Measuring Performance During Crisis and Beyond-2

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Horizontes comerciales (2021) 64, 149e160
Disponible en línea en www.sciencedirect.com
CienciaDirecta
www.journals.elsevier.com/businesshorizons
Medición del desempeño durante las crisis y
más allá: la puntuación del promotor del desempeño
b
Herman Aguinis a, *, Jing BurgiTian
a
Escuela de Negocios, Universidad George Washington, 2201 G Street NW, Washington, DC 20052,
EE. UU.
b
Escuela de Negocios y Centro para la Excelencia en Liderazgo Público, Universidad George
Washington, 2201 G Street NW, Washington, DC 20052, EE. UU.
PALABRAS CLAVE Resumen Muchas organizaciones están reduciendo o incluso abandonando la gestión del desempeño
Gestión del debido a las dificultades para medir el desempeño y las interrupciones en el pago basado en el desempeño
rendimiento; debido a la crisis de COVID19. Contrariamente a esta creciente y preocupante tendencia, argumentamos
Rendimiento de los empleados; que es especialmente importante durante la crisis no solo continuar, sino también fortalecer la gestión del
COVID19; desempeño para comunicar la dirección estratégica de una empresa, recopilar datos comerciales valiosos,
Evaluación de desempeño; proporcionar comentarios críticos a individuos y grupos de trabajo, proteger a las organizaciones. de los
Desarrollo de empleado; riesgos legales y retener a los mejores talentos. Para hacerlo, ofrecemos una solución para superar los
Liderazgo; desafíos asociados con la medición del desempeño durante una crisis. Específicamente, ampliamos y
Puntuación neta del promotor ampliamos la bien establecida medida Net Promoter Score en marketing e introducimos la Performance
Promoter Score (PPS) para medir el rendimiento. Ofrecemos recomendaciones basadas en evidencia para
recopilar información de PPS para individuos, grupos de trabajo y otros colectivos, calculando un puntaje
de promotor de rendimiento neto (NPPS); utilizando múltiples fuentes de datos de rendimiento y utilizando
PPS con fines administrativos y de desarrollo, así como para proporcionar comprobaciones de rendimiento
más frecuentes. PPS es una medida de desempeño conveniente, práctica, relevante y útil durante una crisis
como la pandemia de COVID19, pero también es una innovación que será útil mucho después de que
termine la pandemia. ª 2020 Kelley School of Business, Universidad de Indiana. Publicado por Elsevier Inc.
Todos los derechos reservados.
1. Gestión del desempeño durante las
crisis: ¿sigue siendo relevante?
La gestión del desempeño es una función crítica de gestión
* Dirección de correo
electrónico del autor correspondiente: haguinis@gwu.edu (H. Aguinis),
del talento en organizaciones de todos los tipos y tamaños
jingtian@gwu.edu (J. BurgiTian) y en todas las industrias (Aguinis et al., 2011).
https://doi.org/10.1016/j.bushor.2020.09.001 00076813/ª
2020 Kelley School of Business, Universidad de Indiana. Publicado por Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
150 H. Aguinis, J. BurgiTian
Específicamente, la gestión del desempeño es “un proceso toma de decisiones de gestión del talento (es decir,
continuo de identificación, medición y desarrollo del finalidad de la documentación).
desempeño de las personas y grupos de trabajo y la Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones
alineación del desempeño con las metas estratégicas de la continúen midiendo el desempeño. Las organizaciones
organización” (Aguinis, 2019b, p. 8). Pero, debido a la crisis deben poder medir el desempeño durante una crisis como
de la COVID19, la gestión del desempeño se ha visto la pandemia de COVID19. ¿Por qué? En primer lugar,
gravemente interrumpida. Empujadas al modo de durante una época de caos y cambio, los empleados buscan
supervivencia, muchas organizaciones están degradando orientación en sus líderes, y la gestión del desempeño sirve
e incluso descontinuando por completo su forma habitual de como un canal clave para comunicar la dirección estratégica
medir el desempeño. Marygrove Awning Co. en Livonia, de la empresa. El mensaje oculto de un sistema de gestión
Michigan, descartó la mayoría de los componentes de su del desempeño silenciado es que el equipo de alta
sistema porque, como dijo el director ejecutivo Mike Falahee: dirección, así como los gerentes de otros niveles, no saben
“Después de todo, ¿cómo podemos evaluar a alguien que qué hacer o qué quieren que hagan los empleados, y no
no puede hacer su trabajo de la forma en que está importa si los empleados se están desempeñando bien o no.
acostumbrado a hacerlo? ¿él?"
(O'Connell, 2020).
Antes de la pandemia, el 85% de las organizaciones En segundo lugar, sin información sobre el desempeño,
vinculaba el desempeño con la remuneración (Mercer, los gerentes no pueden brindar retroalimentación sólida y
2019). Por el contrario, durante el COVID19, muchas significativa a los empleados para mejorar su desempeño
organizaciones están separando intencionalmente el en el futuro. La retroalimentación frecuente y continua no
desempeño de las decisiones de pago. Facebook anunció solo brinda continuidad al desarrollo profesional de los
que todos sus 45 000 empleados de tiempo completo empleados, sino que también los ayuda a sentir una
recibirán el mismo "supera las expectativas" en su revisión sensación de conexión y seguridad psicológica (Aguinis et
de desempeño del primer trimestre en 2020 (Seetharaman, 2020).al., 2012a; Wilken, 2020).
