez que se colocan en el centro de la operación las necesidades del cliente, con el fin de
atenderlas adecuadamente, surge la Respuesta Eficiente al Consumidor (REC) o Efficient Consumer
Response (ECR). La aparición de este término data de 1992, cuando surge con el objetivo principal de
de superar la etapa de enfrentamiento entre los fabricantes y los distribuidores, principalmente en
los mercados de productos de consumo masivo.
Díaz-Morales (2000) define el ECR como “un modelo de gestión que detecta y elimina todas las
ineficacias en la cadena de valor de los productos, desde el momento en que estos están en producción
hasta su venta al comprador final, revirtiendo todas las mejoras producidas en el consumidor en forma
de mejor precio y servicio .

Del producto a la categoría: también los fabricantes

La evolución del concepto de producto al concepto de categoría nace en las

empresas fabricantes, como una forma de organizar su labor de marketing. Además
de los modelos tradicionales de organización: por funciones, por zonas geográficas,
por productos o marcas, nace la organización por categorías.
Empresas como Procter & Gamble utilizan este tipo de organización como una
evolución desde la organización tradicional por productos, y para superar situaciones
de excesiva competencia interna y de falta de coordinación interna.

2.4. ¿A quién beneficia la gestión por categorías?

No hay discusión sobre a quién beneficia más la GXC, si al fabricante o al distribuidor. Una correcta
aplicación de esta metodología de trabajo beneficia a ambos, ya que:
El principal beneficiado es el consumidor y éste es un objetivo común, tanto de fabricantes,
como de distribuidores.

La colaboración entre fabricante y distribuidor supone entrar una dinámica de relaciones

estables y a largo plazo.

Las decisiones operativas son coherentes con las estrategias de ambas compañías.

De forma específica, los tres protagonistas salen beneficiados: consumidores, distribuidores y

fabricantes.

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Mayor satisfacción de los consumidores.

Surtidos, promociones y planogramas mejores porque son fruto de decisiones estratégicas.
Se facilita el reaprovisionamiento eficiente de la cadena y se aseguran que la cantidad óptima
de producto esté presente en los lineales en todo momento, obteniendo economías de escala.

Mayor productividad en las prácticas de gestión al usar herramientas consistentes entre la

estrategia y las decisiones del día a día.
Mayor innovación en la gestión del punto de venta.
Menores costes en marketing y sistemas debidos a una superior productividad y relaciones de
no confrontación en los procesos de negocio.
El capitán de la categoría puede tener beneficios adicionales: acceso a localizaciones en el
lineal preferentes, limitación a competidores, acceso a información privilegiada, etc.

Resultados de la implantación de la gestión por categorías

Según una encuesta de Roland Berger & Partners Group en 45 proyectos de Gestión
por Categorías en todo el mundo, los beneficios promedio fueron:
• Incremento de las ventas del distribuidor de un 13%
• Incremento de los márgenes brutos del distribuidor en un 17%
• Incremento de las ventas del fabricante de un 12%
ECR Europa ofrece también otros datos concluyentes sobre los resultados de la
implantación de la Gestión por Categorías:
• Aumento de ventas y margen bruto: 5-10%
• Aumento de la rentabilidad de inventario: 5-10%
• Disminución de inventarios: 10-20%
• Aumento de ventas por hora de trabajo: 2-5%

2.5. Una aplicación de la gestión por categorías

Al detallista le interesa conseguir el mayor beneficio en su tienda, el mayor beneficio por metro
cuadrado. Es su principal preocupación, las marcas son sólo un medio para conseguirlo.
A modo de ejemplo se muestran datos básicos de la gestión por categorías en un establecimiento que
vende cinco marcas, en las cantidades y con los precios que aparecen en la Tabla 1. Si posteriormente
se decidiera hacer algún cambio en el precio o en el espacio asignado a algún producto, se volvería a
calcular esta tabla y podría analizarse la evolución. Así, podría observarse si la asignación de mayor

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espacio a un producto tiene un impacto en sus ventas, y cuál es el impacto en la rentabilidad total de
la tienda.
VENTAS Margen Espacio
Euros
Marca Precio/ 1 Kg ocupa Total m2
Kilos Euros % Euros margen/m2
unidad m2 que ocupa
A 150 600.00 4.00 65% 390.00 0.40 60.00 6.50
B 75 450.00 6.00 90% 405.00 0.25 18.75 21.60
C 95 665.00 7.00 75% 498.75 0.10 9.50 52.50
D 250 812.50 3.25 15% 121.88 0.35 87.50 1.39
E 75 487.50 6.50 95% 463.13 0.10 7.50 61.75
F 155 542.50 3.50 50% 271.25 0.40 62.00 4.38
G 180 720.00 4.00 40% 288.00 0.30 54.00 5.33
TOTAL 980 4,277.50 4.36 57% 2,438.00 299.25 8.15