Otras organizaciones detuvieron por completo los aumentos Especialmente en el momento del trabajo remoto extensivo,
salariales basados en el desempeño. Según los datos “la falta de acceso inmediato a un gerente aumenta la
recopilados por WorldatWork (2020), al 3 de abril de 2020, necesidad de que las organizaciones implementen
el 17 % de las organizaciones encuestadas cancelaron los mecanismos [de retroalimentación] para forzarlos a que
aumentos salariales en 2020, mientras que otro 19 % estaba sucedan en lugar de orgánicamente” (Vozza, 2020), dijo
en espera para tomar esa decisión. Rhiannon Staples . , director de marketing de Hibob, una
Ante esta situación, las organizaciones y los líderes se plataforma de gestión de recursos humanos.
hacen las siguientes preguntas: En tercer lugar, la falta de datos de desempeño durante
un período significativo coloca a las empresas en una
¿La gestión del desempeño sigue siendo relevante y posición legal vulnerable. En un momento de crisis, muchas
útil durante una crisis? organizaciones se ven obligadas a despedir a algunos
empleados y el rendimiento es uno de los principales
Debido a que los empleados no pueden hacer su factores utilizados para decidir qué empleados serán
trabajo de la forma en que solían hacerlo, el despedidos. Sin documentación sobre la información de
desempeño es más difícil de medir y no hay un desempeño, las decisiones pueden ser injustas y las
aumento salarial basado en el desempeño, ¿cuál es empresas pueden enfrentar demandas cuando los ex
el sentido de continuar administrando el desempeño? empleados cuestionan las decisiones de despido (Starner, 2020).
Por último, se necesitan datos de desempeño para
Estas son preguntas peligrosas porque la gestión del talento identificar con precisión y retener con éxito a los mejores
es un determinante clave del desempeño de la empresa, y empleados que realizan contribuciones sustancialmente
la gestión del desempeño no solo cumple una función más importantes que los empleados promedio (Aguinis y
administrativa en apoyo de las decisiones de personal, Bradley, 2015). Esto es fundamental para ganar la guerra
como el pago y las promociones (Aguinis, 2019a). del talento para sobrevivir en tiempos difíciles y prosperar
Específicamente, la gestión del desempeño también sirve después de que termine la crisis (Aguinis et al., 2012b).
para propósitos adicionales, incluida la comunicación y el
refuerzo de las prioridades estratégicas (es decir, el En resumen, debido a la crisis del COVID19, muchas
propósito estratégico y de comunicación), el apoyo al organizaciones están restringiendo seriamente e incluso
desarrollo de los empleados (es decir, el propósito de abandonando la gestión del desempeño. Sin embargo, esta
desarrollo), la planificación y el mantenimiento de una fuerza decisión hace más daño que bien dados los múltiples
laboral de alta calidad (es decir, el mantenimiento propósitos y beneficios de la gestión del desempeño para
organizacional). propósito), y la recopilación de información individuos y organizaciones. La solución no es interrumpir
para apoyar la medición de
La puntuación del promotor de rendimiento 151
rendimiento, sino adaptar la medición a la nueva realidad. En Los enfoques son difíciles de implementar dadas las
palabras de Amy Webb, cofundadora y directora ejecutiva de circunstancias especiales del día. Por ejemplo, los empleados
The Future Today Institute: “Este es un momento en el que los en roles como ventas o manufactura generalmente son evaluados
datos importan más que las tripas” por los resultados que producen; sin embargo, esos resultados
(O'Keefe, 2020, p. 25). Abandonar la medición del desempeño podrían estar fuera de su control durante una pandemia. Muchas
da como resultado la pérdida de información valiosa en un de las metas establecidas entre empleados y supervisores antes
momento en que los datos son muy necesarios. de la crisis ahora están fuera de alcance. Debido a esto, el
Instituto de Negociaciones Shapiro en Baltimore ha “dejado de
evaluar a los empleados en función de los ingresos que
2. Desafíos de medir el desempeño durante las generan” (O'Connell, 2020). Al mismo tiempo, medir el
crisis desempeño en función de los comportamientos específicos de
los empleados requiere un nivel mínimo de observación e
El desafío de medir el desempeño no es nuevo. Pero, la pandemia interacción de primera mano entre el supervisor y el empleado.
de COVID19, como cualquier otra crisis e interrupción importante, En un momento en que al menos el 62% de la fuerza laboral
está exacerbando los desafíos. trabaja de forma remota (Brenan, 2020), las prácticas de gestión
tradicionales como la "política de puertas abiertas" y la "gestión
En primer lugar, a medida que las organizaciones experimentan caminando" ya no existen (Schrage, 2020). Por lo tanto, las
recesiones económicas, las direcciones estratégicas también medidas de desempeño deben ser flexibles y adaptables.
están cambiando y las medidas de rendimiento tardan algún
tiempo en ponerse al día. A medida que las organizaciones
reajustan sus prioridades, los deberes laborales y las actividades
diarias de los empleados también cambian significativamente a En resumen, aquí está el mayor desafío: ¿Cómo podemos
medida que se cancelan o retrasan los proyectos de trabajo medir el desempeño? Es importante destacar que, ¿cómo
originales, se eliminan las líneas de productos y deja de estar podemos hacerlo usando una herramienta que cumple con los
disponible la forma habitual en que los empleados realizan el criterios de buenas medidas, que incluyen ser simple, relevante,
trabajo. Estos cambios hacen que los enfoques típicos para informativo, adaptable, completo y claro (Aguinis, 2019a)? La
evaluar el trabajo de los empleados sean irrelevantes y las herramienta de medición del desempeño debe ser fácil de
medidas de desempeño deben adaptarse para que sean informativas yentender
útiles. y completa, concisa y útil en todas las áreas funcionales
En segundo lugar, la practicidad es de particular importancia y niveles jerárquicos de la organización. Antes de la crisis,
durante una crisis. Los empleados de todos los niveles son muchas medidas de desempeño incluidas en los formularios de
empujados en diferentes direcciones y se les asigna la tarea de evaluación no cumplían con estos criterios porque eran largas y
hacer más con menos. El tiempo se convierte en uno de los consumían mucho tiempo.