Tabla 1. Datos de gestión por categorías. Fuente: García-Bobadilla (2014)

Así la tienda vende en el periodo un total de 980 kilos, y 4.278 euros, obteniendo un margen de 2.438
euros, o lo que es lo mismo 8,15 euros de margen por metro cuadrado de esa categoría de productos
que tiene un espacio limitado a 300 m².

3. Aplicación de la gestión por categorías

3.1. La figura del Category Manager

Dentro del fabricante el gestor de categorías o category manager, es una función comercial que se
puede ubicar, bien en la estructura de ventas o en la estructura de marketing, reportando al nivel de
dirección. La empresa de selección Michael Page 1 enumera la responsabilidades y experiencia que
debe reunir un gestor de categorías (category manager) en una empresa de gran consumo:
Responsabilidades
Definir, crear e implementar, junto con el Director de Marketing, el Director Comercial o Key
Account Nacional, la estrategia para cada categoría.
Analizar y segmentar el mercado identificando el consumidor y/o comprador de la categoría.
Proponer acciones para la optimización de los lineales mediante planogramas y/o planes
promocionales.

Medición, análisis y seguimiento de todas y cada una de las acciones llevadas a cabo en la
categoría.
Gestión del presupuesto asignado.

1
www.michaelpage.com

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Estudio e identificación, junto a los Key Account Nacionales de potenciales clientes,

desarrollando y creando estudios y presentaciones ad-hoc.
Coordinar y controlar el material PLV y de la imagen corporativa.
Coordinar su actividad con otros departamentos de la compañía.

Conseguir los objetivos cualitativos y cuantitativos asignados.

Experiencia y formación
Titulado superior en Ciencias Económicas / Empresariales o Marketing.
Se valoran positivamente estudio de postgrado.

Experiencia mínima de 5 años en posiciones de Product Manager y/o Key Account y/o Trade
Marketing.
Dominio de softwares propios (Spaceman, Prospace…) y programas estadísticos avanzados.
Indispensable elevado conocimiento de inglés, valorándose positivamente otros idiomas.

Flexible, orientado al cliente, con elevada visión de negocio, organizado, buen comunicador
y negociador.

3.2. El capitán de la categoría

Tradicionalmente, los minoristas han llevado a cabo la gestión de categorías ellos mismos, pero se ha
vuelto cada vez más común que los minoristas designen un proveedor específico para ejecutar la
categoría en nombre del minorista. Estos proveedores se denominan capitanes de categoría.

Capitanes de categorías

Los grandes grupos detallistas utilizan capitanes de categoría en muchas categorías.

Por ejemplo:
Colgate Cuidado bucal.
Raid Insecticidas.
Ariel Detergente para ropa.

El capitán de la categoría es la persona o empresa que aconseja al detallista sobre gestionar la gama
de productos en el espacio asignado. Se encarga de poner los precios, de la presentación en el lineal
y de las promociones, incluyendo tanto los productos de su marca como las de los competidores que
están presentes en la tienda.
La obligación del capitán será conseguir la máxima rentabilidad por metro cuadrado en su categoría
de productos. Para ello dispondrá de toda la información de los productos en ese lineal para poder

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reaccionar y tomar las decisiones oportunas para corregir cualquier problema que tengan sus marcas
en el futuro en esas tiendas. De ahí que el capitán de una categoría, tenga unas ventajas enormes
para el proveedor designado para ello.
Aunque en caso de duda, siempre el capitán de la categoría favorecerá a su marca, su objetivo no
debe ser el ataque directo a las marcas competidoras que comparten el mismo lineal. Estas acciones
podrían ir desde la colocación en los peores lugares del lineal, la reducción del número de facings,
hasta la eliminación de acciones promocionales. La consecuencia de una menor rotación de un
producto competidor podría llevar a su desreferenciación. Esta situación no sería cómoda para las
marcas, pero finalmente el más perjudicado sería el cliente.
Si el cliente acudiera al establecimiento y no encontrara su producto, podría optar por acudir a otro
establecimiento y realizar allí toda su compra, afectando en este caso a la cuenta de resultados del
establecimiento.
El reto para el capitán de la categoría es maximizar las ventas y la rentabilidad de esa gama. De toda.
De esta forma el distribuidor acabaría concediéndole espacio adicional a la categoría, todas las marcas
saldrían beneficiadas, especialmente la marca del capitán.
En cualquier caso, los competidores quedan en una situación de debilidad, lo que ha llevado a las
autoridades de la competencia de varios países a analizar en detalle la legalidad de esta práctica, ya
que puede limitar la libre competencia y dañar los intereses de los consumidores.

3.3. Etapas del proceso de gestión por categorías

El éxito del proceso de implantación de un proyecto de GXC, siempre abordado desde la perspectiva
del consumidor pasa por ocho fases:
1. Definición y segmentación de la categoría. Tiene como objetivo definir las referencias o SKUs
que formarán parte de la categoría. Conviene hacerlo desde la perspectiva del cliente y
preguntarse cómo definirían ellos la categoría. Para ello es conveniente basarse en el árbol
de decisión de compra del consumidor.
2. Función de la categoría. Se trata de concretar el rol que desempeña cada categoría en el
comercio minorista. Esta definición es la que explica que algunas categorías basan su rotación
en las ofertas, mientas que otras categorías siempre mantienen un precio con un margen más
alto.
3. Análisis de la categoría. Se trata de evaluar el potencial de la categoría a partir de diversas
fuentes de datos, como estudios de consumidores, índices de ventas minoristas y datos propios
de ventas. Se trata de identificar las oportunidades que puedan aprovecharse haciendo una
estimación de las inversiones y retornos esperados.
4. Elaboración del cuadro de mando de la categoría. Debe incluir los KPI (key performance
indicators) y los objetivos. Se utilizará en el seguimiento de la categoría.
5. Estrategia de la categoría. Proporciona la dirección que orientará a las tácticas. Debe haber
coherencia entre los objetivos, la estrategia y las tácticas. La estrategia de categoría también
proporciona pautas para asignar recursos de manera adecuada.

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6. Tácticas de la categoría. Se refiere a acciones para mejorar la rentabilidad del lineal como,
por ejemplo, el uso de tácticas de surtido, la gestión de espacio, la fijación de precios y
actividades promocionales.
7. Plan de implementación. Puesta en marcha de plan con la aplicación de las acciones o
tácticas. La fijación de plazos y la comunicación interna son aspectos a los que prestar especial
atención.
8. Revisión de la categoría. Deben programarse revisiones periódicas, por ejemplo, trimestrales,
para las categorías clave y garantizar el éxito a largo plazo.

El Proceso según A. C. Nielsen y Oracle

Dos metodologías para asignar Roles

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3.4. Herramientas
La GXC ofrece una metodología de trabajo amplia para mejorar la ejecución en una categoría, en
surtido, en promociones, en precios y desde luego en espacio. Para ello no es indispensable contar
con un programa específico, aunque sí puede ser de gran ayuda.
Las herramientas informáticas ayudan a la implantación, análisis y comprobación de los lineales de los
puntos de venta. Además, contribuyen a mejorar la rentabilidad detectando posibles pérdidas de
ventas o de beneficios en espacios cortos de tiempo.
La oferta de programas en el mercado para realizar la GXC es amplia, desde programas como el
Spaceman de Nielsen, Prospace de JDA Space Planning (Figura 2), Apollo de Symphony Retail, etc.
hasta otras aplicaciones de uso gratuito.

Figura 1. Programa Apollo para el análisis de categorías. Fuente: Symphony Retail

(www.symphonyretailai.com/solutions/shelf-space-planning-and-planogram-optimization/)

Uno de los resultados que proporcionan estos programas son los planogramas. Un planograma es un
diagrama utilizado por detallistas y proveedores para la planificación del espacio de venta. Es un
dibujo que proporciona detalles sobre cómo y dónde se deben colocar los productos a la venta en las
estanterías de la tienda y cuántos facings debe tener cada producto (Figura 2).