recursos más valiosos. Medir el desempeño con los formularios
de evaluación habituales requiere una cantidad considerable de Durante la pandemia, la simplicidad y la adaptabilidad se vuelven
tiempo, lo que agrega una capa de carga a los empleados y aún más críticas.
gerentes además de las muchas presiones existentes. Por lo A continuación, presentamos una herramienta de medición
tanto, existe la necesidad de herramientas de medición del del desempeño que cumple con los criterios de efectividad.
desempeño que sean más breves, más concisas y, al mismo Además, esta herramienta se puede utilizar para medir el
tiempo, integrales. desempeño de empleados individuales, incluidos gerentes en
En tercer lugar, la importancia de la gestión del desempeño todos los niveles, así como grupos de trabajo, unidades y
se cuestiona durante una crisis. organizaciones enteras.
Para que la gestión del desempeño sea significativa, los
estándares utilizados para evaluar las funciones laborales deben
ser importantes y relevantes, y las funciones laborales deben
3. Superar los desafíos de la medición del
estar bajo el control de los empleados. desempeño: la puntuación del promotor del
Sin embargo, muchas cosas en el lugar de trabajo están fuera de desempeño
control y es posible que muchos estándares de evaluación del
desempeño ya no sean relevantes, estén disponibles o no sean El Net Promoter Score (NPS) es una medida bien establecida
posibles de cumplir durante una crisis. Por lo tanto, las medidas que se utiliza en marketing para evaluar la lealtad del cliente
de desempeño deben seguir siendo relevantes, aunque los hacia una empresa específica. El proceso comienza con una
trabajos y las funciones laborales pueden cambiar de forma continua. pregunta simple pero poderosa en una escala del 1 (nada
Cuarto, durante tiempos normales, existen dos enfoques probable) al 10 (extremadamente probable): "¿Qué tan probable
principales para medir el desempeño: resultados (es decir, el es que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega?"
resultado de las actividades laborales de los empleados) y
comportamientos (es decir, cómo los empleados hacen su (Reichheld, 2003). Los clientes que proporcionan una puntuación
trabajo; Aguinis, 2019a) . Ambas medidas de 9 o 10 se consideran "promotores", 7 u 8 son
considerados "pasivamente satisfechos" y 6 o menos 3. ¿Qué se necesitaría para subir el puntaje solo un
"detractores". Luego, después de recopilar las punto?
calificaciones de los clientes, se calcula el NPS de una
empresa restando el porcentaje de los clasificados como PPS aborda los desafíos asociados con la medición del
promotores del porcentaje de los clasificados como desempeño de varias maneras. En primer lugar,
detractores. Por lo tanto, el NPS de una unidad o proporciona flexibilidad. Durante una época de crisis,
empresa puede oscilar entre 100 % y 100 %. Además los deberes laborales específicos se vuelven fluidos en
de la calificación en la escala de 10 puntos y el cálculo respuesta a los cambios en el entorno. Debido a que
de NPS, es importante hacer una pregunta abierta de PPS no entra en detalles técnicos específicos del trabajo
seguimiento: "¿Por qué proporcionó la calificación que o indicadores clave de rendimiento (KPI) específicos,
proporcionó?" Además, como una extensión adicional, puede usarse en cualquier circunstancia y para cualquier
también es útil hacer una segunda pregunta abierta: tipo de trabajo. En segundo lugar, es conveniente y
"¿Qué se necesitaría para aumentar nuestro puntaje práctico. Uno de los desafíos de medir el desempeño
solo en un punto?" (Hyken, 2016). siempre ha sido la extensión de los formularios de
Desde la publicación del influyente artículo de evaluación y la naturaleza lenta del proceso de recopilación de datos.
Harvard Business Review de Reichheld (2003) que PPS es una medida simple: los evaluadores no tardan
propone NPS, múltiples estudios han establecido su más de 15 segundos en proporcionar una puntuación y
confiabilidad y validez, y ha ganado rápidamente no más de 5 minutos en responder a las dos preguntas
popularidad en todas las industrias (Colvin, 2020). Las abiertas. Además, los datos se pueden recopilar
mejoras en NPS se correlacionaron con el crecimiento utilizando herramientas disponibles gratuitamente, como
y la rentabilidad de las empresas estadounidenses en KwikSurveys, SurveyMonkey o SurveyPlanet.
seis industrias diferentes (Reichheld, 2003). De manera En tercer lugar, el PPS está estandarizado. Las personas
similar, en un estudio en el que participaron empresas de diferentes unidades funcionales, departamentos y
del Reino Unido, aquellas con un NPS positivo crecieron ubicaciones geográficas se evalúan con los mismos
cuatro veces más rápido que aquellas con un NPS criterios, lo que facilita las comparaciones entre
negativo (Marsden et al., 2005). Pollack y Alexandrov funciones y entre niveles. Cuarto, es integral. El
(2013) evaluaron la red nomológica de NPS y desempeño contiene dos dimensiones principales: el
encontraron que NPS conduce a la intención de desempeño de tareas y el desempeño contextual
recompra. Más recientemente, Raassen y Haans (2017) (Aguinis, 2019a). El desempeño contextual, también
demostraron que existe una relación positiva entre el conocido como comportamiento de ciudadanía
NPS y los comportamientos de boca a boca en línea organizacional (OCB, por sus siglas en inglés), describe
(eWOM) de los clientes. En general, a pesar de algunas comportamientos discrecionales que contribuyen a la
críticas sobre la simplicidad de NPS (Keiningham et al., efectividad general de la organización, pero que
2007; Korneta, 2018), hay poco desacuerdo sobre su generalmente no son reconocidos explícitamente por el sistema formal
conexión con la rentabilidad (Van Doorn et al., 2013). PPS mide el desempeño contextual además del
Sobre la base de la amplia evidencia empírica en desempeño de la tarea. Durante una época de crisis,
apoyo de NPS, presentamos el Performance Promoter muchas organizaciones piden a los empleados que
Score (PPS). PPS se puede utilizar para medir el contribuyan con ideas para ayudar a la organización a
desempeño de empleados individuales, incluidos los sobrevivir, y muchos empleados se esfuerzan por utilizar
gerentes en todos los niveles jerárquicos (p. ej., gerentes su talento, habilidades, redes e innovaciones para
de primera línea, gerentes funcionales, miembros del hacerlo. Estos comportamientos generalmente no se
equipo de alta gerencia), así como grupos de trabajo, capturan en las descripciones de sus puestos o en los
unidades y organizaciones enteras. Además, PPS se indicadores de desempeño orientados a tareas, pero
puede usar no solo durante COVID19 y otras crisis, son particularmente importantes durante una crisis.
sino también después de que termine la pandemia.
Extrapolando y ampliando el NPS, medir el
desempeño usando el PPS involucra las siguientes tres
4. Uso de Performance Promoter Score
preguntas:
para obtener el máximo beneficio
individual y organizacional
1. ¿Qué tan probable es que recomendaría
trabajando con [nombre de la persona, grupo de En esta sección, discutimos cómo usar y maximizar los
trabajo o unidad] a un amigo o colega? beneficios de PPS. Específicamente, describimos cómo
recopilar datos de PPS para individuos, grupos de
2. ¿Por qué proporcionó la calificación que trabajo y otros colectivos, cómo calcular un puntaje de
proporcionó? promotor de rendimiento neto (NPPS), cómo
Tabla 1. Recomendaciones para usar y maximizar los beneficios de la Puntuación del Promotor del Ejecutante (PPS) para medir el desempeño
de los empleados, grupos de trabajo y otros colectivos
Recomendaciones Pautas de implementación
1. Recopilación de PPS para individuos, Mida el desempeño usando las siguientes tres preguntas:
grupos de trabajo y otros colectivos
1. ¿Qué tan probable es que recomiende trabajar con [nombre de la persona, grupo de
trabajo o unidad] a un amigo o colega?
2. ¿Por qué proporcionó la calificación que proporcionó?
3. ¿Qué se necesitaría para subir el puntaje solo un punto?
Calcular estadísticas de resumen de PPS (p. ej., media, mediana) para individuos, grupos
de trabajo y unidades específicos para realizar comparaciones de rendimiento y establecer
puntos de referencia
Consulte el Panel A de la Figura 1 para obtener detalles y la Tabla 2 para ver un
2. Cálculo de una puntuación de promotor de ejemplo. Reste el porcentaje de detractores (6 y menos) del porcentaje de promotores (9
rendimiento neto (NPPS) y 10).
Consulte el Panel B de la Figura 1 para obtener detalles y la Tabla 2 para ver un
3. Uso de múltiples fuentes de datos de rendimiento ejemplo Recopile información de rendimiento de múltiples fuentes (es decir, los propios
(también conocidos como sistemas de 360 grados) empleados, supervisores, compañeros, informes directos, socios, proveedores y
clientes)
Use múltiples estrategias para crear una lista de calificadores que estén lo suficientemente
familiarizados con el empleado o la unidad que se está evaluando:
Los empleados evaluados pueden invitar a evaluadores porque están familiarizados con
las personas con las que interactúan de cerca.
Los gerentes también pueden contribuir a la lista de evaluadores, minimizando así el
sesgo personal de los empleados.
La función de recursos humanos puede usar listas de nombres de grupos de
trabajo, comités y asistentes a reuniones para invitar a las personas a las evaluaciones
entre sí.
Utilice autoevaluaciones para mejorar la aceptación y recopilar información para mejorar el
desempeño, pero no recopile solo autoevaluaciones para tomar decisiones administrativas.
4. Uso de PPS con fines administrativos Vincule la recompensa, el reconocimiento y la promoción a PPS
Recompense a los empleados con prontitud
Use recompensas monetarias y no monetarias
5. Uso de PPS con fines de desarrollo Brinde a los empleados tiempo para procesar y absorber los comentarios e
incorporar un informe durante las conversaciones sobre el desempeño.
Utilice las respuestas a las dos preguntas abiertas para (a) identificar áreas de fortalezas y
mejoras, (b) establecer nuevos objetivos de desarrollo y (c) identificar recursos adicionales
(p. ej., capacitación, soporte de TI mejorado) que pueden ser necesarios para mejorar
actuación
Cuando las respuestas a las dos preguntas abiertas sean voluminosas para analizarlas
manualmente, use herramientas de análisis de texto disponibles en el dominio público.