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Figura 2. Planograma. Fuente: www.brandbank.com/for-retailers/planogram-solutions/

4. Bajo la vigilancia de las autoridades

Existe un aspecto especialmente conflicto en la GXC: el intercambio de información. En concreto, los

datos que se transfieren, la frecuencia con que se produce el intercambio, y la naturaleza del producto
y de la competencia. Se trata de información que diferentes marcas entregan al capitán de la
categoría, frecuentemente, su competidor.
Las autoridades de defensa de la competencia de diferentes países han puesto bajo la lupa algunas de
las prácticas incluidas dentro de la gestión por categorías que pueden afectar a la libre competencia.
Es el caso de la Federal Trade Commission en EE.UU., las autoridades noruegas de la competencia
(Konkurranse Tilsynet) o de las españolas (Comisión Nacional de la Competencia).
Concretamente el informe español Informe sobre las relaciones entre fabricantes y distribuidores en
el sector alimentario de la Comisión Nacional de la Competencia (2011) recoge un capítulo
monográfico sobre el tema Gestión de categorías e intercambios de información. Tras un estudio en
el que participaron proveedores y distribuidores, extrae las siguientes conclusiones:
Los riesgos de la gestión por categorías son importantes ya que reducen la variedad de marcas
y perjudican a la competencia, ya que supone una barrera que limita la capacidad de los
operadores para competir.

Determinadas acciones de los distribuidores generan una elevada incertidumbre a los

fabricantes y, como consecuencia, ven reducidos sus incentivos a la inversión en innovación.
Algunas de las prácticas que se llevan a cabo por parte de los distribuidores, como la
desreferenciación sin previo aviso o la modificación de condiciones pactadas son calificadas
como desleales.

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Los proveedores no tienen incentivos para denunciar estas prácticas, puesto que conllevaría
medidas de represalia por los distribuidores.
Además, estas prácticas pueden derivar en comportamiento abusivo hacia los consumidores
por parte del distribuidor, ya que pueden conducir al empeoramiento de la oferta en
condiciones de precio, cantidad, variedad o calidad.

Los intercambios de información, que es uno de los aspectos más críticos, deben estar sujetos
a la legislación de defensa de la competencia.

5. Resumen

La gestión por categorías es una metodología de trabajo que permite colaborar a fabricante y
distribuidor para aumentar la rentabilidad del punto de venta, poniendo el foco en el cliente.
Consiste en la creación de grupos homogéneos de productos, desde la perspectiva del consumidor, y
gestionarlos como una unidad de negocio independiente dentro del establecimiento detallista. La
gestión afecta a la asignación de espacio, a los precios y a las actividades promocionales que se
realizan en el punto de venta.
Una categoría es un grupo de productos que satisfacen una necesidad específica a un grupo de
consumidores, incluyendo productos complementarios y/o sustitutivos.
Una buena gestión por categorías tiene ventajas para el distribuidor, para el fabricante y también para
el consumidor.
La gestión por categorías en un punto de venta puede ser realizada por el propio distribuidor, por uno
de los proveedores o por una empresa independiente. En el caso de que asuma esta responsabilidad
uno de los proveedores, este se coloca en una situación de ventaja frente a sus competidores, teniendo
acceso a toda la información de la categoría.
El capitán de la categoría es quien se encarga de gestionar los productos de esa gama, con el fin de
conseguir maximizar la rentabilidad por metro cuadrado.
Las etapas en el proceso de implantación de la gestión por categorías son: 1) definición y segmentación
de la categoría, 2) definir la función de la categoría, 3) análisis de la categoría, 4) elaboración del
cuadro de mando, 5) definir la estrategia de la categoría, 6) concretar las tácticas, 7) implementarlas,
y 8) revisar la categoría después de su aplicación.
Algunas de las prácticas incluidas en la gestión por categorías están estrechamente vigiladas por las
autoridades de la competencia, especialmente las que se refieren al trasvase de datos entre los
proveedores, ya que pueden afectar a la libre competencia.

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Referencias bibliográficas

1. Comisión Nacional de la Competencia (2011). Informe sobre las relaciones entre fabricantes y
distribuidores en el sector alimentario. Disponible en
https://www.cnmc.es/sites/default/files/1186011_1.pdf
2. Díaz-Morales, A. (2000). Gestión por Categorías y Trade Marketing. Madrid: Prentice Hall.
3. Gabrielsen, T.C. et al. (2018). When Should Retailers Use a Category Captain. Noruega: Konkurranse
Tilsynet.
4. García-Bobadilla, L.M. (2013). La gestión por categorías. Disponible en
www.venderomorir.com/Contenidos/Archivos/GestionporCategorias.pdf
5. Kotler, P.; Keller, K.L. (2016). Marketing Management 15e. Harlow: Pearson.
6. Michael Page (2016). Estudio de remuneración Comercial & Marketing. España.
7. Vázquez Casielles, R.; Trespalacios Gutiérrez, J.A. (2006). Estrategias de distribución comercial.
Madrid: Thomson.

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