(Continúa en la siguiente página)
Tabla 1 (continuación)
Recomendaciones Pautas de implementación
6. Uso de PPS para proporcionar controles de Proporcione retroalimentación frecuente para ajustar las horas de trabajo, las
rendimiento más frecuentes responsabilidades laborales y las prioridades, y cree un sentido de conexión y pertenencia.
usar múltiples fuentes de datos de rendimiento, cómo usar PPS Además, dado que el 84,21 % de sus subordinados directos son
para fines administrativos y de desarrollo, y cómo usar PPS para promotores (es decir, subordinados directos que le otorgaron
proporcionar comprobaciones de rendimiento más frecuentes. La calificaciones de desempeño de 9 y 10) y el 10,53 % son
Tabla 1 incluye un resumen de nuestras recomendaciones detractores (es decir, subordinados directos que le otorgaron
basadas en la evidencia. calificaciones de desempeño entre 1 y 6), esta el NPPS del
administrador es þ73.68%. Podemos usar esta información para
comparar a este gerente con otros gerentes de la organización de
4.1. Recopilación de PPS para individuos, grupos la misma manera que se usa NPS para comparar empresas dentro
de trabajo y otros colectivos de industrias. Por ejemplo, según los datos de referencia globales
de 150 000 organizaciones, el puntaje promedio de NPPS es þ32
Como se muestra en el Panel A de la Figura 1, la primera pregunta % y el 25 % de las organizaciones con mejor desempeño tiene un
puede incluir el nombre de un empleado específico si el objetivo NPS de þ72 % o más (Gitlin, 2020). Entonces, si estos puntos de
es medir el desempeño individual. De manera similar, en términos referencia también se aplican al desempeño individual, podemos
del nivel de análisis individual, la primera pregunta puede incluir especular que el desempeño de este gerente la ubica entre el
el nombre de un gerente en particular. Alternativamente, la primera 25% de los gerentes con mejor desempeño.
pregunta puede referirse al desempeño de un grupo de trabajo o
unidad funcional en particular, como recursos humanos, marketing
o el equipo de alta gerencia de una organización. Por ejemplo:
"¿Qué tan probable es que recomiende trabajar con el 4.3. Uso de múltiples fuentes de datos de rendimiento (también
departamento de recursos humanos a un amigo o colega?" conocidos como sistemas de 360 grados)
En la mayoría de las organizaciones, las evaluaciones de
Después de recopilar los datos utilizando la primera pregunta desempeño de los empleados las completan solo los gerentes, y
y suponiendo un número suficiente de respuestas, es posible cerca del 70% de las empresas también solicitan la autoevaluación
calcular las estadísticas de resumen de PPS (p. ej., media, de los empleados (Mercer, 2019). Sin embargo, los sistemas de
mediana) para individuos, grupos de trabajo y unidades gestión del rendimiento de múltiples fuentes no se utilizan con
específicos. Estas estadísticas resumidas son útiles para hacer tanta frecuencia. Por ejemplo, Vozza (2020) informó que solo el
comparaciones de rendimiento y establecer puntos de referencia. 17% de los empleados también son evaluados por sus
compañeros de equipo.
Otra característica positiva de PPS es que se puede utilizar
4.2. Cálculo de una puntuación de promotor de rendimiento para implementar un sistema de retroalimentación de múltiples
neto (NPPS) fuentes (Aguinis, 2019a). Los sistemas de fuentes múltiples se
denominan utilizando otras etiquetas, como sistemas de 360
De forma similar al cálculo de la puntuación neta de promotor, es grados, evaluadores múltiples, círculo completo o retroalimentación
posible utilizar puntuaciones PPS para calcular una puntuación de 450 porque el principio básico es el mismo: recopilamos
neta de promotor de rendimiento (NPPS). Como se muestra en el información de rendimiento de fuentes múltiples.
Panel B de la Figura 1 , el NPPS se calcula restando el porcentaje Debido a que PPS es corto, las personas pueden proporcionar
de detractores del porcentaje de promotores. Por lo tanto, el NPPS calificaciones para múltiples compañeros de trabajo y unidades
de un individuo, grupo de trabajo o unidad oscila entre 100 % y sin demasiada carga. Además de los propios empleados y sus
100 %. supervisores inmediatos, la información de PPS también se puede
Además, al igual que se hace con NPS, es posible calcular el recopilar de compañeros, informes directos, socios, proveedores
NPPS para una unidad funcional en particular, un departamento o y clientes.
una empresa completa. Hay muchas formas de crear la lista de calificadores de
La Tabla 2 muestra las calificaciones proporcionadas por los desempeño, y cada una tiene sus ventajas y desventajas
19 reportes directos de un gerente en una organización de servicios. potenciales. En primer lugar, los empleados que se califican
Su puntuación PPS media es 8,79 y la mediana es 9,00. pueden invitar a los calificadores porque están familiarizados con
Esta es información útil en términos de comparar a este gerente las personas con las que interactúan de cerca. Sin embargo, este
con otros en su unidad funcional así como en otras unidades de la procedimiento podría sesgar los puntajes si los evaluadores solo
organización. incluyen personas que
Figura 1. Puntuación de promotor de rendimiento (PPS) y cálculo de la puntuación de promotor de rendimiento neto (NPPS)
proporcionaría puntajes altos (por ejemplo, amigos cercanos). información para tomar decisiones administrativas porque son
En segundo lugar, los gerentes también podrían contribuir a la más indulgentes y sesgadas que las calificaciones proporcionadas
lista de calificadores a invitar, minimizando así el sesgo personal por otras fuentes (Hoffman et al., 2010).
de los empleados. Sin embargo, es posible que los gerentes no
estén familiarizados con la frecuencia y la profundidad de las Finalmente, la investigación sobre los sistemas de
interacciones entre los empleados y los evaluadores. retroalimentación de 360 grados ha documentado las muchas
En tercer lugar, la función de recursos humanos puede usar ventajas que resultarían de recopilar información PPS de
listas de nombres de grupos de trabajo, comités y asistentes a múltiples fuentes (Morgeson et al., 2005). Los empleados se
reuniones para invitar a las personas a evaluarse entre sí. En dan cuenta de las expectativas de los demás sobre su
general, la recomendación es usar una combinación de diferentes desempeño, incluidos los supervisores y también los compañeros,
estrategias para crear una lista completa de evaluadores que los subordinados directos y los clientes. Si algunos empleados
estén suficientemente familiarizados con el empleado o la unidad tienen una visión distorsionada de su desempeño, es probable
que se está evaluando. que esto cambie porque no es fácil mantener tal creencia sobre
Como se mencionó anteriormente, es posible y también el propio desempeño en presencia de evidencia abrumadora de
beneficioso recopilar información de PPS de los propios que estas percepciones pueden no ser correctas. Otra ventaja
empleados y es particularmente útil recopilar respuestas a la de múltiples fuentes de datos es que ayuda a los supervisores a
segunda pregunta abierta: "¿Qué se necesitaría para aumentar expresar lo que algunos sienten que son "no discutibles"
el puntaje solo un punto?" Aquí está el por qué. Primero, la cuando brindan retroalimentación negativa. Un sistema de
participación de los empleados mejora su aceptación de los múltiples fuentes facilita la comunicación y la retroalimentación
resultados y minimiza la actitud defensiva cuando los resultados porque es menos probable que los empleados se pongan a la
no son positivos (Aguinis, 2019b). En segundo lugar, los defensiva con respecto a la precisión de la retroalimentación
empleados están en una buena posición para brindar información negativa sobre el desempeño cuando se origina en múltiples
sobre lo que se necesitaría para mejorar su desempeño: ¿Se fuentes.
necesita capacitación? ¿Recursos? ¿Apoyo de supervisión? O
quizás el grupo de trabajo se ve afectado negativamente por
una cultura tóxica o un liderazgo incompetente que impide que 4.4. Uso de PPS con fines administrativos
los empleados se desempeñen mejor. No se recomienda
recopilar autoevaluaciones en PPS y luego usar solo este Uno de los propósitos clave de la gestión del desempeño es
administrativo, lo que significa utilizar la información de
desempeño para tomar decisiones sobre
Tabla 2. Información ilustrativa de la puntuación del promotor propósito de desarrollo (Aguinis, 2019a). Como señalaron Colvin
del desempeño (PPS) recopilada de los informes directos del (2020) y Temkin (2016) , una parte clave y valiosa de NPS es
gerente en una organización de servicios comprender la retroalimentación detrás de la calificación. Por lo
tanto, darles a los empleados tiempo suficiente para procesar y
absorber la retroalimentación solicitada de las dos preguntas
abiertas e incorporar un resumen de la retroalimentación cualitativa
durante la conversación sobre el desempeño entre empleados y
gerentes es de vital importancia.
La retroalimentación se puede utilizar para ayudar a los empleados
a identificar áreas de fortalezas y mejoras y para establecer
nuevos objetivos de desarrollo para abordar sugerencias en
respuesta a las dos preguntas abiertas (Aguinis et al., 2012a).
Además, esta retroalimentación se puede utilizar para identificar
recursos adicionales (por ejemplo, capacitación, soporte de TI
mejorado) que pueden ser necesarios para mejorar el rendimiento.
Cuando se utiliza PPS para unidades o para toda una
organización, los datos cualitativos recopilados con las dos
preguntas abiertas pueden ser demasiado voluminosos para
analizarlos manualmente. En esas situaciones, es útil implementar
el análisis de texto con herramientas disponibles en el dominio
público (Banks et al., 2018). Específicamente, dichos análisis
pueden ayudar a identificar las habilidades adicionales que
necesitan los empleados individuales, así como los problemas
de liderazgo y cultura organizacional que pueden necesitar
abordarse para mejorar el desempeño en el futuro (Kremer et al.,
2019).
4.6. Uso de PPS para proporcionar controles de
rendimiento más frecuentes
ajustes salariales, promociones, terminaciones, reconocimientos Uno de los propósitos clave de la gestión del desempeño es
y aumentos por méritos, entre otros. brindar retroalimentación oportuna y constructiva (DeNisi &
La recompensa y el reconocimiento son una herramienta poderosa Kluger, 2000). Dada la simplicidad de PPS, no lleva mucho tiempo
para mejorar la motivación de los empleados (Gerhart & Fang, realizar controles más a menudo en comparación con el uso de
2015) y las organizaciones que vinculan el pago con el medidas de rendimiento más largas y complicadas. Durante una
desempeño disfrutan de niveles más altos de retorno de los crisis, es particularmente importante permanecer flexible y
activos (Brown et al., 2003). Como dijo el ex director ejecutivo de adaptable, y las conversaciones de desempeño más frecuentes
Avon, Hicks Waldron: “La gente hace lo que les pagas por hacer, pueden ayudar a los empleados a ajustar las horas de trabajo,
no lo que les pides que hagan” (Cascio & Cappelli, 2009). En las responsabilidades laborales y las prioridades. Además, en un
consecuencia, para maximizar el efecto positivo del uso de PPS momento en que la mayoría de las personas trabajan desde casa
en la motivación y vincular el desempeño con la recompensa y el y no ven a sus colegas con mucha frecuencia, las conversaciones
reconocimiento, es importante recompensar a los empleados con sobre desempeño más frecuentes ayudan a los empleados a
prontitud y usar recompensas monetarias y no monetarias mantenerse conectados y crear un sentido de pertenencia.
(Aguinis, et al., 2013a, b).
4.5. Uso de PPS con fines de desarrollo 5. Anticipar y minimizar problemas con
PPS
Si bien las recompensas monetarias y no monetarias son
poderosas herramientas de motivación, las recompensas por sí Aunque hemos descrito los múltiples beneficios de PPS,
solas no mejoran los conocimientos, habilidades y capacidades reconocemos fácilmente que, al final, es solo una herramienta de
medición.
2013). En consecuencia, como todas las medidas, podría ser
relacionados con el trabajo de los empleados (KSA; Aguinis, Joo, et al.,
En consecuencia, PPS también debe servir a un mal utilizada. por ejemplo, algunos
Tabla 3. Recomendaciones para anticipar y minimizar problemas con el uso de la Puntuación Promotora del Ejecutor (PPS) para medir el desempeño
de los empleados, grupos de trabajo y otros colectivos
Problema potencial Recomendaciones para abordar el problema
1. Mendicidad: ejercer presión psicológica para que los evaluadores Advertir a los empleados y las unidades que no deben adelantarse a
proporcionen una puntuación alta las puntuaciones de PPS poniéndose en contacto con posibles fuentes
de datos (p. ej., "la empresa se reserva el derecho de preguntar a los
evaluadores si los empleados les han mencionado PPS y, si lo han hecho,
esas puntuaciones se eliminarán automáticamente").
2. Empujar: ofrecer incentivos especiales con la esperanza de obtener Garantice el anonimato y la confidencialidad del evaluador
calificaciones más
altas 3. Intercambiar: los empleados se unen para jugar con el sistema Examine la calidad de las respuestas a las dos preguntas abiertas para
(p. ej., acuerdan darse una puntuación de 9 o 10 entre ellos) diferenciar entre las personas que genuinamente califican a otros
como de mejor desempeño y las personas que solo otorgan calificaciones
altas como favores.
4. Sesgar la muestra: incluir solo calificadores con los que los empleados Utilice varios métodos para crear la lista de evaluadores:
tienen una relación positiva con la esperanza de recibir una calificación
alta Los evaluadores son elegidos por empleados, gerentes y mediante el
uso de listas de varios grupos de trabajo, comités y asistentes a
reuniones.
Los evaluadores se eligen en función de un análisis de la
comunicación por correo electrónico y de la identificación de
personas con relaciones laborales cercanas y frecuentes.
Al evaluar el desempeño de los grupos de trabajo, use evaluadores
internos y externos
puede tratar de obtener resultados positivos jugando con el el derecho de preguntar a los evaluadores si los empleados les
sistema. Dada la ley de Goodhart, mejor descrita por la han mencionado PPS y, si lo han hecho, esos puntajes se
antropóloga Marilyn Strathern que “cuando una medida se eliminarían automáticamente. Un enfoque similar es efectivo en
convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida” (Byrne, el dominio de selección de personal en el que se advierte a los
2017), en esta sección describimos cómo anticipar y minimizar solicitantes de empleo que si se descubre que alguna de la
los problemas potenciales con PPS. En gran medida, estos son información proporcionada por ellos mismos no es cierta (p. ej.,
desafíos similares que se enfrentan al usar el NPS (Colvin, información falsa sobre credenciales educativas o profesionales),
2020). En general, la mayoría de los desafíos se pueden abordar la persona será automáticamente excluida del puesto. pool de
mediante la creación de controles y equilibrios. Por ejemplo, los solicitantes (Cascio & Aguinis, 2018).
evaluadores de desempeño no deben ser elegidos exclusivamente
por el empleado o la unidad que se evalúa. La Tabla 3 incluye
un resumen de nuestras recomendaciones basadas en la
evidencia. 5.2. empujones
El empujón ocurre cuando los empleados ofrecen incentivos
5.1. Mendicidad especiales con la esperanza de obtener calificaciones más altas.
Por ejemplo, cuando los subordinados directos son los
La mendicidad implica ejercer presión psicológica para que los evaluadores, pueden creer que tienen que dar a sus
evaluadores proporcionen una puntuación alta. Por ejemplo, los supervisores una puntuación alta para que ellos también reciban
empleados pueden decirles a sus compañeros de trabajo y una puntuación alta a cambio. De manera similar, a los
amigos profesionales que si no reciben un puntaje PPS superior proveedores, socios o clientes también se les pueden ofrecer
a un cierto número, no serán elegibles para un bono o promoción incentivos adicionales o un trato preferencial si califican el
o incluso pueden ser despedidos. El sesgo de mendicidad se desempeño de cierta manera. El sesgo de empujón puede
puede minimizar advirtiendo a los empleados y las unidades que minimizarse asegurando el anonimato y la confidencialidad del
no deben adelantarse a las puntuaciones de PPS poniéndose calificador. La efectividad de esta solución ha sido documentada
en contacto con fuentes de datos potenciales. en la literatura sobre evaluación del desempeño (Aguinis,
Se puede decir a los empleados que la empresa se reserva 2019b).
capaz de sobrevivir a la crisis y prosperar cuando la crisis termine.
5.3. intercambiar
En lugar de abandonar la gestión del desempeño porque el
Otro problema potencial es que los empleados podrían unirse para desempeño es comprensiblemente difícil de medir, una mejor
jugar con el sistema. Por ejemplo, un pequeño grupo de personas solución es adaptar la medición del desempeño a las nuevas
podría reunirse y ponerse de acuerdo para darse una puntuación realidades organizacionales y sociales. Lo que se necesita es una
de 9 o 10 entre sí. Para abordar este problema potencial, la calidad medida del desempeño que sea simple, relevante, informativa,
de las respuestas a las dos preguntas abiertas es particularmente adaptable, integral y clara. A partir de la literatura de Net Promoter
útil para diferenciar entre las personas que genuinamente califican Score (NPS), cumplimos con esta necesidad al presentar
a otros como de mejor desempeño y las personas que solo Performance Promoter Score (PPS) como una forma de resolver
otorgan calificaciones altas como favores. La efectividad de esta los desafíos involucrados en la medición del desempeño durante
solución está documentada en la literatura de validez de medición, una crisis. Los PPS se pueden recopilar para individuos (incluidos
que se refiere a este procedimiento como “triangulación” (Scandura los gerentes en todos los niveles organizacionales), grupos de
& Williams, 2000). trabajo y otros colectivos, como unidades funcionales y
departamentos (consulte el Panel A de la Figura 1 ). Además, el
PPS se puede utilizar para calcular la puntuación neta del
promotor del rendimiento (NPPS), lo que permite realizar
comparaciones sencillas entre individuos y colectivos (consulte el
5.4. Sesgar la muestra
panel B de la Figura 1 ).
No será sorprendente que algunos empleados solo inviten a
personas con las que tienen una relación positiva con la esperanza
Ofrecimos recomendaciones basadas en evidencia para usar y
de recibir una calificación alta.
maximizar los beneficios de PPS para individuos, grupos de
Como resultado, la puntuación PPS no será precisa debido a una
trabajo y otros colectivos; calcular un NPPS; utilizando múltiples
muestra sesgada. La forma de abordar el problema del muestreo
fuentes de datos de rendimiento; y el uso de PPS con fines
es utilizar varios métodos para crear la lista de evaluadores.
administrativos y de desarrollo, así como para brindar controles
Además de preguntarle al empleado, los gerentes también podrían
de desempeño más frecuentes (consulte la Tabla 1). Además,
invitar a los evaluadores. Además, las empresas podrían usar
ofrecimos recomendaciones sobre cómo anticipar y minimizar los
otras fuentes de datos para invitar a evaluadores de empleados,
posibles problemas al usar PPS, incluidos la mendicidad, el
como las listas de varios grupos de trabajo, comités y asistentes a
empujón, el intercambio y la desviación de la muestra (consulte la
reuniones. Deglon (2016) recomendó analizar las frecuencias de
Tabla 3). No hay duda de que la crisis de COVID19 tendrá un
comunicación por correo electrónico para identificar personas con
impacto negativo duradero. En una nota más positiva, la crisis
relaciones laborales frecuentes y cercanas que también se pueden
también está dando lugar a importantes innovaciones y PPS es
agregar a la lista.
una de ellas. PPS es una medida práctica, relevante y útil no solo
durante la pandemia de COVID19, sino una innovación que
Al evaluar el desempeño de un grupo de trabajo, se deben
también será útil mucho después de que termine la crisis.
utilizar evaluadores tanto internos como externos. Primero, pedirle
al grupo de trabajo que se evalúe a sí mismo desalienta la
holgazanería social en el grupo de trabajo (Aguinis, et al., 2013a,
b; Erez et al., 2002). En segundo lugar, el uso de miembros
externos, como los gerentes funcionales de los miembros del grupo
de trabajo que están familiarizados con su trabajo u otras personas
que tienen experiencia de primera mano con los miembros del
grupo de trabajo focal ( Aguinis, et al., 2013a, b; Meyer, 1994) Apéndice A. Datos complementarios
también ayuda a minimizar los sesgos.
Los datos complementarios de este artículo se pueden encontrar
en línea en https://doi.org/10.1016/j.bushor.2020. 09.001.
6. Resumen
Las organizaciones luchan por sobrevivir durante la crisis de la Referencias
COVID19 y muchas se están uniendo a una tendencia preocupante
de reducir severamente o incluso interrumpir la gestión del Aguinis, H. (2019a). Gestión del rendimiento (4ª ed.). Chi
desempeño. Sin embargo, hacerlo hace más daño que bien porque Cago, IL: Chicago Business Press.
Aguinis, H. (2019b). Gestión del rendimiento para tontos.
abandonar la medición del desempeño da como resultado la
Upper Saddle River, Nueva Jersey: John Wiley and Sons.
pérdida de información valiosa en un momento en que los datos Aguinis, H. y Bradley, KJ (2015). El ingrediente secreto para el
son especialmente necesarios para tomar decisiones críticas. éxito organizacional: administrar y producir actores estrella.
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